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Gestion des Ressources Humaines Management Général
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Thème N°:19
LA GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
Université Abdelmalek Essâadi
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Tanger
National School of Management
Tél.: 039-31-34-87/88/89 Fax: 039-31-34-93 Adresse: B.P. 1255 Tanger

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Semi Promo (A) :
Soulaymane
Wam German
Wouarta Afiniar Lawalim
Janane Hicham
Moussa oussmane
Semi Promo (B)
Kaoutar degoun
Yaakoubi rachidi Ali
Micha Kitandouwa
Yassine Alouali
Clark Bassenga

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INTRODUCTION :
Hier, on parlait de «gestion de personnel » ; aujourd’hui, on parle
de « gestion des ressources humaines ». Mais au-delà du simple
changement terminologique se cache des transformations profondes
impliquant l’abandon des pratiques traditionnelles de gestion du personnel
pour en adopter d’autres capables d’une part de valoriser la contribution
de l’employé à son entreprise, et d’autre part de redéfinir le rôle et la
mission de la nouvelle « gestion des ressources humaines ».
« Parler de ressources humaines, ce n’est pas considérer que les
Hommes sont des ressources, mais qu’ils ont des ressources »(1). La GRH
a pour ambition de développer les ressources (compétences ; habilités ;
…) de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et de les mobiliser dans le
cadre de ses projets. Ce développement et cette mobilisation impliquent
des nouvelles politiques de GRH.
L’évolution de la Gestion des Ressources Humaines et les variables
explicatives de cette évolution sont explicitées dans la première partie de
l’exposé. Ensuite, la deuxième partie traite des domaines de la GRH.
Enfin, la troisième partie concerne les différentes politiques de personnel.
(1) Jean-Marie PERETTI – Jacques IGALIENS « Tous DRH » Edition d’Organisation 2000
PARTIE 1 : L’EVOLUTION DE LA GRH

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I. Historique de la fonction Ressources Humaines (1)
« Il n’est de richesse que d’homme » disait J. BODIN.
L’importance accordée par les entreprises au Management des
ressources humaines est relativement récente. La fonction Personnel a
émergé lentement dans la première moitié du 20ème
siècle, s’est
professionnalisée dans la seconde moitié, est devenue fonction Ressources
humaines et est reconnue comme une fonction stratégique à la fin de ce
siècle.
1.1. L’émergence de la fonction : 1850-1944
Avec le taylorisme (OST vers 1880 avec F. W. Taylor), le développement
de la taille des organisations et la syndicalisation croissante, les services du
Personnel apparaissent et s’occupaient principalement du recrutement, de la
répartition des tâches et des problèmes de performance des salariés. Les années
1930 ont vu également naître l’Ecole des Relations Humaines (Elton MAYO,
Abraham MASLOW, f. HERZBERG, etc.) qui influença profondément la
fonction et les Managers.
1.2. L’essor de la fonction : 1945-1990
Face à des activités plus nombreuses, plus variées et plus délicates, cette
fonction doit se professionnaliser et doit permettre à l’entreprise de s’adapter
aux années de crise.
1.3. Remise en cause et reconnaissance : 1990-2000
La crise a souligné l’importance stratégique de la qualité du
management des ressources humaines et permis de valoriser la fonction.
Les nouveaux professionnels de la GRH doivent permettre à l’entreprise de
répondre aux grands défis des années 2000.
(1) Bernard MARTORY – Daniel CROZET « Gestion des Ressources Humaines »
Edition NATHAN 1988

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1.4. Fonction Ressources humaines, partenaire d’affaires :
années 2000
Pour contribuer significativement à la création de valeur, la fonction
Ressources humaines progresse comme partenaire stratégique, acteur du
changement, champion de la mobilisation, expert administratif et surtout comme
partenaire d’affaires.
II.Les variables explicatives de l’évolution de la GRH (1)
2.1. Les nouveaux défis pour le Management des Ressources
humaines
Les mutations technologiques
Les mutations technologiques et en particulier les nouvelles technologies
de l’information et de la communication ont des conséquences considérables.
Trois impacts sont à noter : l’accroissement de la productivité, la modification
des qualifications requises et le renchérissement du coût des équipements. Ces
facteurs créent des problèmes sociaux qui nécessitent une plus rigoureuse
gestion des ressources humaines.
L’internationalisation de la concurrence
L’internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une
vigilance, une rigueur et une mobilisation de tout le potentiel humain pour
de référentiels internationaux leur permettant de suivre les principaux
paramètres de leur compétitivité.
Les incertitudes économiques
L’entreprise doit maintenir sa compétitivité dans un contexte
économique cahoteux et chaotique, les cahots deviennent plus brutaux
avec les variations de l’activité. L’entreprise doit donc s’y adapter.
(1) Abderahman SADDIKI « Economie et Organisation des Entreprises » Edition
2004

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Les évolutions démographiques
Les entreprises doivent apprendre à gérer des populations plus
âgées avec une approche cohérente en termes de carrière, de
rémunération, de mobilité et de formation.
Les mutations sociologiques
La segmentation des politiques de personnel de nombreux aspects
de la vie des salariés s’impose compte tenu de la diversité des aspirations,
des âges, des anciennetés, des formations initiales, des parcours et des
qualifications professionnels des salariés.
Les autres défis
L’évolution du syndicalisme, les attentes des actionnaires, l’évolution
de l’image de l’entreprise, les évolutions réglementaires, crée des
nouvelles contraintes dont l’adaptation nécessite une gestion des
ressources humaines rigoureuse et fiable.
2.2. Les nouvelles logiques de la Gestion des Ressources
Humaines
Pour répondre aux défis des années 90, les entreprises sont
amenées à adopter de nouvelles logiques qui irriguent les politiques
sociales : Personnalisation, Adaptation, Mobilisation, Partage et
Anticipation.
La Participation
La logique de personnalisation (ou de l’individualisation) irrigue les
politiques d’emploi (du recrutement à la gestion des carrières), de
rémunération (individualisation des salaires), d’aménagement du temps
(horaires personnalisés) et de communication. Elle suscite l’apparition de
certaines pratiques.
L’adaptation

