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Le Processus d’Entretien Annuel
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Menu sommaire
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 Donner un cadre de référence pour la mise en place ou l’amélioration de votre processus
d’Entretien Annuel
 Fournir un modèle de formalisation de processus adapté à la communication et à la
formation
 Guider votre réflexion dans la définition de vos propres règles de gestion en vous
présentant les bonnes pratiques pour chacune des étapes
 DRHs
 Directeurs, gérants d’entreprise traitant de la gestion des Ressources Humaines
 Directeurs, Responsables RH en charge de la gestion des carrières
 Directeurs, Responsables RH en charge de la gestion des rémunérations et bonus
 Chef de projet SIRH
 Managers et collaborateurs (pour toute ou partie de votre document final)
 Les étapes clés
 Les acteurs et leurs rôles dans le processus
 Le flowchart ou représentation graphique du déroulement du processus de l’Entretien
Annuel pour une identification aisée des actions par acteur et par étape
 Les bonnes pratiques par étape du processus
 Les documents utiles par étape du processus
Introduction au document
Objectifs
Destinataires
Contenu
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Le processus d’entretien Annuel (EA) et les informations qui en ressortent sont au cœur de la gestion des talents et des
Ressources Humaines.
 Levier d’amélioration de la performance:
 Evaluer et favoriser la performance individuelle et collective au travers de la fixation, du pilotage et de l’évaluation des objectifs
 Optimiser la gestion des carrières au travers de l’évaluation des compétences et du potentiel d’évolution des collaborateurs
 Favoriser le développement professionnel des collaborateurs au travers de l’identification des axes d’amélioration et des actions
de développement individuel (formation, coaching, mobilité de courte durée, projets…)
 Source d’information pour la gestion des principaux processus RH:
 Bonus et révision salariale basés sur l’atteinte des objectifs (performance)
 Comités carrière et plan de succession basés sur le potentiel (performance et compétences)
 Mobilité interne (compétences et souhaits d’évolution)
 Formation (compétences et souhaits de développement et de formation)
 Le manager au cœur de la politique de gestion des talents:
 L’entretien annuel constitue un dialogue continu et privilégié entre le collaborateur et son manager pour partager une vision globale
et inscrire la contribution de chacun dans une trajectoire commune. C’est aussi le moment pour comprendre et répondre aux
besoins d’évolution et de développements mais aussi aux difficultés des collaborateurs.
 Le manager représente l’entreprise et la qualité de l’évaluation et des feedbacks donnés revêt un importance capitale dans la
gestion et la rétention des talents. Veillez donc à bien former vos managers à ce rôle de premier RH.
 Dans les organisations matricielles, 2 types de managers cohabitent: le manager hiérarchique et le manager fonctionnel. Il est donc
important de définir le rôle de chacun d’entre-eux ainsi que leur mode de collaboration dans le processus d’entretien annuel. D’une
manière générale, le manager hiérarchique reste l’évaluateur principal identifié et le manager fonctionnel doit lui fournir les inputs
nécessaires à une évaluation objective et complète.
 Enfin, le manager N+2 peut aussi intervenir notamment en cas d’arbitrage nécessaire et de validation des évaluations
Introduction au processus d’entretien annuel proposé (1/2)
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Le processus de l’EA présenté dans ce document couvre l’ensemble du périmètre en un seul et même
cycle d’entretiens.
Une autre bonne pratique fréquente au sein des entreprises est de distinguer :
 L’entretien performance basé sur la fixation d’objectifs, le suivi des actions et l’évaluation de l’atteinte des
objectifs permettant de déterminer le montant de bonus ou de rémunération variable.
 L’entretien carrière basé sur l’évaluation des compétences et du potentiel, mais aussi sur les souhaits de
développement , de formation et de mobilité (fonctionnelle et géographique) permettant de définir des plans de
carrière et de succession.
Il est donc important d’utiliser ce document et de l’adapter en définissant le périmètre et la structure de formulaire
répondant au mieux à votre contexte, taille, maturité et priorités.
Si toutefois vous souhaitez être accompagné dans cette démarche n’hésitez pas à faire appel à nos services
d’accompagnement sur RHondemand.com
5
Introduction au processus d’entretien annuel proposé (2/2)
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Les étapes clés
Processus Entretien Annuel
A partir des priorités stratégiques et organisationnelles ainsi
que des objectifs économiques définis par la Direction
Générale, vous préparez la campagne d’entretien:
- Structure et périmètre des entretiens annuels
- Identification des compétences clés à évaluer par fonction
et rôle (collaborateurs vs managers)
- Définition des objectifs génériques par fonction, statut ou
autres caractéristiques clés de votre organisation
- Définition des règles de gestion pour le calcul et le
déclenchement des bonus
- Définition des actions de formation
- Déroulement du processus et calendrier
- Communication et formation des acteurs concernés
Manager* et collaborateur fixent les objectifs annuels, ainsi que
les compétences professionnelles à développer.
A mi-parcours, le manager* et le collaborateur réalisent une
évaluation intermédiaire des objectifs fixés et définissent un
plan d’actions correctives si nécessaire.
C’est aussi l’occasion de définir les besoins de formation et les
souhaits d’évolution professionnelle.
En fin d’année, le manager* et le collaborateur évaluent l’’atteinte des objectifs
et le niveau de maitrise des compétences professionnelles.
Ils définissent ensemble les actions de formation et développement
professionnel.
Le manager* évalue le potentiel du collaborateur et réalise des préconisations
d’évolution professionnelle sur la base de souhaits du collaborateur.
.
Après la clôture du formulaire d’Entretien Annuel, les
conclusions validées lors de l’EA sont transmises aux
gestionnaires RH concernés.
- Besoins de formation
- Souhaits de mobilité et d’évolution professionnels et
échéance préconisée
- Niveau de compétences et potentiel
- Proposition de bonus et d’augmentation individuelle
* Il est important de définir les rôles respectifs des managers hiérarchique, fonctionnel et N+2 et d’assurer leur collaboration dans la préparation
des entretiens avec les collaborateurs
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Le processus d’entretien annuel repose sur 4 principaux acteurs: RH, manager hiérarchique, manager fonctionnel et collaborateur. Le rôle de chacun des acteurs dépend
de votre culture, de la taille de votre entreprise et de vos spécificités. Il est important de définir dès le début le rôle que vous souhaitez donner à chacun d’entre eux car
cela influencera la définition de votre processus et des règles de gestion associées. Vous trouverez ci-dessous une proposition pour chacun des acteurs principaux.
