Capitalisation et valorisation des acquis du projet d’appui à la structuration de l’Agence Emploi Jeunes et au renforcement de ses capacités opérationnelles

Campus de
l’Agence Française de Développement
ET
L’ÉCOLE D’ÉCONOMIE DE
L’UNIVERSITE CLERMONT-AUVERGNE
Master Économie de Développement
Spécialité : Maîtrise d’Ouvrage Pour le Développement (MODEV)
Option : Décision Publique et Gestion de Projet
Capitalisation et valorisation des acquis du
projet d’appui à la structuration de l’Agence
Emploi Jeunes et au renforcement de ses
capacités opérationnelles
Présenté et soutenu par Directeur de Mémoire Tuteurs Experts
KOFFI Kouassi Ferdinand
(Côte d’Ivoire)
Mme Domitille DE BUTTET M. David LAMOTTE
M. Bruno de REVIERS
Année Universitaire 2020-2021

Capitalisation et valorisation des acquis du projet d’appui à la structuration de l’Agence Emploi Jeunes et au renforcement de
ses capacités opérationnelles
MASTER MODEV – 14EME
PROMOTION i
AVANT-PROPOS
Le Master Maîtrise d’Ouvrage pour le Développement (MODEV) est un parcours de la mention
« Économie du développement » de l’École d’économie de l’Université Clermont Auvergne
(France). Il a été créé en 2007 par le département de formation de l’AFD, l’ex-CEFEB,
partenaire historique du pôle CERDI-École d’Économie (UCA), cette dernière école délivrant
le diplôme national du Master.
Cette formation pluridisciplinaire vise à renforcer les connaissances et les savoir-faire des
étudiants pour en faire des acteurs du changement et leur permettre de contribuer au sein de
leurs institutions à l’atteinte des Objectifs de développement durable (ODD). Elle prévoit à cet
effet une période d’application des acquis, effectuée dans l’institution d’origine du mastérien.
Cette période se matérialise par la rédaction d’un mémoire développant une problématique
sur un sujet choisi en accord avec l’employeur et les responsables du Master.
C’est pour répondre à cette exigence académique qu’il m’a été donné de réfléchir sur le sujet
suivant : « Capitalisation et valorisation des acquis du projet d’appui à la structuration
de l’Agence Emploi Jeunes et au renforcement de ses capacités opérationnelles ».
La réalisation du présent mémoire est le fruit de la collaboration de plusieurs personnes qui
m’ont enrichi de leurs savoirs, savoir-faire et savoir-être. Qu’elles trouvent dans cette étude
l’expression de toute ma reconnaissance et ma profonde gratitude. Qu’il me soit permis en
premier lieu de rendre grâce à Dieu pour m’avoir offert d’une part l’opportunité de participer à
cette formation de qualité, et donné d’autre part la force, la patience et l’intelligence de réaliser
ce modeste travail.
Qu’il me soit permis également de remercier :
- le Ministre de la Promotion de la Jeunesse et de l’Emploi des Jeunes, M. Mamadou
TOURE, qui a bien voulu autoriser ma mise en formation hors Côte d’Ivoire ;
- l’Administrateur de l’Agence Emploi Jeunes, M. Jean-Louis KOUADIO, pour avoir
soutenu ma candidature à ce programme de Master et contribué à sa réalisation.
- les encadreurs et enseignants de l’Agence Française de Développement (AFD), de
l’Université Clermont-Auvergne (UCA) et d’autres institutions partenaires pour
l’excellence des conditions d’études, des enseignements et conseils, en dépit du
contexte sanitaire inédit provoqué par la pandémie du coronavirus (COVID-19).
Ma reconnaissance s’adresse de façon particulière à l’endroit de :
- M. Simon GOUTNER pour la qualité de son accompagnement. Avec subtilité, il a su
insuffler une dynamique positive à distance au sein de la promotion par son management
bienveillant ;
- Mme Domitille DE BUTTET pour avoir accepté de reprendre la direction de ce mémoire
après le départ de Caroline au dernier moment ;
- Mme Caroline ROZIERES pour avoir dirigé ce mémoire avec beaucoup de bienveillance.
Votre sens de la pédagogie, ouverture d’esprit et rigueur m’ont aidé à conduire ce travail
à son terme ;
- MM. David LAMOTTE et Bruno de REVIERS pour avoir concouru à murir mon projet
d’étude et à me faire découvrir la capitalisation d’expériences en gestion de projet. Et
ce, grâce au temps et à l'attention qu'ils m'ont consacrés ainsi qu'aux éléments
pertinents qu'ils m'ont fournis ;
- Mme Sabine DECLERCQ, M. Congo MAMADOU et à l’ensemble des acteurs du projet
étudié pour avoir contribué à nourrir ce travail de réflexion sur la capitalisation ;
- Tracy-Elina Souraleh (ma fille), Christine Estelle (ma fiancée), toute ma famille, Dr
Andreas MEISSNER et amis pour votre soutien, votre tendresse et votre réconfort ;
- Tous les mastériens de la 14ème
promotion du MODEV dont mes compatriotes Maïmouna
et Stéphane pour l’esprit de solidarité qui a prévalu pendant toute la formation.

PROMOTION ii
SOMMAIRE
AVANT-PROPOS .................................................................................................................. I
TABLE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS...................................................................III
SYNTHESE.......................................................................................................................... IV
INTRODUCTION................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE LA CAPITALISATION DES EXPERIENCES
GENEREES PAR LE PROJET ETUDIE ............................................................................... 3
I. CONTEXTE SOCIO-ECONOMIQUE ET SITUATION DE L’EMPLOI DES JEUNES EN COTE D’IVOIRE 3
II. DECOUVERTE DE L’ENVIRONNEMENT GLOBAL DU PROJET.............................................................. 5
III. SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE .............................................................................................. 8
DEUXIEME PARTIE : ENSEIGNEMENTS DU DEPLOIEMENT DE LA PHASE PILOTE DE
LA NOUVELLE OFFRE DE SERVICE DES DEMANDEURS D’EMPLOI ............................11
I. APPROCHE METHODOLOGIQUE ........................................................................................................... 11
II. REALISATIONS, FACTEURS DE SUCCES ET DIFFICULTES VECUES OU RESSENTIES .................. 13
III. ELEMENTS CLES A RETENIR : LEÇONS APPRISES ET BONNES PRATIQUES IDENTIFIEES.......... 19
TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS POUR UN DEPLOIEMENT NATIONAL
REUSSI DE LA NOUVELLE OFFRE DE SERVICES ..........................................................24
I. FAVORISER L’APPROPRIATION ET L’OPTIMISATION DE LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET........... 24
II. PROCEDER AU RENFORCEMENT DES CAPACITES DES AGENCES REGIONALES POUR LA
GESTION ADMINISTRATIVE ET TECHNIQUE DE CE TYPE DE PROJET .................................................... 25
III. AMELIORER LA QUALITE DES INTERVENTIONS A PARTIR DE L’EXPERIENCE PILOTE.................. 26
IV. ADOPTER LA PROPOSITION DU PLAN D’ACTIONS OPERATIONNEL POUR ASSURER LA MISE EN
ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS .............................................................................................................. 28
CONCLUSION .....................................................................................................................31
A. ANNEXES....................................................................................................................... I
B. BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................XIV
C. GUIDE D’ENTRETIEN ET LISTE DES PERSONNES INTERROGEES......................XVI
D. AUTRES ANNEXES .................................................................................................XXIII

PROMOTION iii
TABLE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS
AEJ :
Agence Nationale pour l’Insertion et l’Emploi des Jeunes, dénommée «
Agence Emploi Jeunes Agence Emploi Jeunes »
AFD Agence Française de Développement
BCP-EMPLOI : Bureau de Coordination des Programmes d’Emploi
CEFEB :
Centre d'Études Financières, Économiques et Bancaires (Actuel
Campus AFD)
CERDI : Centre d'études et de recherches sur le développement international
CIEDEL : Centre International d'Études pour le Développement Local
COPIL : Comité de pilotage
COVID-19 :
Maladie à coronavirus 2019 (acronyme de l'anglais coronavirus
disease 2019)
DE : Demandeur d’emploi
DESSE : Direction des études et du suivi-évaluation
DIC : Direction de l’Information et de la Communication
DOP Direction des Opérations
DRHAJA :
Direction des Ressources Humaines, des Affaires Juridiques et
Administratives
ERI-ESI : Enquête Régionale Intégrée sur l’Emploi et le Secteur Informel
ETI : Expert Technique International
FAO : Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture
FASI Fonds d’Appui aux Acteurs du Secteur Informel
FMI : Fonds Monétaire International
INTEGRE : INitiative des TErritoires pour la Gestion Régionale de l’Environnement
MODEV : Master Maîtrise d’Ouvrage pour le Développement
MPJEJ : Ministère de la Promotion de la Jeunesse et de l’Emploi des Jeunes
ODD : Objectifs de Développement Durable
ODS DE : Offre de service aux demandeurs d’emploi
PIB : Produit Intérieur Brut
PMO : Partenaire de Mise en Œuvre
TRE : Techniques de recherche d’emploi ()
UCA : Université Clermont Auvergne
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UPI : Unités de production informelles