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L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon optimale à toutes
les évolutions de l’environnement et aux sollicitations internes et externes.
Pour cela, elle recherche la flexibilité. Elle concerne tous les domaines de
la GRH.
Le partage
Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose une
nouvelle répartition des tâches.
L’anticipation
L’anticipation, c’est l’action de faire une chose à l’avance. Une
gestion à court terme et sans anticipation multiplie les dangers à moyen
terme et compromet la survie de l’entreprise. L’entreprise doit anticiper
pour s’adapter aux changements et incertitudes de l’environnement.
PARTIE 2 : LES DOMAINES DE LA GRH
La fonction personnelle moderne doit répondre à plusieurs tâches
parmi lesquelles l’administration du personnel, la gestion du personnel, la
communication et l’information, les conditions de travail et de sécurité.
I. L’administration du personnel
Ce sont les tâches administratives exercées par la fonction, telles
que la préparation et l’actualisation des dossiers de chaque salarié de
l’entreprise, qui permettent : de retracer leur histoire et leur vie
professionnelles ; la préparation des fiches de paie ; les relations avec les
services administratifs de l’emploi ; le calcul des charges sociales (sécurité
sociale…) ; administration des rémunérations ; l’application des
dispositions légales dans l’entreprise etc.…
Ces tâches posent de sérieux problèmes à l’entreprise et constituent
une charge de travail, car il existe plusieurs catégories de personnel, qui

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ont aussi des heures de travail différentes. Mais avec l’avènement de
l’informatique qui permet de maintenir actualisé l’ensemble des données
nécessaires à la gestion du personnel, la réalisation de ces tâches est
devenue moins laborieux.
L’administration du personnel permet alors de donner les bases de
décisions de gestion et d’entretenir des relations courantes avec les
salariés.
II. La gestion du personnel
Gérer le personnel, c’est prendre des décisions stratégiques mais
aussi tactiques. Ce domaine recouvre la prise en charge des hommes dans
l’entreprise. Il regroupe :
- la gestion de l’emploi, la gestion des effectifs, c’est-à-dire la gestion
prévisionnelle, la définition la définition des postes, la prospection des
besoins en compétence, sélection de la main-d’œuvre, analyse des postes
de travail, embauche, gestion des carrières et des promotions…
- la gestion de la rémunération, c’est-à-dire mettre en place un système
de rémunération et d’appréciation du personnel basé sur une politique de
rémunération motivante et gérer les relations avec les administrations
concernées par la gestion du personnel (la CNSS, les organismes
d’assurance, et les autres organismes de protection sociale.)
III. La communication et l’information
De nos jours, la communication dans l’entreprise est d’autant plus
vitale que l’information est reconnue comme matière premières de la
décision. Elle devient stratégique car les entreprises cherchent de plus en
plus à mobiliser le personnel. Par ailleurs, la communication lui permet de
mettre en place un climat de consensus entre ses différentes composantes
et lui sert aussi à favoriser le dialogue social et à motiver le personnel.
La communication interne a pour objectif de faciliter la circulation de
l’information à l’intérieur de l’entreprise. Alors une bonne circulation de

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celle-ci lui permettra d’avoir un bon fonctionnement professionnel et
d’établir un climat de confiance entre la direction et l’exécution. On
distingue entre autres 2 types d’informations : l’information descendante
et l’information ascendante.
3.1. L’information descendante
L’information part du haut de la pyramide de l’organisation
(hiérarchie) jusqu’à sa base. Elle permet au personnel d’être au courant
de la vie de l’entreprise et de son devenir. Plusieurs moyens contribuent à
sa circulation :
-le journal de l’entreprise : la direction présente le curriculum de
l’entreprise (son activité, ses origines…) qui met à la disposition des
salariés les informations qui concernent l’entreprise et son personnel ;
-l’affichage : les différentes composantes de l’entreprise peuvent afficher
des messages destinés au personnel ;
-les nouvelles technologiques telles que les SMS sur portable projection
des films, emails, contribuent aussi à la diffusion de l’information au sein
de l’entreprise.
3.2. L’information ascendante
Dans ce cas, l’information part des salariés et montent vers la
direction. On parle alors d’expression des salariés car ceux-çi font part de
leurs besoins et donnent leurs points de vue. Plusieurs moyens sont aussi
mis à la disposition des salariés pour diffuser ce type
d’information :
Les boites à idées : ce sont des boites dans lesquelles le personnel
peut mettre ses remarques, ses suggestions, ses critiques etc...
Les cercles de qualité encore appelés groupes de progrès ou
groupes d’expression : ce sont de petits groupes de 5 à 10 volontaires
appartenant au même atelier ou au même bureau et qui se réunissent
chaque semaine pour détecter les problèmes de qualité et y apporter des
solutions concrètes.

