Memoire de master en GRH

REPUBLIQUE DU BENIN
************
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE
************
DIRECTION GENERALE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
***********
MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU DIPLOME
DE MASTER PROFESSIONNEL
SUJET
Réalisé par :
Médard Yélognissè AHOUANDJINOU
Sous la Direction de :
Promotion 2019-2020
ECOLE SUPERIEURE SAINTE FELICITE
***********
ANALYSE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DE
L’UNIVERSITE CATHOLIQUE DE L’AFRIQUE DE L’OUEST- UNITE
UNIVERSITAIRE DE COTONOU
OPTION : Management des Ressources Humaines
FILIERE : Sciences de gestion
Directeur de Mémoire
Dr. Appolinaire Y. HOUESSOU
Enseignant à l’UCAO et Ste
Félicité
Maître de stage
Fidel AHLONSOU
Directeur Adjoint de ESMEA-UUC

Analyse de la gestion des ressources humaines de l’Université Catholique de l’Afrique
de l’Ouest- Unité Universitaire de Cotonou
Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU i
AVERTISSEMENT
L’ECOLE SUPERIEURE SAINTE FELICITE N’ENTEND DONNER NI
APPROBATION, NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE
MEMOIRE. ELLES DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A SON
AUTEUR.

Analyse de la gestion des ressources humaines de l’Université Catholique de l’Afrique de
l’Ouest- Unité Universitaire de Cotonou
Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU ii
DEDICACE
A
Mes parents
H. Frédéric AHOUANDJINOU & Valentine LANDAHIN

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU iii
REMERCIEMENTS
Il nous est très agréable d’adresser à travers ce document nos sincères remerciements à
tous ceux qui nous ont soutenus et assistés d’une manière ou d’une autre tout le long de
notre formation à l’Institut Supérieur de Management Sainte Félicité.
Nous pensons particulièrement à :
 Dr. René-Kinée ALLAMAGBO, Directeur de l’ESSF ;
 Dr. Appollinaire HOESSOU, notre Directeur de mémoire pour avoir accepté
d’encadrer ce travail malgré son calendrier chargé ;
 M. N’kpoué Charlemagne ADJALLA, pour ses conseils et efforts dans la rédaction
de ce mémoire de recherche ;
 L’ensemble des membres du Jury qui ont accepté d’évaluer ce travail en vue d’en
améliorer la qualité ;
 Notre très chère épouse Jocelyne Marie-Aimée ADUIA DAHO, pour son soutien ;
 Notre famille pour son soutien moral, physique, financier tout au long de notre
parcours. Qu’elle reçoive en retour toute notre gratitude ;
 Tous les enseignants de l’Institut Supérieur de Management Sainte Félicité et
particulièrement ceux de la filière Management des Ressources Humaines pour la
qualité de la formation qu’ils nous ont donnée ;
 Tout le personnel de l’Ecole Supérieure Sainte Félicité ;
 Tous nos camarades de la promotion 2019-2020, recevez du fond de notre cœur notre
profonde reconnaissance.

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU iv
LISTE DES SIGLES
ACM : Analyse des Correspondances Multiples
BAD : Banque Africaine de Développement
CEI : Conférence Episcopale de l’Italie
CODIR : Comité de Direction
DAF : Directeur Administratif et Financier
ENEAM : Ecole Nationale de l’Economie, de l’Administration et du
Management
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH : Gestion des Ressources Humaines
HS : Hypothèses Spécifiques
INSAE : Institut National des Statistiques et de l’Analyse Economique
IRP : Institutions Représentatives du Personnel
LMD : Licence-Master-Doctorat
PESTEL : Politique-Economique-Socioculturelle-Ecologique et Légale
PIB : Produit Intérieur Brut
RH : Ressources Humaines
SPSS : Statistical Package for Social Science
SWOT : Strengths-Weaknesses-Opportunities and Threats
TIC : Technologie de l’Information et de la Communication
UC : Unité de Cotonou
UCAO : Université Catholique de l’Afrique de l’Ouest
UCAO-UUC : Université Catholique de l’Afrique de l’Ouest-Unité Universitaire
de Cotonou
UU : Unité Universitaire

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU v
LISTE DES TABLEAUX
Tableau I : Structure Organisationnelle de l’Université................................................5
Tableau II : Récapitulatif de l’analyse SWOT de l’Université....................................13
Tableau III : Regroupement des problèmes par centre d’intérêt..................................14
Tableau IV : Synthèse de la problématique (voir page suivante) ................................19
Tableau V : Récapitulatif des résultats relatifs à l’hypothèse 1...................................42
Tableau VI : Synthèse des résultats relatifs à l’hypothèse 1........................................43
Tableau VII : Récapitulatif des résultats relatifs à l’hypothèse 2 ................................44
Tableau VIII : Synthèse des résultats relatifs à l’hypothèse 2 .....................................45
Tableau IX : Récapitulatif des résultats du Test de Khi-deux et du V de Cramer pour la
première hypothèse ....................................................................................................46
Tableau X : Résultats relatifs à l’Analyse des Correspondances Multiples (ACM) pour
l’hypothèse1 ..............................................................................................................47
Tableau XI : Corrélation des variables transformées (H 1)........................................47
Tableau XII : Récapitulatif des résultats du Test de Khi-deux et du V de Cramer pour la
deuxième hypothèse...................................................................................................49
Tableau XIII : Récapitulatif des résultats de l’Analyse des Correspondances Multiples
(H2) ...........................................................................................................................50
Tableau XIV : Corrélations des variables transformées (H 2)....................................50
LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique I : synthèse des résultats liés à la politique de recrutement du personnel . xiii
Graphique II : synthèse des résultats liés à la maitrise de la gestion des carrières ..... xiii

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU vi
RESUME
L’analyse de la gestion des ressources humaines de l’Université Catholique de l’Afrique de
l’Ouest l’Unité l’Universitaire de Cotonou a fait l’objet de ce travail de recherche en vue de
déterminer les facteurs qui affectent la gestion des ressources humaines en son sein de
l’Université. A cet effet, une étude documentaire et un entretien avec quelques responsables de
l’Université ont été réalisés. Par la suite, une enquête a été faite auprès de 196 individus dont le
total des questionnaires a été bien renseigné. Les résultats relatifs à cette enquête sont traités
par le logiciel SPSS, version 18.0 afin de révéler la variable explicative (cause supposée) réelle
qui induit chaque variable expliquée (problème spécifique). En raison de la pertinence de
l’analyse des variables par le logiciel à travers le Test d’indépendance de Khi-deux, de
l’Analyse des Correspondances Multiples (ACM) et la Matrice des Corrélations entre les
variables, il ressort que les hypothèses de la recherche sont toutes confirmées. Par ailleurs, les
tests d’indépendance des hypothèses entre les variables au niveau de l’échantillon révèlent que
la Signification Asymptotique ou p-value (p=0,0000) est inférieur à 0.05 (p<0,05) entre chaque
variable explicative et la variable expliquée. Ainsi, les variables explicatives supposées
enregistrent respectivement le V de Cramer et le rapport de Corrélation les plus élevés à savoir :
0,977 et 0,913 pour H1 ; 0,917 et 0,873 pour H2. D’où toutes les hypothèses sont confirmées.
Pour remédier à ces différents facteurs de gestion des ressources humaines, des approches de
solutions ont été suggérées aux responsables de la Direction Générale de l’Université.
Mots clés : Gestion-Ressources humaines-Test de khi-deux-Rapport de Corrélation-Analyse
des Correspondances Multiples-UCAO-Cotonou.
ABSTRACT
The analysis of human resources management at the Catholic University of West Africa, the
University Unit of Cotonou, it’s the subject of my research work in order to determine the
factors which adversely affect the management of human resources within the University. To
this end, a documentary study and an interview with some officials of the University have been
carried out. Subsequently, a survey is carried out among 196 individuals whose total
questionnaires was well and fully answered. The survey related results are processed by SPSS
software, 18.0 version in order to reveal the real explanatory variable (supposed cause) which
induces each explained variable (specific problem). Due to the relevance of the analysis of the
variables by the software through the Chi-square independence test, the Multiple
Correspondence Analysis (MCA) and the Correlation Matrix between the variables, it appears
that the hypotheses of this research work are all confirmed. Furthermore, the hypotheses of
independence tests between the variables at the sample level reveal that the asymptotic
significance or p-value (p = 0.0000) is less than 0.05 (p˂0.05) between each explanatory
variable and the explained variable.
Thus, the supposed explanatory variables record respectively the highest Cramer V and the
Correlation ratio, namely 0.977 and 0.913 for H1 ; 0.917 and 0.873 for H2. Hence, all the
hypotheses are confirmed. To remedy these various human resource management factors,
solutions have been suggested to the executives of the University’s Top Management.
Key words : Analysis of Multiple Correspondences, Chi Square Test, Correlation Report,
Human Resources Management, UCAO-Cotonou.

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU vii
SOMMAIRE
INTRODUCTION .......................................................................................................1
CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE LA RECHERCHE ET ANALYSE
SWOT..........................................................................................................................3
I.1.Présentation du cadre institutionnel de l’UCAO-UUC.........................................3
I.2.Analyse SWOT de l’Université ...........................................................................8
CHAPITRE 2 : Cadre théorique et méthodologie de l’étude ......................................16
II.1.Cadre théorique................................................................................................16
II.2.Méthodologie de l’étude...................................................................................36
CHAPITRE 3 : CADRE EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE ..................................42
III.1. Présentation des résultats de la recherche et validation ou non des hypothèses
...............................................................................................................................42
III.2. Suggestions et conditions de mise en œuvre...................................................51
CONCLUSION..........................................................................................................53
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES....................................................................55
ANNEXES ...................................................................................................................

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU 1
INTRODUCTION
Aujourd'hui, la mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d'être
à l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir donc
à gérer les risques, sont autant de données qui conduisent les entreprises à prendre
conscience de l'importance du « facteur humain ».
En effet, les managers se sont rendus compte qu'il n'est de richesse que d'hommes et
qu'il faut savoir gérer, dynamiser et promouvoir cette richesse afin d'accroître leur
performance et leur rentabilité.
A cet effet, la gestion des ressources humaines s'inscrit aujourd'hui, comme l'une
des fonctions essentielles de l'entreprise. Elle conduit le développement des ressources
humaines en vue de la réalisation des objectifs de l'entreprise. Aussi, la gestion des
ressources humaines définit-elle les stratégies et les moyens en ressources humaines, les
modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer
les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
Des auteurs comme Barney et Wrigh (1998), stipulent que l'investissement dans
les pratiques RH s'impose de plus en plus comme l'une des solutions pouvant permettre
aux entreprises d'augmenter leur productivité et accroître leur capacité concurrentielle ;
il s'agit même de l'un des moyens stratégiques dont disposent aujourd'hui les dirigeants
pour améliorer la rentabilité de leur entreprise.
Delaney et Huselid (1995), quant à eux, soutiennent Barney et Wrigh (1998) que « pour
améliorer leur performance et leur position concurrentielle les entreprises n'ont pas
d'autres choix que de réviser les activités traditionnelles de gestion des ressources
humaines telles que la planification de la main-d’œuvre, la gestion de la carrière, et
surtout d'innover, en développant des pratiques de GRH conduisant à des performances
plus élevées. »
Cependant, l'objectif primordial de toute entreprise étant la recherche du profit et
l'homme étant l'un des moyens essentiels de la chaîne de production, il va de soi pour
l'entreprise que ces ressources humaines soient productives.
L’Université Catholique de l’Afrique de l’Ouest-Unité Universitaire de Cotonou
(UCAO-UUC), comme toute autre entreprise tend à la recherche perpétuelle de

l'accroissement de la productivité. Certes de nombreuses pratiques sont entreprises à cet
effet, mais force est de constater comme dans toute organisation des insuffisances. Ainsi
dans un tel contexte, les insuffisances dans les pratiques en matière de gestion des
ressources humaines ne constituent-elles pas un frein à l'accroissement de la
productivité ?
Comment gérer de façon efficace et efficiente les ressources humaines afin d'accroître
la productivité ?
Telle est la préoccupation fondamentale qui nous a conduit au choix du
sujet « Analyse de la gestion des ressources humaines de l’Université Catholique de
l’Afrique de l’Ouest- Unité Universitaire de Cotonou ».
Le présent travail s’articule autour de trois (03) chapitres dont le premier présente le
cadre institutionnel et l’analyse SWOT, le second est consacré au cadre théorique et à
la méthodologie de la recherche et le troisième aborde le cadre empirique de la
recherche.

CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE LA RECHERCHE ET
ANALYSE SWOT
Ce chapitre est consacré à la présentation du cadre institutionnel et de l’analyse SWOT
de l’UCAO-UUC
I.1. Présentation du cadre institutionnel de l’UCAO-UUC
Cette partie de l’étude est consacrée à la présentation de l’historique, la vocation et la
mission de l’UCAO, du statut juridique, des buts et de la mission de l’Unité, de la
structure organisationnelle et du fonctionnement de l’Université
I.1.1. Historique
Des normes régissant les Instituts et Universités Ecclésiastiques et Catholiques.
Pour la gestion des Instituts et Universités Ecclésiastiques et Catholiques, la Saint Siège
a établi des Normes générales fixées par les constitutions apostoliques Sapientia
Christiana et Ex Corde Ecclesiae et leurs Directives d’application. L’autorité de tutelle
à ce niveau est la Congrégation pour l’Education Catholique. Toute institution éducative
relevant de l’Eglise en dépend en définitive, soit par le biais de la constitution
apostolique Sapienta Christiana, s’il s’agit d’Institut ou d’Université Ecclésiastique, soit
par le biais de la constitution apostolique Ex corde Ecclesiae, s’il s’agit d’Institut ou
d’Université Catholique. A un 2ème
niveau se trouvent les Statuts d’une institution
appliquant immédiatement les Normes générales. C’est le cas des statuts de l’Université
Catholique de l’Afrique de l’Ouest (UCAO). L’UCAO a pour autorité de tutelle la
Conférence Episcopale Régionale de l’Afrique de l’Ouest (CERAO) dont le Président
est le Grand Chancelier de l’Université. Il est aidé dans cette tâche par un Chancelier
qui est lui-même membre du Conseil Permanent de la CERAO. C’est cette instance qui
répond auprès de la Congrégation pour l’Education Catholique de la conformité de
l’UCAO avec les normes générales. Au 3ème
niveau se trouvent les Statuts des Unités
Universitaires (U.U.) constituant l’Université Catholique de l’Afrique de l’Ouest
(UCAO). L’autorité de tutelle de l’U.U. est le Comité Episcopal de tutelle. La
perspective de création d’une Université Catholique, à l’échelle des territoires de la
CERAO de février 1995 est autorisée. Une étude du projet a été décidée par le Conseil

et confiée notamment à une Commission Consultative, en étroite collaboration avec des
experts de la Conférence Episcopale Italienne (C.E.I.). Le principe de création de
l’UCAO a alors été adopté par la CERAO au cours de l’Assemblée Plénière de la
Conférence tenue à Dakar, du 4 au 9 février 1997. En son Assemblée Plénière de
Conakry, tenue du 1er
au 6 février 2000, la Conférence Episcopale Régionale de
l’Afrique de l’Ouest (UCAO), comme Université de Droit Pontifical sans limitation de
durée, à l’échelle des pays de CERAO a été créée.
I.1.1.1.Vocation et mission de l’UCAO
L’UCAO a pour mission « d’assurer sous une forme institutionnelle une présence
chrétienne dans le monde universitaire face aux grands problèmes de la société et de la
culture ». L’UCAO a vocation de répondre, en conformité avec cet objectif de
l’Université Catholique, aux attentes des populations. Elle correspond aux nouvelles
dimensions de la mission d’éducation de l’Eglise en Afrique. Elle constitue : une base
d’évangélisation des intelligences en Afrique, par le biais d’une imprégnation de toute
la vie par l’esprit des Béatitudes ; une institution académique de tutelle pour l’ensemble
des structures et filières de formation de niveau universitaire existantes ou à créer ; un
réseau universitaire délivrant des diplômes de valeur internationales sur la base
d’activités d’enseignement et de recherche axées sur les réalités locales, et en adéquation
avec l’environnement international.
I.1.1.2.Statut juridique, buts et mission de l’Unité de Cotonou (U.C.)
Cette partie de l’étude aborde le statut juridique, les buts et la mission de l’Unité
Universitaire de Cotonou
I.1.1.2.1.Statut juridique
Il est créé au Bénin, l’Université Catholique de l’Afrique de l’Ouest-Unité Universitaire
de Cotonou (UCAO-UUC). L’Unité Universitaire de Cotonou est un établissement
international d’enseignement supérieur et de recherche scientifique. Elle est l’une des
huit (8) Unités Universitaires de l’UCAO, créée lors de l’Assemblée Plénière de la
CERAO tenue à Dakar du 04 au 09 février 1997. Elle est régie par la Constitution
Apostolique de Jean-Paul II, Ex Corde Ecclesiae.