PROMOTION iv
SYNTHESE
Depuis sa création, l’Agence Emploi Jeunes n’a pas véritablement investi le marché du
travail ; les jeunes demandeurs d’emploi se présentent à l’accueil en quête de formation,
d’emploi ou de création d’activités, mais force est de constater que l’Agence ne propose que
peu de solutions satisfaisantes à un plus grand nombre.
D’où l’importance de mettre en place une gamme de services améliorée à destination des
demandeurs d’emplois afin qu’un nombre plus important de jeunes puissent avoir aisément
accès aux dispositifs d’insertion nationaux, régionaux et communaux. La mise en place de
cette gamme de service s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre du projet d’appui à la
structuration de cette institution (AEJ) et au renforcement de ses capacités opérationnelles.
Pour ce faire, Pôle emploi a coconstruit, en collaboration avec les parties prenantes, une offre
de services adaptée et différenciée en fonction du degré d’autonomie du demandeur d’emploi
et sa distance à l’emploi. Avant d’envisager sa mise en application sur toute l’étendue du
territoire, une phase pilote du déploiement de cette nouvelle offre de services a été mise en
place dans quatre (4) agences régionales : Abengourou, Aboisso, Adjamé et Daloa. Elle s’est
déroulée sur une période de trois mois de fin février à mai 2020 à la suite de la formation des
conseillers sur « l’entretien diagnostic » identifié comme prérequis indispensable. Le bilan
établi montre que les résultats enregistrés sont concluants dans l’ensemble.
Il convient donc aujourd’hui de mettre en place une démarche de capitalisation pour la
formalisation des enseignements de cette expérience impliquant les acteurs engagés
sur le terrain (AEJ) ainsi que les PMO et les usagers. Ce faisant, c’est l’ensemble des
acteurs clés du projet qui s’approprieront les résultats de cette intervention et partagent un
référentiel commun, pour collectivement améliorer la pertinence et la qualité des actions et
veiller à leur continuité. Pour y parvenir, nous avons organisé notre réflexion autour des trois
étapes retenues pour la conduite du processus de capitalisation, en l’occurrence l’identification
(i), la description(ii), l’analyse (iii) par le truchement d’une revue documentaire et d’une
enquête par entretiens collectifs (4 réunions focus-group) et individuels (22 entretiens semi-
directifs).
La phase d’analyse du présent mémoire nous a permis de nous introduire dans l’univers des
acteurs de terrain et de celui des managers et partenaires techniques afin de croiser leurs
regards sur les initiatives déployées. Les données recueillies montrent que cette expérience a
créé, en dépit des difficultés d’ordre institutionnel et spécifique, une dynamique stimulante
chez l’ensemble des acteurs marquée par l’intérêt accru et la volonté d’agir pour installer
durablement le nouveau dispositif de prise en charge avec satisfaction des usagers.
Ainsi, à partir des constats qui ont été faits, nombre d’enseignements ont pu être tirés en
termes de leçons apprises et de bonnes pratiques. Au sujet des leçons apprises, l’on peut citer
à titre d’exemples : (i) des actions de formation, une nécessité pour le développement des
aptitudes, des compétences et de la performance des conseillers ; (ii) la fiabilisation de la base
de données des demandeurs d’emploi : un enjeu important pour la réussite des interventions ;
(ii) la communication, un incontournable pour faciliter et donner de la visibilité aux actions
entreprises. Quant aux bonnes pratiques, trois activités ont été retenues, à savoir : (i) une
rencontre d’information avec les chefs des agences pilotes pour susciter l’adhésion ; (ii) un
état des lieux des agences pilotes pour évaluer les besoins ; (iii) et les quatre sessions de
formation pour outiller les conseillers sur la conduite de l’entretien diagnostic.
Ces éléments clés à retenir, s’ils sont bien assimilés, peuvent contribuer à enrichir les
opérations de la phase pilote avant de les dupliquer l’échelle nationale. Pour les prochaines
étapes, un ensemble de recommandations ont été formulées avec un plan d’action déclinant
des activités à mener à court ou moyen terme. Bien entendu, ces actions pourront par la suite
être affinées ou adaptées pour répondre aux besoins des parties prenantes dans le cadre de
la mobilisation des ressources pour les mettre en œuvre.

PROMOTION 1
INTRODUCTION
Faisons nôtre les propos de Mamadou Bara Guèye1
, pour dire que de nombreuses
expériences de développement sont conduites dans le monde et particulièrement en Afrique
pour lutter entre autres contre la pauvreté et promouvoir le développement d’une agriculture
plus durable. Bien entendu toutes ces expériences ne sont pas des succès, mais chacune
porte en elle des éléments d’apprentissage pour d’autres acteurs de développement. C’est
donc dire que toutes les expériences peuvent et doivent être décrites et analysées afin
d’identifier les facteurs de succès, les limites, l’impact général et les conditions et/ou
précautions de réplicabilité.
De ce point de vue, partager et échanger sur les expériences sont donc des facteurs essentiels
pour la valorisation et la prise en compte des connaissances générées à différentes échelles
dans le processus de développement.
Mais, en Afrique francophone, force est de constater que « des expériences très intéressantes
et des innovations majeures existent mais elles restent en grande partie méconnues 2
». L’une
des causes est liée au fait que « peu d’organisations disposent d’un système de collecte et de
mise en valeur de ses expériences par manque de temps, de moyens et souvent de
compétences3
».
L’Agence Nationale pour l’Insertion et l’Emploi des Jeunes, dénommée « Agence Emploi
Jeunes »4
, guichet unique de l’emploi en Côte d’Ivoire, ne fait pas exception. La problématique
de la capitalisation, comme instrument de préservation et transmission de l’expérience et des
savoirs acquis, reste un de ses grands défis pour faciliter la mise en œuvre de nouveaux
projets ou la conduite de nouvelles actions.
D’où, la nécessité de réfléchir sur les modalités d’intégration d’une démarche de capitalisation
dans les nombreuses initiatives d’appui à l’insertion professionnelle des jeunes demandeurs
exécutées au sein de cette organisation.
Dans ces conditions, il me parait opportun de mettre en place un processus de capitalisation
sur l’expérience du projet d’appui à la structuration de l’Agence Emploi Jeunes et au
renforcement de ses capacités opérationnelles. Démarré en novembre 2017, ce projet d’une
durée de trois ans mobilise l’Agence Française de Développement (AFD) et un groupement
d’expertise française5
pour accompagner l’opérationnalisation et la montée en puissance du
nouveau service public d’emploi ivoirien.
Parvenant à son terme, les parties de ce projet sont convenues, à l’issue de la cinquième
session du comité de pilotage (CoPil) du projet en date du 7 octobre 2020, de conclure un
avenant au contrat de base à l’effet de réaménager le reliquat budgétaire disponible et
proroger la durée du contrat initial jusqu’à juin 2021. Cela permettra de prendre en compte les
nouvelles exigences liées à l’avènement de la Pandémie de COVID-19 afin de pouvoir
atteindre les résultats de la mission.
Cependant, à l’instar des précédentes sessions, cette rencontre a été marquée par beaucoup
de préoccupations sur la nécessité de la reddition des comptes vis-à-vis du bailleur, le déficit
de communication et de partage d’information, le manque d’appropriation du projet par le
bénéficiaire (Agence Emploi Jeunes) et l’absence de synergie entre les parties prenantes.
Une embellie en revanche a été enregistrée sur la phase pilote du déploiement de la nouvelle
offre de service aux demandeurs d’emploi (ODS DE), où les premiers résultats sont
1
Awa Faly BA, avec Safiétou SALL, Du terrain au partage : manuel pour la capitalisation des expériences, IED AFRIQUE et ILEIA,
Décembre 2017, pp. 6-7
2
Ibid.
3
Ibid.
4
Se référer à la présentation de l’Agence Emploi Jeunes, p.9
5
Groupement d’expertise française : Expertise France, Pôle Emploi et Initiative France