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IV. LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE
4.1. Les conditions de travail (1)
Ce domaine de la GRH a pour objectif de faire travailler les salariés
dans de bonnes conditions physiques et psychosociales dans leurs postes
de travail. Pour cela, on utilise souvent l’ergonomie qui est une science qui
a pour but la recherche d’une meilleur adaptation entre une fonction, un
matériel et son utilisateur donc qui vise à l’amélioration des conditions de
travail et à l’accroissement de la productivité.
4.1.1. Les conditions physiques
Le salarié est plus productif dans un environnement physique
favorable :
Les lieux sont bien aménagés ;
Les machines et les bureaux sont bien adaptés.
4.1.2. Les conditions psychosociales
Le salarié est plus motivé quand le travail est moins monotone,
concernant le rythme des tâches et moins rigide concernant le temps de
travail. L’amélioration du contenu du travail peut se faire part :
- rotation des postes : le salarié occupe successivement différents postes
pour briser la monotonie de son travail ;
(1) Jean-Marie PERETTI « Ressources Humaines et Gestion des Personnes » 4ème
Edition VUIBERT

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- l’élargissement des tâches : les tâches sont moins fragmentées, donc
plus intéressantes à exécuter par le salarié ;
- l’enrichissement des tâches : on ajoute à l’élargissement des tâches
des opérations moins répétitives pour le salarié (entretien, réparation,
contrôle…) ;
Pour l’aménagement du temps de travail, plusieurs grandes
entreprises ont commencé à adopter l’horaire mobile qui est un système
d’horaire variable et adaptable permettant au salariés de mieux adapter
leur vie privée aux exigences de l’emploi.
4.2. Les conditions de sécurité (1)
Le personnel doit travailler dans un environnement sain et de sécurité.
Alors, c’est pourquoi, l’entreprise a l’obligation de respecter les règles
sanitaires (température, nuisance sonore, éclairage, information sur les
produits dangereux utilisés, l’environnement du poste etc…). Ce domaine
de la GRH demande souvent un investissement important.
V. LE CLIMAT SOCIAL ET LE BILAN SOCIAL
5.1. Le climat social (2)
Dans une entreprise le climat social reflète l'ambiance qui y règne et
traduit le degré de satisfaction et de motivation des salariés. Le climat
social est fonction d'élément subjective en tenant compte à la fois à la
personnalité des salariés qu'aux caractéristiques de l'entreprise. Un bon
climat garantie la paix sociale de l'entreprise et contribue à la réalisation
des objectifs qu'elle s'est fixées. Le climat social est mis en évidence par
des indicateurs sociaux qualitatifs (degré de satisfaction, d'insatisfaction…)
et quantitatifs (effectif, mobilité, absentéisme, grève…), qui permettent
une mesure de la vie sociale. Calculés sur plusieurs années les indicateurs
sociaux permettre de mesurer les évolutions et de comparer les
résultats avec ceux des entreprises du même secteur.
(1) Jean-Marie PERETTI « Ressources Humaines » 6ème
Edition 2001 Vuibert
(2) Loic CADIN – Francis GUERIN – Frédérique PIGEYRE « Gestion des Ressources
Humaines » Edition DUNOD 1997

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5.2. Le BILAN SOCIAL
5.1.1. LE CADRE REGLEMENTAIRE ET PRESENTATION
Une obligation légale impose aux entreprises de plus de 300 salariés
de réunir dans un document un certain nombres d'information sociale,
selon une nomenclature et des
Modalités précises. Cette obligation résulte de la loi du 12 juillet 19777. La
loi prévoit la récapitulation de ces informations dans un tableau divisé en
7 chapitres avec 34 rubriques.
Le bilan social est : "un document qui récapitule en un document unique
les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de
l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisation effectuées
et de mesurer les changements intervenus au cours de l'année et des
deux années précédentes. "
5.1.2. Utilisation du bilan social
L'importance des informations contenues dans le bilan social fait de
lui un outil de
Gestion, de concertation et d'information.
OUTIL de GESTION : il permet, en mettant en évidence les
dysfonctionnement sociaux, de proposer des actions correctives.
OUTIL de CONCERTATION : il est utilisé dans les dialogues sociaux
comme élément de référence.
OUTIL d'INFORMATION : c'est a la fois un outil d'information interne
qu'externe. Dans le premier cas il est destiné au comité d'entreprise et
aux délégués des salariés, il leur permet d'avoir une vision synthétique sur
la politique sociale de l'entreprise et de prendre connaissance des
performances dans ce domaine. Il est aussi transmis à tout salarié qui en
fait la demande.

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Sur le plan externe, il sert à informer les actionnaires de l'entreprise
et peut attirer leurs investissements lorsqu'il traduit une bonne situation.
PARTIE 3 : LES POLITIQUES DE PERSONNEL
I. LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL ET DE L'EMPLOI
(1)
1.2. LA GESTION PREVISONNELLE DU PERSONNEL
La première tâche de la GPP consiste à dénombrer et à quantifier
les hommes et les femmes employés. L'effectif comprend tout les salariés
liés à l'entreprise par un contrat de travail quel que soit la forme, la durée
et le caractère. Il varie d'une année à une autre en prenant en compte les
entrées (recrutement) et les sorties (démission, décès, licenciement…).
Cette notion revêt plusieurs formes dont entre autres nous avons l'effectif
permanent, l’effectif inscrit, l’effectif fiscal, etc.
Cependant il ne suffit pas de connaître le nombre de salarié pour
mener à bien la gestion du personnel il faut aussi et surtout connaître les
diverses caractéristiques. :
Ces dernières sont analysées à travers:
La pyramide des âges : elle donne au gestionnaire des informations
sur la composition par âge du personnel et sur la politique passée et futur
de l'entreprise.
La pyramide des anciennetés : l'ancienneté influe le comportement
professionnel des salariés, leurs statut dans l'entreprise et fait apparaître
l'importance des avantages sociaux octroyés.
2.2. LA GESTION PREVISIONNELLE DE L'EMPLOI ET DES
COMPETENCES

