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Améliorer la qualité en termes d'organisation du travail à travers le développement des ressources humaines : la gestion des compétences demande une analyse du travail dans le but de mettre en place les outils d'amélioration et de régulation de bonnes pratiques professionnelles. pour cela, il faut avoir identifié les besoins de l'organisation et des savoir-faire disponibles, c'est-à-dire les capacités que les salariés mettent en œuvre en situation de travail pour atteindre les objectifs. Il s'agit également de promouvoir l'incitation à l'effort individuel autant que la stimulation de la coopération pour rendre cohérente la démarche de management des compétences.

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  1. 1. La démarche qualité dans le secteur médico-social 1 La présentation commentée est disponible sur mon site : www.grhconsult.fr
  2. 2. Les neuf principes d’action de l’organisation • Ordonner les activités liées à la qualité • Répartir les responsabilités dans l’équipe projet • Garantir les résultats qualité • Ancrer les bonnes pratiques • Nourrir la fonction • Instituer des rendez-vous officiels sur le thème de la qualité • Sécuriser le fonctionnement de l'organisation qualité • Elargir la responsabilité de la qualité à l'ensemble de l'entreprise • Regrouper les résultats qualité et fournir les informations clés. 2
  3. 3. Communiquer : Rassurer avec les 4 P •Percevoir les doutes •Partager les préoccupations •Proposer des solutions •Prévenir les inquiétudes La méthode DESC •Décrire les faits •Exprimer ses émotions •Trouver ensemble une solution •Conclure en envisageant les conséquences positives de la solution partagée. Les outils d’amélioration de la qualité •Audit de processus • Indicateurs de processus • Indicateurs de résultats 3
  4. 4. Le droit et la participation des usagers, la personnalisation des prestations • Le respect des droits • La participation des usagers ou de leurs représentants • La personnalisation de l’intervention • La sécurité des usagers et la gestion des risques L’établissement ou le service dans son environnement • L’insertion de l’établissement dans le contexte territorial • L’ouverture de l’établissement sur son environnement • L’accessibilité de l’établissement Le projet d’établissement et ses modalités de mise en oeuvre • Le projet au regard des besoins identifiés • La cohérence à l’égard des missions confiées à l’établissement • La place du projet dans son organisation institutionnelle L’organisation de l’établissement ou du service • Les ressources humaines mobilisées • L’organisation du travail • Le cadre de vie • Les ressources financières • Le système d’information 4
  5. 5. Au-delà des activités de contrôle, le service qualité a en charge trois activités clés Assurer la conformité des services en lien avec les exigences des usagers et la règlementation • Mettre en oeuvre des actions de prévention • Mettre en oeuvre des plans de contrôle • Surveiller, auditer les pratiques Mesurer, comparer • Qualité réalisée en interne • Qualité perçue par l’usager • Coûts de non qualité Piloter les plans d’action • Déclencher des actions correctives au quotidien • Déployer la politique qualité par des plans de progrès (PDCA) 5
  6. 6. La roue de Deming (PDCA) 6
  7. 7. Schéma du SYSTEME DE MANAGEMENT QUALITE Responsabilités de la direction Politique et objectifs Planification PLAN DO Mise en oeuvre d’un Ensemble cohérent de processus Audits Mesure et évaluation ACT Revue de direction Actions correctives et préventives et ajustements CHECK en rouge : Direction en noir : Service Qualité 12/12/00 ACh_Poly_Qual_5B_00.ppt 23 Le cycle vertueux du management : Planification – Déploiement – Contrôle – Amélioration est doublé d’un principe d’action : Prévoir – Agir – Vérifier - Réagir 7
  8. 8. Trois types de processus : Lié à la direction • Procédé qui contribue au pilotage de la structure et l’aide à la décision • Pilotage du management en mettant la structure en mode coopératif plus que compétitif Lié au coeur de métier • Il regroupe les activités permettant la production de services Lié à l’amélioration continue du service rendu • Affecté à l’écoute des usagers 8