7
Les acteurs et leurs rôles dans le processus
Processus Entretien Annuel
Rôle des RH
Préparer, piloter, coordonner et garantir le succès des
campagnes d’entretien annuel
Définir les objectifs et compétences génériques par fonction, statut
Rôle du Manager Hiérarchique
Accompagner les collaborateurs dans l’atteinte des objectifs:
Fixer des objectifs individuels et collectifs clairs, mesurables en
lien avec la stratégie de l’entreprise (Objectifs SMART) et les
besoins de développement & motivations des collaborateurs
Rôle du Manager Fonctionnel
Accompagner les collaborateurs dans :
La compréhension de leur objectifs notamment au travers de leur application
opérationnelle
La concrétisation de leurs objectifs en suivant leur progression et en définissant les
actions à réalisées pour les atteindre
Leur développement professionnel en s’appuyant sur leur compétences clés et en
identifiant leurs axes de progression et besoin de formation
Accompagner le manager hiérarchique dans:
La fixation des objectifs et des axes d’amélioration des collaborateurs
L’évaluation des objectifs, compétences et potentiel
Rôle du collaborateur
Contribuer à la performance de l’entreprise
Comprendre comment il contribue à la performance de l’entreprise et préparer chacun des
entretiens
Se fixer des objectifs en lien avec les objectifs stratégiques et en prenant compte ses axes
d’amélioration
Piloter sa propre performance en suivant l’avancement de ses objectifs et en
s’autoévaluant
Gérer sa carrière et développer ses compétences
Définir ses objectifs de carrière et ses souhaits d’évolution ou de mobilité
 Communiquer et former sur les enjeux et règles de gestion liés aux entretiens annuels
 Piloter et coordonner l’efficacité du processus
 Comprendre les enjeux opérationnels et accompagner les managers dans la fixation et
l’ évaluation des objectifs
 S’assurer de l’équité et de l’objectivité des évaluations
 Accompagner les collaborateurs dans leurs souhaits de mobilité et de formation au
regard de leurs profils, intérêts et besoins de développement
 Accompagner les managers dans la gestion des carrières et de la performance de
leurs collaborateurs
 Donner de la visibilité sur les résultats des évaluations et sur leur exploitation
 Comprendre quelles sont les compétences à développer et
être force de proposition dans la définition de son plan de
développement (souhaits de formation)
 Proposer sa contribution sur des activités et projets lui
permettant de mettre à contribution et de développer ses
compétences
 La définition du plan de développement
 La réalisation de proposition de mobilité et de plan de
carrière
Accompagner et supporter les collaborateurs dans l’atteinte des objectifs : respect des
priorités définies, plan d’actions correctives en cas de difficultés, support technique,
managérial et politique
Evaluer les collaborateurs
Evaluer les collaborateurs sur des éléments tangibles et objectifs
Rendre le processus d’évaluation positif, au travers d’un dialogue constructif et continu
tout au long de l’année en mettant en avant les forces et axes de progrès
Développer les collaborateurs
Evaluer le potentiel des collaborateurs, identifier les axes d’amélioration et proposer des
plans de carrière et de développement en conséquence (formation, activités, projets,
mobilité….)
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Le processus standard
Processus Entretien Annuel
Réalisent
l'entretien
de fixation
des objectifs
Définit les priorités
stratégiques et les
objectifs économiques
Direction
Manager
Hiérarchique
Collaborateur
RH
Suit et pilote les campagnes d’entretien
Formalisent
et valident
l’entretien
dans le
formulaire EA
Prépare et lance la
campagne:
- Compétences et objectifs
- Actions de formation
- Règles Bonus
- Formulaires des EA
- Communication et formation
Préparent
l’entretien
Réalisent l'entretien
de mi- année
-Evaluation
intermédiaire et revue
des objectifs
-Plan d’actions
correctives
-Plan de
développement
professionnel
Formalisent
et valident
l’entretien
dans le
formulaire EA
Prépare
l’entretien
Préparent
l’entretien
Prépare
l’entretien
Utilise les
informations du
PDP pour la
construction du
plan de formation
année N+1 et la
gestion de la
mobilité
Préparent
l’entretien
Prépare
l’entretien
Réalisent l'entretien
d’évaluation
-Evaluation finale des
objectifs
-Evaluation des
compétences et
identification des axes
d’amélioration
-Bilan des formations
suivies et nouveaux
besoins
-Souhaits d’évolution
professionnelle
Formalisent
et valident
l’entretien
dans le
formulaire EA
Affine le
plan de
formation
année N+1
et réalise le
bilan N
Manager
N+2 Consulte le
formulaire EA
et donne son
avis
Consulte le
formulaire EA
et donne son
avis
Prépare les
comités carrière
-Bonus et
révision salariale
-Potentiel et plan
de carrière
Consulte le
formulaire EA
et donne son
avis
Finalise et
communique le
catalogue de
formation
Manager
Fonctionnel
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9
Les bonnes pratiques RH
Processus Entretien Annuel
9
Préparer la
campagne
d’entretien annuel
• La Direction Générale définit les objectifs économiques de l’organisation en fonction des priorités stratégiques.
• Définir les prévisions économiques de ces objectifs et les décliner pour chacune des directions.
Définir les objectifs
stratégiques
• Définir les compétences clés et les objectifs génériques pour chacune des fonctions au regard des priorités stratégiques et
organisationnels.
• Dans le cas d’un gestion de la performance centralisée (par les RH), définir les règles d’attribution et de cascading des objectifs
basées sur les différents niveaux d’organisation, les fonctions, et le statut des collaborateurs et revoir les règles de calcul et de
déclenchement des bonus.
• Si possible, définir un référentiel d’objectifs opérationnels à mettre à disposition des managers pour les guider dans la fixation des
objectifs de leurs équipes.
• Définir les actions de développement individuel possibles et si possible construire le catalogue de formation.
• Construire et pré-remplir les formulaires d’entretien annuel par type d’évaluation et par population.
• Préparer l’ensemble des supports de communication et de formation à destination des managers et collaborateurs.
Lancer et piloter la
campagne
d’entretien annuel
• Présenter les objectifs stratégiques et leur déclinaison au sein de chacune des directions. Selon le périmètre de votre processus
d’entretien annuel, présenter aussi les règles de calcul et de déclenchement des bonus.
• Partager et expliquer le référentiel de compétences aux managers et collaborateurs.
• Communiquer les règles de gestion du processus d’entretien annuel: étapes et planning, rôle de chacun des acteurs, système
d’évaluation, actions de développement individuel, utilisation et résultats finaux, formulaires d’entretien.