I.1.1.2.2.Buts
Les buts de l’Unité Universitaire de Cotonou sont de :
▪ Contribuer à l’enracinement de la Foi dans la culture des sociétés ouest-africaines ;
▪ Favoriser le développement durable des sociétés ouest-africaines à travers la
formation universitaire, la recherche scientifique et technologique ;
▪ Participer au développement de la science à travers la recherche ;
▪ Favoriser le dialogue inter-religieux entre les peuples ouest-africains et africains ;
▪ Constituer dans le Réseau UCAO un pôle d’excellence pour l’agronomie et le génie
électrique.
I.1.1.2.3.Mission
La mission de l’Unité Universitaire à Cotonou est celle qui a été assignée à l’Université
Catholique de l’Afrique de l’Ouest (UCAO) par la Conférence Episcopale Régionale de
l’Afrique de l’Ouest (CERAO), à savoir l’enseignement supérieur et la recherche
scientifique.
I.1.2. Structure organisationnelle et fonctionnement de l’UCAO-UUC
Cette partie de la recherche est consacrée à la structure organisationnelle et au
fonctionnement de l’Unité de Cotonou
I.1.2.1. Structure organisationnelle
Cette partie de la recherche aborde la structure organisationnelle de l’Unité de Cotonou.
Tableau 1: Structure Organisationnelle de l’Université
Niveau Organisation
1 Conseil d’Unité Universitaire
2 Structures Administratives et Techniques
3 Conseil Scientifique, Académique et Pédagogique
4 Direction Académique
5 Enseignants
6 Etudiants
Source : Statuts de l’UCAO-UUC

I.1.2.2. Fonctionnement de l’Unité de Cotonou
Cette partie de l’étude est consacrée au fonctionnement du Conseil d’Unité Universitaire
(le cas de Cotonou)
Le Conseil d’Unité Universitaire est composé des membres avec voix délibérative tels
que le Président, les Vice-Présidents, le Secrétaire Général, le Directeur Administratif
et Financier, les Directeurs Centraux, le Secrétaire Académique et Pédagogique, les
Directeurs et Directeurs Adjoints des Unités de Formation et de Recherche, l’Aumônier
de l’Unité Universitaire, le Représentant des Enseignants, le Délégué Général des
Etudiants, le Délégué des Etudiants par Unité de Formation et de Recherche, le Délégué
du Personnel Administratif et Technique. (Article 24 des statuts de l’UCAO).
Le Conseil de l’Unité Universitaire a pour attribution de :
▪ Suivre et d’appliquer les orientations et décisions du Comité Episcopal Directeur ;
▪ Être saisi de toutes les questions importantes relatives à la vie de l’Unité ;
▪ Proposer aux autorités compétentes, la création de diplômes, des Unités de
Formation et de Recherche ;
▪ Préparer les projets de budgets à l’attention du Conseil d’Administration ;
▪ Examiner et d’approuver les textes des Unités de Formations et de Recherche ;
▪ Donner ses avis sur les questions qui lui sont soumises par le Conseil
d’Administration et le Comité Episcopal Directeur ;
▪ Contribuer à l’organisation des rentrées universitaires ;
▪ Accompagner le déroulement des années académiques ;
▪ Entreprendre toute initiative susceptible de contribuer au bon fonctionnement de
l’UCAO-UUC.
I.1.2.2.1. Structures administratives et techniques
Cette structure est composée du Secrétariat Général, de la Direction Administrative et
Financière, du Système d’Information et de Communication, des Services Rattachés, du
personnel Administratif et Technique.

▪ Le Secrétariat Général
Le Secrétaire Général est nommé par le Comité Episcopal de Tutelle Ecclésiastique pour
un mandat de cinq (5) ans renouvelables une fois. Il est placé sous l’autorité directe du
Président de l’Unité Universitaire. A ce titre, il participe à toutes les instances de
l’université (Conseil d’unité universitaire, Conseil pédagogique, Conseil scientifique).
Il a la responsabilité de l’accompagnement des projets scientifiques de l’Université dans
leurs aspects administratifs ; il garantit la mise en œuvre, le suivi et l’élaboration des
résultats ; il est l’interlocuteur privilégié du Président et des services administratifs de
l’Université ; il représente l’Université auprès des différents partenaires pour les aspects
administratifs.
Le Secrétariat Général comprend le Secrétariat administratif, le Service Central du
Courrier et le Service des Ressources Humaines. (Articles 42, 43 et 44 des statuts).
▪ La Direction Administrative et Financière
Le Directeur Administratif et Financier est nommé par le Comité Episcopal de Tutelle
Ecclésiastique pour une durée de cinq (5) ans renouvelables. Sous l’autorité du
Président, le DAF assure l’exécution du budget et centralise l’ensemble des contrats
établis par l’UUC. Il veuille à mettre scrupuleusement en œuvre le Manuel des
procédures administratives, comptables et financières. (Article 48 des statuts).
▪ Le Système d’Information et de Communication
Le système d’information et de communication comprend les services informatiques et
le système de communication interne et externe. (Article 50 des statuts).
▪ Les services rattachés
Il s’agit de l’infirmerie et des services d’hygiène.
▪ Le Personnel Administratif et Technique
Le personnel administratif et technique s’occupe du recrutement du personnel
administratif et technique et de l’accord d’établissement.

I.1.2.2.2. Conseil Scientifique, Académique et Pédagogique
Le Conseil Scientifique Académique et Pédagogique de l’UCAO-UUC est l’organe
académique et pédagogique dont les avis et les orientations permettent au Conseil
Supérieur de l’UCAO-UUC de jouer pleinement son rôle dans la gouvernance au niveau
académique. Il dispose d’un Secrétariat Exécutif qui est chargé de la mise en œuvre des
décisions approuvées du Conseil. (Articles 57 et 58 des statuts).
I.1.2.2.3. Direction académique
Cette Direction dispose du Secrétariat Académique et Pédagogique dans lequel est
nommé un secrétaire par le Comité Episcopal de Tutelle Ecclésiastique pour un mandat
de cinq (5) ans renouvelables une fois. Ce dernier est chargé de gérer la mise en œuvre
efficiente du système LMD, prend toutes les mesures nécessaires, en collaboration avec
les Directeurs Adjoints ou le Vice Doyen, pour le suivi individualisé des étudiants.
(Articles 61 et 62 des statuts).
I.1.2.2.4. Etablissements de l’UCAO-UUC
L’UCAO-UUC dispose des facultés et écoles. Il s’agit de la Faculté des Sciences
Agronomiques, de l’Ecole Supérieure De Génie Electrique, De L’école Supérieur De
Management, De La Faculté de Droit, de la Faculté d’Economie. (Article 63 des statuts).
I.2. Analyse SWOT de l’Université
L’Analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), en français FFOM
(Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) est une approche dichotomique du
diagnostic stratégique. Elle permet d’identifier d’une part les forces et faiblesses dans le
cadre de l’analyse interne de l’entreprise et les opportunités et menaces dans le cadre de
l’analyse externe à l’entreprise d’autre part. Il s’agit ici de l’analyse des ‘’micro et
macro’’ environnements.
I.2.1. Analyse interne
Cette analyse consiste à observer et évaluer la situation interne de l’Université afin
d’inventorier ses forces et faiblesses.

I.2.1.1. Inventaire des forces et faiblesses de l’UUC-UCAO
Cette partie de la recherche consiste à identifier à la fois les points forts et faibles de
l’Université.
I.2.1.1.1. Inventaire des forces de l’Université
Cette partie de l’étude relève les points forts de l’UUC-UCAO
Au sein de l’Université à travers la gestion du personnel, nous avons relevé les points
forts suivants : à l’UCAO, la collaboration entre le personnel est de mise. On note une
bonne ambiance du personnel dans le travail, l’existence d’un système de contrôle des
présences, d’un plan de formation du personnel, avec une bonne situation géographique,
l’Université a un personnel compétent, qualifié et rompu à la tâche dans un cadre de
travail accueillant et propre qui permet aux membres de l’Administration de bien suivre
les étudiants dans leur formation.
I.2.1.1.2. Inventaire des faiblesses (les points à améliorer) dans l’Université
Cette partie de l’étude relève les points faibles de l’Université
Au sein de l’Université à travers la gestion du personnel, nous avons observé et relevé
les points faibles (points à améliorer) tels que le manque de personnel administratif au
sein de l’Université, la faible rémunération du personnel administratif, la faible
motivation du personnel administratif, la mauvaise connaissance des textes par le
personnel administratif, l’absence de compte rendu des décisions du CODIR au
personnel administratif, la mauvaise politique de recrutement du personnel administratif
au sein de l’Université, le manque d’encouragement de la part de la hiérarchie,
l’inadéquation entre les profils de certaines recrues et le poste de travail, le manque
d’évaluation du personnel administratif de l’Université, l’insuffisance d’armoire pour
bien ranger les dossiers, l’insuffisante de salle de cours et la difficulté à trouver du
travail aux produits finis de l’UCAO-UUC.
I.2.2. Analyse externe
L’analyse externe s’articule autour du micro environnement et du macro environnement
de la structure

I.2.2.1.Analyse du micro environnement
Le micro environnement est l’ensemble des acteurs externes (personne physique ou
morale) qui sont plus ou moins proche de l’entreprise. Il s’agit des clients (les étudiants),
des prestataires (les professeurs), des partenaires techniques et financiers et des
concurrents.
I.2.2.1.1. Les clients/étudiants
Les clients de l’UUC-UCAO sont toutes personnes physiques ayant le diplôme du BAC
(le diplôme d’entrée à l’Université). Il s’agit des étudiants de la première année jusqu’en
année de master (le cycle LMD).
I.2.2.1.2. Les concurrents de l’Université
Les concurrents de l’Université sont les autres centres de formation à la carte et les autres
Universités présentes sur toute l’étendue du territoire. On peut citer : ESGIS, IIM,
UATM/GASA FORMATION, LES COURS SONOU, ESAE, ISM-ADONAI, UPIB,
PIGIER, BON BERGER, HECM, CERCO, BON BERGER, FAUCON, UAC, …
I.2.2.1.3. Les prestataires de l’Université
Les prestataires sont un ensemble de personnes physiques ou morales qui
approvisionnent habituellement l’Université en fournitures et matériels de bureau, en
équipements de travail d’une part et les enseignants professeurs, les sociétés d’entretiens
et de gardiennage et les ouvriers dans la réfection du bâtiment, des tables et bancs. Nous
pouvons aussi citer la SBEE dans sa fourniture de courant électrique, la SONEB pour
l’eau, le réseau GSM MTN etc.
I.2.2.1.4. Les partenaires techniques et financiers
C’est l’ensemble des institutions financières qui accompagnent l’Université dans la
réalisation de ses activités et projets. On peut citer : les banques, la Direction Nationale
des Ecoles Catholiques, les investisseurs.

I.2.2.2. Analyse du macro environnement
Le macro-environnement désigne l’environnement général dans lequel l’Université
évolue. Il s’agit des caractéristiques générales de l’économie et des organismes qui
peuvent influencer le fonctionnement de l’Université.
L’analyse du macro-environnement se base sur l’utilisation du modèle PESTEL
(Politique, Économique, Social, Technologique, Écologique et Légal). L'objectif de ce
modèle permet d'évaluer l'influence de ces facteurs sur le fonctionnement de
l’Université. Son application à cette institution de l’enseignement universitaire révèle la
suite des opportunités et menaces relevée au niveau du micro environnement et ceci
dans chacun des domaines de l’analyse.
I.2.2.2.1. Analyse de l’environnement politique
Sur le plan politique, le Bénin continue de bénéficier d’un régime démocratique et
stable. Depuis la fin du régime marxiste-léniniste, en 1989, le pays a organisé six
scrutins présidentiels, huit élections législatives et trois élections locales, qui se sont
déroulés pacifiquement. Le scrutin présidentiel de mars 2016 s’est soldé par la victoire
de M. Patrice Talon, un homme d’affaires multimillionnaire ayant fait fortune dans la
filière du coton. Dès le début de son mandat en avril 2016, le nouveau gouvernement a
lancé d’importantes réformes politiques et institutionnelles pour améliorer la
gouvernance et la politique économique du pays. Ses principaux objectifs étant de
renforcer la démocratie, réduire la pauvreté et d’attirer les investisseurs. Le
gouvernement bénéficie d’une majorité confortable au Parlement de 2017 jusqu’à
aujourd’hui. Une réforme du système des partis votée en septembre 2018 par
l’Assemblée nationale a obligé plusieurs partis et mouvements politiques à fusionner
pour se conformer à une nouvelle Charte des partis politiques. Le pays compte
désormais une dizaine de partis reconnus par l’État contre plus de 200 partis recensés
avant la réforme. Ces objectifs témoignent de ce que la stabilité politique du pays qui
jusqu’ici constitue un modèle de démocratie doit être entretenue et renforcée pour
assurer sa pérennité. Par ailleurs, la volonté du nouveau président de réduire la pauvreté
participe de sa volonté d’apporter des solutions aux problèmes sociaux récurrents que
vit le pays après près de 60 ans d’indépendance.