PROMOTION 2
concluants. Elle doit alors être analysée plus en profondeur ou documentée avant d’être
reproduite dans toutes les Agences régionales. Car, comme explique l’Organisation des
Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) dans une note conceptuelle publiée en
septembre 20036
, si aucune mesure n’est prise pour analyser, capitaliser et partager les
savoirs acquis dans les programmes et les projets, la mémoire institutionnelle ne sera pas
transmise, les mêmes erreurs seront répétées, le succès des expériences ne sera pas connu
et les opportunités d’amélioration des pratiques seront perdues, empêchant ainsi le partage
des bonnes pratiques.
Par conséquent, il convient de circonscrire cette étude sur l’expérience de la phase pilote du
déploiement de la nouvelle offre de service destinée aux demandeurs d’emploi pour apprendre
des erreurs individuelles ou collective et tirer les enseignements en vue de son déploiement à
l’échelle nationale ou dans d’autres contextes.
La mise en place de ce processus de capitalisation appelle dès lors la question centrale
suivante : Comment un processus de capitalisation adapté de la phase pilote du
déploiement de cette nouvelle offre de services pourrait-il contribuer à améliorer les
modes de faire (pratiques) dans la conduite du projet et favoriser une meilleure
appropriation des résultats par l’Agence Emploi Jeunes ?
Pour répondre à cette question de recherche, la présente étude va s’articuler autour de trois
(3) parties. La première partie situe le cadre théorique et méthodologique de la capitalisation
de cette expérience. Mais avant, elle propose une brève présentation du contexte socio-
économique de la Côte d’Ivoire, des caractéristiques de l’emploi des jeunes, de l’organisme
bénéficiaire, du cadre général du projet et de l’état d’avancement du projet.
La deuxième partie porte sur le cadre empirique de l’étude et vise à restituer les résultats du
processus de capitalisation de l’expérience. Elle analyse les modes de faire dans la conduite
du projet et les résultats obtenus en s’appuyant sur une étude documentaire incluant d’autres
capitalisations (benchmarking), des entretiens approfondis avec des personnes ressources
(du projet), des ateliers d’échanges avec les acteurs impliqués et une séance de restitution
des conclusions des travaux de capitalisation.
Enfin, la troisième partie propose des recommandations assorties d’un plan d’action au profit
de l’ensemble des parties prenantes, au regard des enseignements tirés et des leçons
apprises de cette expérience. Non seulement, des pistes d’action seront identifiées pour pallier
les insuffisances dans la conduite du projet, mais en plus d’autres ébauches de solution seront
déterminées pour assurer une meilleure appropriation des résultats, en vue de contribuer à la
réussite du déploiement de cette nouvelle offre de service dans toutes les Agences régionales.
6
http://www.fao.org/3/a-ap784f.pdf, consulté le 12/01/2021

PROMOTION 3
PREMIERE PARTIE : CADRE GENERAL DE LA CAPITALISATION
DES EXPERIENCES GENEREES PAR LE PROJET ETUDIE
Il s’agit dans cette première partie de présenter le contexte socio-économique et les
caractéristiques du marché du travail en Côte d’Ivoire (i) ; de décrire le projet étudié, ses
réalisations et ses limites (ii) ; et de décliner la démarche méthodologique adoptée pour
atteindre les objectifs de cette étude (iii).
I. CONTEXTE SOCIO-ECONOMIQUE ET SITUATION DE L’EMPLOI DES JEUNES EN COTE D’IVOIRE
1.1. Le contexte socio-économique de la côte d’ivoire
La Côte d'Ivoire a une superficie de 322 463 km² (l'équivalent de l'Allemagne). Elle est baignée
par le golfe de Guinée au sud (Océan Atlantique), limitée à l'ouest par le Libéria et la Guinée,
au nord par le Mali et le Burkina Faso et à l'est par le Ghana (Cf. annexe A1 : Carte
administrative de la Côte d’Ivoire7
, page I).
Principal poumon économique d’Afrique de l’Ouest francophone8
, elle contribue, selon la
direction générale du trésor français9
, à plus du tiers du PIB (estimé à 58,8 Mds USD en 2019)
de l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) et 60% de ses exportations
agricoles ; sa population est estimée à 25,6 millions d'habitants (soit 21% de la population
totale de l’UEMOA) dont 4,5 millions d’étrangers. Placée depuis 2012 sur un sentier de
croissance soutenue – de l’ordre de 8% par an - la Côte d’Ivoire présente des signes de
transformation structurelle, comme en témoignent l’émergence d’une transformation locale de
matières premières et la diversification des exportations.
La performance et la résilience de l’économie ivoirienne reposent également sur la stabilité
monétaire que lui confère son appartenance à l’UEMOA et qui se traduit notamment par une
inflation faible (0,8% en 2019 et projetée à 1,2% en 2020). En 2019, bien qu’en léger
ralentissement, la croissance s’est établie à 6,9%, grâce au dynamisme de l’industrie
extractive, de l’industrie agro-alimentaire, de la construction, du transport et du secteur
agricole. En 2020, du fait de l’impact (incertain) de la pandémie COVID-19, la croissance
pourrait chuter à 2,7%. Le FMI table sur un rebond fort à 8,7% dès 2021, ce qui en ferait
l’économie la plus dynamique d’Afrique subsaharienne.
Néanmoins, les bonnes performances économiques n’éludent pas le fait que le pays reste
marqué par la persistance de disparités socio-économiques et géographiques majeures. Avec
une espérance de vie à la naissance dépassant à peine 57 ans, le pays se classe 165ème
sur
189 pays au dernier classement du développement humain des Nations unies. Près de la
moitié de la population vivrait en-dessous du seuil national de pauvreté de 737 FCFA/jour (1,1
EUR). Des disparités géographiques majeures persistent entre Abidjan, la capitale
économique et financière du pays, et le reste du territoire : 80% de l’activité économique du
pays relèverait de la seule ville d’Abidjan qui abrite pourtant moins du quart de la population
du pays. Le pays gagnerait à redistribuer davantage les fruits de sa bonne performance
économique aux populations les plus vulnérables, à intégrer davantage les femmes dans
l’économie et à développer son capital humain afin de mieux répondre aux besoins du marché
du travail décrit dans le paragraphe suivant.
1.2. Les caractéristiques du marché du travail en Côte d’Ivoire
Selon l’Enquête Régionale Intégrée sur l’Emploi et le Secteur Informel (ERI-ESI) réalisée en
2017, le marché du travail ivoirien est caractérisé par une population en âge de travailler (16
ans et plus) estimée à 13 629 692 sur une population projetée de 24 571 886, soit une
proportion de 55,5%. Elle est relativement jeune (61,4%) avec un âge variant entre 16 et 35
7
http://www.gouv.ci/img/CARTE-DE-COTE-IVOIRE-ADMINISTRATIVE.pdf, consulté le 25 /01/ 2021
8
Côte d'Ivoire: présentation (banquemondiale.org), consulté le 04/01/2021
9
Situation économique et financière - CÔTE D'IVOIRE | Direction générale du Trésor (economie.gouv.fr), consulté le 25/01/2021

PROMOTION 4
ans. Le taux de participation de la population indique que six personnes en âge de travailler
sur dix sont inclus dans la main-d’œuvre (en emploi ou au chômage). La population en emploi
représente un peu plus de la moitié de la population en âge de travailler (58%). La structure
de l’emploi montre que même si elle est en baisse, la branche agriculture demeure la plus
grosse pourvoyeuse d’emplois (41,9%), suivie par les services (23,4%) et le commerce
(22,2%). La part de l’industrie dans l’ensemble des emplois n’est que de 12,5%. Selon la
situation dans la profession, la majorité des emplois sont indépendants (71%), un emploi sur
quatre est salarié et seulement 1,5% des personnes en emploi sont des employeurs.
Au niveau de la qualité de l’emploi en Côte d’Ivoire, le marché du travail est marqué par un
taux élevé d’emplois vulnérables10
(69,5%) et d’emplois précaires11
(16,1%). Par ailleurs,
l’analyse du marché du travail montre une faible disponibilité d’emplois salariés. En effet, seul
un emploi sur quatre est salarié soit un taux de salarisation de 23%. Les emplois salariés sont
majoritairement détenus par les hommes (29,1%), de niveau d’étude relativement peu élevé
(71,1% pour le supérieur) et à Abidjan (47,1%).
Par ailleurs, le marché du travail selon la même source (ERI-ESI 2017) est caractérisé par un
poids important du secteur informel. En effet, près de neuf emplois sur dix sont informels
(88,4%) quelle que soit la caractéristique sociodémographique considérée, à l’exception des
travailleurs de niveau d’étude supérieur (52,8%). Les unités de production informelles (UPI)
sont majoritairement localisées en milieu urbain (64%) et dans la majorité des cas, elles sont
inconnues de l'ensemble des services de l'Etat ; 95,7% n’ont aucune inscription dans les
registres de l’Etat, et 3,6% seulement sont enregistrées dans un registre.
Le taux de chômage, premier indicateur de la sous-utilisation de la main d’œuvre, qui est un
des indicateurs des tensions sur le marché du travail et qui marque le déséquilibre entre l’offre
et la demande d’emploi, est estimé à 3,3%. Les jeunes de 14-34 ans sont les plus touchés
(4,9%). Quant au second indicateur clé, le taux combiné du chômage et du sous-emploi lié à
la durée du travail, il est estimé à 12% de la main-d’œuvre alors que le taux combiné du
chômage et de la main d'œuvre potentielle est estimé à 12,3%. Toujours selon l’ERI-ESI-2017,
le taux composite de la sous-utilisation de la main œuvre est de 20,2%.
Face à la persistance du chômage et du sous-emploi des jeunes comme le soulignent ces
statistiques récentes du marché du travail, une réforme a été opérée en avril 2015 par la mise
en place de l’Agence Emploi Jeunes (AEJ).
1.3. L’aperçu des missions de l'Agence Emploi Jeunes
L’Agence Nationale pour l’Insertion et l’Emploi des Jeunes, dénommée « Agence Emploi
Jeunes », a été créée par Ordonnance n°2015-228 du 08 avril 2015. Issue de la transformation
des dispositifs existants12
et d’autres fonds sectoriels intervenant sur le marché du travail, elle
constitue un véritable Guichet Unique embrassant toutes les initiatives d’emploi en faveur des
jeunes.
La création de cette nouvelle agence répond à la nécessité d’apporter un puissant coup
d’accélérateur aux initiatives gouvernementales en faveur de l’emploi des jeunes. Guichet
unique pour l’emploi des jeunes en Côte d’Ivoire, l’AEJ s’appuie à ce jour sur un effectif de
589 employés pour développer des approches ciblées dédiées aux différents types de publics
à partir d’une offre diversifiée de services, de garantir une plus grande synergie ainsi qu’une
forte interactivité entre les différents programmes et initiatives en direction des Jeunes.
10
Cet indicateur renseigne sur la proportion de travailleurs qui a le moins de chances d’avoir un emploi formel et donc de bénéficier
des avantages liés à un emploi décent, selon le guide sur les nouveaux Indicateurs d’Emploi des Objectifs du Millénaire pour le
Développement, BIT, juin 2009, Genève, p.39
11
Sous le terme formes particulières d'emploi, (ou parfois emplois précaires) sont regroupés les statuts d'emploi qui ne sont
pas des contrats à durée indéterminée. Ce sont l'intérim, les contrats à durée déterminée, l'apprentissage et les contrats aidés,
(cf. Définition - Formes particulières d'emploi / Emploi précaire / Emploi précaire | Insee, consulté le 30 janvier 2021)
12
Dispositifs existants : Agence d’Etudes et de Promotion de l’Emploi (AGEPE), Fonds National de la Jeunesse (FNJ), Fonds
ivoirien pour le développement des entreprises nationales (FIDEN)