•Accompagner les managers et collaborateurs dans la définition d’objectifs « S-M-A-R-T » :
- Spécifique : le collaborateur sait précisément ce qui est attendu de lui : sa contribution est définie et quantifiée.
- Mesurable : le suivi de la progression est effectué sur la base d’indicateurs concrets définis en amont.
- Atteignable : le collaborateur a les moyens d’atteindre l’objectif fixé.
- Réaliste : l’objectif est réalisable dans le contexte économique de l’organisation.
- Temporel : l’objectif est délimité dans le temps et les échéances sont clairement définies.
•Accompagner les managers et collaborateurs dans l’évaluation des compétences.
•Présenter les parcours professionnels possibles ainsi que les moyens de développement existants et le catalogue de formation.
•Piloter tout au long de l’année l’avancement du processus en veillant à la cohérence des objectifs fixés, à l’impartialité et à
l’objectivité des évaluations. Consolider les demandes de mobilité et de développement, …
•Assurer le support fonctionnel et technique (si solution) auprès des managers et collaborateurs tout au long de l’année.
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Les bonnes pratiques RH
Processus Entretien Annuel
10
Préparation • Le collaborateur définit ses propres objectifs en fonction de ses résultats passés, de sa vision de sa contribution aux objectifs
stratégiques définis par sa Direction et de ses besoins en termes de développement.
• Le manager hiérarchique (en collaboration avec le manager fonctionnel) étudie les objectifs stratégiques définis par la Direction
générale et cascadés au niveau de sa direction. Il les décline au niveau de son équipe en définissant les objectifs collectifs et
individuels pour chacun de ses collaborateurs et en prenant en compte ses propres objectifs. De même, il identifie les
compétences clés ainsi que les axes d’amélioration de chacun des collaborateurs.
Entretien
• Les entretiens sont un dialogue entre le manager et le collaborateur.
• Les objectifs individuels annuels sont co-construits sur la base de la préparation de chacun des acteurs.
• Le collaborateur présente les objectifs individuels qu’il souhaite se fixer et sa perception de leur contribution aux objectifs
stratégiques. Il présente aussi ses perspectives professionnelles et les compétences qu’il souhaite développer.
• Le manager présente les objectifs collectifs et individuels en les expliquant au regard des objectifs stratégiques et des axes
d’amélioration du collaborateur concerné.
• Dans le cas d’une prise de poste récente sur la fonction ou de perspective d’évolution de carrière à court termes, le manager
présente les compétences à maitriser (poste actuel et poste cible)
• Selon la structure et le périmètre des entretiens annuels, le manager rappellera aussi les règles de calcul du Bonus
• Les échanges doivent aboutir sur un accord et une compréhension partagée des enjeux entre le collaborateur et le manager.
Formalisation et
validation • Chaque entretien doit ensuite être formalisé dans les formulaires d’entretien définis par la RH.
• Selon les cas d’entreprise, soit le manager, soit le collaborateur rédige les échanges et soumet ensuite le formulaire à l’autre
partie pour commentaires et validation.
• Il se peut aussi, que l’entretien requière les inputs du manager fonctionnel et la validation du N+2.
• Les entreprises qui veulent souligner l’importance de la proactivité et de l’engagement des collaborateurs préféreront que celui-ci
formalise l’entretien. D’autres souligneront le fait que la fixation des objectifs est un acte managérial et donc que cette tâche
incombe au manager.
• Il peut y avoir autant d’échanges que nécessaire, l’objectif étant de s’entendre et de valider les objectifs base de pilotage et
d’évaluation de la performance annuelle mais aussi du développement du collaborateur.
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Les bonnes pratiques RH
Processus Entretien Annuel
11
Préparation
• Les RH présentent le catalogue de formation, le processus de construction du plan de l’année N+1 ainsi que les actions de
développement individuel existantes. Ils lancent la campagne d’entretien de mi année et fixent les délais.
• Le collaborateur s’autoévalue, identifie ses difficultés et définit ses souhaits de développement et de formation.
• Le manager (en collaboration avec le manager fonctionnel) fait le point sur les objectifs économiques et individuels, et prépare les
éléments nécessaires à la conduite de l’entretien.
Entretien
De nombreuses organisations ne réalisent qu’un seul entretien à la fois pour évaluer l’année passée et fixer le cap de l‘année à venir.
Pourtant, l’entretien à mi-parcours permet de :
• Faire le point sur les résultats intermédiaires, échanger sur les difficultés rencontrées par le collaborateur et mettre en
place des actions correctives ou ajuster les objectifs si nécessaire.
• Modifier les objectifs face à d’éventuels changements opérationnels et stratégiques qui les auraient rendus obsolètes.
• Obtenir les souhaits de formation pour réaliser une première version du plan de formation de l’année suivante.
• Favoriser le dialogue continue entre le manager et le collaborateur sur ces axes de progression et perspectives
d’évolution.
Pourquoi un
entretien à mi-
parcours ?
• Manager et collaborateur évaluent l’atteinte intermédiaire des objectifs, identifient les points de difficultés et définissent ensemble
les ajustements et actions correctives nécessaires.
• Le collaborateur peut exprimer ses souhaits de mobilité (fonctionnelle et géographique) ainsi que l’échéance cible.
• Sur la base du catalogue de formation et des actions de développement individuel existantes, manager et collaborateur valident
ensemble les actions prioritaires pour le plan de formation du collaborateur afin de maitriser la fonction et de faciliter l’évolution
professionnelle cible.
• Les échanges doivent aboutir sur un accord et une compréhension partagée des enjeux entre le collaborateur et le manager.
• Chaque entretien doit ensuite être formalisé dans les formulaires d’entretien définis par la RH (Garder et historier une copie de
l’ensemble des entretiens du cycle annuel).
• Selon les cas d’entreprise, soit le manager, soit le collaborateur rédige les échanges et soumet ensuite le formulaire à l’autre
partie pour commentaires et validation. Il se peut aussi, que l’entretien requière la validation du N+2.
• Il peut y avoir autant d’échanges que nécessaire, l’objectif étant de s’entendre.
• Une fois validé, les RH peuvent extraire les informations liées à la formation et construire une première version du plan de
formation de l’année suivante.
Formalisation et
validation
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Les bonnes pratiques RH
Processus Entretien Annuel
12
Préparation • Les RH présentent les priorités du plan de formation pour l’année N+1, communique sur les règles pour l’évaluation des objectifs
et compétences et lancent les campagnes d’évaluation.