I.2.2.2.2. Analyse de l’environnement économique
L’économie béninoise dépend fortement du commerce informel, de réexportation et de
transit avec le Nigéria (qui représente environ 20% du PIB) ainsi que de l’agriculture.
La croissance économique s’est accélérée pour passer de 3,9% en 2016 à 5,4% en 2017
et à 6% en 2018 soit un taux de croissance du PIB par habitant de 3,1%, grâce au
dynamisme de l’activité portuaire et à la bonne santé du secteur agricole soutenu par
une production record de coton et une diversification naissante des filières, (Banque
Mondiale, 2018). La croissance a, en outre, été tirée par une hausse des investissements
publics (principalement dans les infrastructures) et par la performance du secteur des
services. Les projections pour 2019 sont aussi prometteuses avec un taux respectif de
6,5%. Mais, selon le rapport sur les projections de croissance, les effets du climat sur
l’agriculture et la dépendance vis-à-vis du Nigeria laissent planer l’incertitude, (BAD,
2018). Le taux d’inflation s’est accéléré pour s’établir à 2,3% en 2018 contre 0,1% en
2017, -2% en juin 2016 et -0,8% en décembre 2016), notamment en raison de
l’augmentation des prix des produits alimentaires (INSAE-Bénin, 2018). Le déficit des
transactions courantes s’est légèrement amélioré, passant de 9,9% du PIB en 2017 à
8,9% du PIB en 2018 sous l’effet des exportations agricoles. La masse salariale et les
paiements d’intérêts ont augmenté en pourcentage du PIB (+0,2% pour chacun), mais
ceci a été plus que compensé par la diminution des transferts courants (0,2% du PIB),
des dépenses en biens et services (-0,3% du PIB) et des dépenses d’investissement (-
0,1% du PIB).
I.2.2.2.3. Analyse de l’environnement socio démographique
Le volet démographique comporte des indications fondamentales pour l’estimation du
marché. Les caractéristiques de la population qui sont le plus souvent prises en compte
sont : la taille, la distribution géographique, la mobilité, la répartition par âge ou par
sexe, le taux de natalité, de nuptialité, et de mortalité. Au Bénin, le taux d’accroissement
annuel de la population est d’environ 2,69% (INSAE Bénin, 2018) avec une estimation
d’environ (11.496.140) habitants composés essentiellement de jeunes, ce qui constitue
une opportunité pour le pays.

I.2.2.2.4. Analyse de l’environnement technologique
L’environnement technologique est caractérisé par une évolution technologique
poussée. Ceci est dû à l’apparition des Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC) et aussi à de nouvelles inventions. Elle communique et travaille
plus aisément à travers le digital. Les informations sont stockées et gérées plus
facilement. L’avantage de cette poussée technologique va permettre à l’Université
d’orienter toute sa communication vers le digital.
I.2.2.2.5. Analyse de l’environnement écologique
Les journaux achetés, les magazines et autres supports sont archivés mais constituent un
facteur d’influence négative puisqu’ils ne sont pas recyclés.
I.2.2.3. Récapitulatif de l’analyse SWOT
Cette partie de l’étude est consacrée à la synthèse des forces-faiblesses-opportunités-
menaces de l’analyse SWOT.
Tableau 2: Récapitulatif de l’analyse SWOT de l’Université
Forces Faiblesses
▪ bonne ambiance du personnel dans le
travail ;
▪ existence d’un système de contrôle des
présences ;
▪ existence de plan de formation du
personnel ;
▪ bonne situation géographique de
l’Université ;
▪ personnel compétent, qualifié et rompu
à la tâche ;
▪ cadre de travail accueillant et propre ;
▪ bon suivi des étudiants dans la
formation ;
▪ rigueur des responsables hiérarchiques
pour la réussite des étudiants.
▪ manque de personnel administratif au
sein de l’Université ;
▪ faible rémunération du
personnel administratif ;
▪ faible motivation du
▪ mauvaise connaissance des textes par le
▪ absence de compte rendu des décisions
du CODIR au personnel administratif ;
▪ mauvaise politique de recrutement du
personnel administratif au sein de
l’Université ;
▪ manque d’encouragement de la part de la
hiérarchie ;
▪ inadéquation entre les profils de certains
recrus et le poste de travail ;

▪ manque d’évaluation du personnel
administratif de l’Université ;
▪ insuffisance d’armoire pour bien ranger
les dossiers ;
▪ non maitrise de la gestion des carrières du
personnel.
Opportunités Menaces
▪ le réseau UCAO ;
▪ le label catholique ;
▪ les fidèles de l’Eglise catholique ;
▪ les nouvelles réformes mises en
place par le Gouvernement du
Nouveau Départ pour les Universités
en règle.
▪ Difficulté de mise en œuvre des
programmes demandés par l’Etat ;
▪ conformité au plan de formation exigé
par l’Etat ;
▪ concurrence des Universités
publiques.
Source : nos investigations, mars 2020
I.2.2.4. Identification des problèmes
Cette partie de l’étude est consacrée à l’identification des problèmes par centre d’intérêt.
Tableau 3: Regroupement des problèmes par centre d’intérêt
N° Centres d’intérêts Problèmes Spécifiques Problèmes
Généraux
Problématiques
1 Ressources
humaines
Mauvaise politique de
recrutement du
personnel
Non maitrise des
facteurs qui
affectent
défavorablement la
gestion des
ressources
humaines au sein de
l’Université.
Problématique de
la maîtrise des
facteurs qui
affectent
défavorablement la
gestion des
ressources
humaines.
Non maitrise de la
gestion des carrières
du personnel
2
Système
d’information et
de communication
Insuffisanse de
communication interne
Faible exploitation
du système
d’information et de
communication
Problématique de
l’exploitation du
système
d’information et de
communication
Absence d’actions
publicitaires par
l’université
Source : Nos investigations, mars 2020

En revue des différents problèmes identifiés au cours de ce travail de recherche, nous
avons constaté que tous les centres d’intérêt débouchent sur des problématiques
auxquelles le Secrétariat Général est tenu d’apporter des solutions afin de mieux
accomplir sa mission. Il s’agit de : la problématique de la maîtrise des facteurs qui
affectent défavorablement la gestion des ressources humaines et la problématique de
l’exploitation du système d’information et de communication.

CHAPITRE 2 : Cadre théorique et méthodologie de l’étude
Ce chapitre aborde la présentation du cadre théorique et la méthodologie de la recherche.
II.1. Cadre théorique
Cette partie de la recherche présente le choix de la problématique et la revue de la
littérature de l’étude.
II.1.1. Choix de la problématique de l’étude
Avec la mondialisation des marchés, les universités doivent de plus en plus rivaliser à
l’échelle mondiale avec d’autres fournisseurs de savoir pour recruter du personnel
hautement qualifié. Alors que dans le passé les conditions d’emploi relativement
homogènes et les parcours professionnels linéaires étaient sources de stabilité et de
prévisibilité, les universités aujourd’hui font maintenant partie d’un « jeu très complexe
de production de savoir » Gibbons et al., (1994), qui les oblige dans un environnement
fluctuant à rechercher des personnes ayant des qualifications nouvelles et différentes,
Wood, (2005). D’un environnement sûr et présentant peu de contraintes financières, ces
établissements passent ainsi à un environnement où les risques et les contraintes
financières sont sans cesse plus élevés, encore que l’ampleur et le rythme de leur
mutation varient en fonction de leurs rapports avec l’administration publique et des
pouvoirs qui leur ont été conférés.
Kogan, Moses et El-Khawas (1994) ont noté une diversification croissante des tâches
des universitaires (enseignement, travaux d’étude et de recherche, conseil, service au
grand public et administration). Ainsi, un universitaire peut être censé jouer de multiples
rôles dont les suivants : « enseignant, chercheur, praticien, démonstrateur, écrivain,
modèle, inventeur, enquêteur, concepteur, architecte, explorateur, expert, apprenant,
créateur, collaborateur, facilitateur, catalyseur, évaluateur, critique, éclaireur, guide,
collègue, superviseur, mentor, auditeur, conseiller, coach, négociateur, médiateur,
gestionnaire, chef de file, entrepreneur » Gordon, (1997). Ces différents rôles peuvent
être répartis entre six principales missions : enseignement et soutien des étudiants,
recherche, service au grand public, service professionnalisé, pilotage, gestion et conseil
et projets innovants.

Ainsi, la mission des universitaires, jadis triple à savoir l’enseignement, la recherche et
l’administration semble s’être élargie même si d’aucuns semblent penser que l’équilibre
général entre ces trois volets s’est dégradé Blackwell et Blackmore, (2006). De plus, une
minorité grandissante d’universitaires consacrent une fraction considérable de leur
temps à des tâches telles que la direction et l’administration, le conseil ainsi que le
service aux professionnels ou au grand public. Certes, les universitaires qui s’acquittent
de ces tâches répondent peut-être ainsi aux besoins de leur établissement ou de leur
département, mais ils peuvent aussi de cette façon servir leurs propres intérêts et cultiver
leurs aptitudes ou considérer que ces activités offrent des occasions constructives. A cet
égard, l’attention porte plus particulièrement sur trois aspects des effets qu’ont ces
tendances sur le personnel universitaire : l’attitude de la direction du point de vue de la
politique de recrutement du personnel ; de la motivation du personnel et de la gestion de
la carrière du personnel.
Nous n’allons pas développer la problématique de l’exploitation du système
d’information et de communication. En conséquence nous retenons la problématique
n°1 qui est liée à la maîtrise des facteurs qui affectent défavorablement la gestion des
ressources humaines.
Cette situation préoccupante nous amène à poser la question principale de recherche
suivante : « quels sont les facteurs qui sont défavorables la gestion des ressources
humaines de l’Université ? ». De cette question principale, découlent deux (2) questions
spécifiques.
Quel est le facteur qui est à la base de la faible politique de recrutement du personnel au
sein de l’université ?
Quel est le facteur qui justifie la non maitrise de la gestion des carrières du personnel ?
II.1.1.1. Causes et objectifs des problèmes spécifiques de l’étude
Cette partie de la recherche est consacrée à l’identification des causes et à la fixation des
objectifs liés à chaque problème spécifique.

II.1.1.1.1. Causes supposées être à la base des problèmes spécifiques de l’étude
Cette partie de la recherche aborde les causes supposées liées à chaque problème
spécifique.
II.1.1.1.1.1. Causes supposées liées au problème spécifique
Les causes supposées être à la base de la mauvaise politique de recrutement du personnel
sont :
- l’inadéquation entre le profil de certains recrus et le poste obtenu ;
- l’insuffisance dans la définition des responsabilités liées au poste à pourvoir ;
- le manque de compétences pour certains recrus au poste ;
- l’insuffisance de personnel au sein de l’administration.
II.1.1.1.1.2. Causes supposées liées au problème spécifique 2
Les causes supposées être à la base de la non maitrise de la gestion des carrières du
personnel sont :
- l’absence d’évaluation du personnel administratif ;
- la faible motivation du personnel ;
- la non prise en compte des connaissances des méthodes de travail liées à chaque
poste ;
- le manque de suivi de l'évolution de chaque employé au sein de l’Université ;
- l’absence de redéploiement du personnel au sein de la structure.
De ces causes, nous identifions l’inadéquation entre le profil de certaines recrues et le
poste comme la plus plausible pour le problème spécifique 1 et le manque de suivi de
l’évaluation de chaque employé au sein de l’Université comme la cause la plus
pertinente pour le problème spécifique 2. Ainsi, les hypothèses de l’étude se formulent
comme suit :
- l’inadéquation entre le profil de certaines recrues et le poste obtenu explique la
mauvaise politique de recrutement du personnel et ;

- le manque de suivi de l’évaluation de chaque employé au sein de l’Université
justifie la non maîtrise de la gestion des carrières du personnel.
II.1.1.2. Objectifs de l’étude
Cette partie de la recherche est consacrée aux objectifs ‘’général et spécifiques’’.
II.1.1.2.1. Objectif général de l’étude
OG : Déterminer les facteurs qui affectent la gestion des ressources humaines au sein
de l’Université.
II.1.1.2.1.1. Objectifs spécifiques de l’étude
L’objectif général se décline en deux (2) objectifs spécifiques à savoir :
OS1 : Relever les facteurs qui sont à la base de la mauvaise politique de recrutement du
personnel au sein de l’Université.
OS2 : Identifier les causes de la non maitrise de la gestion des carrières du personnel au
sein de l’Université justifie la non maitrise de la gestion des carrières du personnel.
II.1.1.3. Synthèse de la problématique de la recherche
Cette partie de la recherche est consacrée à la synthèse de la problématique de l’étude.
Tableau 4: Synthèse de la problématique (voir page suivante)

Analyse de la gestion des ressources humaines de l’Université Catholique de l’Afrique de l’Ouest- Unité Universitaire de Cotonou
Problèmes Questions de recherche Objectifs Causes (supposées) Hypothèses
Niveau
Général
Problème général
La non maitrise des
facteurs qui sont
défavorables à la gestion
des ressources humaines au
sein de l’Université
Question principale
Quels sont les facteurs qui
affectent la gestion des
ressources humaines au sein
de l’Université ?
Objectif général
Déterminer les facteurs qui
affectent la gestion des
ressources humaines au sein de
l’Université.
Cause générale Hypothèse générale
Niveau
spécifique
1 Problème spécifique 1
La mauvaise politique de
recrutement du personnel
Question spécifique 1
Quels sont les facteurs qui
expliquent la mauvaise
politique de recrutement du
personnel au sein de
l’université ?
Objectif spécifique 1
Relever les facteurs qui
expliquent la mauvaise politique
de recrutement du personnel au
sein de l’Université.
Cause supposée 1
L’inadéquation entre
le profil de certaines
recrues et le poste
obtenu
Hypothèse spécifique 1
L’inadéquation entre le profil de
certaines recrues et le poste obtenu
explique la mauvaise politique de
recrutement du personnel
2 Problème spécifique 2
La non maitrise de la
gestion des carrières du
personnel
Question spécifique 2
Quelles sont les causes qui
justifient la non maitrise de
la gestion des carrières du
personnel ?
Objectif spécifique 2
Mettre en évidence les causes
qui justifient la non maitrise de
la gestion des carrières du
personnel.
Cause supposée 2
Le manque de suivi
de l’évolution de
chaque employé au
sein de l’Université
Hypothèse spécifique 2
Le manque de suivi de l’évaluation
de chaque employé au sein de
l’Université justifie la non maîtrise
de la gestion des carrières du
personnel.