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Les mutations technologiques conduisent à une remise en cause des
compétences des individus au niveau même des postes occupés : soit que
le poste ne doit pas existé, soit qu'il doit être développé, soit créer. La
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences aide à clarifier les
situations et à faciliter la projection dans le futur. Elle permet d'ajuster les
ressources et les besoins en personnel sur le plan qualitatif et quantitatif
et cela de manière dynamique. Aussi permet-elle d'éviter une situation de
sous-effectif et de sur-effectif, la GPE permet de disposer des salariés
compétents et motivés là où il les faut. Pour cela le responsable dispose
de quatre moyens : le recrutement, la formation, la mobilité et le
licenciement.
II. LE RECRUTEMENT (2)
Lorsque l’entreprise ajuste ses besoins et ses ressources en
personnel, elle doit parfois recruter de nouveaux collaborateurs. Le
recrutement consiste à rechercher, puis à sélectionner la personne qui
convient pour un poste donné. Il représente pour l’entreprise une occasion
de confirmer son efficience, d’améliorer sa productivité, de renforcer sa
compétitivité et de consolider sa flexibilité. Pour ces raisons, tout nouveau
recrutement doit être indispensable, profitable pour l’entreprise.
2.1. LES MODES DE RECRUTEMENT
L’entreprise dispose deux modes de recrutement :
- Le recrutement interne : qui permet à l’entreprise de proposer à
son personnel soit à une mobilité horizontale ou géographique (la
mutation) ou une mobilité verticale (promotion interne).
Il peut être opérer par note de service, par d’affichage ou par le
journal de l’entreprise. Il est rapide et peu coûteux et favorise la
mobilité interne et la motivation.

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- Le recrutement externe : peut être opérer par des nombreux
moyens : annonce, offre d’emploi, candidature spontané, à travers
les stagiaires ou dans les écoles…
Il peut être organisé par l’entreprise elle-même, ou confier par
délégation à des organismes spécialisés en recrutement. Ces
derniers peuvent être institutionnels (ANPE, APEC….) ou privés
(cabinets de recrutement, des chasseurs des têtes…..).
2.2. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Les besoins, une fois définis et classés qualitativement et
quantitativement, doivent être pourvus dans le cadre d’une démarche de
recrutement. Cette démarche, qui consiste à investir en capital humain à
moyen et long terme, comprend quatre étapes.
Edition VUIBERT
2004

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Source du tableau : Jean MARIE PERRETI (les 4 étapes du processus du
recrutement)
Expression de la demande
Analyse de la demande
ETAPE1
PREPARATION
DU
RECRUTEMENT Définition du poste et du profil
Prospection interne
Choix de la méthode de recherche
ETAPE
2
RECHERCHE
DES
CANDIDATURE Recherche des candidatures externes
Premier Tri
Entretiens
ETAPE
3
SELECTION
DES
CANDIDATURES Tests éventuels
Décision
Proposition au candidat et contrat
Accueil
ETAPE4
ACCUEIL
ET
INTEGRATION
Intégration et confirmation
2.1.1. La préparation du recrutement ou l’étude préalable (1)
Cette première étape permet de déterminer le besoin en personnel et de
définir avec précision les postes à pourvoir. On compare alors le profil de
poste (qualité et compétence attendue) au profit du candidat idéal. Elle
regroupe les trois premières opérations du recrutement. Ces opérations
qui sont les suivantes :
L’expression de la demande
Tout d’abord, la demande de recrutement d’un ou plusieurs candidat(s)
provient du responsable hiérarchique directement concerné. L’origine de la
demande peut constituer pour l’entreprise une mutation ou un besoin
supplémentaire. Ce recrutement peut se situer à un niveau différent pour
un remplacement, un contrat à durée déterminée ou indéterminée, etc.….
Ce dernier qui dépend du choix du supérieur hiérarchique.
Edition NATHAN 1988

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L’analyse de la demande
Avant que les opérations de recrutement soient lancées,
l’opportunité de la demande est vérifiée. Il s’agit d’un diagnostic effectué
par le service des ressources humaines en vérifiant que toutes les
solutions de réorganisation du service et d’amélioration de la productivité
ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des
effectifs. Alors, l’analyse de la demande de recrutement s’achève par la
décision, négative ou positive, de pourvoir le poste.
La définition du poste et du profil
La réussite du recrutement repose sur l’existence d’une définition de
fonction précise qui doit permettre de fixer les exigences et qualifications
requises (niveau de formation, expérience, etc.…), fixer les qualités de
personnalité, fixer la fourchette de rémunération du poste et enfin
présenter le poste aux candidats. Ainsi, la définition du poste permet de
tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste et de s’adapter au
contexte et l’évolution de l’entreprise.
2.2. LA RECHERCHE OU LA COLLECTE DES CANDIDATURES
Cette deuxième étape est menée différemment selon qu’il s’agit
d’un recrutement interne et externe.
La prospection interne
Avant de procéder à un nouveau recrutement, l’entreprise envisage
une prospection interne. Elle essaie d’optimiser l’utilisation du personnel
déjà existant dans le cadre d’une politique de mobilité et de promotion
interne.
Elle présente aussi des limites. Elle provient souvent davantage des
résultats passés que des aptitudes à remplir le nouveau poste. Soit que le
souci de se débarrasser d’un collaborateur médiocre pousse le responsable
hiérarchique à faciliter sa promotion.
Le choix de la méthode de recherche

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Cette cinquième opération envisage le choix de la méthode de
recherche. De nombreux moyens de prospection existent et selon la
difficulté de la recherche, l’entreprise peut choisir :
mener elle-même la recherche : c’est le cas pour des recrutements
répétitifs portant sur des postes bien connus et que l’entreprise dispose
d’un service de recrutement doté de moyens suffisants ;
Faire appel à un cabinet de recrutement qui l’assistera dans la
recherche des candidatures ;
Recourir à l’approche directe, c'est-à-dire à un « chasseur de têtes »
qui est un organisme spécialisé pour le recrutement.
La recherche des candidatures externes
Lorsqu’un recrutement externe s’avère indispensable, l’entreprise peut
alors suivre plusieurs pistes pour s’approvisionner, selon les profits
recherchés, en capital humain :
Organismes spécialisés : ANPE, APEC…..
Annonces dans les journaux, dans des affiches, etc.….
Associations professionnelles, des chercheurs d’emploi, ….
Relations personnelles, familiales et autres ……….
2.3. LA SELECTION DES CANDIDATS (1)
Une fois les offres d’emplois sont passées, l’entreprise reçoit les
candidatures des personnes intéressées. Cette troisième étape donne lieu
à la lecture et au tri de lettre de motivation et du curriculum vitae (CV)
des postulants.
Le premier tri ou la présélection
Cette première opération de la troisième étape débute par l’analyse
des lettres de candidature et des curriculum vitae pour éliminer les
candidatures qui ne répondent pas aux profits demandés.
Les entretiens