• Le collaborateur fait le point sur la période écoulée et évalue dans quelle mesure il a atteint ses objectifs et progressé sur ses
compétences professionnelles. A la lumière des réalisations de la période, il confirme ses attentes de développement et
d’évolution professionnelle. Il réfléchit également aux formations suivies et évalue leur pertinence.
• Le manager prépare ses appréciations et peut consulter le manager fonctionnel, le N+2 et/ou le RH avant l’entretien.
Entretien • Selon votre processus, l’entretien d’évaluation peut avoir lieu avant ou après le comité carrière. Dans le cas du processus
présenté, l’entretien d’évaluation à lieu en préparation des comités carrière qui valideront les bonus, augmentation individuelle et
mobilité/promotion qui seront annoncés ultérieurement
• Le collaborateur et le manager évaluent le niveau de réalisation des objectifs et de maitrise des compétences requises. Le bilan
de l’année permet au collaborateur de mettre ses réalisations en perspective par rapport aux attentes et de mesurer sa marge de
progression.
• Ils valident ensemble les souhaits de mobilité et d’évolution professionnelle et définissent l’échéance cible en fonction des besoins
de développement et des axes d’amélioration du collaborateur.
• Sur cette base, ils réalisent le bilan des formations suives et confirment les actions prioritaires pour le plan de formation du
collaborateur.
• Selon votre processus, manager et collaborateur peuvent échanger sur les éléments de rémunération (bonus, revalorisation
salariale).
Formalisation et
validation
• Chaque entretien doit ensuite être formalisé dans les formulaires d’entretien définis par la RH (Garder et historier une copie de
l’ensemble des entretiens du cycle annuel).
• Selon les cas d’entreprise, soit le manager, soit le collaborateur rédige les échanges et soumet ensuite le formulaire à l’autre
partie pour commentaires et validation. Il se peut aussi, que l’entretien requière la validation du N+2.
• Il est aussi possible que le manager donne un avis concernant la rémunération (bonus, revalorisation salariale) sur la base des
souhaits exprimés par le collaborateur et des résultats atteints dans le courant de l’année N.
• De même, en préparation des comités carrière, le manager peut être amené à faire une proposition d’évaluation du potentiel de
ses collaborateurs.
• Une fois validé, les RH peuvent utiliser les informations liées à la formation, à la mobilité interne et à la gestion des carrières ainsi
qu’au processus de révision salariale et de Bonus.
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Les bonnes pratiques RH
Processus Entretien Annuel
Bonus et révision
salariale • Selon votre processus et les règles de gestion associées, le manager peut clôturer le processus d’entretien annuel en réalisant des
proposition de bonus et d’augmentation salariale. Néanmoins, tant que ces propositions ne sont pas validées au cours des
processus de consolidation budgétaire, de gestion des bonus et de révision salariale et/ou lors des comités carrière, veiller à ce
qu’elles ne soient pas accessibles aux collaborateurs. La meilleure solution étant de créer un formulaire distinct mais lié au
formulaire d’entretien annuel et à l’évaluation réalisée.
13
Gestion des
carrières
• Les données de l’Entretien Annuel vont servir de base pour la préparation et la tenue des comités carrière qui permettront de passer
en revue l’ensemble des collaborateurs avec les directeurs, valider les promotions et autres évolutions éventuelles, confirmer le
potentiel d’évolution des collaborateurs et identifier les hauts potentiels pour la révision des plans de carrière et de successions.
Formation • Au cours de l’année (entretien à mi parcours et entretien d’évaluation) les souhaits de développement professionnel et de formation
sont formalisés et vous permettent de construire puis d’affiner le plan de formation pour l’année suivante.
• Lors de l’entretien d’évaluation, le manager et le collaborateur ont fait le bilan des formations suivies par le collaborateur et vous
donnent des informations complémentaires pour la réalisation du bilan formation de l’année en cours et alimentent la réflexion autour
de l’offre de formation (plan de formation de l’année N+1, catalogue de formation).
• Au delà de la gestion des promotions et des plans de succession, les données issues des entretiens annuels permettent de détecter
les collaborateurs mobiles.
• Ces données viennent compléter les candidatures internes que vous recevez lors de l’ouverture des offres de mobilité interne et
permettent de créer des viviers de candidats internes qu’il faudra suivre et animer.
Mobilité interne
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Les différents niveaux de maturité et de complexité du processus
Processus Entretien Annuel
 Entretien de Fixation des objectifs: définition des objectifs par le manager en cohérence avec les
objectifs économiques de l’entreprise
 Réalisation des comités carrières en préparation des évaluations:
- Evaluation et besoins de formation
- Promotions
- Révision salariale et bonus
 Entretien d’évaluation:
-Evaluation des objectifs
-Définition des axes d’amélioration et des formations à réaliser
-Bonus et Augmentation
 Mise en place d’une démarche performance:
- Attribution d’une partie des objectifs de manière centralisée (objectifs économiques liés à l’organisation, à
la fonction, et/ou au statut des collaborateurs) et cascading
- Création de référentiels d’objectifs opérationnels mis à disposition des managers et collaborateurs
- Automatisation d’une partie du calcul du Bonus sur la base de résultats chiffrés
 Mise en place d’une démarche compétences et formation
- Attribution d’une partie des compétences de manière centralisée (liées à l’organisation, la fonction, le rôle)
- Création d’un référentiel métier et compétences mis à disposition des managers et collaborateurs à la fois
pour évaluer les compétences, mais aussi définir les axes d’amélioration et définir le parcours
professionnel
- Catalogue de formation disponible lors des entretiens
- Plan de formation défini en partie sur la base des entretiens et comités carrière
 Mise en place d’une véritable politique et solution de gestion des talents et intégration de l’ensemble des processus RH
autour de l’entretien annuel:
- Processus de performance
- Processus de gestion des talents : matrice des potentiels, plan de carrière et plan de succession
- Processus de formation
- Processus de Mobilité
- Processus de Bonus et Révision salariale
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Les documents utiles pour la gestion du processus
d’Entretien Annuel
Modèle de Formulaire
d’Entretien Annuel
Guide « définir des
objectifs SMART »
Processus Révision
salariale et bonus
15
Processus
Comités carrière et plan
de succession
Processus
Formation
Guide Manager
« préparer et mener un
entretien annuel »
Guide des différents modèles de
calcul des bonus et simulateur
Excel
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et de ses besoins. Ce modèle ne peut en aucun cas être utilisé sans adaptation. Par conséquent, vous renoncez irrévocablement à mettre en cause la responsabilité de
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équipes, leur expertise et processus RH & SIRH.