PROMOTION 5
Les principales missions de l’AEJ au nombre de trois sont : (i) contribuer à la mise en œuvre
de la politique nationale d’insertion professionnelle et d’emploi des jeunes ; (ii) définir et mettre
en œuvre des stratégies de promotion de l’insertion professionnelle et de l’emploi des jeunes ;
(iii) mobiliser les ressources pour la mise en œuvre des projets et programmes d’insertion
professionnelle et d’emploi des jeunes. Elles se décline en vingt-deux missions spécifiques
selon les décrets n° 2019-121 du 06 février 2019 et n°2020-51 du 15 janvier 2020 portant
modification du décret n° 2015-451 du 24 juin 2015 portant organisation et fonctionnement de
l’Agence Emploi Jeunes.
Les interventions de l’AEJ s’articulent autour de trois (03) axes principaux : (i) l’appui à l’accès
à l’emploi salarié, (ii) l’appui technique et financier à l’auto-emploi et (iii) le développement des
compétences en vue d’un emploi salarié ou d’un auto-emploi.
L’organisation et le fonctionnement de ses organes de l’Agence sont précisés par l’arrêté
n°573 du 26 mai 2020 portant organisation et fonctionnement de l’Administration, des
Directions et Sous-directions, Agences régionales et Guichets emploi. Ainsi, les organes de
gestion de l’AEJ sont : (i) le Conseil d’Orientation présidé par le Ministre en charge de l’emploi
des jeunes et (ii) l’Administration Générale.
Le Conseil d’Orientation regroupe des représentants de l’Etat, du secteur privé, d’associations
de jeunesse et de partenaires au développement. Le Conseil d’Orientation est présidé par le
Ministre chargé de la Promotion de la Jeunesse et de l’Emploi des Jeunes. Le président du
Conseil d’Orientation est l’ordonnateur de l’AEJ. Il supervise et contrôle l’action de
l’Administrateur de l’AEJ dans l’exercice de ses fonctions. L’Administration Générale est
composée d’un Administrateur et d’un Administrateur Adjoint. L’Administrateur assure
l’administration et la direction de l’AEJ. Il est secondé d’un Administrateur Adjoint qui assure
la coordination et le suivi de toutes les activités opérationnelles. L’AEJ dispose de sept (07)
directions centrales, comme l’indique l’organigramme figurant en annexe A2 à la page II.
Depuis sa création, l’AEJ est passée de treize (13) agences régionales en 2015 à vingt (20)
agences régionales en 2018, déployées sur l’ensemble du territoire national dont cinq (5)
basées à Abidjan permettant ainsi d’étendre la couverture directe des interventions de
l’Agence Emploi Jeunes à 41,9% des régions administratives et 100% des districts) (Cf.
Annexe A3 : Cartographie du maillage territorial des Agences régionales, page II). Ce maillage
est renforcé depuis 2019 par l’ouverture de 201 guichets emploi localisés dans les chefs-lieux
de commune et 02 guichets campus à l’université Félix Houphouët-Boigny de Cocody et
l’Institut National Polytechnique Félix Houphouët-Boigny de Yamoussoukro afin d’être au plus
près des demandeurs d’emploi et leur offrir les mêmes possibilités de prise en charge.
Dans le cadre de son opérationnalisation, le Ministère en charge de la promotion de l’emploi
des jeunes a sollicité et obtenu un appui technique de l’Agence Française de Développement
(AFD) pour appuyer la structuration de cette institution et renforcer ses capacités
opérationnelles.
II. DECOUVERTE DE L’ENVIRONNEMENT GLOBAL DU PROJET
2.1. Le contexte et la description du projet
Genèse du projet
Le deuxième volet du Contrat de Développement et de Désendettement (C2D 2 ; 2014-2020)
s’est inscrit dans la continuité des activités du C2D 1 (2012-2014). Il porte essentiellement
sur : le renforcement de l’employabilité des jeunes, le développement de l’entreprenariat des
demandeurs d’emploi (DE), l’appui institutionnel et le renforcement des capacités de l’AEJ
pour un financement total de 33,2 M€.

PROMOTION 6
Le Ministère de la Promotion de la Jeunesse et de l’Emploi des Jeunes (MPJEJ) a sollicité de
l’AFD un appui technique autour de sept (7) centres d’intérêt prioritaires13
permettant un
renforcement des capacités de l’AEJ.
Dans le cadre de cette coopération, une mission de diagnostic conduite par Expertise France
et Pôle Emploi a été initiée afin d’établir un état des lieux de la situation, préparer un plan
d’action triennal, pour appuyer la structuration et le renforcement des capacités
opérationnelles de l’AEJ, du 4 au 15 avril 2016.
Axes d’intervention
À la suite de la mission de diagnostic conduite par Expertise France et Pôle emploi, les
échanges entre les parties ivoirienne et française ont permis de préciser et de réorganiser les
actions à mener au titre de l’assistance technique, en cinq (5) axes d’intervention : (i) Appui
au positionnement de l’AEJ dans son environnement ; (ii) Appui au développement
opérationnel de l’AEJ ;(iii) Appui au renforcement des fonctions support ; (iv) Appui au
renforcement des fonctions pilotage, contrôle qualité, suivi évaluation ; et (v) Appui au
développement de l’entreprenariat des demandeurs d’emplois.
Les acteurs engagés dans le projet
Parties prenantes Description / Rôle dans le projet
 Les partenaires ivoiriens
Le Ministère de la Promotion de la Jeunesse et de l'Emploi des
Jeunes (MPJEJ) est chargé de la mise en œuvre et du suivi de la
politique du Gouvernement en matière de Promotion de la Jeunesse
et d'Emploi des Jeunes. Il est le commanditaire du projet
Le Bureau de Coordination des Programmes d’Emploi (BCP-
EMPLOI), placé sous la tutelle du MPJEJ, assure la coordination et
la gestion fiduciaire des projets conformément aux procédures de
gestions des bailleurs et de la Côte d’Ivoire. Il joue le rôle d’Autorité
Contractante.
Service public de l’emploi en Côte d’Ivoire, l’Agence Emploi Jeunes
développe des approches ciblées dédiées aux différents types de
publics à partir d’une offre diversifiée de services, en garantissant
une plus grande synergie ainsi qu’une forte interactivité entre les
différents programmes et initiatives en direction des Jeunes. Elle est
le Bénéficiaire du projet.
 Les partenaires français
L'Agence Française de Développement (AFD) accompagne les
transitions de la Côte d’Ivoire et les programmes mis en œuvre par
l’État ivoirien pour une croissance pérenne et inclusive. Depuis
2012, son soutien s’inscrit principalement dans le cadre de deux
contrats de désendettement et de développement (C2D) pour un
montant total d’1,7 milliard d’euros.
Le deuxième volet du C2D (2014-2020) s’est inscrit dans la
continuité des activités du C2D 1 (2012-2014). Financé à hauteur
de 33,2Mds, il porte essentiellement sur : (i) le renforcement de
l’employabilité des jeunes ; (ii) le développement de l’entreprenariat
13
1.Amélioration de la gouvernance des sous- secteurs promotion de la jeunesse, emploi des jeunes, service civique ;
2.Cartographie des intervenants de l’insertion professionnelle en CI et évaluation des outils d’intervention pour proposer des
modalités d’intervention de l’AEJ ; 3.Appui pour renforcer et rendre opérationnelle la plate-forme de financement jeunes et
accompagner la mise en place du statut spécifique de l’auto-entrepreneur ; 4.Programme spécifique dans le cadre de la migration;
5.Mise en place d’outils de pilotage de l’AEJ et élaboration de tableaux de bord de suivi des activités ; 6.Intégration de la variable
emploi dans le cadre de l’investissement public ; 7.Renforcement des capacités du personnel de l’AEJ.