II.1.2. Revue de la littérature
La revue de littérature a pour objectif de mettre en exergue les auteurs qui se sont
intéressés à la question de la productivité dans un contexte professionnel. La diversité
des approches développées autour du concept de productivité laisse peu d'espoir à ceux
qui souhaitent disposer d'une formulation simple.
Ainsi, la revue de littérature nous permet de mieux cerner le concept de productivité et
de mieux comprendre les enjeux liés à son appropriation par la gestion des ressources
humaines.
Cette partie de la recherche est éclatée en deux parties à savoir la clarification
conceptuelle et le point des connaissances antérieures.
II.1.2.1. Clarification conceptuelle
▪ Motivation
Le premier auteur à amorcer une tentative de définition est Fréderic TAYLOR (1915).
Son approche se fonde sur la motivation financière et la recherche du gain. II explique
la motivation de l'homme au travail par la volonté de maximiser le profit individuel.
Cette conception économique de la motivation inspire les différents systèmes reposant
sur l'intéressement et le bénéfice des primes au rendement. Ainsi à partir de l'approche
mécaniste qui vise à développer les gains de productivité, Fréderic TAYLOR invente
l'Organisation Scientifique du Travail.
Elton MAYO, (1932), quant à lui, adopte une position différente en expliquant que le
travail répond à un besoin de relations humaines et résulte de l'appartenance à un groupe
social. Il montre que l'argent n'est pas la seule motivation de l'homme au travail et
développe une approche sociale de la motivation.
L'expérience réalisée par Elton MAYO entre (1327-1932) dans les ateliers de
Hawthorne à Chicago a permis de démontrer que le rendement du groupe peut
augmenter en lien avec la considération et la valorisation portée aux travailleurs.
Pour Mac GREGOR, (1960), le besoin de responsabilité et la réalisation de soi est source
principale de motivation de l'être en situation professionnelle. Il est l'auteur d'un ouvrage

intitulé « Théorie X et Théorie Y ». Cet ouvrage met en opposition deux conceptions de
l'homme au travail.
Cette théorie décrit d'une part, une vision autoritaire et hiérarchique et d'autre part une
approche participative et responsabilisante.
Dans la Théorie X, le style de direction est fondé sur la hiérarchie et le commandement.
Le processus centralisé est caractérisé par une pyramide hiérarchique, un encadrement,
un contrôle du personnel. Cette conception de l'homme au travail est fondée sur la
recherche d'avantages financiers, la peur de la sanction, l'aspiration à la sécurité.
La Théorie Y postule que les individus peuvent être responsabilisés et se diriger eux-
mêmes. Ils sont motivés pour atteindre à la fois les objectifs de l'organisation et des
objectifs personnels.
Les travaux de ces auteurs ont inspiré ceux de Fréderick HERZBERG, (1959), auteur
de la Théorie des deux facteurs.
Il est l'un des premiers à avoir analysé la motivation dans les situations de travail en
cherchant à distinguer les facteurs de satisfaction. Il s'appuie sur la Théorie des incidents
critiques qui vise à identifier les facteurs de satisfaction et les facteurs d'insatisfaction,
à mesurer leur impact sur le travail à travers l'analyse des évènements professionnels.
A cet effet, deux facteurs principaux susceptibles de déclencher la motivation sont mis
en relief. Il s'agit des facteurs moteurs qui se rattachent au contenu des tâches, à
l'autonomie accordée, à la reconnaissance et à l'évaluation des performances, au niveau
de responsabilité, à la possibilité de carrière ou de promotion personnelle. HERZBERG
considère que seuls ces facteurs ont un véritable impact sur la motivation des
personnes et des facteurs d'ambiance qui se rapportent au contexte de travail, c'est-à-
dire les relations de travail, les conditions matérielles, la rémunération et la politique
générale de ressources humaines. Pour HERZBERG, le véritable ressort de la
motivation concerne la nature du travail et non sa rétribution qui réduit l'insatisfaction
sans exercer une fonction motivante.
En considérant que le contenu de la tâche est un facteur de motivation, HERZBERG
invente le concept d'enrichissement des tâches qui conduit à donner aux travailleurs plus
de responsabilité et d'autonomie. Cette Théorie de la motivation a permis de démontrer
que les stimulants financiers ne sont pas les seules sources de motivation.

Gestion
La gestion est un ensemble de pratiques destinée à assurer l’activité ordinaire de
l’organisation, d’un ensemble des domaines et des pratiques d’action dont la maitrise
est indispensable aux maintien et au développement d’une structure , et d’une manière
plus ambitieuse de l’ensemble de discisions et d’actions tactiques et stratégiques d’une
organisation, d’une science de l’action collective organisée chargée de réaliser les
opérations dans le but d’ atteindre les objectifs de façon efficace efficience dans le
respect des contraintes diverses (juridiques, humaine, politiques, sociétale…) imposée
par l’environnement Landelle BOIS (1998).
Pour Madeleine GRAWITZ (2000), la gestion est ensemble des moyens par lesquels
une entreprise une entreprise est dirigée ou gérée. Certains auteurs réduisent le domaine
de la gestion à l’entreprise, d’autres a toutes organisation et même par une extension
abusive.
Gestion des ressources humaines
Pour Raymond QUIVY (1995), la gestion des ressources humaine est un ensemble des
pratiques du management ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources
humaines, pour une plus grande efficacité et efficience de l’organisation. C’est une
activité qui tendre à améliorer une communication transversale, tout en faisant respecter
l’organigramme de l’entreprise
Pratiques en gestion des ressources humaines
La mise en place de certaines pratiques au sein des entreprises comme la planification
des ressources humaines, le processus de recrutement « recrutement, sélection et
l'accueil), la rémunération, la planification des carrières, l'évaluation des rendements
(appréciation du personnel) ; la formation, la diffusion des informations » relèvent de la
gestion des ressources humaines (GRH), Barel, (2001). Bien qu'il existe plusieurs
approches visant à définir et à répertorier les diverses pratiques RH, notre analyse porte
sur les pratiques dites traditionnelles énumérées ci-dessus et de nouvelles pratiques telles
la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
La mission de la fonction gestion des ressources humaines consiste en la mise en
disposition de l'entreprise des moyens humains nécessaires, sous la double contrainte

d'un fonctionnement harmonieux et efficace de l'ensemble humain et du respect des
désirs de justice, de sécurité et de développement personnel de chacun de ses membres.
Ainsi, la gestion des ressources humaines a des implications sur la performance des
entreprises.
Pour analyser ces pratiques de gestion des ressources humaines, Garand et Fabi (1992)
proposent un canevas d'analyse à la fois pratique et simple. Selon ces auteurs les
pratiques RH touchent différents aspects tels l'acquisition des ressources humaines
composées de l'organisation des RH qui passe par l'analyse des emplois, des processus
de recrutement (recrutement, sélection et accueil) ; l'aspect touchant à la conservation
des ressources humaines qui passe par la motivation des employés à travers de bonnes
pratiques de rémunération, de gestion des carrières, les relations sociales et d'évaluation
du rendement (appréciation du personnel). Enfin nous n’allons pas manquer de penser à
l'aspect touchant au développement des ressources humaines comportant la formation,
de la gestion des emplois et des compétences et la diffusion de l'information.
Acquisition des ressources humaines : le recrutement, la sélection et l'accueil
C'est une étape très importante dans la recherche de l'efficacité et de la performance dans
toute organisation car les conséquences d'un mauvais recrutement sont énormes et
peuvent être sans doute fatales pour l'entreprise. Lorsque le candidat est sur ou sous
recruté par rapport au poste, ceci conduit inévitablement à une situation de séparation
volontaire ou non avec pour conséquences des coûts supplémentaires et des pertes de
productivité, toute chose qui peut amener l'entreprise à la dérive dans un environnement
où la concurrence est rude.
Pour être à l'abri de ce problème, il faut définir une stratégie de recrutement qui passe
par la description du poste et profil des candidats. La description de poste consiste à
présenter tous les aspects importants du poste afin de permettre un bon recrutement. La
fiche descriptive du poste doit mentionner les éléments suivants : identification de
l'emploi, mission de l'emploi, situation de la structure, description des activités
(informations initiales et complémentaires du plan de travail, etc.), marge d'autonomie.
Ainsi, la définition du poste à laquelle on aboutit donne une image claire des principales
responsabilités liées au poste.

La définition du profil du candidat permet de décrire le candidat compétent en
regroupant les éléments du profil en caractéristiques :
▪ indispensables : qu'il faut obligatoirement pour remplir la mission ;
▪ essentielles : sont nécessaires pour assurer correctement la fonction ;
▪ souhaitées : désirées mais non nécessaires.
Une fois ces deux étapes préalables de recrutement réussies, on peut sans trop de risque
d'échec lancer le processus de recrutement par l'appel aux candidatures, à la sélection,
au choix des meilleurs dossiers et finalement à l'accueil.
Au fond, l'objectif majeur d'un recrutement est de trouver la personne qu'il faut pour
occuper un poste vacant ou créé.
Développement des ressources humaines
La gestion des ressources humaines prend en compte le développement humain et social
de l'entreprise. La qualité de cette gestion devient un avantage concurrentiel. Cette
qualité repose essentiellement sur des efforts réalisés dans l'investissement à la
formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l'information et la
communication et dans l'amélioration des conditions de travail.
Formation
La formation est l'élément moteur et capital de la gestion des ressources humaines, elle
sert de catalyseur au développement humain de l'entreprise. Elle vise à valoriser les
ressources humaines par la prévision et la satisfaction des besoins de formation. Elle
accroît leurs capacités individuelles et favorise leur épanouissement.
D'abord, la formation permet de maintenir la compétence et l'efficacité des ressources
humaines par l'adéquation emploi/poste. Où, l'application d'un programme dynamique
de formation continue permet d'améliorer les prestations de l'organisation et la
performance de ses employés. Aujourd'hui, aucun dirigeant moderne d'entreprise, aucun
responsable économique et social ne refuse l'idée que la formation des hommes et leur
adaptation aux nouvelles technologies sont devenues des nécessités de survie pour les
entreprises. Elles apparurent dès les années 1980 comme une nécessité pour plusieurs
raisons : la formation est indispensable pour toute stratégie d'entreprise. Il n'est pas
convenable de mettre sur pied une stratégie d'entreprise sans avoir prévu une formation

du personnel, surtout aux nouvelles technologies, responsabilités ou missions qu'il devra
utiliser ou exploiter ; la formation constitue un élément du dialogue social.
Dans cette logique, elle permet de rendre compatible les projets personnels d'évolution
professionnelle avec les impératifs de compétitivité. Elle permet aussi à l'entreprise de
se préparer aux mutations technologiques tout en évitant les chocs sociaux comme les
licenciements collectifs.
Enfin, elle constitue un complément indispensable à la formation initiale reçue au cours
du cursus scolaire et/ou universitaire. En effet, l'évolution des techniques et des
connaissances ne s'arrête pas au moment précis de l'arrivée sur le marché du travail d'un
employé. Il est donc important de réactualiser régulièrement le savoir du personnel d'une
entreprise.
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
A la gestion prévisionnelle du personnel purement quantitative et théorique, s'est
progressivement substituée la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) pose la question
centrale de l'anticipation des évolutions de l'entreprise par la gestion des ressources
humaines. Le contexte économique, social, légal ou organisationnel conduit l'entreprise
à évoluer et, en particulier, à adapter ses ressources humaines.
La logique d'anticipation a toujours été une préoccupation des entreprises, y compris
pour assurer l'adaptation de ses ressources humaines. La gestion prévisionnelle de
l'emploi et des ressources humaines pose la question de l'adéquation entre les ressources
et les besoins dans l'entreprise à court ou moyen terme. Mettre en œuvre une gestion
prévisionnelle de l'emploi et des ressources humaines suppose : d'analyser les ressources
humaines de l'entreprise en termes d'effectifs, d'âge, d'ancienneté, de qualification ;
d'analyser les emplois et leur évolution probable à court et moyen terme ; d'identifier les
mécanismes d'ajustement possibles : organisation du travail, promotion, mobilité,
formation, recrutement, départs, gestion du temps de travail.
Des éléments extérieurs à l'entreprise, relatifs notamment au marché du travail (situation
du marché du travail, profils disponibles ou objet d'une pénurie), doivent également être
pris en compte.

Dépassant la notion de qualification, la notion de compétence est apparue dans le
domaine social dans les années 1970. Ce concept, aujourd'hui central dans la gestion des
ressources humaines, a fait l'objet de nombreuses définitions. Les compétences
correspondent à un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être définis dans
l'exercice d'un emploi ou d'un métier, dans une situation d'activité donnée. La
compétence d'un salarié renvoie à sa capacité à mettre en œuvre, en situation de travail,
un ensemble de connaissances, de savoir-faire technique et relationnel, pour parvenir au
résultat attendu. La compétence n'est donc pas établie à priori, elle est une combinaison
des connaissances, savoir-faire, d'expérience, d'attitudes dans une situation de travail.
Les compétences sont individuelles mais l'addition de compétences individuelles
conduit à parler de compétences collectives. Les compétences collectives de l'entreprise
constituent un actif spécifique et un avantage concurrentiel.
Ainsi, une définition de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est
donnée par Rouilleault (2001) dans son rapport « Anticiper et concerter les mutations,
rapport sur l'obligation triennale de négocier » qui stipule que la gestion des emplois et
des compétences est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines ;
elle vise à détecter et à résoudre en amont des questions relatives à l'évolution des
métiers, des emplois et des compétences ; elle est fonction des contraintes de
l'environnement de l'entreprise, ou du groupe, et de ses choix stratégiques ; elle est
adaptée aux spécificités de l'entreprise, ou du groupe, aux enjeux de ses acteurs, et
proportionnée à ses ressources ; c'est un outil de gestion impliquant les responsables
opérationnels et l'encadrement de proximité, et outil de dialogue social avec les
représentants du personnel ; c'est aussi un dispositif comportant un volet collectif sur la
prospective des métiers, des emplois et des compétences, et la définition des règles et
moyens facilitant l'ajustement des besoins et ressources, et un volet individuel pour aider
chaque salarié à être acteur de son parcours professionnel ; elle met en cohérence
différents processus de gestion des ressources humaines (échanges avec les syndicats et
les Institutions Représentatives du Personnel (IRP), formation, mobilité, recrutement...),
avec des rendez-vous annuels ou à la demande, et des moyens dédiés pour l'ensemble
des salariés ou pour certaines catégories d'activités et d'emploi (en développement
fragilisés, avec un enjeu de transmission des compétences...) ; c'est une démarche

permanente d'anticipation des besoins et de prévention des risques, distincte des plans
de sauvegarde de l'emploi, qui sont ponctuellement mis en place de façon curative par
les directions face à des menaces avérées ou proches, et dont elle ne constitue ni l'anti -
chambre, ni l'antidote.
Le développement des compétences dans l'entreprise est à la fois un enjeu pour
l'entreprise, car il favorise sa performance, et pour les salariés, car il leur offre des
perspectives d'évolution. Le développement des compétences accompagne l'évolution
de l'entreprise (développement de l'autonomie et de la coopération) et de son
environnement (élévation du niveau des qualifications, développement de la formation
professionnelle).
La gestion prévisionnelle s'inscrit dans une démarche à la fois prospective et stratégique.
La GPEC correspond à une démarche de prévision/action permettant à l'entreprise de
disposer des ressources humaines dont elle a besoin pour réaliser sa stratégie.
Communication et l'information
Le problème de l'information n'a commencé à être effectif dans les entreprises qu'après
la deuxième guerre mondiale. Les premiers journaux d'entreprise et autres supports
d'information sont apparus en France dans les années 1950 à la lumière des expériences
conduites aux Etats-Unis. L'évolution des méthodes d'éducation et d'extension du rôle
des médias dans la vie quotidienne, ont une influence déterminante sur le développement
de la politique de communication dans l'entreprise.
De nos jours, la communication dans l'entreprise est d'autant plus vitale que
l'information est reconnue comme matière de la décision, elle est utile à différents
niveaux telle qu’entre les hommes, elle contribue à une meilleure intégration des
individus dans l'organisation ; entre les services, elle permet la division et la
coordination des tâches. Elle facilite la réalisation des missions de direction en éclairant
la prise de décision et assurant l'adhésion des salariés concernés ; entre la firme et son
environnement, elle facilite l'intégration de l'unité dans son milieu.
Une pratique de communication au sein d'une entreprise consiste avant tout la mise en
place d'une pratique de la circulation des informations. Informer, c'est faire savoir, aider
à comprendre, trouver un juste équilibre entre le manque et l'excès. La surabondance