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  • 1. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. Le Processus d’Entretien Annuel
  • 2. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. 2 Menu sommaire
  • 3. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. 3  Donner un cadre de référence pour la mise en place ou l’amélioration de votre processus d’Entretien Annuel  Fournir un modèle de formalisation de processus adapté à la communication et à la formation  Guider votre réflexion dans la définition de vos propres règles de gestion en vous présentant les bonnes pratiques pour chacune des étapes  DRHs  Directeurs, gérants d’entreprise traitant de la gestion des Ressources Humaines  Directeurs, Responsables RH en charge de la gestion des carrières  Directeurs, Responsables RH en charge de la gestion des rémunérations et bonus  Chef de projet SIRH  Managers et collaborateurs (pour toute ou partie de votre document final)  Les étapes clés  Les acteurs et leurs rôles dans le processus  Le flowchart ou représentation graphique du déroulement du processus de l’Entretien Annuel pour une identification aisée des actions par acteur et par étape  Les bonnes pratiques par étape du processus  Les documents utiles par étape du processus Introduction au document Objectifs Destinataires Contenu
  • 4. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. 4 Le processus d’entretien Annuel (EA) et les informations qui en ressortent sont au cœur de la gestion des talents et des Ressources Humaines.  Levier d’amélioration de la performance:  Evaluer et favoriser la performance individuelle et collective au travers de la fixation, du pilotage et de l’évaluation des objectifs  Optimiser la gestion des carrières au travers de l’évaluation des compétences et du potentiel d’évolution des collaborateurs  Favoriser le développement professionnel des collaborateurs au travers de l’identification des axes d’amélioration et des actions de développement individuel (formation, coaching, mobilité de courte durée, projets…)  Source d’information pour la gestion des principaux processus RH:  Bonus et révision salariale basés sur l’atteinte des objectifs (performance)  Comités carrière et plan de succession basés sur le potentiel (performance et compétences)  Mobilité interne (compétences et souhaits d’évolution)  Formation (compétences et souhaits de développement et de formation)  Le manager au cœur de la politique de gestion des talents:  L’entretien annuel constitue un dialogue continu et privilégié entre le collaborateur et son manager pour partager une vision globale et inscrire la contribution de chacun dans une trajectoire commune. C’est aussi le moment pour comprendre et répondre aux besoins d’évolution et de développements mais aussi aux difficultés des collaborateurs.  Le manager représente l’entreprise et la qualité de l’évaluation et des feedbacks donnés revêt un importance capitale dans la gestion et la rétention des talents. Veillez donc à bien former vos managers à ce rôle de premier RH.  Dans les organisations matricielles, 2 types de managers cohabitent: le manager hiérarchique et le manager fonctionnel. Il est donc important de définir le rôle de chacun d’entre-eux ainsi que leur mode de collaboration dans le processus d’entretien annuel. D’une manière générale, le manager hiérarchique reste l’évaluateur principal identifié et le manager fonctionnel doit lui fournir les inputs nécessaires à une évaluation objective et complète.  Enfin, le manager N+2 peut aussi intervenir notamment en cas d’arbitrage nécessaire et de validation des évaluations Introduction au processus d’entretien annuel proposé (1/2)
  • 5. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. Le processus de l’EA présenté dans ce document couvre l’ensemble du périmètre en un seul et même cycle d’entretiens. Une autre bonne pratique fréquente au sein des entreprises est de distinguer :  L’entretien performance basé sur la fixation d’objectifs, le suivi des actions et l’évaluation de l’atteinte des objectifs permettant de déterminer le montant de bonus ou de rémunération variable.  L’entretien carrière basé sur l’évaluation des compétences et du potentiel, mais aussi sur les souhaits de développement , de formation et de mobilité (fonctionnelle et géographique) permettant de définir des plans de carrière et de succession. Il est donc important d’utiliser ce document et de l’adapter en définissant le périmètre et la structure de formulaire répondant au mieux à votre contexte, taille, maturité et priorités. Si toutefois vous souhaitez être accompagné dans cette démarche n’hésitez pas à faire appel à nos services d’accompagnement sur RHondemand.com 5 Introduction au processus d’entretien annuel proposé (2/2)
  • 6. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. 6 Les étapes clés Processus Entretien Annuel A partir des priorités stratégiques et organisationnelles ainsi que des objectifs économiques définis par la Direction Générale, vous préparez la campagne d’entretien: - Structure et périmètre des entretiens annuels - Identification des compétences clés à évaluer par fonction et rôle (collaborateurs vs managers) - Définition des objectifs génériques par fonction, statut ou autres caractéristiques clés de votre organisation - Définition des règles de gestion pour le calcul et le déclenchement des bonus - Définition des actions de formation - Déroulement du processus et calendrier - Communication et formation des acteurs concernés Manager* et collaborateur fixent les objectifs annuels, ainsi que les compétences professionnelles à développer. A mi-parcours, le manager* et le collaborateur réalisent une évaluation intermédiaire des objectifs fixés et définissent un plan d’actions correctives si nécessaire. C’est aussi l’occasion de définir les besoins de formation et les souhaits d’évolution professionnelle. En fin d’année, le manager* et le collaborateur évaluent l’’atteinte des objectifs et le niveau de maitrise des compétences professionnelles. Ils définissent ensemble les actions de formation et développement professionnel. Le manager* évalue le potentiel du collaborateur et réalise des préconisations d’évolution professionnelle sur la base de souhaits du collaborateur. . Après la clôture du formulaire d’Entretien Annuel, les conclusions validées lors de l’EA sont transmises aux gestionnaires RH concernés. - Besoins de formation - Souhaits de mobilité et d’évolution professionnels et échéance préconisée - Niveau de compétences et potentiel - Proposition de bonus et d’augmentation individuelle * Il est important de définir les rôles respectifs des managers hiérarchique, fonctionnel et N+2 et d’assurer leur collaboration dans la préparation des entretiens avec les collaborateurs