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L’entretien constitue dans de nombreux cas la seule technique
d’évaluation utilisée dans le processus de recrutement et il a pour
objectif :
Informer le candidat sur l’entreprise c'est-à-dire le poste à pourvoir et
ses caractéristiques
Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum
d’informations sur son passé professionnel et ses aspirations pour
l’avenir.
Lorsque l’analyse du dossier du candidature n’est pas suffisante, alors un
ou plusieurs entretiens sont organisés. Ils peuvent être passés
individuellement ou en groupe et ils sont généralement organisés autour
du parcours professionnel du candidat.
Les tests
Cette opération consiste à convoquer les candidats retenus à des
tests. Il existe différents tests qui sont : les tests psychométriques qui
concernent les aptitudes particulières, les tests cliniques qui visent à
cerner la personnalité du candidat, etc. ….
2.4. L’ACCUEIL ET L’ INTEGRATION
Cette quatrième étape permet au nouveau salarié d’éviter le rejet et
de faciliter son adaptation dans l’entreprise. Alors, il sera accueilli dans les
différents services de l’entreprise. On retient :
La décision
Une fois achevé l’étape précèdent plus particulièrement les entretiens et
les tests, le service interne chargé du recrutement présente le candidats
retenu au supérieur hiérarchique. D’où cette décision constituera la
décision finale.
Edition VUIBERT

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La proposition
Cette onzième opération est la négociation de quelques conditions (la
rémunération, la date du début en fonction,……). Ensuite, une lettre de
proposition est faite dont la proposition ou l’acceptation sera
l’engagement.
L’accueil et l’intégration
Cette opération vise à :
Officialiser le recrutement par le service administratif
Faire connaissance avec les activités et les services de l’entreprise
Présenter le poste de travail à occuper.
III. LA REMUNERATION
La rémunération est la contrepartie du travail fournie par le
salarié. Elle constitue un coût pour l’entreprise et une source de
revenu et de motivation pour les salariés. Sa fixation dépend de
choix de stratégique de l’entreprise. La politique de rémunération tente
alors de limiter les coûts salariaux tout en stimulant l’activité du personnel
pour augmenter la productivité.
3.1. LE SALAIRE ET LA MASSE SALARIALE
3.1.1. Le salaire
A- Les différents aspects du salaire (1)
Le salaire est la rémunération versée par l’employeur, déterminé par
la rencontre de l’offre et de la demande de travail et en principe
librement fixé ; mais il pèse sur lui de contraintes juridiques, économiques
et sociales
Les contraintes juridiques prévoient les dispositions
conventionnelles et législatives:

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Les dispositions législatives qui se basent par :
- La réglementation du SMIC (Salaire Minimum Interprofessionnel de
Croissance) qui fixe un salaire minimum à verser quelque soit la nature
du travail
- L’égalité de rémunération pour les hommes et les femmes pour un
travail identique
- L’interdiction d’indexer les salaires sur le niveau général des prix afin
d’éviter les dérives Inflationnistes.
- L’obligation annuelle de négociation sur le salaire chaque année.
Les dispositions conventionnelles
Les conventions collectives qui réglementent les salaires, doivent être
respecter, exemple : un salaire minimum conventionnel doit être
supérieur au SMIC.
Les contraintes ou aspects économiques :
Le salaire est un coût de production et un élément du coût e revient.
Les contraintes ou aspects sociales :
Le salaire contribue à la répartition de la richesse entre les différents
membres de la société. Il est aussi un élément de cohésion sociale.
B- La paie (2)
Le paiement du salaire est régi par des règles strictes. Le versement du
salaire est effectué par la mensualisation pour les pays tenant une
comptabilité française et il peut être versé en liquide (lorsque son
montant ne dépasse pas une certaine somme), par chèque ou par
virement bancaire.
(1), (2) Bernard MARTORY – Daniel CROZET « Gestion des Ressources Humaines »
Edition NATHAN 1988

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C- Les composants du salaire
1. Salaire direct
C’est le salaire effectivement versé au salarié (espèces, chèques,
virement etc.…). Dans le salaire direct, on peut distinguer 3 composants
qui sont le salaire de base, le salaire supplémentaire et la prime.
Salaire de base : c’est la contrepartie du travail fourni (temps de
travail), de la qualification professionnelle, des responsabilités, de
l’expérience, etc.… Ce salaire peut évoluer de façon collective en
rapport avec les augmentations généralisées (par exemple :
augmentation du SMIG (salaire minimum inter garantie), accords
syndicat-salariés, etc..) ou particulière suite à une promotion.
Salaire supplémentaire : c’est la rémunération du travail
exceptionnel ou supplémentaire.
Primes : c’est la contrepartie salariale qui récompense la fidélité,
l’assiduité, la qualité, la quantité, etc.… du travail fourni par le
salarié pour le motiver davantage.
2. Salaire indirect
Il correspond au complément salarial que le salarié perçoit de façon
différée en fonction de sa situation sociale, familiale et économique. On
peut citer ces compléments :
• Allocations familiales en relation avec l’état civil du salarié,
• Allocation de chômage,
• Congés payés,….
D-Les Cotisations Sociales
Les charges sociales sont supportées à la fois par les salariés et par
l’employeur. Les calculs prennent en compte la catégorie de salariés
(cadre ou non-cadre) et dépendent aussi de la base de calcul retenu
(salaire total, salaire plafonné ou sur une tranche de salaire). Dans ce cas,
on peut spécifier les cotisations que versent les salariés et celles que
verse l’employeur.(1)
2004