étouffe l'information et n'est nullement incompatible avec des zones de sous-
information.
A l'inverse, la pénurie d'information pénalise gravement le fonctionnement de toute
l'organisation. C'est donc entre les deux extrêmes que doit se situer la pratique
d'information de l'entreprise.
II.1.2.2. Points des connaissances antérieures
Cette partie de la recherche est consacrée à la clarification antérieure liée à chaque
problème spécifique.
Le seul fait de donner des objectifs et des informations aux acteurs des organisations ne
suffit pas pour qu'ils agissent dans le sens des objectifs de l'organisation, il faut aussi les
stimuler, les impliquer. Selon Patrice ROUSSEL cité par Malo et Mathe (1982), la
motivation au travail est un « processus qui implique : la volonté de faire des efforts,
d'orienter et de soutenir durablement l'énergie vers la réalisation des objectifs et de la
charge de travail et ; la concrétisation d’intention en comportement effectif au mieux
des capacités personnelles ». L'un des objectifs de la gestion des ressources humaines
est d'influencer les subordonnés dans le sens de l'amélioration de leur performance. Il
est ainsi intéressant de savoir ce qui motive les gens au travail.
Selon Maslow et Alderfer, (2001), l'individu est motivé pour les besoins qu'il cherche à
satisfaire. Pour le premier, les besoins sont hiérarchisés et l'individu cherche à satisfaire
les besoins de bas niveau avant ceux des niveaux supérieurs. Cet auteur (Maslow)
construit une pyramide des besoins où on a, de la base au sommet, les besoins de
physiologie, de sécurité, sociaux, d'estime et de réalisation de soi. ALDERFER
distingue les besoins d'existence, les besoins de rapports sociaux et les besoins de
développement personnel. L'analyse de cet auteur enrichit la pensée de Maslow sur deux
points essentiels.
D'un côté, Alderfer observe qu'il n'y a de priorité entre les besoins et que contrairement
au point de vue précédent, l'individu peut chercher à satisfaire premièrement les besoins
de niveau supérieur sans passer obligatoirement par les besoins de base.
De l'autre côté, un individu qui ne peut satisfaire ses besoins de développement, est
frustré et revient se focaliser sur les besoins d'existence. La connaissance de ces

mécanismes de fonctionnement de la motivation permet de prendre des décisions plus
efficaces.
Une autre vision de la motivation est révélée par la théorie des attentes. Selon l'auteur
de cette théorie, les individus ont un certain degré de contrôle sur ce qui les stimule,
Malo et Mathé, (1981). Les individus en prenant la décision d'entrer dans une
organisation, ont un certain nombre d'attentes. Ainsi, c'est en fonction de la satisfaction
de ces attentes qu'ils ajustent les efforts à fournir. Un employé qui a des attentes d'équité
et de justice dans la rémunération réduit d'une manière ou d'une autre ses efforts lorsqu'il
constate que des employés qui font le même travail sont mieux rémunérés.
Selon Nalder et Lawler (1977) cité par Malo et Mathé (1981) la motivation est une
combinaison mathématique des efforts, de la performance et des résultats. Ainsi,
l'employé est motivé lorsqu'il croit qu'il est capable de déployer les efforts pour travailler
au niveau de performance souhaitée, que son comportement conduit à certains résultats,
afin, que ses résultats soient attractifs. En conséquence, cette théorie renforce les formes
de rémunération liées au rendement, oubliant que le comportement humain n'est pas
toujours rationnel et l'homme ne travaille pas seulement pour l'argent.
En somme, il est indispensable d'identifier des facteurs qui suscitent le maximum
d'efforts chez les employés.
Quel que soit le type de contrat, l'employé qui offre ses services attend de son employeur
une rétribution ou une rémunération. Cette dernière est la somme d'argent reçue pour le
travail ou le service rendu. Une rémunération adéquate entraîne la satisfaction des
employés et développe les attitudes positives à l'égard des objectifs de l'organisation.
Elle est cependant un élément qui semble contradictoire dans l'entreprise en ce sens que
la rémunération représente des coûts pour l'entrepreneur. Trois éléments sont à
considérer dans l'élaboration d'un système de rémunération :
▪ Le salaire de base (SB) : le salaire de base est fonction du travail et des exigences
inhérentes au poste. Généralement, la législation du travail détermine des seuils en
dessous desquels on ne peut pas descendre (SMIC : Salaire Minimum
Interprofessionnel Commun ; SMIG : Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti ;
SMAG : Salaire Minimum Agricole Garanti).

▪ Les primes : elles sont fonction de l'évaluation des prestations de chaque salarié.
Elles peuvent être calculées de plusieurs manière selon l'élément pris en
considération (temps de productivité, tâche, assiduité, ancienneté, etc.)
On distingue ainsi des primes de rendement, d'ancienneté, de salissure, etc. Il y a une
forme de prime recommandée par le SYSCOA (Système Comptable Ouest Africain) qui
prend le nom de participation des travailleurs. Elle est octroyée sur la base des bénéfices
nets réalisés par l'entreprise.
▪ Les avantages sociaux : ils sont généralement fixés par la règlementation sociale de
chaque pays. Ils tiennent compte de l'âge, des charges familiales et du secteur
d'activité. Ils recouvrent entre autres les versements au titre de la retraite, d'allocation
familiale, d'accident de travail, d'assurance maladie, etc.
Les différents types de rémunération sont la rémunération au temps, au rendement (aux
pièces) et par qualification, c'est- à dire par positionnement dans la grille salariale de
l'entreprise. En définitive, l'objectif recherché par une pratique de rémunération est de
concilier les besoins de salariés et ceux de l'entreprise : salariés (besoin de
consommation, de sécurité, d'équité) et employeurs (ou entreprises) (souci de qualité,
climat social favorable).
D'un point de vue économique, la formalisation d'un plan de rémunération pour les
employés semble avoir un impact positif sur le rendement de l'entreprise. Selon une
étude faite par Ernest et Young (2000) pour le compte de Kaufman Center For
Entrepreneurial Leadership « il est clair que les entreprises qui versent à leurs employés
une partie de leur rémunération en fonction des profits ou des ventes voient un effet
rapide sur les performances financières ».
Au total, la gestion des rémunérations doit contribuer en des pratiques de rémunération.
L'émergence et le développement de nouvelles formes de rétributions des salariés
caractérisent le fait que les pratiques de rémunération des entreprises ont connu une
évolution ces dernières années.
L'évaluation du personnel s'inscrit dans la gestion des carrières au sein d'une entreprise.
Une carrière dans une entreprise, c'est avant tout une succession d'affectations à des
postes de travail. La gestion d'une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et
l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît

comme permanente entre les besoins de l'entreprise et des désirs exprimés par les
membres de son personnel, ce compromis s'exprime en décision de promotion, de
formation et de mutations internes. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois
pour le présent et le futur, les besoins de l'entreprise et les besoins exprimés par chaque
salarié dans le domaine de l'affectation à un poste, de la place au sein de la pyramide
hiérarchique.
La gestion des carrières est un acte de gestion prévisionnelle, car il s'agit d'anticiper, de
préparer et de suivre l'évolution de chaque salarié dans l'entreprise. C'est dans cette
problématique que se situent les systèmes d'appréciation permettant de détecter les
potentiels et d'orienter la gestion prévisionnelle de l'emploi. La mise en place d'une
gestion prévisionnelle du personnelle implique l'existence d'un système d'appréciation
permettant de réunir les informations nécessaires pour construire les différents
programmes (formation, rémunération, promotion). Cependant, tout système
d'évaluation suscite des réserves : est-ce vraiment utile de noter ? A-t-on droit de juger ?
Qui peut noter qui ? Pour apporter réponses à ces questions Pierre Lemaitre (2002)
souligne : « l'appréciation est nécessaire dans la mesure où l'encadrement est
responsable de l'appréciation des moyens humains qui lui sont confiés ». A travers,
l'appréciation c'est l'ensemble de la gestion des hommes confiés à chaque responsable
qui est appréhendé. Elle doit permettre de favoriser la sensibilisation de l'encadrement
à la dimension sociale de son rôle ; d’améliorer la gestion du potentiel humain et de
mobiliser en permanence l'attention de l'encadrement.
Dans un cadre général, l'appréciation a pour but : d'analyser la situation présente dans le
poste actuel en prenant en compte les connaissances des méthodes de travail ; de situer
les capacités, les aptitudes actuelles et futures et, donc d'évaluer les dérivées de la courbe
de la performance.
En science économique, la productivité est le rapport de la production de biens ou de
services à la quantité de facteurs de production ou intrants (parmi lesquels, le capital et
le travail) utilisés pour produire ces biens ou services. De façon générale, il est possible
de définir la productivité comme le rapport entre un extrant et un intrant. Il s'agit donc
d'une mesure de rendement. Ainsi, la productivité est un ratio obtenu en divisant la
production par l'un des facteurs de production employé pour l'obtenir. On peut ainsi

calculer la productivité du travail, la productivité du capital, des investissements, des
matières premières, etc. Le terme productivité employé seul sous-entend le plus souvent
« productivité du travail ».
La productivité du travail est définie comme la production (en termes de quantité de
biens ou de services produits) obtenue pour chaque unité du facteur de
production « travail » utilisé. Par exemple, si le travail est mesuré en nombre d'heures
travaillées, la productivité sera égale au ratio entre la quantité produite sur une période
temporelle (un jour, une semaine, une année) et le nombre total d'heures travaillées par
les employés pendant cette période. Un autre ratio est calculé en divisant la valeur des
biens produits (chiffre d'affaire) par le coût de la main d'œuvre.
De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une
source d'avantage concurrentiel durable à celle-ci et la gestion de ce capital humain est
perçue comme l'ultime déterminant de la productivité.
En partant de la définition de la gestion des ressources humaines qui est « l'ensemble
des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantité et en qualité » Petit LAROUSSE (2001), nous
pouvons faire ressortir l'existence de la relation entre la gestion des ressources humaines
et la productivité. Le rôle de la gestion des ressources humaines. C’est pour simplifier,
est de fournir à l'entreprise un effectif qualifié et suffisant. Autrement dit, toutes les
activités de gestion, que ce soit le recrutement, la rémunération, l'évaluation, la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, la mobilité, etc. sont linéaires à la
productivité de l'entreprise. En effet, pour assurer sa fonction de production, l'entreprise
utilise des facteurs de production (facteur travail et facteur capital). Ainsi, elle doit alors
mettre en place des procédures de gestion de ces ressources humaines internes pour
assurer une convergence entre d'une part, des besoins en facteurs de production définis
par son plan stratégique, et d'autre part, ses ressources disponibles à un moment donné.
Selon Le Lourarn et Wils (2013), les pratiques de GRH, bien qu'elles soient mises en
oeuvre pour réaliser une meilleure performance, produisent d'abord et surtout des
résultats directs sur les RH et, par la suite, des résultats indirects sur les plans
organisationnel, financier et de la valeur de l'action.

A ce jour, deux approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre
les pratiques GRH et la performance de l'entreprise qui s'entend bien sûr passer par
l'accroissement de la productivité : une approche « universelle » et une approche « de
contingence ».
L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques de
GRH (best practices) prises de manière isolée ou dans un système (grappes) et la
performance, (Huselid 1995 ; Pfeffer 1994). En revanche, l'approche de contingence
postule que l'impact des pratiques de GRH sur la performance de l'entreprise dépend de
leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Jackson 1989 ; Wright, 1995) :
plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de
GRH est important et plus l'influence de la GRH sur la performance est forte. Ainsi,
Wright (1995) affirme que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles
possèdent des compétences humaines compatibles avec leur stratégie. La relation peut
être également envisagée dans le sens inverse : les entreprises affichent de bonnes
performances lorsqu'elles développent des stratégies cohérentes avec les compétences
de leur personnel.
En l'état actuel des connaissances, ce que l'on sait sur la contribution de la GRH à
l'augmentation de la performance se résume à une constatation : la fonction GRH, par
des pratiques « convenables », permet de tirer le meilleur parti des RH de l'entreprise.
Les résultats de ces pratiques contribuent à l'amélioration de la performance d'une
entreprise. Mais, il ne s'agit pas de la seule source d'amélioration de la performance. Les
résultats des différentes fonctions de gestion s'entremêlent pour aboutir à des résultats
organisationnels, d'où la difficulté d'isoler et d'évaluer la contribution propre de chaque
fonction, notamment celle de la fonction GRH, à la performance. Toutefois, les
différentes pratiques de GRH ont fait l'objet de nombreuses études dans le but de
démontrer leur apport à la performance de l'entreprise.
II.2. Méthodologie de l’étude
La méthodologie est définie comme étant l’ensemble des méthodes, des techniques
utilisées pour la réalisation d’un travail de recherche. Ainsi, pour la réalisation du

présent travail, la méthodologie adoptée s’articule autour de deux dimensions : une
dimension empirique et une autre théorique.
II.2.1. Dimension empirique
Cette partie est consacrée à la présentation de la technique d’enquête utilisée dans le
cadre de la recherche. La méthodologie scientifique exige le recours à deux (02) Sources
de collecte de données pour vérifier de façon empirique nos résultats : la Source
secondaire (revue documentaire) et la Source primaire (étude qualitative et quantitative).
II.2.1.1. Revue documentaire
Elle a occupé une place de choix dans notre travail et nous a permis de faire la synthèse
de la documentation nécessaire à une meilleure compréhension de notre sujet.
En effet, la bibliothèque de l’UCAO-UUC, celle de l’ENEAM, et le centre de
documentation de l’Université Sainte Félicité, nous ont aidé dans la mobilisation des
documents ayant trait au thème. Par ailleurs, nous avons aussi eu recours au Web 2.0
notamment au moteur de recherche Google pour certaines recherches comme des bases
documentaires en ligne, des articles et des publications sur les politiques et gestion des
ressources humaines dans l'enseignement supérieur et autres. Cette recherche
documentaire étant la première étape de la démarche empirique, est donc très
déterminante et assez importante pour la suite de l’étude.
II.2.1.2. Etude qualitative
Elle permet d'explorer l'univers d'un produit ou d'un service, sa perception par les
consommateurs ou usagers et les valeurs associées. Elle permet de collecter les
informations afin de comprendre l'attitude et les motivations des individus d'une
population. Elle s’avère particulièrement efficace pour explorer des phénomènes
complexes, tels que les motivations individuelles, l’apprentissage organisationnel, les
processus de décisions. Ses outils de prédilection sont l'entretien individuel et le focus
group, le recueil d'informations se faisant pour le premier à travers un guide d'entretien
et le second, un guide d'animation, Michon et al, (2010).