  • 7. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. Le processus d’entretien annuel repose sur 4 principaux acteurs: RH, manager hiérarchique, manager fonctionnel et collaborateur. Le rôle de chacun des acteurs dépend de votre culture, de la taille de votre entreprise et de vos spécificités. Il est important de définir dès le début le rôle que vous souhaitez donner à chacun d’entre eux car cela influencera la définition de votre processus et des règles de gestion associées. Vous trouverez ci-dessous une proposition pour chacun des acteurs principaux. 7 Les acteurs et leurs rôles dans le processus Processus Entretien Annuel Rôle des RH Préparer, piloter, coordonner et garantir le succès des campagnes d’entretien annuel Définir les objectifs et compétences génériques par fonction, statut Rôle du Manager Hiérarchique Accompagner les collaborateurs dans l’atteinte des objectifs: Fixer des objectifs individuels et collectifs clairs, mesurables en lien avec la stratégie de l’entreprise (Objectifs SMART) et les besoins de développement & motivations des collaborateurs Rôle du Manager Fonctionnel Accompagner les collaborateurs dans : La compréhension de leur objectifs notamment au travers de leur application opérationnelle La concrétisation de leurs objectifs en suivant leur progression et en définissant les actions à réalisées pour les atteindre Leur développement professionnel en s’appuyant sur leur compétences clés et en identifiant leurs axes de progression et besoin de formation Accompagner le manager hiérarchique dans: La fixation des objectifs et des axes d’amélioration des collaborateurs L’évaluation des objectifs, compétences et potentiel Rôle du collaborateur Contribuer à la performance de l’entreprise Comprendre comment il contribue à la performance de l’entreprise et préparer chacun des entretiens Se fixer des objectifs en lien avec les objectifs stratégiques et en prenant compte ses axes d’amélioration Piloter sa propre performance en suivant l’avancement de ses objectifs et en s’autoévaluant Gérer sa carrière et développer ses compétences Définir ses objectifs de carrière et ses souhaits d’évolution ou de mobilité  Communiquer et former sur les enjeux et règles de gestion liés aux entretiens annuels  Piloter et coordonner l’efficacité du processus  Comprendre les enjeux opérationnels et accompagner les managers dans la fixation et l’ évaluation des objectifs  S’assurer de l’équité et de l’objectivité des évaluations  Accompagner les collaborateurs dans leurs souhaits de mobilité et de formation au regard de leurs profils, intérêts et besoins de développement  Accompagner les managers dans la gestion des carrières et de la performance de leurs collaborateurs  Donner de la visibilité sur les résultats des évaluations et sur leur exploitation  Comprendre quelles sont les compétences à développer et être force de proposition dans la définition de son plan de développement (souhaits de formation)  Proposer sa contribution sur des activités et projets lui permettant de mettre à contribution et de développer ses compétences  La définition du plan de développement  La réalisation de proposition de mobilité et de plan de carrière Accompagner et supporter les collaborateurs dans l’atteinte des objectifs : respect des priorités définies, plan d’actions correctives en cas de difficultés, support technique, managérial et politique Evaluer les collaborateurs Evaluer les collaborateurs sur des éléments tangibles et objectifs Rendre le processus d’évaluation positif, au travers d’un dialogue constructif et continu tout au long de l’année en mettant en avant les forces et axes de progrès Développer les collaborateurs Evaluer le potentiel des collaborateurs, identifier les axes d’amélioration et proposer des plans de carrière et de développement en conséquence (formation, activités, projets, mobilité….)
  • 8. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. 8 Le processus standard Processus Entretien Annuel Réalisent l'entretien de fixation des objectifs Définit les priorités stratégiques et les objectifs économiques Direction Manager Hiérarchique Collaborateur RH Suit et pilote les campagnes d’entretien Formalisent et valident l’entretien dans le formulaire EA Prépare et lance la campagne: - Compétences et objectifs - Actions de formation - Règles Bonus - Formulaires des EA - Communication et formation Préparent l’entretien Réalisent l'entretien de mi- année -Evaluation intermédiaire et revue des objectifs -Plan d’actions correctives -Plan de développement professionnel Formalisent et valident l’entretien dans le formulaire EA Prépare l’entretien Préparent l’entretien Prépare l’entretien Utilise les informations du PDP pour la construction du plan de formation année N+1 et la gestion de la mobilité Préparent l’entretien Prépare l’entretien Réalisent l'entretien d’évaluation -Evaluation finale des objectifs -Evaluation des compétences et identification des axes d’amélioration -Bilan des formations suivies et nouveaux besoins -Souhaits d’évolution professionnelle Formalisent et valident l’entretien dans le formulaire EA Affine le plan de formation année N+1 et réalise le bilan N Manager N+2 Consulte le formulaire EA et donne son avis Consulte le formulaire EA et donne son avis Prépare les comités carrière -Bonus et révision salariale -Potentiel et plan de carrière Consulte le formulaire EA et donne son avis Finalise et communique le catalogue de formation Manager Fonctionnel
  • 9. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. 9 Les bonnes pratiques RH Processus Entretien Annuel 9 Préparer la campagne d’entretien annuel • La Direction Générale définit les objectifs économiques de l’organisation en fonction des priorités stratégiques. • Définir les prévisions économiques de ces objectifs et les décliner pour chacune des directions. Définir les objectifs stratégiques • Définir les compétences clés et les objectifs génériques pour chacune des fonctions au regard des priorités stratégiques et organisationnels. • Dans le cas d’un gestion de la performance centralisée (par les RH), définir les règles d’attribution et de cascading des objectifs basées sur les différents niveaux d’organisation, les fonctions, et le statut des collaborateurs et revoir les règles de calcul et de déclenchement des bonus. • Si possible, définir un référentiel d’objectifs opérationnels à mettre à disposition des managers pour les guider dans la fixation des objectifs de leurs équipes. • Définir les actions de développement individuel possibles et si possible construire le catalogue de formation. • Construire et pré-remplir les formulaires d’entretien annuel par type d’évaluation et par population. • Préparer l’ensemble des supports de communication et de formation à destination des managers et collaborateurs. Lancer et piloter la campagne d’entretien annuel • Présenter les objectifs stratégiques et leur déclinaison au sein de chacune des directions. Selon le périmètre de votre processus d’entretien annuel, présenter aussi les règles de calcul et de déclenchement des bonus. • Partager et expliquer le référentiel de compétences aux managers et collaborateurs. • Communiquer les règles de gestion du processus d’entretien annuel: étapes et planning, rôle de chacun des acteurs, système d’évaluation, actions de développement individuel, utilisation et résultats finaux, formulaires d’entretien. •Accompagner les managers et collaborateurs dans la définition d’objectifs « S-M-A-R-T » : - Spécifique : le collaborateur sait précisément ce qui est attendu de lui : sa contribution est définie et quantifiée. - Mesurable : le suivi de la progression est effectué sur la base d’indicateurs concrets définis en amont. - Atteignable : le collaborateur a les moyens d’atteindre l’objectif fixé. - Réaliste : l’objectif est réalisable dans le contexte économique de l’organisation. - Temporel : l’objectif est délimité dans le temps et les échéances sont clairement définies. •Accompagner les managers et collaborateurs dans l’évaluation des compétences. •Présenter les parcours professionnels possibles ainsi que les moyens de développement existants et le catalogue de formation. •Piloter tout au long de l’année l’avancement du processus en veillant à la cohérence des objectifs fixés, à l’impartialité et à l’objectivité des évaluations. Consolider les demandes de mobilité et de développement, … •Assurer le support fonctionnel et technique (si solution) auprès des managers et collaborateurs tout au long de l’année.