PROMOTION 7
Parties prenantes Description / Rôle dans le projet
des demandeurs d’emplois ; (iii) l’appui institutionnel et le
renforcement des capacités de l’Agence Emploi Jeunes.). Il est le
Partenaire Financier du projet.
Expertise France est l’agence publique française de conception et
de mise en œuvre de projets internationaux de coopération
technique.
Il est l’un des Consultants ou Partenaires de Mise en œuvre
(PMO) qui intervient sur les volets « Appui institutionnel,
renforcement des capacités de l’Agence Emploi Jeunes et
renforcement de l’employabilité des jeunes » (axes 1 à 4 du projet).
Premier acteur du marché du travail en France, Pôle emploi œuvre
au quotidien pour faciliter le retour à l’emploi des demandeurs et
offrir aux entreprises des réponses adaptées à leurs besoins de
recrutement. Il est le second Consultant qui participe à la mise en
œuvre des volets « Appui institutionnel, renforcement des capacités
de l’Agence Emploi Jeunes et renforcement de l’employabilité des
jeunes » (axes 1 à 4 du projet). Pôle Emploi fournit un Expert long
terme qui assure la coordination des deux volets pour garantir la
cohérence globale du projet.
Initiative France est un réseau associatif décentralisé qui fédère 214
associations locales. Elle reçoit et accompagne les entrepreneurs
tout au long de votre projet entrepreneurial. Il est le Consultant du
volet « Développement de l’entrepreneuriat des demandeurs
d’emploi » (Axe 5 du projet).
Mode opératoire
La méthodologie proposée repose sur une démarche de co-construction. Les experts
accompagneront le personnel de l’AEJ dans leur travail de production (transfert de
compétences).
Un Expert Technique International (ETI) long terme sera recruté pour 3 ans. Il sera posté à
Abidjan dans les locaux de l’AEJ où il disposera d’un bureau. Il travaillera sous la supervision
de l’Administrateur de l’AEJ et sera assisté par un chargé du suivi du programme rattaché à
l’Administrateur. Il travaillera en collaboration directe avec le coordonnateur du BCPE. Il
prendrait ses fonctions dans le premier trimestre 2017. L’ETI disposera d’un budget lui
permettant d’acquérir les équipements nécessaires et d’assurer son fonctionnement. Il
travaillera sur la base d’un plan annuel d’activités approuvé par le Coordonnateur du BCPE et
l’AFD.
Il sera amené à effectuer des missions de terrain tout au long du projet. En accord avec la
direction générale de l’AEJ, l’ETI mobilisera des experts court-terme pour l’appuyer dans sa
mission sur des aspects techniques spécifiques.
Coordination et pilotage du projet
La bonne exécution du programme est placée sous le contrôle du comité de pilotage constitué
par décision de l’AEJ et composé à minima d’un représentant de chaque institution partie au
présent projet. Les parties conviendront d’un mode de fonctionnement dudit comité de pilotage
qui se réunira une fois par semestre (Cf. figure 1 montrant l’écosystème des acteurs engagés
dans le projet en annexe 4, page III).

PROMOTION 8
2.2. L’état d’avancement du projet par axe au cinquième comité de pilotage
Les activités mises en œuvre par l’équipe de coordination et de pilotage ont porté sur les cinq
(05) axes d’intervention du projet. La cinquième session du comité de pilotage en date du 07
octobre 2020 a marqué sa satisfaction globale à la coordination des activités et des missions
d’assistance techniques pour les résultats obtenus en dépit des difficultés enregistrées. Le
tableau ci-dessous donne un aperçu du niveau de réalisation des activités prévues par axe.
Tableau 1: Niveau de réalisation des activités par axe
L
Source : Adapté par l’auteur à partir du tableau de synthèse du rapport d’évaluation de la mission
d’assistance technique – Projet C2D2 Emploi des jeunes (Document de travail du CoPil V)
Un deuxième tableau récapitulatif est fourni au lecteur en annexe A5 à la page IV pour plus
de détails sur les principales réalisations du projet et les perspectives.
2.3. Un focus sur la phase pilote de la nouvelle offre de service aux DE
En exécution des activités prévues au titre de l’axe 2 du projet relatif à « l’appui au
développement opérationnel de l’Agence Emploi Jeunes », des missions conduites par des
experts fournis par Pôle Emploi ont abouti à la mise en place d’une nouvelle offre de services
aux demandeurs d’emploi (ODS DE). La nouveauté de cette nouvelle offre de services se
trouve dans la systématisation de l’entretien diagnostic (en présentiel) à la suite de l’inscription
du demandeur d’emploi sur le site web de l’AEJ. Cet entretien est suivi d’une prise en charge
de l’intéressé selon les deux modalités retenues : (i) le « suivi » pour les demandeurs d’emploi
autonomes ; et (ii) l’« accompagnement » pour les demandeurs d’emploi non autonomes.
Pour la mise en œuvre de cette nouvelle offre de service, il a été décidé de procéder par une
phase pilote avec quatre agences régionales, notamment Abengourou, Aboisso, Adjamé et
Daloa (Cf. Voir cartes des 4 agences régionales en annexes A6, A7, A8 et A9, pp.VI-IX). Le
calendrier d’exécution figurant en annexe A10 à la page X permet d’observer les différentes
étapes suivies. En somme, la mise en œuvre de la nouvelle offre de services aux demandeurs
d’emploi a suscité beaucoup d’engouement et de satisfaction auprès des intéressés. Les
participants affirment avoir été valorisés par la prise en compte de leurs préoccupations.
Pour tirer une meilleure partie de cette expérience en vue de son déploiement sur le territoire
national, il convient de mettre en place une démarche de capitalisation pour apprendre
mutuellement des insuffisances et des réussites de la phase pilote de l’opérationnalisation de
cette nouvelle offre de service. Les contours d’une telle démarche sont à préciser dans le point
suivant relatif à la spécification de la problématique de la présente étude.
III. SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE
Pour mieux cerner l’objet de notre étude, il sied de procéder à la définition du concept de
capitalisation avant de fournir des éléments permettant de déterminer la problématique.
Axes d’intervention
Niveau de réalisation
25% 50% 75% 100%
Axe 1 : Appui au positionnement
de l’AEJ dans son environnement
Axe 2 : Appui au développement
opérationnel de l’AEJ
Axe 3 : Appui au renforcement
des fonctions support
Axe 4 : Appui au renforcement
des fonctions pilotage, contrôle
qualité, suivi évaluation
Axe 5 : Appui au développement
de l’entreprenariat des
demandeurs d’emplois
LEGENDE
75% d’avancement
50% d’avancement
50% d’avancement
10% d’avancement
95% d’avancement