Dans le cas de la présente étude, l’outil utilisé est le guide d’entretien individuel. Ces
entretiens semi structurés sont organisés avec douze (12) personnes ressources à savoir
les responsables de l’Université (les Directeurs techniques et chefs de services). Le
guide d’entretien conçu à cet effet a permis de recueillir et d’apprécier l’opinion de ces
personnes. Les déclarations de chaque interlocuteur ont fait l’objet d’un enregistrement
magnétophonique qui nous a permis, par la suite, de retranscrire les verbatim afin
d’avoir un matériel empirique exploitable.
II.2.1.3. Etude quantitative
Elle représente la source primaire permettant de recueillir des données sur le terrain,
Michon et al, (2010).
Cela a été possible grâce à l’administration d’un questionnaire conçu, à cet effet, sur la
base du guide méthodologique d’enquête de l’Université, à un échantillon tout en
veillant au respect de certaines règles et étapes.
II.2.1.4. Objectif de l’enquête, identification de la population mère et de
l’échantillon
Cette partie de la recherche aborde l’objectif de l’enquête, l’identification de la
population mère et de l’échantillon.
II.2.1.4.1. Objectif de l’enquête
L’objectif poursuivi à travers l’étude quantitative et qualitative est de collecter les
données nécessaires à la validation ou non des hypothèses précédemment émises. Il
s’agit de vérifier si la cause spécifique retenue pour chaque problème spécifique justifie
ce dernier.
II.2.1.4.2. Population mère
Dans le cadre de notre étude, la population mère est composée de l’ensemble de tous les
employés de l’Université UCAO-UUC. Pour avoir plus de clarté et des réponses fiables
dans le cadre de notre recherche, nous avons décidé d’élargir le champ de notre enquête
vers les différents enseignants qui interviennent dans la formation des étudiants de
l’Université.

II.2.1.5. Taille de l’échantillon
Dans le cadre de cette recherche, nous avons opté pour l’échantillonnage par la méthode
probabiliste par convenance. Ainsi, la taille de l’échantillon est définie par la formule n
= [t2
*p.(1-p)] / e2
avec :
▪ n = la taille de l’échantillon ;
▪ t = 1,96 : le seuil de confiance défini par le taux de confiance de 95% généralement
admis selon la loi normale centrée réduite ;
▪ p = la proportion estimée de la population qui présente la caractéristique étudiée (0,5 en
cas de non disposition de l’information) ;
▪ e = 7% : la marge d’erreur.
Ce qui équivaut à n = [(1,96)² *0,5*(1-0,5)] / (0,07)²*100 = 196 individus pour la taille
de l’échantillon.
II.2.1.5.1. Collecte, outils de collecte et traitement des données de l’étude.
Cette partie de la recherche est consacrée à la collecte, les outils de collecte et le
traitement des données de l’étude.
II.2.1.5.1.1. Collecte des données
Les méthodes d’investigations utilisées lors de la recherche sont essentiellement les
entretiens, l’enquête et les observations faites sur le terrain. Les entretiens sont
importants pour analyser le sens que les interviewés donnent à leurs pratiques. C’est
dans cette perspective que nous avons opté pour une discussion orientée avec les
responsables de l’Université pour recueillir des informations pouvant nous permettre
d’élaborer le questionnaire à adresser au personnel (personnel administratif et
enseignant). L’enquête nous a permis de nous rendre dans chaque démembrement de
l’Université et d’adresser le questionnaire aux différents membres de l’échantillon
choisi. La collecte des informations sur le terrain a été faite en mars 2020, du 14 au 23,
soit dix (10) jours sur les sites de Saint Jean, Bon Pasteur et Père Aupiais.
II.2.1.5.1.2. Outils de collecte des données
Il s’agit des outils utilisés dans la réalisation de l’enquête (le questionnaire) et de
l’entretien (le guide d’entretien).

Le questionnaire est l’outil le plus courant. Il incorpore non seulement les questions
posées, mais également les plages de réponse. C’est un instrument extrêmement souple
du fait de la variété des questions pouvant être posées. L’élaboration d’un bon
questionnaire dans le cadre de l’étude requiert une certaine compétence et exige qu’il
soit prétexté auprès de l’échantillon de la population interrogée. Dans le cadre de notre
étude de recherche, le questionnaire est essentiellement composé de deux (2) questions.
Ces différentes questions sont composées suivant les modalités de l’échelle de LIKERT
d’attitude 5 niveaux et notée de (1) à (5) allant de « Tout à fait d’accord » à « Pas du
tout d’accord » telle que : « 1= Tout à fait d’accord ; 2= Plutôt d’accord ; 3= Ni
d’accord, ni pas d’accord ; 4= Plutôt pas d’accord ; 5= Pas du tout d’accord », pour la
validation ou non des hypothèses.
A la fin du questionnaire, une fiche signalétique est élaborée pour renseigner sur l’âge,
le sexe et le grade de chaque membre du personnel enquêté.
II.2.1.5.1.3. Dépouillement et traitement des données
Le dépouillement des collectes a été effectué manuellement. Les informations collectées
ont été insérées dans le logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences), version
18.0 en raison de la pertinence de ses analyses afin de procéder à leurs traitements.
II.2.2. Dimension théorique de l’étude
Il nous revient ici de déterminer les outils de validation ou non des hypothèses afin
d’identifier les causes réelles se trouvant à la base des problèmes spécifiques de l’étude.
II.2.2.1. Méthodologie de validation ou non des hypothèses
Cette partie de la recherche aborde le seuil de validité des hypothèses et des limites de
la recherche.
II.2.2.1.1. Seuil de validité de l’hypothèse n°1
L’hypothèse n°1 est confirmée si d’une part la valeur de signification asymptotique (p-
value) est inférieure à 0,05 après un test de khi-deux, et d’autre part si la variable
« l’inadéquation entre le profil de certaines recrues et le poste obtenu » enregistre le

rapport de corrélation le plus élevé sur la dimension retenue après une ‘’Analyse des
Correspondances Multiples (ACM)’’. Dans le cas contraire, elle est infirmée et rejetée.
II.2.2.1.2. Seuil de validité de l’hypothèse N°2
L’hypothèse n°2 est confirmée si d’une part la valeur de signification asymptotique (p-
value) est inférieure à 0,05 après un test de khi-deux, et d’autre part si la variable « le
manque de suivi de l’évolution de chaque employé au sein de l’Université » enregistre
le rapport de corrélation le plus élevé sur la dimension retenue après une ‘’Analyse des
Correspondances Multiples (ACM)’’. Dans le cas contraire, elle est infirmée et rejetée.
II.2.2.2. Limites de l’étude
Au cours de la réalisation de l’enquête auprès du public cible, nous avons rencontré de
nombreuses difficultés. Au nombre de celles-ci nous pouvons citer : l’accès aux
informations au sein de l’Université n’était pas aussi facile car certains agents sont
réticents à donner les informations liées à l’Université ; la réticence de certains chefs de
l’Université à remplir le questionnaire.
Au regard du temps et des moyens dont nous disposons, notre enquête s’est déroulée à
Cotonou.
En dehors des difficultés énumérées ci-dessus et qui constituent les principaux facteurs
qui pourraient réduire la qualité et la fiabilité des informations recueillies, il est
important de souligner les contraintes liées au temps imparti pour la rédaction du
mémoire.

CHAPITRE 3 : CADRE EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE
Ce chapitre est consacré à la présentation des résultats de la recherche en vue de la
validation ou non des hypothèses formulées. Il a également fait cas de quelques
suggestions et de leurs conditions de mise en œuvre.
Cette partie de la recherche est consacrée à la présentation et à l’analyse des résultats
ainsi qu’à la validation ou non des hypothèses formulées.
III.1.1. Présentation et analyse des résultats de la recherche.
Cette partie de la recherche est consacrée à la présentation et à l’analyse des résultats de
la recherche.
III.1.1.1. Présentation et analyse des résultats de l’enquête liés à l’hypothèse 1
Les variables (causes) à analyser sont au nombre de quatre (04). Il s’agit de :
l’inadéquation entre le profil de certaines recrues et le poste obtenu ; l’insuffisance dans
la définition des responsabilités liées au poste à pourvoir ; le manque de compétences
pour certaines recrues au poste et l’insuffisance de personnel au sein de l’administration.
Les résultats relatifs à cette hypothèse se présentent comme suit :
Tableau 5: Récapitulatif des résultats relatifs à l’hypothèse 1
(1) (2) (3) (4) (5) TOTAL
ni fi(%) ni fi(%) ni fi(%) ni fi(%) ni fi(%) Ni Fi(%)
Bonne définition des
responsabilités liées au poste à
pourvoir
29 14,80 37 18,88 26 13,27 47 23,98 57 29,08 196 100
Tous les employés recrutés
sont compétents
33 16,84 54 27,55 14 7,14 56 28,57 39 19,90 196 100
Personnel suffisant au sein de
l’administration
31 15,82 44 22,45 29 14,80 37 18,88 55 28,06 196 100
Adéquation entre le profil des
recrus et le poste obtenu 23 11,73 39 19,90 21 10,71 35 17,86 78 39,80 196 100
Source : Données extraites de SPSS, mars 2020

NB : « 1= Pas du tout d’accord ; 2= Plutôt pas d’accord ; 3= Ni d’accord, Ni pas
d’accord ; 4= Plutôt d’accord ; 5= Tout à fait d’accord » ; ni : effectif ; fi : fréquence,
Ni : effectif total et Fi : fréquence totale.
Tableau 6: Synthèse des résultats relatifs à l’hypothèse 1
VARIABLES
Modalité %
1 2 3
Bonne définition des responsabilités liées au poste à
pourvoir
33,68 13,27 53,06
Tous les employés recrus sont compétents 44,39 7,14 48,47
Personnel suffisant au sein de l’administration 38,27 14,8 46,94
Adéquation entre le profil des recrus et le poste obtenu 31,63 10,71 57,66
Source : Données extraites de SPSS, mars 2020.
Dans ce cadre de la recherche les résultats sont présentés en trois (03) modalités avant
l’analyse proprement dite. Il s’agit de 1 : d’accord « Tout à fait d’accord et plutôt
d’accord » ; 2 : Neutre « Ni d’accord et Ni pas d’accord » et 3 : désaccord « Plutôt pas
d’accord et Pas du tout d’accord ».
Le tableau ci-dessus révèle que :
▪ 53,06% de la cible enquêtée attestent une insuffisance de définition des
responsabilités liées au poste à pourvoir alors que 33,68% approuvent la suffisance
et 13,27% sont restés neutres.
▪ Plus de 48% des enquêtés déclarent le manque de compétences pour certaines recrues
au poste alors que 44,39% approuvent que leurs compétences soient liées au poste et
7,14% sont restés sans réponses.
▪ 46,94% des individus enquêtés évoquent une insuffisance de personnel au sein de
l’administration de l’Université alors que 38,27% trouvent cela suffisant et 14,80%
sont restés neutres.
▪ Près de 58% des individus enquêtés une inadéquation entre le profil de certaines
recrues et le poste obtenu alors qu’environ 31% trouvent cela sans gêne et 10,71%
sont restés neutres.

III.1.1.2. Présentation et analyse des résultats liés à l’hypothèse 2.
Cette partie de la recherche est consacrée à la présentation et à l’analyse des résultats
relatifs à l’hypothèse 2.
Les variables (causes) à analyser sont au nombre de cinq (05). Il s’agit de : l’absence
d’évaluation du personnel administratif ; la faible motivation du personnel ; la non prise
en compte des connaissances des méthodes de travail liées à chaque poste ; le manque
de suivi de l'évolution de chaque employé au sein de l’Université ; l’absence de
redéploiement du personnel au sein de la structure.
Les résultats relatifs à cette hypothèse se présentent comme suit :
Tableau 7: Récapitulatif des résultats relatifs à l’hypothèse 2
1 2 3 4 5 TOTAL
ni fi(%) ni fi(%) ni fi(%) ni fi(%) ni fi(%) Ni Fi(%)
Evaluation du personnel
administratif
35 17,86 42 21,43 23 11,73 61 31,12 35 17,86 196 100
Motivation du
personnel
31 15,82 39 19,9 15 7,65 59 30,1 52 26,53 196 100
Prise en compte des
connaissances des
méthodes de travail liées
à chaque poste
51 26,02 27 13,78 28 14,29 44 22,45 46 23,47 196 100
Redéploiement du
personnel au sein de la
structure
37 18,88 45 22,96 26 13,27 58 29,59 30 15,31 196 100
Suivi de l'évolution de
chaque employé au sein
de l’Université
25 12,76 24 12,24 14 7,14 55 28,06 78 39,8 196 100
NB : « 1= Pas du tout d’accord ; 2= Plutôt pas d’accord ; 3= Ni d’accord, Ni pas
d’accord ; 4= Plutôt d’accord ; 5= Tout à fait d’accord » ; ni : effectif ; fi : fréquence
Ni : effectif total et Fi : fréquence totale.