  • 10. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. 10 Les bonnes pratiques RH Processus Entretien Annuel 10 Préparation • Le collaborateur définit ses propres objectifs en fonction de ses résultats passés, de sa vision de sa contribution aux objectifs stratégiques définis par sa Direction et de ses besoins en termes de développement. • Le manager hiérarchique (en collaboration avec le manager fonctionnel) étudie les objectifs stratégiques définis par la Direction générale et cascadés au niveau de sa direction. Il les décline au niveau de son équipe en définissant les objectifs collectifs et individuels pour chacun de ses collaborateurs et en prenant en compte ses propres objectifs. De même, il identifie les compétences clés ainsi que les axes d’amélioration de chacun des collaborateurs. Entretien • Les entretiens sont un dialogue entre le manager et le collaborateur. • Les objectifs individuels annuels sont co-construits sur la base de la préparation de chacun des acteurs. • Le collaborateur présente les objectifs individuels qu’il souhaite se fixer et sa perception de leur contribution aux objectifs stratégiques. Il présente aussi ses perspectives professionnelles et les compétences qu’il souhaite développer. • Le manager présente les objectifs collectifs et individuels en les expliquant au regard des objectifs stratégiques et des axes d’amélioration du collaborateur concerné. • Dans le cas d’une prise de poste récente sur la fonction ou de perspective d’évolution de carrière à court termes, le manager présente les compétences à maitriser (poste actuel et poste cible) • Selon la structure et le périmètre des entretiens annuels, le manager rappellera aussi les règles de calcul du Bonus • Les échanges doivent aboutir sur un accord et une compréhension partagée des enjeux entre le collaborateur et le manager. Formalisation et validation • Chaque entretien doit ensuite être formalisé dans les formulaires d’entretien définis par la RH. • Selon les cas d’entreprise, soit le manager, soit le collaborateur rédige les échanges et soumet ensuite le formulaire à l’autre partie pour commentaires et validation. • Il se peut aussi, que l’entretien requière les inputs du manager fonctionnel et la validation du N+2. • Les entreprises qui veulent souligner l’importance de la proactivité et de l’engagement des collaborateurs préféreront que celui-ci formalise l’entretien. D’autres souligneront le fait que la fixation des objectifs est un acte managérial et donc que cette tâche incombe au manager. • Il peut y avoir autant d’échanges que nécessaire, l’objectif étant de s’entendre et de valider les objectifs base de pilotage et d’évaluation de la performance annuelle mais aussi du développement du collaborateur.
  • 11. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. 11 Les bonnes pratiques RH Processus Entretien Annuel 11 Préparation • Les RH présentent le catalogue de formation, le processus de construction du plan de l’année N+1 ainsi que les actions de développement individuel existantes. Ils lancent la campagne d’entretien de mi année et fixent les délais. • Le collaborateur s’autoévalue, identifie ses difficultés et définit ses souhaits de développement et de formation. • Le manager (en collaboration avec le manager fonctionnel) fait le point sur les objectifs économiques et individuels, et prépare les éléments nécessaires à la conduite de l’entretien. Entretien De nombreuses organisations ne réalisent qu’un seul entretien à la fois pour évaluer l’année passée et fixer le cap de l‘année à venir. Pourtant, l’entretien à mi-parcours permet de : • Faire le point sur les résultats intermédiaires, échanger sur les difficultés rencontrées par le collaborateur et mettre en place des actions correctives ou ajuster les objectifs si nécessaire. • Modifier les objectifs face à d’éventuels changements opérationnels et stratégiques qui les auraient rendus obsolètes. • Obtenir les souhaits de formation pour réaliser une première version du plan de formation de l’année suivante. • Favoriser le dialogue continue entre le manager et le collaborateur sur ces axes de progression et perspectives d’évolution. Pourquoi un entretien à mi- parcours ? • Manager et collaborateur évaluent l’atteinte intermédiaire des objectifs, identifient les points de difficultés et définissent ensemble les ajustements et actions correctives nécessaires. • Le collaborateur peut exprimer ses souhaits de mobilité (fonctionnelle et géographique) ainsi que l’échéance cible. • Sur la base du catalogue de formation et des actions de développement individuel existantes, manager et collaborateur valident ensemble les actions prioritaires pour le plan de formation du collaborateur afin de maitriser la fonction et de faciliter l’évolution professionnelle cible. • Les échanges doivent aboutir sur un accord et une compréhension partagée des enjeux entre le collaborateur et le manager. • Chaque entretien doit ensuite être formalisé dans les formulaires d’entretien définis par la RH (Garder et historier une copie de l’ensemble des entretiens du cycle annuel). • Selon les cas d’entreprise, soit le manager, soit le collaborateur rédige les échanges et soumet ensuite le formulaire à l’autre partie pour commentaires et validation. Il se peut aussi, que l’entretien requière la validation du N+2. • Il peut y avoir autant d’échanges que nécessaire, l’objectif étant de s’entendre. • Une fois validé, les RH peuvent extraire les informations liées à la formation et construire une première version du plan de formation de l’année suivante. Formalisation et validation
  • 12. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. 12 Les bonnes pratiques RH Processus Entretien Annuel 12 Préparation • Les RH présentent les priorités du plan de formation pour l’année N+1, communique sur les règles pour l’évaluation des objectifs et compétences et lancent les campagnes d’évaluation. • Le collaborateur fait le point sur la période écoulée et évalue dans quelle mesure il a atteint ses objectifs et progressé sur ses compétences professionnelles. A la lumière des réalisations de la période, il confirme ses attentes de développement et d’évolution professionnelle. Il réfléchit également aux formations suivies et évalue leur pertinence. • Le manager prépare ses appréciations et peut consulter le manager fonctionnel, le N+2 et/ou le RH avant l’entretien. Entretien • Selon votre processus, l’entretien d’évaluation peut avoir lieu avant ou après le comité carrière. Dans le cas du processus présenté, l’entretien d’évaluation à lieu en préparation des comités carrière qui valideront les bonus, augmentation individuelle et mobilité/promotion qui seront annoncés ultérieurement • Le collaborateur et le manager évaluent le niveau de réalisation des objectifs et de maitrise des compétences requises. Le bilan de l’année permet au collaborateur de mettre ses réalisations en perspective par rapport aux attentes et de mesurer sa marge de progression. • Ils valident ensemble les souhaits de mobilité et d’évolution professionnelle et définissent l’échéance cible en fonction des besoins de développement et des axes d’amélioration du collaborateur. • Sur cette base, ils réalisent le bilan des formations suives et confirment les actions prioritaires pour le plan de formation du collaborateur. • Selon votre processus, manager et collaborateur peuvent échanger sur les éléments de rémunération (bonus, revalorisation salariale). Formalisation et validation • Chaque entretien doit ensuite être formalisé dans les formulaires d’entretien définis par la RH (Garder et historier une copie de l’ensemble des entretiens du cycle annuel). • Selon les cas d’entreprise, soit le manager, soit le collaborateur rédige les échanges et soumet ensuite le formulaire à l’autre partie pour commentaires et validation. Il se peut aussi, que l’entretien requière la validation du N+2. • Il est aussi possible que le manager donne un avis concernant la rémunération (bonus, revalorisation salariale) sur la base des souhaits exprimés par le collaborateur et des résultats atteints dans le courant de l’année N. • De même, en préparation des comités carrière, le manager peut être amené à faire une proposition d’évaluation du potentiel de ses collaborateurs. • Une fois validé, les RH peuvent utiliser les informations liées à la formation, à la mobilité interne et à la gestion des carrières ainsi qu’au processus de révision salariale et de Bonus.