  9. 9. Quatre types de bénéfices : Vis-à-vis de l'organisation interne • Plus de rigueur à l'accueil, en matière de suivi et de traçabilité des informations • Meilleure structuration des activités • Développement de la coordination entre les services • Etat de vigilance sur le fonctionnement de la structure • Environnement et climat plus favorable pour se remettre en question • Utilisation des outils et méthodes de la démarche qualité à d'autres projets telle que la mise en place d'un système informatique • Plus d'efficacité dans le rangement et le classement des dossiers des clients et du personnel • Recadrage des postes concernant les missions et les responsabilités 9
  10. 10. Quatre types de bénéfices : Vis-à-vis du personnel • Echanges plus fréquents entre l'encadrement et le personnel d'intervention avec un dialogue facilité • Intégration plus facile pour les nouveaux salariés • Meilleure transmission des informations entre les professionnels • Amélioration des remplacements • Possibilité de remplacer "au pied levé" car les pratiques sont harmonisées et des procédures existent • Davantage d'information délivrée aux professionnels de terrain • Valorisation de leur métier • Possibilité de se référer à des documents en cas d'oubli • Meilleure connaissance de l'attitude à tenir en cas d'urgence • Harmonisation des méthodes de travail après remise en question des pratiques existantes • Renforcement de l'habitude de travailler ensemble en se dotant d'outils communs • Cadre plus approprié pour évoquer les difficultés rencontrées • Environnement plus propice pour exprimer son avis et ses souhaits de formation 10
  11. 11. Quatre types de bénéfices : Vis-à-vis des usagers • Appréciation de disposer de documents bien présentés, propres et complets • Plus de confiance • Plus d'information, de communication, d'échanges avec la structure • Plus de clarté et meilleure transparence du cadre de l'intervention grâce à plusieurs outils • Perception d'une plus grande mobilisation des professionnels • Plus de possibilités d'exprimer son avis sur la prestation • Sentiment d'un traitement systématique des réclamations 11
  12. 12. Quatre types de bénéfices : Vis-à-vis des financeurs • Pas de document à renseigner systématiquement par la structure pour tout démontrer • Moins de méfiance, moins de suspicion et plus de confiance du fait de la meilleure visibilité et connaissance de la structure • Obtention d'enveloppes dédiées à la qualité • Relations grandement améliorées • Repositionnement de leurs orientations politiques • Dialogue facilité 12
  13. 13. L’article L312-8 du CASF crée l’obligation pour les ESSMS de « procéder à l’évaluation de leurs activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent ». Interne • Analyse des effets produits (prévus et imprévus) des résultats obtenus et des pistes de progrès susceptibles d'être investies (en termes de pertinence, d'efficience, d'efficacité, de cohérence et d'impact). Externe • Evaluation des activités et de la qualité des prestations (décret du 15/05/2007 fixant le cahier des charges) • Favorise une meilleure appréhension de l'activité de l'ESSMS dans son contexte 13 http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=2BE6F89B5278 4E35B55FD5448E23A7E3.tpdjo07v_2?cidTexte=LEGITEXT000006074069&idArti cle=LEGIARTI000025268143&dateTexte=20140405&categorieLien=cid
  14. 14. Dans le cadre d’une démarche qualité : Démarche participative •Participation des professionnels •Observation des pratiques •Expression des salariés Evaluation •Façon de travailler •Façon de s’organiser •Niveau de conformité de la structure aux exigences du référentiel Méthodes de résolution de problèmes •QQOQCCP •Diagrammes 14
  15. 15. La résolution de problèmes est un des piliers de la démarche d'amélioration continue. Diagrammes Des affinités Ou diagramme en arbre De Pareto pour valider le problème à traiter Les 5M (Ishikawa) et les 5P (Pourquoi) pour rechercher les causes racine 15