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1. Les cotisations salariales
Les cotisations salariales sont supportées par les salariés et
prélevées par l’employeur pour le compte des organismes sociaux
(sécurité sociale, caisse de retraite etc.…) sur le salaire du salarié.
2. Les cotisations patronales
Les cotisations patronales sont supportées par l’employeur et elles
représentent une charge de personnel pour l’employeur. Ce dernier va
verser le total des montants retenus sur les charges patronales et
salariales aux organismes sociaux.
3.1.2. La masse salariale
Elle représente un coût pour l’entreprise. La recherche d’une plus
grande compétitivité l’oblige à minimiser et à rendre sa politique de
rémunération cohérente avec celle de conquérants. Les rémunérations
doivent être suffisamment élevé pour attirer et retenir les personnelles
qualifiées et suffisamment flexibles pour faire face aux aléas de l’activité
et maintenir l’équilibre financier de la firme.
2.1. LA POLITIQUE DE REMUNERATION
2.1.1 Les différentes politiques de rémunération
On distingue traditionnellement trois principaux systèmes de
rémunération :
Le salaire au temps :
C’est un salaire horaire (en référence au temps : heur, journée,
mois). En général, il est fixé pour un mois calendaire. C’est un forfait
mensuel qui correspond à un forfait horaire de travail. Il a l’avantage

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d’être simple à calculer mais, il est peu motivant pour les salariés et ne
favorise pas le rendement.
Le salaire au rendement ou salaire à la pièce
Il est en fonction de la production réalisée : plus le salarié fabrique
des pièces, plus sa rémunération est importante. L’utilisation des salaires
au rendement présente deux limites :
La mesure du travail, mal supportée, incertaine, devient difficile lorsque
le travail progresse en complexité et lourde à amortir lorsque le travail est
moins répétitif. Le coût est encore accru par la nécessité d’actualisations
fréquentes.
Maintenir en vie un tel système est difficile. Si un changement
technique important justifie aisément la révision de la formule de prime,
chaque menu progrès passe plus facilement inaperçu et leur somme
permet, au terme de quelques années, de produire sans grand effort ce
qui était autrefois considéré comme le maximum possible.
Le salaire mixte
Il comprend une part de salaire fixe, minimum permettant au salarié
d’assurer sa substance et une part variable liée à ces résultats. Par
exemple : les commerciaux sont fréquemment rémunérés de cette façon ;
ils perçoivent un salaire fixe et des commissions liées au vente qu’il
réalise.
2.1.2. L’individualisation du salaire fixe
La politique de personnalisation des salaires nécessite un large effort
d’information, de communication et de concertation. Elle génère
inévitablement une profonde transformation du système relationnel de
l’entreprise au profit d’une décentralisation et d’une délégation des
responsabilités.
Pour motiver les salariés, les entreprises individualisent les
rémunérations. Ils rémunèrent les personnels en fonction de leur mérite

25
(elle verse des primes qui récompensent les performances des salariés).
L’individualisation de la rémunération peut s’appuyer sur :
La rémunération immédiate des résultats obtenus à travers des primes
diverses (salaire au rendement, rémunération aléatoire, etc.…) ;
La modulation personnelle du salaire à partir d’une évaluation des
performances, déterminée pour chaque emploi ;
L’attribution d’avantages sociaux apportant des compléments de
rémunération à certaines catégories de personnes (anciens, cadres, etc.…)
ou pour certains comportements (assiduité, stabilité, etc.…). (1)
2.1.3. La recherche de la performance
Pour associer les salariés au résultat de l’entreprise, l’ordonnance
du 21 octobre 1986 a prévu :
- La participation « régime obligatoire »
Elle est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés. Le régime
de participation des salariés aux fruits de l’expansion de l’entreprise
repose sur un accord conclu avec la direction du personnel et elle consiste
à accorder chaque année une part des bénéfices aux salariés.
- L’intéressement « un régime facultatif »
Le régime de l’intéressement crée en 1959 n’a connu qu’un succès limité
pendant longtemps. Les entreprises peuvent accorder une prime à
l’ensemble du personnel en fonction du bénéfice, de la qualité ou de la
production.
L’intéressement permet également à l’entreprise de minimiser ses coûts
salariaux par l’exonération de cotisations sociales dont bénéficient les
sommes distribuées à ce titre.
(1) Martine REUZEAU « Economie d’Entreprise » Edition ESKA 1993

26
IV. LA FORMATION
L'évolution des techniques de production entraîne d'important
problème d'adaptation pour l'entreprise en particulier pour sa main-
d'œuvre. Elle doit alors s'engager dans une politique de formation qui est
soumise à un ensemble de dispositions légales et réglementaires, d'autre
part à la mise en place d'une organisation et d'un contrôle. La formation
permet à l'entreprise de maintenir ou d'adapter les connaissances de
potentielles de son capital humain. Elle répond à la fois aux attentes des
salariés qu'aux besoins de l'entreprise.
4.1. LA FORMATION, UN INVESTISSEMENT IMMATERIEL
Plus personne ne conteste aujourd’hui que la composante de
l’investissement immatériel à valoriser est la formation. La formation est
un investissement intellectuel. Les entreprises s’intéressent plus
particulièrement à la formation continue, dans la mesure que la formation
de base ou initiale est considérée comme un acquis personnel de chaque
salarié. La loi française de 1971 prévoit que les entreprise investissent
1.1% au minimum de leur masse salariale à la formation.
4.2. INVENTAIRE DES BESOINS
L'entretien annuel d'appréciation joue un rôle clé dans la procédure
d'analyse des besoins de formation. Le supérieur hiérarchique décèle des
défaillances dans le comportement professionnel de ces subordonnés. Il
s'agit des écarts qu'il faut identifier et analyser et propose des actions de
formation. Ces actions peuvent aussi être proposé dans le cadre d'un
projet d'entreprise (changement d'organisation, nouveaux produits…), ou
à la demande consciente des individus.