  • 13. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. 13 Les bonnes pratiques RH Processus Entretien Annuel Bonus et révision salariale • Selon votre processus et les règles de gestion associées, le manager peut clôturer le processus d’entretien annuel en réalisant des proposition de bonus et d’augmentation salariale. Néanmoins, tant que ces propositions ne sont pas validées au cours des processus de consolidation budgétaire, de gestion des bonus et de révision salariale et/ou lors des comités carrière, veiller à ce qu’elles ne soient pas accessibles aux collaborateurs. La meilleure solution étant de créer un formulaire distinct mais lié au formulaire d’entretien annuel et à l’évaluation réalisée. 13 Gestion des carrières • Les données de l’Entretien Annuel vont servir de base pour la préparation et la tenue des comités carrière qui permettront de passer en revue l’ensemble des collaborateurs avec les directeurs, valider les promotions et autres évolutions éventuelles, confirmer le potentiel d’évolution des collaborateurs et identifier les hauts potentiels pour la révision des plans de carrière et de successions. Formation • Au cours de l’année (entretien à mi parcours et entretien d’évaluation) les souhaits de développement professionnel et de formation sont formalisés et vous permettent de construire puis d’affiner le plan de formation pour l’année suivante. • Lors de l’entretien d’évaluation, le manager et le collaborateur ont fait le bilan des formations suivies par le collaborateur et vous donnent des informations complémentaires pour la réalisation du bilan formation de l’année en cours et alimentent la réflexion autour de l’offre de formation (plan de formation de l’année N+1, catalogue de formation). • Au delà de la gestion des promotions et des plans de succession, les données issues des entretiens annuels permettent de détecter les collaborateurs mobiles. • Ces données viennent compléter les candidatures internes que vous recevez lors de l’ouverture des offres de mobilité interne et permettent de créer des viviers de candidats internes qu’il faudra suivre et animer. Mobilité interne
  • 14. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. Les différents niveaux de maturité et de complexité du processus Processus Entretien Annuel  Entretien de Fixation des objectifs: définition des objectifs par le manager en cohérence avec les objectifs économiques de l’entreprise  Réalisation des comités carrières en préparation des évaluations: - Evaluation et besoins de formation - Promotions - Révision salariale et bonus  Entretien d’évaluation: -Evaluation des objectifs -Définition des axes d’amélioration et des formations à réaliser -Bonus et Augmentation  Mise en place d’une démarche performance: - Attribution d’une partie des objectifs de manière centralisée (objectifs économiques liés à l’organisation, à la fonction, et/ou au statut des collaborateurs) et cascading - Création de référentiels d’objectifs opérationnels mis à disposition des managers et collaborateurs - Automatisation d’une partie du calcul du Bonus sur la base de résultats chiffrés  Mise en place d’une démarche compétences et formation - Attribution d’une partie des compétences de manière centralisée (liées à l’organisation, la fonction, le rôle) - Création d’un référentiel métier et compétences mis à disposition des managers et collaborateurs à la fois pour évaluer les compétences, mais aussi définir les axes d’amélioration et définir le parcours professionnel - Catalogue de formation disponible lors des entretiens - Plan de formation défini en partie sur la base des entretiens et comités carrière  Mise en place d’une véritable politique et solution de gestion des talents et intégration de l’ensemble des processus RH autour de l’entretien annuel: - Processus de performance - Processus de gestion des talents : matrice des potentiels, plan de carrière et plan de succession - Processus de formation - Processus de Mobilité - Processus de Bonus et Révision salariale
  • 15. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. Les documents utiles pour la gestion du processus d’Entretien Annuel Modèle de Formulaire d’Entretien Annuel Guide « définir des objectifs SMART » Processus Révision salariale et bonus 15 Processus Comités carrière et plan de succession Processus Formation Guide Manager « préparer et mener un entretien annuel » Guide des différents modèles de calcul des bonus et simulateur Excel
  • 16. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. © RHondemand.com 2013 – Tous droits réservés Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. Ce document ne peut être reproduit ou communiqué à un tiers sans autorisation préalable et écrite de son auteur. Nous attirons votre attention sur le fait que ce modèle ne peut constituer que le point de départ d’une réflexion qui suppose une analyse factuelle de la situation de votre entreprise et de ses besoins. Ce modèle ne peut en aucun cas être utilisé sans adaptation. Par conséquent, vous renoncez irrévocablement à mettre en cause la responsabilité de RHondemand.com à raison de l’utilisation de ce modèle » Tél : 0805 690 451 contact@rhondemand.com Adresse postale : 57 rue d'Amsterdam, 75008 Paris Besoin d’aide ? Faites appel à nos services sur RHondemand.com RHondemand.com, est le 1er centre d’expertise et ressources RH et SIRH online. Il propose à tous les professionnels RH et SIRH des documents « clés en main » et « personnalisables » et des services d’accompagnement pour déployer, améliorer, et optimiser, en toute autonomie, en interne et avec leurs équipes, leur expertise et processus RH & SIRH.