PROMOTION 9
3.1. La délimitation du champ du concept de capitalisation d’expériences
Une des définitions de la capitalisation qui revient de façon récurrente dans la littérature et qui
semble faire l’unanimité est celle donnée par Pierre de Zutter (1994). Elle appréhende la
capitalisation comme un processus visant à : « transformer le savoir en connaissance
partageable ». Cela suppose que la capitalisation est « un processus d’acquisition, de collecte,
d’organisation et d’analyse de l’information relative à une expérience donnée, en vue d’en tirer
des leçons et de les partager en utilisant des supports adaptés 14
». Partageant cette
compréhension, Bernard Lecomte précise que : « capitaliser, c’est exprimer le fruit d’une
expérience et permettre que l’expérience propre à chacun puisse devenir une connaissance
partagée afin de rectifier l’action »15
. Au regard de cette approche de définition, le profit visé
dans la présente étude porte sur l’analyse des modes de faire dans la conduite des opérations
pour les améliorer et la valorisation des résultats de la phase pilote de la nouvelle ODS DE en
vue d’un passage à l’échelle.
Cette conception de la notion de capitalisation repose sur deux piliers16
. Le premier concerne
un postulat de départ : le savoir appartient et se trouve auprès de ceux qui sont les acteurs de
l’action. Dans ce travail, il s’agit des savoirs acquis par les personnes impliquées dans le
déploiement de la phase pilote de la nouvelle ODS DE, à savoir les Chefs d’Agence régionale,
les Conseillers, les Assistants Conseillers, les bénéficiaires (DE) et les membres du comité de
suivi de cette initiative. Le second est relatif à un présupposé : le savoir des uns peut être utile
pour d’autres, notamment les expériences générées par la systématisation de l’entretien
diagnostic et la prise en charge du DE ainsi que son orientation sur l’un des axes de travail
(emploi salarié, entrepreneuriat et développement de compétences) suivant son profil.
Ces deux piliers, constituant la première approche de définition de la capitalisation, a subi un
élargissement. Aujourd’hui, la capitalisation est un processus interne aux institutions, porté par
une recherche de meilleure productivité et de notoriété. Elle ne procède plus uniquement d’une
volonté de partager les expériences. Cette nouvelle approche de capitalisation s’accentue
dans un contexte concurrentiel, non pas par opposition comme l’ont pu le dire certains auteurs,
mais en complément de l’approche initiale dite « philanthropique ». Elle permet d’assurer la
traçabilité des initiatives, la lisibilité et la visibilité de l’expérience qui peuvent favoriser des
changements institutionnels tels que le développement des ressources humaines, le
développement organisationnel et l’innovation méthodologique (Niang et Coumba Fall, 2010)
dans le cas faisant l’objet de cette étude.
En somme, la capitalisation permet de se donner les moyens de valoriser ce que l’on sait faire
et éviter de perdre son savoir. Le savoir capitalisé permet aussi de tirer les leçons de ce qu’on
n’a pas bien su faire afin d’être outillé pour mener à bien les activités à venir.
Il s’agit donc de faire passer des savoirs implicites (puisque je fais, je sais faire) à une forme
explicite (je sais faire et je peux expliquer comment je fais). Ce savoir sert d’abord à ceux qui
l’ont produit. Ils peuvent ensuite être diffusés à des tiers si cela est souhaité. Ainsi, dans cette
analyse, la génération et l’échange de connaissances de cette expérience pourraient aider à :
(i) sensibiliser les décideurs sur les enjeux de cette approche ; (ii) créer une masse critique
d’animateurs de processus et de personnel de projet capables de documenter une
expérience ; et (iii) les doter d’outils simples de capitalisation et de diffusion des pratiques
(Niang et Coumba Fall, 2010).
En définitive, il ressort des diverses définitions que la capitalisation est un concept évolutif. Il
convient de retenir, dans le cadre de cette étude, que la capitalisation d’expériences constitue
une porte d’entrée pour renforcer les connaissances et les compétences des parties prenantes
d’un projet. Au-delà de ce renforcement des capacités individuelles des acteurs
directement impliqués dans l’action, la capitalisation des expériences générées par cette
14
IED Afrique, Du terrain au partage : manuel pour la capitalisation des expériences, décembre 2007, p. 9.
15
http://wiki.coredem.info/wiki/Capitalisation_d%E2%80%99exp%C3%A9riences, consulté le 26/01/2021
16 F3E-Groupe Initiatives-CIEDEL, Introduction à la capitalisation d’expérience. Note de synthèse du module de formation, juillet
2006, p.6.

PROMOTION 10
initiative devrait contribuer à développer les capacités de l’organisme bénéficiaire qui aura
à mettre en œuvre des projets de même type, de même nature.
Ainsi, faute de capitalisation, l’on perdrait des pistes d’amélioration des pratiques et des
occasions de gain de productivité. Dans ces conditions, l’on pourrait ne pas profiter de
l’expérience acquise et continuer à réinventer les choses en permanence, bien que d’autres
modalités d’apprentissage existent, telle que l’évaluation. D’où l’opportunité de mettre en place
une telle démarche sur les activités du projet C2D2 Emploi des jeunes, notamment sur le
déploiement de la phase pilote de l’offre de services aux demandeurs emploi en vue de sa
duplication à l’échelle nationale. La notion de capitalisation étant ainsi circonscrite, il importe
de se pencher à présent sur la problématique.
3.2. La problématique de la capitalisation de l’expérience
Les termes de référence du projet recommandent que l’assistance technique contribue à
l’amélioration de la gamme de services à destination des demandeurs d’emplois afin qu’un
plus grand nombre de jeunes puisse accéder aux dispositifs d’insertion durable.
En réponse, l’assistance proposée par Pôle emploi a permis d’élaborer une offre de services
adaptée et différenciée en fonction du degré d’autonomie du demandeur d’emploi et sa
distance à l’emploi. Une phase pilote du déploiement de cette nouvelle offre de services a été
mise en place dans quatre (4) agences régionales. Elle s’est déroulée sur une période de trois
mois du 24 février au 15 mai 2020 à la suite de la formation des conseillers sur « l’entretien
diagnostic » identifié comme prérequis indispensable. Les résultats enregistrés sont
concluants dans l’ensemble selon le bilan établi.
Dans ces conditions, les enseignements de cette expérience doivent donc être formalisés et
partagés au sein de l’Agence Emploi Jeunes, entre ses agents et ses usagers (DE).
Ceci pourrait favoriser une meilleure appropriation des résultats dans l’optique de leur
valorisation et duplication à l’échelle nationale. Le partage de cette connaissance qui
correspond à une démarche de capitalisation ne se limite néanmoins pas à cet enjeu interne.
C’est l’ensemble des acteurs clés du projet (AFD, Ministère, Pôle Emploi, BCP-EMPLOI) qui
a besoin de partager un référentiel commun, pour collectivement améliorer la pertinence et la
qualité des actions et veiller à leur continuité.
C’est pourquoi, la présente étude se propose de répondre à la question : « Comment un
processus de capitalisation adapté de la phase pilote du déploiement de cette nouvelle
offre de services peut-il contribuer d’une part à améliorer les pratiques dans la conduite
du projet ; d’autre part à favoriser une meilleure appropriation des résultats par
l’Agence Emploi Jeunes ? »
De cette première question découlent les questions subsidiaires suivantes :
- Comment les acteurs sont-ils parvenus à obtenir des résultats concluants à l’issue de
cette expérience pilote ?
- Quels sont les facteurs clefs internes et externes de succès et ceux qui ont constitué des
obstacles ? Comment a-t-on contourné ces difficultés majeures ?
- Quels enseignements peut-on tirer de cette expérience pour une meilleure appropriation
des résultats ?
- Comment peut-on réussir le déploiement de cette nouvelle offre de services dans toutes
les agences régionales ?
Cette première partie nous a permis circonscrire le champ de cette étude et d’en déterminer
la problématique. Les éléments de contexte exposés ont ainsi permis d’avoir une vue
d’ensemble sur la situation socio-économique, le marché du travail et le service public d’emploi
de la Côte d’Ivoire. Pour mieux appréhender le sujet, ces informations ont été complétées par
une présentation succincte du projet faisant l’objet de cette analyse. Au regard de ce qui
précède, la partie suivante sera consacrée à la présentation de la démarche méthodologique
suivie et des résultats issus de nos investigations.

PROMOTION 11
DEUXIEME PARTIE : ENSEIGNEMENTS DU DEPLOIEMENT DE
LA PHASE PILOTE DE LA NOUVELLE OFFRE DE SERVICE DES
DEMANDEURS D’EMPLOI
Avant de présenter les résultats de l’examen des activités de la phase pilote de la nouvelle
offre de service des demandeurs d’emploi et d’en tirer des enseignements, il est opportun de
faire un rappel de la démarche méthodologique adoptée.
I. APPROCHE METHODOLOGIQUE
Cette section rappelle d’abord les objectifs de l’étude et les thèmes abordés pendant la collecte
de données. Elle décline ensuite la démarche suivie dans cette étude pour l’analyse des
données. Elle expose enfin les limites et les contraintes de l’étude.
1.1. Les objectifs de l’étude
Globalement, cette étude vise à examiner les opérations de déploiement de la phase pilote de
l’offre de service de l’AEJ aux demandeurs d’emploi – afin de formuler des recommandations
– pour une meilleure appropriation des résultats par l’AEJ et contribuer à garantir le succès de
son déploiement dans toutes les agences régionales. En accord avec le management de l’AEJ
et l’équipe de coordination du projet, cette étude ambitionne plus spécifiquement de :
- dresser le bilan des facteurs clefs internes et externes qui expliquent la faible
appropriation des résultats de cette phase pilote par l’Agence Emploi Jeunes;
- relever les bonnes pratiques et leçons apprises générées par cette expérience ;
- proposer des leviers sur lesquels l’équipe et les parties prenantes doivent agir pour
garantir l’intégration des résultats par l’organisme bénéficiaire et assurer la continuité
des actions menées.
Pour ne pas s’éloigner des résultats attendus découlant des objectifs ci-dessus, nous avons
identifié des thèmes à aborder pendant les entretiens dans la sous-section suivante.
1.2. Les thèmes abordés
L’analyse du déploiement de la phase pilote de la nouvelle offre de service en direction des
demandeurs d’emploi s’est réalisée à partir de l’examen des principaux aspects suivants :
- la description des activités entreprises dans le cadre de cette initiative ;
- l’identification des principales réalisations et leurs facteurs de réussite ;
- l’identification des difficultés rencontrées et des effets imprévus ;
- les leçons à tirer et les bonnes pratiques dégagées ;
- les recommandations d’amélioration pour (i) pérenniser l’initiative et (ii) favoriser son
déploiement à l’échelle nationale ou dans d’autres contexte.
Ces principaux thèmes à aborder au cours du déroulement de l’enquête ont été déterminés à
partir de l’analyse documentaire. Ils constituent l’ossature des outils de collecte utilisés pour
l’enquête terrain.
1.3. Les outils de collecte utilisés
Pour atteindre les objectifs escomptés, les outils auxquels nous avons eu recours concernent
l’analyse documentaire et l’enquête par entretien.
1.3.1. L’analyse documentaire
Dans la réalisation de cette étude, nous avons consulté des ouvrages, des manuels et ou des
des guides pratiques sur la capitalisation d’expériences pour mieux cerner le concept. Pour se
rendre compte de ce que représente une mission de capitalisation et des livrables qui peuvent
en résulter, des ressources en ligne (Termes de référence de mission de capitalisation,
rapports de capitalisation de projets, etc.) sur des initiatives de capitalisation dans la sous-
région (Côte d’Ivoire, Mali, Burkina Faso, Sénégal) ou ailleurs (Tunisie) en matière de