27
Selon Jardiller il existe deux sorte de besoin de formation dans l'entreprise :
Les besoins de perfectionnement : il s'agit du besoin de mise au courant
du salarié pour le rendre opérationnel à son poste de travail, des besoins
de reconversion partielle pour permettre au salarié de s'adapter aux
mutations technologiques qui affectent son poste.
Les besoins de formation proprement dit : ils sont plus axés sur la
personnalité du salarié que sur la fonction qu'il occupe. Ils correspondent
à la volonté de l'entreprise de modifier le potentiel individuel de tout un
chacun.
4.2.1. Le plan de formation (1)
Après la détermination du besoin de formation le responsable
hiérarchique établie le plan de formation. Il s'agit d'un document qui
récapitule l'ensemble des actions à mener après consultation du comité
d'entreprise s'il existe. Ce plan fait apparaître les objectifs de formation, le
contenu, la pédagogie, la durée et le calendrier, le budget, les catégories
bénéficières et les méthodes d'évaluations. Une attention particulière doit
être portée à la définition des objectifs. Le plan de formation s'inscrit dans
le cadre d'évolution de l'organisation, il doit concerner une période
supérieur à une année (durée réglementaire), pour éviter à l'entreprise un
pilotage à vu.
Dans un souci de faire du plan de formation un outil performant du
développement des compétences des salariés, il s'avère nécessaire de
favoriser l'élaboration du plan individuel de développement des
compétences. Le responsable de la formation reporte dans ce dernier le
savoir technique indispensable et les compétences cognitives, qui relèvent
du comportement, des démarches intellectuelles et du potentiel de la
personne.
Edition NATHAN 1988

28
4.2.2. La mise en œuvre du plan de formation et d’évaluation
La politique de formation élaborée, l'entreprise doit gérer les actions
programmées, les suivre et les évaluer.
La gestion de la formation suppose une circulation efficace des
informations sur les actions à mener au sein de l'organisation et la tenue
d'un tableau de bord qui donne un certain nombre de ratio.
La suivie des actions veille au respect et à l'application du plan de
formation.
Enfin l'évaluation permet de mesure l'impact des actions réalisées. Cette
évaluation peut se faire à trois niveaux:
- Soit à l'issue de la formation : donc l'évaluation des connaissances
assimilées.
- Soit au lieu de travail : vérification de l'application des connaissances
acquises.
- Soit à la fin d'une période : évaluation du rendement du groupe
formé ou de l'entreprise.
V. LA GESTION DES CARRIERES :
Pour assurer sa croissance, l’entreprise se transforme en fonction de
plusieurs variables :
- décisions internes ;
- pressions de l’environnement…
La flexibilité humaine dépend en grande partie de l’aptitude de
l’entreprise à choisir les hommes, les préparer à de nouvelles fonctions, en
tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités.
La gestion des carrières a un but précis ; celui d’atteindre le
meilleur équilibre entre les besoins en hommes, les attentes à l’égard du
travail et enfin les potentiels et aspirations des personnels.

29
Pour ce faire, l’entreprise doit impliquer un système d’appréciation
permettant d’individualiser l’orientation et la gestion de la mobilité de
l’emploi.
5.1. l’appréciation du personnel (1)
5.1.1. Le processus d’appréciation 7:
La visée : elle caractérise la retombée prioritaire attendue du
processus d’appréciation. Elle peut concerner l’amélioration de la
performance dans l’emploi actuel et la préparation des évolutions
professionnelles futures ;
L’objet : il spécifie ce qui est apprécié (résultats ; comportements ;
compétences) ;
Les acteurs : sont l’apprécié et l’appréciateur ;
La procédure : c’est-à-dire selon quel calendrier et quelles étapes
s’opèrent l’appréciation ;
5.1.2. Technique d’appréciation :
L’évaluation peut être conduite grâce à de nombreuses méthodes,
dont on peut citer :
Programmes axés sur l’évaluation des caractéristiques personnelles ou
des attributs de personnalité ;
Méthodes axées sur l’observation des comportements ;
L’entretien d’appréciation.
5.2. LA MOBILITE DU PERSONNEL :
5.2.1. Types de mobilité :
Trois types de mobilité peuvent être distinguées :
Mobilité verticale : elle est assimilée à la carrière, et donc synonyme
de progression ;
Mobilité horizontale : c’est-à-dire le passage d’une fonction à une
autre sans changement du niveau hiérarchique ;
Mobilité d’environnement : la personne promue change le lieu
d’exercice de son activité, sans changement du niveau hiérarchique.
(1) Irène CARNEIRO « Organisation et gestion des entreprises » Edition 1989

30
5.2.2. Les politiques de promotion :
On distingue deux politiques :
Promotion au « coup par coup » :
Dans ce cas la promotion ne se pose que lorsqu’un poste à pourvoir
existe ;
Promotion organisée : elle repose sur la gestion
prévisionnelle de l’emploi et sur le système d’appréciation. Elle est
préparée et planifiée à l’avance.
5.3. LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RH :
Le plan de développement des RH vise à organiser et coordonner -au
plan des hommes- la nécessaire évolution de l’organisation des carrières.
Il constitue un système cohérent qui, face aux besoins exprimés par
les études prévisionnelles, vise à préciser et à organiser les flux de
mobilité interne .
Le plan de développement recouvre plusieurs étapes :