Tableau 8: Synthèse des résultats relatifs à l’hypothèse 2
VARIABLES
Modalités %
1 2 3
Evaluation du personnel administratif 39,29 11,73 48,98
Motivation du personnel 35,72 7,65 56,63
Prise en compte des connaissances des méthodes de
travail liées à chaque poste
39,80 14,29 45,92
Redéploiement du personnel au sein de la structure 41,84 13,27 44,90
Suivi de l'évolution de chaque employé au sein de
l’Université
25,00 7,14 67,86
Dans cette partie, les résultats sont présentés en trois (03) modalités avant l’analyse
proprement dite. Il s’agit de 1 : d’accord « Tout à fait d’accord et plutôt d’accord » ; 2 :
Neutre « Ni d’accord et Ni pas d’accord » et 3 : désaccord « Plutôt pas d’accord et Pas
du tout d’accord ».
Le tableau 8 montre que :
▪ près de 49% contre 39,29% des individus enquêtés approuvent une absence
d’évaluation du personnel administratif et 11,73% sont restés indifférents ;
▪ environ 57% contre 35,72% des enquêtés prônent une faible motivation du personnel
administratif alors que 7,65% sont restés neutres ;
▪ près de 46% contre 39,80% de la cible enquêtée approuvent une non prise en compte
des connaissances des méthodes de travail au niveau de chaque poste et 14,29% sont
restés sans réponses ;
▪ environ 45% contre 41,84% des individus enquêtés évoquent un manque de suivi de
l’évolution des employés administratifs au sein de l’Université ;
▪ près de 68% contre 25,00% des individus enquêtés approuvent une absence de
redéploiement du personnel au sein de la structure.
III.1.2. Vérification des hypothèses de la recherche
Cette partie de la recherche est consacrée à la vérification des hypothèses de la
recherche.

III.1.2.1. Vérification de l’hypothèse 1
Afin de vérifier l’hypothèse 1, les résultats relatifs au Test d’indépendance de Khi-deux
et à l’Analyse des Correspondances Multiples (ACM) sans oublier la matrice des
corrélations sont ci-dessous présentés.
Tableau 9 : Récapitulatif des résultats du Test de Khi-deux et du V de Cramer pour la
première hypothèse
Politique de recrutement du personnel
Khi-deux
de
Pearson
ddl
Signification
Asymptotique
ou p-value
V de
Cramer
Bonne définition des responsabilités
liées au poste à pourvoir
179,044 4 0,000 0,956
Tous les employés recrus sont
compétents
134,894 4 0,000 0,83
Personnel suffisant au sein de
l’administration
127,695 4 0,000 0,807
Adéquation entre le profil des recrus et
le poste obtenu
186,899 4 0,000 0,977
Des résultats issus de cette analyse, nous constatons que lorsqu’on teste l’hypothèse
d’indépendance entre les variables au niveau de l’échantillon, on obtient une
signification asymptotique ou p-value (p=0,000) inférieure à 0,05 (p<0,05) entre toutes
les variables explicatives et celle de la variable expliquée « Mauvaise politique de
recrutement du personnel ». D’après la règle de décision du Test de Khi-deux,
l’hypothèse d’indépendance est rejetée et nous déduisons l’existence d’un lien
statistiquement significatif entre chacune des variables explicatives et celle de la
variable expliquée.
Nous remarquons que la valeur du V de Cramer pour toutes les variables est supérieure
à 0,80 ; cela permet de conclure qu’une forte relation existe entre les variables, plus
particulièrement, au niveau de la variable explicative « Adéquation entre le profil des
recrues et le poste obtenu » où le V de Cramer est le plus élevé soit 0,977.

En ce qui concerne l’Analyse des Correspondances Multiples, le tableau ci-dessous nous
donne le détail.
Tableau 10: Résultats relatifs à l’Analyse des Correspondances Multiples (ACM) pour
l’hypothèse1
Récapitulatif des modèles
Dimension Alpha de
Cronbach
Variance expliquée
Total (valeur propre) Inertie Pourcentage de variance
expliquée
1 0,978 4,592 0,918 91,834
2 0,908 3,651 0,73 73,021
Total - 8,243 1,649 -
Moyenne ,947a
4,121 0,824 82,427
a. La valeur Alpha de Cronbach moyenne est basée sur la valeur propre moyenne.
L’Analyse des Correspondances Multiples (ACM) révèle deux dimensions majeures
pour l’explication des variables. Le tableau récapitulatif des modèles montre que le
premier axe a la plus grande valeur du « Alpha de Cronbach » (0,978). En plus, cet axe
explique 91,834% (Pourcentage de variable expliquée) des informations totales. Par
la suite des analyses, vient le tableau de Corrélation des variables transformées (voir
tableau ci-dessous).
Tableau 11: Corrélation des variables transformées (H 1)
Dimension : 1
VARIABLES
Politique de
recrutement
du
personnel
Bonne
définition des
responsabilités
liées au poste
à pourvoir
Tous les
employés
recrutés sont
compétents
Personnel
suffisant au
sein de
l’administration
Adéquation
entre le profil
des recrus et
le poste
obtenu
Politique de
recrutement du
personnel
1 0,897 0,797 0,783 0,913
Bonne définition
des
responsabilités
liées au poste à
pourvoir
0,897 1 0,975 0,943 0,92

Tous les
employés
recrutés sont
compétents
0,797 0,929 1 0,943 0,907
Personnel
suffisant au sein
de
l’administration
0,783 0,907 0,907 1 0,92
Inadéquation
entre le profil des
recrues et le poste
obtenu
0,913 0,929 0,975 0,907 1
Dimension 1 2 3 4 5
Valeur propre 4,592 0,252 0,095 0,038 0,023
En considérant la matrice de corrélation des variables transformées, nous constatons sur
le premier axe que la variable « Adéquation entre le profil de certaines recrues et le
poste obtenu » a la corrélation la plus élevée (0,913). Cela signifie que cette variable
explicative est plus pertinente que les autres dans le cadre de la « Politique de
recrutement du personnel ». Lorsque le profil du recru ne correspond pas au poste, ce
dernier a donc provoqué la Mauvaise politique de recrutement du personnel.
Conformément aux conditions de vérification indiqué plus haut, l’hypothèse 1 énoncé
comme suit : « la mauvaise politique de recrutement du personnel est due à
l’inadéquation entre le profil de certains recrus et le poste obtenu » est confirmée.
III.1.2.2. Vérification de l’hypothèse 2
Afin de vérifier l’hypothèse 2, les résultats relatifs au Test d’indépendance de Khi-deux
et à l’Analyse des Correspondances Multiples (ACM) sans oublier la matrice des
corrélations sont ci-dessous présentés.

Tableau 12: Récapitulatif des résultats du Test de Khi-deux et du V de Cramer pour la
deuxième hypothèse.
Maitrise de la gestion des carrières du personnel.
Khi-deux de
Pearson ddl
Signification
Asymptotique
ou p-value V de Cramer
Evaluation du personnel
administratif
131,024 4 0,000 0,818
Motivation du personnel 141,519 4 0,000 0,85
Prise en compte des connaissances
des méthodes de travail liées à
chaque poste
148,485 4 0,000 0,87
Redéploiement du personnel au sein
de la structure
141,931 4 0,000 0,851
Suivi de l'évolution de chaque
employé au sein de l’Université
164,729 4 0,000 0,917
Des résultats issus de cette analyse, nous constatons que lorsqu’on teste l’hypothèse
d’indépendance entre les variables au niveau de l’échantillon, on obtient une
signification asymptotique ou p-value (p=0,000) inférieure à 0,05 (p<0,05) entre chaque
variable explicative et la variable expliquée « Maitrise de la gestion des carrières du
personnel ». D’après la règle de décision stipulant le rejet de cette hypothèse lorsque
p<0,05 et son acceptation dans le cas contraire, l’hypothèse d’indépendance est rejetée
et nous déduisons l’existence d’un lien statistiquement significatif entre chacune des
variables explicatives et la variable expliquée.
Par ailleurs, le « V de Cramer » qui renseigne sur la force de la relation entre les
variables, est supérieure à 0,80 pour chacune des variables. Entre autres, la variable
explicative « Suivi de l'évolution de chaque employé au sein de l’Université » a le V
de Cramer le plus élevé soit (0,917).

Tableau 13: Récapitulatif des résultats de l’Analyse des Correspondances Multiples
(H2)
Récapitulatif des modèles
Dimension
Alpha de
Cronbach
Variance expliquée
Total (valeur propre) Inertie Pourcentage de variance expliquée
1 ,982 5,515 ,919 91,923
2 ,922 4,323 ,721 72,058
Total - 9,839 1,640 -
Moyenne ,956a
4,919 ,820 81,991
a. La valeur Alpha de Cronbach moyenne est basée sur la valeur propre moyenne.
De cette analyse, nous retenons deux axes pour l’explication des variables. Le tableau
récapitulatif des modèles montre que le premier axe a la plus grande valeur du « Alpha
de Cronbach » (0,982). En plus, cet axe explique 91,923% (Pourcentage de variance
expliquée) des informations totales du modèle.
Tableau 14: Corrélations des variables transformées (H 2)
Dimension 1
Maitrise de
la gestion
des carrières
du personnel
Evaluation
du personnel
administratif
Motivation
du
personnel
Prise en compte
des
connaissances
des méthodes
de travail liées
à chaque poste
Redéploie
ment du
personnel
au sein de
la structure
Suivi de
l'évolution
de chaque
employé au
sein de
l’Université
Maitrise de la
gestion des
carrières du
personnel
1 0,794 0,81 0,836 0,82 0,873
Evaluation du
personnel
administratif
0,794 1 0,94 0,968 0,969 0,903
Motivation du
personnel 0,81 0,94 1 0,953 0,935 0,895
Prise en compte
des
connaissances
des méthodes de
0,836 0,968 0,953 1 0,975 0,93

travail liées à
chaque poste
Redéploiement
du personnel au
sein de la
structure
0,82 0,969 0,935 0,975 1 0,926
Suivi de
l'évolution de
chaque employé
au sein de
l’Université
0,873 0,903 0,895 0,93 0,926 1
Dimension 1 2 3 4 5 6
Valeur propre 5,515 0,275 0,091 0,068 0,03 0,022
En considérant la matrice de corrélation des variables transformées, nous constatons sur
le premier axe que la variable explicative « Suivi de l'évolution de chaque employé au
sein de l’Université » en relation avec la variable expliquée « Maitrise de la gestion des
carrières du personnel » a la corrélation la plus élevée soit (0,873). Cela signifie que cette
variable explicative est majeure dans la justification de la « Maitrise de la gestion des
carrières du personnel ».
Conformément aux conditions de vérification, l’hypothèse 2 énoncée comme suit :
« le manque de suivi de l’évolution de chaque employé au sein de l’Université justifie
la non maitrise de la gestion des carrières du personnel » est donc confirmée.
III.2. Suggestions
Cette partie de la recherche aborde les différentes solutions suggérées aux responsables
de l’Université.
III.2.1. Suggestions
Cette partie de la recherche est consacrée aux différentes solutions suggérées aux
responsables de l’Université sur la gestion du personnel.
III.2.1.1. Suggestions liées au problème spécifique 1
Pour être à l’abri de la mauvaise politique de recrutement du personnel de l’Université,
nous suggérons aux responsables de l’Université de définir une stratégie de recrutement
qui passe par la description du poste et profil des candidats. La description de poste

consiste à présenter tous les aspects importants du poste afin de permettre un bon
recrutement. La fiche descriptive du poste doit mentionner les éléments suivants :
identification de l'emploi, mission de l'emploi, situation de la structure, description des
activités (informations initiales et complémentaires du plan de travail, ...), marge
d'autonomie. Ainsi, la définition du poste à laquelle on aboutit donne une image claire
des principales responsabilités liées au poste.
Après cela, faire la définition du profil du candidat qui permet de décrire le candidat
compétent en regroupant les éléments du profil en caractéristiques indispensables qu'il
faut obligatoirement pour remplir la mission ; essentielles qui sont nécessaires pour
assurer correctement la fonction et les caractéristiques souhaitées, désirées mais non
nécessaires.
Une fois cette étape préalable de recrutement réussie, on peut, sans trop de risque
d'échec, lancer le processus de recrutement par l'appel à candidature, à la sélection, au
choix des meilleurs dossiers et finalement à l'accueil.
Au fond, l'objectif majeur d'un recrutement est de trouver la personne qu'il faut pour
occuper un poste vacant ou créé. Le problème à résoudre est d'assurer une adéquation
entre les besoins de l'emploi et les aptitudes individuelles du candidat.
III.2.1.2. Suggestions liées au problème spécifique 2
Pour améliorer la gestion des carrières du personnel, nous suggérons aux responsables
de l’Université d’améliorer la gestion du potentiel humain à travers des formations,
l’organisation du travail, la promotion, la mobilité du personnel au sein de la structure,
la gestion du temps de travail. Il va falloir aussi établir un plan de carrières pour le
personnel (développement des compétences des salariés ; meilleure satisfaction des
besoins RH du fait d'une meilleure utilisation des ressources disponibles dans
l'entreprise ; plus grande motivation et productivité des salariés).

CONCLUSION
Le présent travail de recherche basé sur l’« Analyse de la gestion des ressources
humaines de l’Université Catholique de l’Afrique de l’Ouest- Unité Universitaire
de Cotonou » nous a permis de faire l’état des lieux et l’inventaire des forces-faiblesses
et opportunités-menaces de l’Université. En effet, l’état des lieux a permis de dégager
un (1) problème général et deux (2) problèmes spécifiques. Il s’agit notamment de la
‘’Mauvaise politique de recrutement du personnel’’ et du ‘’Non maitrise de la gestion
des carrières du personnel’’.
Dans l’optique de la résolution des problèmes, la variable explicative la plus pertinente
a été ressortie pour chaque problème spécifique. Ceci a permis de formuler les
hypothèses de recherche telles que « la mauvaise politique de recrutement du personnel
est due à l’inadéquation entre le profil de certaines recrues et le poste obtenu et le
manque de suivi de l’évolution de chaque employé au sein de l’Université justifie la non
maitrise de la gestion des carrières du personnel ».
Pour confirmer ou infirmer ces hypothèses, un questionnaire a été élaboré et une
enquête est menée sur 196 individus. Les résultats de cette enquête nous ont révélé à
travers le logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences), version 18.0 la
variable explicative qui induit chaque problème spécifique en raison de la pertinence
des analyses du logiciel. Ainsi, chaque hypothèse de la recherche est confirmée, puisque,
d’une part, la valeur de signification asymptotique (p-value) de chaque problème
spécifique est inférieure à 0,05 après un test de khi-deux et, d’autre part, chaque variable
explicative pertinente retenue enregistre le rapport de corrélation le plus élevé sur la
dimension retenue après une Analyse des Correspondances Multiples (ACM).
Ce travail de recherche ne prétend pas avoir répertorié tous les dysfonctionnements
auxquels est confrontée UCAO-UUC en matière de la gestion des ressources humaines.
Sur le plan scientifique, les résultats de l’étude correspondent aux conditions de validité
des hypothèses formulées. En conséquence, les deux (2) hypothèses de la recherche
émises ont été confirmées.