PROMOTION 12
capitalisation d’expériences ont fait l’objet de consultation. Il a été aussi utile d’effectuer un
recensement des documents disponibles auprès de l’équipe projet (documents de travail,
rapports et données diffusés sur les activités). Des ressources documentaires ont été
également mis à disposition par les encadreurs experts de l’AFD. L’exploitation de ces fonds
de documents nous a conduit à mieux appréhender la notion de capitalisation et d’avoir une
meilleure compréhension des différents éléments de l’initiative menée. Elle a également servi
de base pour savoir comment conduire un processus de capitalisation ainsi que pour
déterminer les thèmes à aborder au cours de l’enquête par entretien.
1.3.2. L’enquête par entretien individuel ou collectif
Ayant été instruit sur la notion et le processus de mise en œuvre d’une mission de
capitalisation par l’analyse documentaire, la conduite d’une série d’entretiens semi-directifs
auprès des acteurs nous a fourni des informations complémentaires sur les initiatives menées.
Aussi, avons-nous tenu quatre séances de focus group avec les agences régionales pilotes
(dont deux séances en présentiel) à raison d’une séance par agence afin de recueillir des
témoignages sur leurs vécus et leurs ressentis dans l’action menée (Cf. annexes B1 à B5
relatives aux guides d’entretien et à la liste des personnes rencontrées, pages XVII à XXIII).
Somme toute, ces outils ont permis de collecter des détails riches et importants sur le
déploiement de la nouvelle offre de service dédiée aux demandeurs d’emploi ; les techniques
utilisées favorisant l’expression des avis, perceptions, attentes et expériences dans des mots
propres aux interviewés. Interrogeons-nous à présent sur comment s’est déroulé le processus
de capitalisation.
1.4. Le déroulement du processus de capitalisation
Cet exercice s’est effectué de mars à septembre 2021 auprès des opérationnels dans les
quatre agences régionales pilotes et auprès des autres acteurs impliqués. Pour y parvenir,
nous nous sommes appuyés sur un processus qui s’articule autour des trois étapes décrites
dans le rapport de capitalisation du projet « SALEMM » 17
énoncées ci-après.
1.4.1. Etape d’identification
Cette étape consiste à repérer les éléments pertinents à partir du planning de l’action, objet
de la capitalisation. Cette description des faits dans le temps s’est appuyée sur les entretiens
exploratoires avec les responsables du projet et la consultation des documents de travail
produits par l’équipe projet. Elle permet d’identifier les acteurs impliqués et les résultats clés
atteints. Elle permet également de repérer les points d’inflexion18
qui ont fait évoluer l’action
de manière significative.
1.4.2. Etape de description
Cette étape, visant à rechercher les points d’inflexion, sert à délimiter le travail de capitalisation
en cours de réalisation. Elle se traduit par une description de l’action, en relevant les sauts
qualitatifs, les points de satisfaction ou les réussites et les périodes où l’action est montée en
puissance. Les activités se déroulant rarement de manière linéaire, il convient également de
souligner les blocages et les processus qui ont permis de les dépasser ou de les contourner.
Ces données ont été collectées auprès des acteurs du projet par le truchement de vingt-deux
(22) entretiens semi-structurés et de quatre (04) séances de focus-group d’une durée
moyenne de deux heures et demie (à raison d’une séance par agence pilote) conduits durant
la période allant du 15 juin au 08 août 2021.
1.4.3. Etape d’analyse
La troisième étape consiste à passer à l’examen des éléments saillants de ce qui a été réalisé,
de ce dont on est satisfait (réussites, innovations) et de ce qui a été difficile. Au cours de cette
17
https://tunisia.iom.int/content/rapports-de-capitalisation-projet-salemm-2015-grand-tunis-et-sfax, consulté le 25 mai 2021
18
Les points d’inflexion sont les changements significatifs dans l’action menée, les faits, interne ou externes, qui ont influencé
structurellement l’action. Gilbert Graugnard et Véronique Quibier, CIEDEL, Juillet 2006, Note de synthèse du module de
formation : « introduction à la capitalisation d’expériences », p.13

PROMOTION 13
étape, l’on cherche à répondre la question suivante : « comment les acteurs impliqués ont-ils
opéré pour atteindre les résultats ». Répondre à cette interrogation, individuellement et/ou
collectivement, permet de dépasser la simple description de l’action menée. Cette analyse
conduit par la suite à faire ressortir les leçons apprises de cette phase pilote et d’identifier les
bonnes pratiques sur la base d’un certain nombre de critères comme la pertinence, l’efficacité,
l’innovation, la durabilité et la duplication. Par ailleurs, dans la réalisation de cette étude, nous
avons dû faire face à des facteurs bloquants qu’il convient de souligner.
1.5. Les contraintes et limites
La taille de l’échantillon des interviewés est limitée à vingt-deux (22) personnes pour des
raisons de ressources et de contraintes professionnelles (voir liste des personnes interrogées
en annexe B4, page XX). Des entretiens et deux des quatre séances de focus group se sont
tenus à distance pour les mêmes raisons et aussi pour des motifs liés à la situation sanitaire
Covid-19. Les résultats se basent donc sur des informations qui ne sont pas exhaustives.
L’atelier de mise en débat des conclusions de nos travaux n’a pas pu se tenir pour en partie
les mêmes motifs et également pour des questions de calendrier.
Ainsi, après avoir décliné la méthodologie qui nous a permis de réaliser ce travail, la section
suivante sera consacrée à la présentation des résultats de nos investigations.
II. REALISATIONS, FACTEURS DE SUCCES ET DIFFICULTES VECUES OU RESSENTIES
La synthèse des éléments d’information recueillis sont regroupées en trois thématiques : (i)
les activités réalisées et leurs effets ; (ii) les facteurs de force et de succès ; et (iii) les éléments
de faiblesses et de contraintes.
2.1. Principales réalisations
Les activités menées peuvent être classées en trois grandes catégories, notamment la mise
en place des mécanismes de cadrage de l’intervention, le déploiement de la nouvelle offre de
service, ainsi que la coordination et le suivi de l’intervention.
2.1.1. La mise en place des mécanismes de cadrage de l’intervention
La stratégie de mise en œuvre repose sur un ensemble d’activités visant à donner du sens et
à sécuriser ou à cadrer l’initiative qui a été déployée. Il s’agit de : (i) l’organisation d’une réunion
d’information sur le nouveau dispositif de prise en charge des demandeurs d’emploi avec les
chefs des agences impliquées ; (ii) l’établissement d’un état des lieux des agences retenues
avec les chefs d’agence pour évaluer les capacités des agences retenues à mettre en œuvre
le projet pilote ; (ii) et la tenue de quatre sessions de formation à l’attention des opérationnels
à l’entretien diagnostic.
2.1.2. Le déploiement du pilote de la nouvelle offre de service
À la suite de la formation des conseillers et assistants conseillers à l’entretien diagnostic, la
phase pilote des quatre agences retenues a effectivement démarré le 24 février 2020.
L’essentiel des activités menées favorisant l’expression et l’implication des demandeurs
d’emploi dans l’effort de construction de leur projet d’insertion professionnelle concerne :
- la mobilisation des demandeurs d’emploi de la zone d’intervention de chaque
agence pilote via la base de données de la plateforme technologique
La mobilisation des demandeurs d’emploi s’est réalisée en ayant recours à la plateforme
technologique. L’approche utilisée a considérablement amélioré la fréquentation des agences
au démarrage de l’expérience pilote (février-mars 2020). Par contre, une baisse prononcée
des demandeurs accueillis durant les mois d’avril et mai 2020 contraste avec l’engouement de
départ. Une des raisons évoquées par les acteurs pour justifier cette situation concerne
l’avènement du COVID-19 et les mesures restrictives y afférentes. Selon le bilan établi, mille
quarante-neuf (1 049) demandeurs d’emploi au total ont été accueillis dans les quatre agences
régionales et les guichets emploi rattachés bénéficiant ainsi de l’appui et des conseils d’un