31
VI- LES CONFLITS SOCIAUX :
6.1. LES CAUSES ET LES FORMES DE CONFLITS SOCIAUX(1)
6.1.1. Les occasions de conflits
les occasions de conflits sont nombreuses en raison des divergences
d’intérêt, de valeurs et de point de vue entre les personnes qui travaillent
dans l’entreprise et l’entreprise elle-même.
On peut notamment distinguer les conflits relatifs à l’exécution du
travail et aux relations hiérarchiques (conditions de travail), les conflits
concernent les contrats de travail (rémunération) et la façon dont la
législation du travail est appliquée (hygiène et sécurité) et enfin, les
conflits liés à la politique générale de l’entreprise (réduction d’emploi).
Certains problèmes et certaines tensions sont parfois la cause réelle
d’un conflit, sans pour autant être formulés dans les revendications
présentées à la direction.
6.1.2. Conflits individuels et conflits collectifs
Les conflits individuels sont ceux qui surviennent entre un salarié et
l’entreprise.
Les conflits collectifs sont ceux qui opposent une catégorie ou
l’ensemble du personnel à la direction de l’entreprise.
6.1.3. L’expression des conflits collectifs
Les conflits s’expriment par la diffusion des revendication (par
tracts, assemblées du personnel, délégations, manifestations) et par la
grève : cessation collective et concertée du travail pour appuyer des
revendications professionnelles
La grève est l’occasion d’un affrontement au cours duquel s’établit
un rapport de force déterminant dans la négociation qui mettra fin au
conflit, il arrive que certains employeurs répliquent à la grève par
le « lock-out »
Edition NATHAN 1988

32
6.2. LES CONEQUENCES DES CONFLITS SOCIAUX
6.2.1. Les conséquences matérielles de la grève
Pour le salariés, elle entraîne une suspension du contrat du travail et
donc de la rémunération.
Pour l’entreprise, c’est une perturbation ou une interruption qui a
pour conséquence des retards de livraison, le mécontentement et la
perte de la clientèle.
Les coûts réciproques de la grève et la détermination de chaque partie
aboutissent progressivement au rapport de force qui influencera
sensiblement la négociation.
6.2.2. Les conséquences sociales
Les conflits sociaux permettent d’exprimer (conflits et
revendications) de préciser et de régler certains problèmes sociaux de
l’entreprise (phase de négociation)
Le déroulement d’un conflit social peut créer des dissensions entre
catégories de salariés (grévistes et non-grévistes) ou entre les salariés et
l’encadrement.

33
CONCLUSION
Nous venons de décrire le processus de changement qui s’est
emparé de la gestion des ressources humaines au cours des dernières
années.
En guise de conclusion, on peut dire que l’évolution des idées et des
mentalités des managers envers les pratiques de gestion des ressources
humaines a permis à l’entreprise de gagner en terme d’efficacité et de
flexibilité, dans la mesure où une meilleure gestion et une dynamisation
des hommes deviennent de plus en plus au centre du management
moderne. Cependant, pour qu’une entreprise puisse bénéficier pleinement
des avantages que lui offre la nouvelle conception de la gestion des
ressources humaines, il faut qu’elle abandonne les pratiques
traditionnelles de gestion de personnel et de placer l’homme au centre des
préoccupations des managers et des cadres hiérarchiques, c’est-à-dire
impliquer le maximum d’acteurs dans le processus de pilotage de
l’entreprise.
La réussite de cette transition suppose que l’entreprise soit capable
d’un côté, de gérer le changement organisationnel et d’un autre côté, de
transformer l’entreprise en un espace social capable de canaliser le
potentiel humain existant vers la réalisation des objectifs prioritaires de
l’organisation.
En conclusion, il y’a une expression qui résume bien le point de vue
des ressources humaines : « une entreprise qui tourne bien sur le plan
des relations humaines doit fonctionner dans le bain de l’harmonie ».
En outre, il faut être convaincu que : « il n’est de richesse que l’homme »,
richesse qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir.

34
BIBLIOGRAPHIE
Abderahman SADDIKI « Economie et Organisation des
Entreprises » Edition 2004
Irène CARNEIRO « Organisation et gestion des entreprises » Edition
1989
Jean-Marie PERETTI « Ressources Humaines » 6ème
Edition 2001
Vuibert
Martine REUZEAU « Economie d’Entreprise » Edition ESKA 1993
Loic CADIN – Francis GUERIN – Frédérique PIGEYRE « Gestion des
Ressources Humaines » Edition DUNOD 1997
Bernard MARTORY – Daniel CROZET « Gestion des Ressources
Humaines » Edition NATHAN 1988
Jean-Marie PERETTI « Ressources Humaines et Gestion des
Personnes » 4ème
Edition VUIBERT
Jean-Marie PERETTI – Jacques IGALIENS « Tous DRH » Edition
d’Organisation 2000

35
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ……………………………………………………………………..1
Partie I : L’évolution de la GRH………………………………………………………..2
I – Evolution de la Fonction Ressources Humaines…………………………………… 2
II – Les variables explicatives de cette
évolution.…...………………………………….3
Partie II : Les domaines de la GRH …………………………………………………… .6
I – L’administration du personnel ………………………………………………………6
II – La gestion de personnel……………………………………………………………...6
III – La communication et l’information…………………………………………………7
IV - Les conditions de travail et de sécurité……………………………………………..8
V – Le climat et le Bilan social…………………………………………………………..9
Partie III : Les Politiques de Personnel…………………………………………………..11
I – La Gestion Prévisionnelle de l’emploi………………………………………………..11
II – Le recrutement ………………………………………………………………………12
III – La rémunération…………………………………………………………………….16
IV- La formation…………………………………………………………………………21
V – La Gestion des Carrières…………………………………………………………….23
VI – les conflits sociaux………………………………………………………………….26
CONCLUSION…………………………………………………………………………..28
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………..29

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