  16. 16. Méthodes QQOQCCP pour recueillir les données La grille d'efficacité pour rechercher les solutions 16
  17. 17. Dans le cadre d’une démarche qualité : Institutionnelles • Questionnaire de satisfaction • entretien Environnementales • Étude de marché sectorielle • Analyse de l’évolution démographique sur le territoire • Connaissance accrue de l’offre de service des structures de proximité 17
  18. 18. Conception Réalisation Tâche Ce qu’on demande Homme Logique du vivant Activité Comportement Performance Ce que ça demande Ce qu’on fait Ce qu’on voit Ce que ça fait Indicateurs d’activité Indicateurs de résultats 18
  19. 19. Indicateurs de surveillance Contrôler la bonne marche de l’activité Base de travail aux acteurs pour s’améliorer 19 La mesure de la qualité a pour but de suivre l’efficacité des actions menées et mesurer les gains obtenus : Indicateurs d’amélioration (ou de processus) Observable Mesurable Indicateurs de mesure Du résultat de l’activité De la satisfaction de l’usager Indicateurs d’évaluation Un fait Déterminé
  20. 20. L’usager et le respect de ses droits • Qu’est ce qui est mis en oeuvre pour que le projet d’établissement soit connu et approprié par l’usager ? Les prestations réalisées, au regard du projet d’établissement et ses modalités de mise en oeuvre •Les prestations proposées sont-elles cohérentes au regard du projet d’établissement ? L’organisation de l’établissement et son fonctionnement • Est-ce que l’organisation et les moyens mis en oeuvre sont pertinents par rapport au projet d’établissement ? • Quel est l’impact de l’organisation mise en place pour l’usager et les professionnels ? L’établissement et les liens avec son environnement • Est-ce que le projet d’établissement et ses spécificités sont identifiés, connus des partenaires de l’environnement? (partenaires institutionnels, territoriaux…) ? • Quel est l’impact de l’ouverture de l’établissement sur son environnement pour l’usager et les professionnels ? 20
  21. 21. 21 Guide de mise en oeuvre de l’évaluation interne Trame de rapport d’évaluation interne Guide de préparation à l’évaluation externe Support méthodologique d’appropriation des recommandations de bonnes pratiques professionnelles publiées par l’ANESM
  22. 22. Le projet •Action de jeter en avant •Intention •Ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif unique défini •Dans le cadre d’une mission précise •A un début et une fin •Est un livrable Le diagramme des tâches •GANTT •PERT La définition des objectifs • SMART • MALINS 22
  23. 23. Thème • De quoi va-t-il être question? Objectif • Quel est le résultat attendu? Plan • Comment procéder? 23
  24. 24. 24 •Prospérité économique •Justice sociale •Qualité de l’environnement Le développement durable •Performances relatives : •À l’emploi •Aux droits de l’homme •À la société •À la responsabilité de la prestation L’aspect social et l’impact sur les systèmes sociaux •L’emploi •Les relations direction / salariés •Santé et sécurité au travail •Formation et éducation •Diversité et égalité des chances Les références essentielles de l’aspect managérial •Les indicateurs : •De pilotage •De résultat •De moyens •D’impact Les référentiels : - De comportement - De communication
  25. 25. Recommandations de la HAS : http://www.has-sante.fr/portail/jcms/fc_1250022/fr/bonne-pratique- professionnelle ANESM : http://www.anesm.sante.gouv.fr/spip.php?page=article&id_article=375 Cahier des charges de l’évaluation externe : http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=2BE6F89B52784E35B55FD5448 E23A7E3.tpdjo07v_2?cidTexte=LEGITEXT000006074069&idArticle=LEGIARTI000025268143&dat eTexte=20140405&categorieLien=cid La conduite de l’évaluation interne dans les ESSMS : http://www.anesm.sante.gouv.fr/spip.php?page=article&id_article=235 http://anesm.sante.gouv.fr/IMG/pdf/reco_conduite_evaluation_interne_anesm.pdf Guide méthodologique pour la certification V2014 de la HAS http://www.has-sante. fr/portail/plugins/ModuleXitiKLEE/types/FileDocument/doXiti.jsp?id=c_1772033 25

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