Sur le plan managérial, cette recherche a permis de suggérer à la Direction Générale du
l’Université des approches de solutions pouvant améliorer la gestion de ses ressources
humaines.
Le présent travail de recherche peut s’ouvrir sur une nouvelle piste de recherche relative
à la satisfaction des étudiants inscrits aux différents programmes de l’Université ».

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
I. OUVRAGES SPECIFIQUES
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Human Resources in Gaining Competitive Advantage », Human Resource
Management, vol. 37, no 1, p. 31-46.
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tome 2, Les Editions d'Organisation.
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d'Organisation, 4eme édition.
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7. Guillot-Soulez Chloé (2008), La gestion des ressources humaines, Gualino-lextenso
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17. Verrier Gilles (2007), Réinventer les RH, Dunod, Paris. Management: Tests of
universalistic, contingency and configurational performance
II. ARTICLES
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III. MEMOIRES
1. AJAVON Océane et AKPAKA Esther (2018) « La gestion des intérimaires dans
une entreprise de travail temporaire : cas du Cabinet Cercle des Compétences », Licence
Professionnelle.
2. EKPANGBO Marie-Louise et OMORE Priscilia (2019) « Analyse des effets du
stress sur le rendement du personnel de la NSIA ASSURANCES », Licence
Professionnelle.
3. MOUKASSA MAMOUNA Rodolphe Donald (2010), « Pratiques de GRH et
performance sociale de Bénin Télécoms SA », Ecole supérieure de Gestion
d'informatique et des Sciences (ESGIS-COTONOU) Master en Gestion des Ressources
Humaines.
IV. Webographie
4. http:// www.memoireonline.com, DOH Messa Dzidula (2005), Les pratiques
ressources humaines et la performance des PME au Togo, Université de Lomé-DEA,
consulté le 22 mars 2020 à 19h37.

Analyse de la gestion des ressources humaines de l’Université Catholique de l’Afrique de l’Ouest- Unité Universitaire de Cotonou
Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU ix
ANNEXES
ANNEXE 1 : Organigramme de UCAO-UUC
PRESIDENT
SECRETAIRE
GENERAL
DIRECTION DES
RESSOURCES HUMAINES ET
DES MOYENS GENRAUX
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES ET AFFAIRES SOCIALES
GESTION
DE LA
PAYE
AFFAIRES
SOCIALES ET
SPIRITUELLES
GESTION DES
CARRIERES
INFIRMERIE
SERVICES
MOYENS
GENERAUX
APPROVISIONNEMEN
T
GESTION DES
STOCKS
ARCHIVES ET
DOCUMENTATIO
N
BIBLIOTHEQUE
ARCHIVES
PHYSIQUES
INFORMATIQU
E
DIRECTION
FINANCIERE ET
COMPTABLE
CHEF COMPTABLE
COMPTABILIT
E CLIENTS
COMPTABILITE
FOURNISSEUR
S
COMPTABILITE
GENERALE
CONTRÔLE
DE
GESTION
GESTION DE LA
TRESORERIE
CAISSE
DIRECTION
ACADEMIQUE
FACULTES,
ECOLES ET
INSTITUTS
DOYEN/DIRECTEUR
RESPONSABLE DES FILIERES
VICE DOYEN
SECRETAIRE
PRINCIPAL
1ER
ASSISTANT
2EME
ASSISTANT
SERVICE DES
EXAMENS
SERVICE
SCOLARITE
ACTIVITES
CULTURELLES
ET SPORTIVES
SERVICE
STAGE ET
INSERTIO
N
CONSEIL D'UNITE
UNIVERSITAIRE
CONSEIL DE
PRESIDENCE
CONSEIL
SCIENTIFIQUE ET
PEDAGOGIQUE
AUDIT INTERNE
CONTRÔLEUR
DES RECETTES
CONTRÔLEUR
TECHNIQUE
(ASSURANCE
QUALITE)
RESPONSABLE DES
PROJETS ET
COOPERATION
EXTERIEURE

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU x
ANNEXES 2 : Entretien avec le personnel de l’UCAO-UUC
N° Questions Responsables
interrogés
Réponses
1
Quelles sont les objectifs de
l’Université en matière de la
gestion des ressources
humaines ?
Directeur
académique
Conseiller
Pédagogique
Chargé de
programme
2
Est-ce que l’Université
dispose-t-elle les moyens
nécessaires pour réaliser ses
objectifs ?
3
Comment effectuez-vous le
recrutement du personnel de
l’Université ?
4 A la date d’aujourd’hui,
quelle est la situation du
personnel par rapport à la
gestion de leurs carrières ?
5
L’Université dispose-t-elle
un plan de carrières pour son
personnel ?
Source : Nos investigations, mars 2020.

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU xi
ANNEXE 3 : Questionnaire adressé au personnel employé de l’Université
Bonjour Madame/Monsieur
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de recherche de fin de formation en
« Master Administration and Business (MBA) » Filière : Management des Ressources
Humaines, à l’Institut Supérieur de Management Sainte Félicité sur le thème « Analyse
de la gestion des ressources humaines de l’Université Catholique de l’Afrique de
l’Ouest-Unité Universitaire de Cotonou ». Ainsi, nous réalisons actuellement une
étude sur la gestion des ressources humaines de l’Université afin d’en apporter des
solutions.
A cet effet, nous vous prions de bien vouloir répondre aux questions ci-dessous et vous
remercions pour le temps que vous voudriez bien nous consacrer.
I. Politique de recrutement du personnel
Selon vous, quel est le facteur qui conditionne la politique de recrutement du personnel ?
Sur l’échelle de 1 à 5, allant de « Tout à fait d’accord » à « Pas du tout d’accord » telle
que: « 1= Tout à fait d’accord ; 2= Plutôt d’accord ; 3= Ni d’accord, ni pas d’accord ;
4= Plutôt pas d’accord ; 5= Pas du tout d’accord », cochez votre niveau d’approbation
par rapport aux éléments ci-après :
N° Variables 1 2 3 4 5
1 Bonne définition des responsabilités liées au poste à pourvoir
2 Tous les employés recrutés sont compétents
3 Personnel suffisant au sein de l’administration
4 Adéquation entre le profil des recrutés et le poste obtenu

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU xii
II. Maitrise de la gestion des carrières du personnel
Selon vous, quel est le facteur qui conditionne la maitrise de la maitrise des carrières du
personnel ?
Sur l’échelle de 1 à 5, allant de « Tout à fait d’accord » à « Pas du tout d’accord » telle
que : « 1= Tout à fait d’accord ; 2= Plutôt d’accord ; 3= Ni d’accord, ni pas d’accord ;
4= Plutôt pas d’accord ; 5= Pas du tout d’accord », cochez votre niveau d’approbation
par rapport aux éléments ci-après :
N° Variables 1 2 3 4 5
1 Evaluation du personnel administratif
2 Motivation du personnel
3 Prise en compte des connaissances des méthodes de
4 Redéploiement du personnel au sein de la structure
5 Suivi de l'évolution de chaque employé au sein de
l’Université
• Fiche signalétique de l’enquêté(e)
1- Sexe : M ; F
2- Tranche d’âge : [18-25] ; [26-45] ; [46-60]
3- Catégorie socio professionnel : Chef de Service ; Employé
Enseignant permanent ;
Merci de votre collaboration.

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU xiii
ANNEXE 4 : Graphique de validité des hypothèses
Graphique 1: synthèse des résultats liés à la politique de recrutement du personnel
Source : données des résultats SPSS, mars 2020
Graphique 2: synthèse des résultats liés à la maitrise de la gestion des carrières
Source : données des résultats SPSS, mars 2020
33,68
44,39
38,27
31,63
13,27
7,14
14,8
10,71
53,06
48,47
46,94
57,66
Bonne définition des responsabilités liées au poste à
pourvoir
Tous les employés recrus sont compétents
Personnel suffisant au sein de l’administration
Adéquation entre le profil des recrus et le poste
obtenu
Politique de recrutement du personnel
Modalité % DESACCORD Modalité % NEUTRE Modalité % D'ACCORD
39,29
35,72
39,8
41,84
25
11,73
7,65
14,29
13,27
7,14
48,98
56,63
45,92
44,9
67,86
Evaluation du personnel administratif
Motivation du personnel
Prise en compte des connaissances des méthodes de
Redéploiement du personnel au sein de la structure
Suivi de l'évolution de chaque employé au sein de
l’Université
Maitrise de la gestion des carrières du personnel
Modalités % DESACCORD Modalités % NEUTRE Modalités % D'ACCORD

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU xiv
TABLE DES MATIERES
AVERTISSEMENT..................................................................................................... i
DEDICACE................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS.................................................................................................. iii
LISTE DES SIGLES.................................................................................................. iv
LISTE DES TABLEAUX............................................................................................v
LISTE DES GRAPHIQUES ........................................................................................v
RESUME................................................................................................................... vi
ABSTRACT .............................................................................................................. vi
SOMMAIRE............................................................................................................. vii
INTRODUCTION .......................................................................................................1
CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL DE LA RECHERCHE ET ANALYSE
SWOT..........................................................................................................................3
I.1.Présentation du cadre institutionnel de l’UCAO-UUC.........................................3
I.1.1.Historique ....................................................................................................3
I.1.1.1.Vocation et mission de l’UCAO............................................................4
I.1.1.2.Statut juridique, buts et mission de l’Unité de Cotonou (U.C.) ..............4
I.1.1.2.1.Statut juridique ...............................................................................4
I.1.1.2.2.Buts................................................................................................5
I.1.1.2.3.Mission...........................................................................................5
I.1.2.Structure organisationnelle et fonctionnement de l’UCAO-UUC..................5
I.1.2.1.Structure organisationnelle ....................................................................5
I.1.2.2. Fonctionnement de l’Unité de Cotonou ................................................6
I.1.2.2.1.Structures administratives et techniques..........................................6
I.1.2.2.2.Conseil Scientifique, Académique et Pédagogique .........................8

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU xv
I.1.2.2.3.Direction académique.....................................................................8
I.1.2.2.4.Etablissements de l’UCAO-UUC....................................................8
I.2.Analyse SWOT de l’Université ...........................................................................8
I.2.1.Analyse interne ............................................................................................8
I.2.1.1.Inventaire des forces et faiblesses de l’UUC-UCAO .............................9
I.2.1.1.1.Inventaire des forces de l’Université...............................................9
I.2.1.1.2.Inventaire des faiblesses (les points à améliorer) dans l’Université .9
I.2.2.Analyse externe............................................................................................9
I.2.2.1.Analyse du micro environnement ........................................................10
I.2.2.1.1.Les clients/étudiants .....................................................................10
I.2.2.1.2.Les concurrents de l’Université ....................................................10
I.2.2.1.3.Les prestataires de l’Université.....................................................10
I.2.2.1.4.Les partenaires techniques et financiers ........................................10
I.2.2.2.Analyse du macro environnement........................................................11
I.2.2.2.1.Analyse de l’environnement politique...........................................11
I.2.2.2.2.Analyse de l’environnement économique .....................................12
I.2.2.2.3.Analyse de l’environnement socio démographique .......................12
I.2.2.2.4.Analyse de l’environnement technologique ..................................13
I.2.2.2.5.Analyse de l’environnement écologique .......................................13
I.2.2.3.Récapitulatif de l’analyse SWOT ........................................................13
I.2.2.4.Identification des problèmes................................................................14
CHAPITRE 2 : Cadre théorique et méthodologie de l’étude ......................................16
II.1.Cadre théorique................................................................................................16
II.1.1.Choix de la problématique de l’étude........................................................16
II.1.1.1.Causes et objectifs des problèmes spécifiques de l’étude....................17

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU xvi
II.1.1.1.1.Causes supposées être à la base des problèmes spécifiques de l’étude
...................................................................................................................18
II.1.1.1.1.1.Causes supposées liées au problème spécifique ....................18
II.1.1.1.1.2.Causes supposées liées au problème spécifique 2 .................18
II.1.1.2.Objectifs de l’étude............................................................................19
II.1.1.2.1.Objectif général de l’étude ..........................................................19
II.1.1.2.1.1.Objectifs spécifiques de l’étude ............................................19
II.1.1.3.Synthèse de la problématique de la recherche.....................................19
II.1.2.Revue de la littérature ...............................................................................23
II.1.2.1.Clarification conceptuelle...................................................................23
II.1.2.2. Points des connaissances antérieures.................................................31
II.2.Méthodologie de l’étude...................................................................................36
II.2.1. Dimension empirique...............................................................................37
II.2.1.1. Revue documentaire..........................................................................37
II.2.1.2. Etude qualitative ...............................................................................37
II.2.1.3. Etude quantitative .............................................................................38
II.2.1.4.Objectif de l’enquête, identification de la population mère et de
l’échantillon ...................................................................................................38
II.2.1.4.1. Objectif de l’enquête ..................................................................38
II.2.1.4.2. Population mère .........................................................................38
II.2.1.5. Taille de l’échantillon .......................................................................39
II.2.1.5.1.Collecte, outils de collecte et traitement des données de l’étude. .39
II.2.1.5.1.1. Collecte des données ...........................................................39
II.2.1.5.1.2. Outils de collecte des données .............................................39
II.2.1.5.1.3. Dépouillement et traitement des données.............................40
II.2.2. Dimension théorique de l’étude................................................................40

Réalisé par Médard Yélognissè AHOUANDJINOU xvii
II.2.2.1. Méthodologie de validation ou non des hypothèses...........................40
II.2.2.1.1. Seuil de validité de l’hypothèse n°1............................................40
II.2.2.1.2. Seuil de validité de l’hypothèse N°2...........................................41
II.2.2.2. Limites de l’étude .............................................................................41
CHAPITRE 3 : CADRE EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE ..................................42
...............................................................................................................................42
III.1.1. Présentation et analyse des résultats de la recherche. ..............................42
III.1.1.1.Présentation et analyse des résultats de l’enquête liés à l’hypothèse 1
.......................................................................................................................42
III.1.1.2.Présentation et analyse des résultats liés à l’hypothèse 2...................44
III.1.2.Vérification des hypothèses de la recherche.............................................45
III.1.2.1. Vérification de l’hypothèse 1...........................................................46
III.1.2.2. Vérification de l’hypothèse 2...........................................................48
III.2. Suggestions....................................................................................................51
III.2.1. Suggestions ............................................................................................51
III.2.1.1. Suggestions liées au problème spécifique 1......................................51
III.2.1.2.Suggestions liées au problème spécifique 2.......................................52
CONCLUSION..........................................................................................................53
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES....................................................................55
ANNEXES ................................................................................................................ ix
TABLE DES MATIERES ........................................................................................xiv

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