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conseiller lors d’un entretien de diagnostic (Cf. Graphique 1 : Evolution de l’effectif des
demandeurs par agence régionale pilote en annexe A13, p.XII).
- La systématisation de l’entretien diagnostic comme moyen de profilage et
d’orientation des demandeurs d’emploi dans un parcours d’insertion
L’entretien diagnostic a été identifié comme prérequis indispensable dans le nouveau dispositif
de prise en charge des demandeurs d’emploi. Sa systématisation participe à la
professionnalisation du profilage et de l’orientation du demandeur d’emploi dans un parcours
d’insertion. Il permet au conseiller de déterminer l’axe de travail principal avec le demandeur
d’emploi. Aussi, l’entretien diagnostic permet d’élaborer ou confirmer le projet professionnel et
d’identifier et lever les freins périphériques. Ainsi pour le conseiller qui réalise l’entretien
diagnostic, le choix de la modalité « suivi » ou « accompagnement » résulte du croisement
entre deux critères. Ce sont l’axe de travail, c’est-à-dire le besoin repéré comme prioritaire lors
de l’entretien diagnostic et l’appréciation de l’autonomie. Au total, les états statistiques des
quatre agences pilotent indiquent qu’à l’issue des entretiens diagnostics 42% des demandeurs
d’emploi ont été inscrits en SUIVI contre 43% des demandeurs d’emploi ont été inscrits en
ACCOMPAGNEMENT.
- Le suivi ou l’accompagnement personnalisé du demandeur d’emploi comme
moyen de réalisation de son projet professionnel
Une fois le profilage effectué et le demandeur inscrit en SUIVI ou en ACCOMPAGNEMENT
selon son profil, commence une « aventure » marquée par diverses activités créatives entre
le conseiller et lui pour la réalisation de son projet professionnel (Voir tableau des principaux
services mobilisables en annexe A14, p.XII). Ces services permettent de maintenir le contact
avec le demandeur d’emploi. La nature et la fréquence du contact avec les demandeurs
d’emploi diffère selon son profil. S’il est question d’un demandeur d’emploi autonome, inscrit
en « suivi », le conseiller le contacte moins fréquemment. Toutefois, s’il s’agit d’un demandeur
d'emploi non autonome, inscrit en « accompagnement », le conseiller est invité à le contacter
en fonction de son plan d’action. Ainsi, au cours de cette intervention pilote, après les
entretiens diagnostics, huit cent quinze (815) demandeurs reçus ont été pris en charge dans
les dispositifs de l’Agence Emploi Jeunes (Cf. graphique 2 : Répartition des demandeurs par
dispositif de prise en charge en annexe A15, p.XIII).
2.1.3. La coordination et le suivi de l’intervention
Pour assurer un meilleur suivi du projet pilote, un comité hebdomadaire de suivi a été installé
au cours de la réunion de présentation du nouveau dispositif de prise en charge des
demandeurs d’emploi aux chefs des agences pilotes. Des conclusions du rapport bilan de
l’intervention, l’on note que le défi de la coordination et du bon déroulement des activités a été
relevé. Ce comité a travaillé sous la supervision du comité de pilotage du projet qui définit les
orientations et la vision globale du projet. Toutefois, beaucoup de récits de vie du projet
montrent que le comité n’a pas été présent sur le terrain et ses séances de travail n’ont pas
été régulières. Après avoir passé en revue les activités menées, nous allons décrire à présent
les résultats de ces réalisations en termes de retombées positives (réussites) ou négatives
(échecs) sur les acteurs et les demandeurs d’emploi.
2.2. Résultats des actions réalisées
Les résultats des initiatives déployées sont beaucoup plus observables à trois niveaux : (i)
l’Agence régionale ; (ii) les conseillers ; et les demandeurs d’emploi.
2.2.1. Les résultats observés au niveau de l’Agence régionale
Les chefs des agences pilotes confirment que l’expérience vécue dans le cadre de cette
intervention est bénéfique à plus d’un titre. Entre autres raisons, les actions menées ont permis
aux agences pilotes de contacter pour la première fois tous les usagers inscrits et issus de
leur zone d’intervention ; le planning en agence d’activité socle (semaine type) recommandé
par le projet a modifié l’organisation du travail et le fonctionnement de l’agence, bien que la

PROMOTION 15
semaine type n’ait pas été toujours respectée ; l’organisation des activités créatives telles que
des Lab Master à destination des demandeurs d’emploi pour mieux détecter leurs différents
besoins et attentes.
2.2.2. Les résultats observés au niveau des conseillers et assistants conseillers
La plupart des opérationnels interviewés affirment que les formations et les outils mis à leur
disposition au démarrage de l’expérience étudiée ont déclenché une dynamique remarquable
dans leurs modes de faire ou manières d’être. Pour ne citer que quelques éléments, cela se
traduit fondamentalement par : (i) le renforcement de leurs compétences techniques et
professionnelles; (ii) la motivation et la création d’un sentiment d’engagement dans la prise en
charge des demandeurs d’emploi ; (iii) une capacité de créativité et de communication en
employant un langage et des arguments appropriés aux spécificités des demandeurs d’emploi
selon leur profil ; (iv) et un esprit d’équipe, un esprit d’initiative et la participation active aux
activités pour faire réussir les interventions auprès de leurs pairs et autres partenaires
concernées par la question d’insertion.
2.2.3. Les résultats observés au niveau des demandeurs d’emploi
Au cours des entretiens, la grande majorité des demandeurs d’emploi ont donné un avis positif
sur des entretiens et des séances de formations réalisées. Les résultats de l’enquête de
satisfaction figurant dans le rapport bilan du pilote le confirment. Selon les conclusions de cette
enquête, 95% des demandeurs d’emploi ont déclaré que les entretiens ont répondu à leurs
attentes. Des avis recueillis, les principaux services délivrés au profit des demandeurs
d’emploi ont le mérite de : (i) améliorer leurs connaissances sur les techniques de recherche
d’emploi ; (ii) faire prendre conscience des responsabilités leur incombant dans la mise en
œuvre de leur projet professionnel ; (iii) les amener à identifier d’autres alternatives pour faire
face aux difficultés rencontrées sur le marché du travail ; (iv) attirer leur attention sur les
connaissances qu’ils ont d’eux-mêmes et de leurs ressources, les lieux stratégiques où il faut
rechercher des informations, la définition des objectifs d’emploi, la sélection des entreprises;
(v) et faire connaitre aux demandeurs l’existence des opportunités de formation
complémentaire qualifiante pour développer leur employabilité, ainsi que des offres d’emploi
disponibles. Après l’analyse des effets, nous allons présenter dans la sous-section suivante
les facteurs ayant favorisé le succès de cette initiative.
2.3. Les facteurs de réussite
Les avis et les perceptions des acteurs impliqués dans l’action faisant l’objet de cette
démarche de capitalisation permettent d’identifier plusieurs éléments de force et de succès.
2.3.1. Le renforcement et la valorisation des capacités locales
La phase pilote s’est appuyée, avant tout, sur la gouvernance, les moyens humains locaux et
les initiatives existantes. Concernant la gouvernance, le choix a été fait d’utiliser les chefs des
agences pilotes capable d’assurer les fonctions de coordination des initiatives au niveau
local19
. Cela a permis aux chefs des sites pilotes d’assurer un suivi rapproché des activités,
de responsabiliser leurs collaborateurs et profiter de la synergie créée dans un contexte où les
nouvelles tâches amènent les collaborateurs à travailler ensemble. S’agissant des moyens
humains, l’assistance technique a mis en place un accompagnement au démarrage du projet
pour développer les compétences techniques du personnel opérationnel (Conseillers et
assistants conseillers). Pour ces opérationnels, les actions menées exigent connaissance du
milieu, des réseaux locaux, la maîtrise des techniques de communication, savoir-être
19
Les critères de choix des agences pilotes sont d’ordre économique, rural, semi-urbain et urbain : (i) un Chef
d’agence porteur, pouvant faire du reporting régulier et formalisé ; (ii) les compétences des conseillers; (iii) agence
rurale qui regroupe des établissements solidaires (économie sociale) ou ayant un partenariat fort avec les
coopératives agricoles, les ONG, etc.; (iv) diversité de profils de DE difficiles à placer, lien avec les universités, 80%
de PME, dynamisme du territoire ; (v) Territoire spécifique à la problématique de migration; (vi) Agence qui gère un
territoire étendu (3 régions).

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(implication, sociabilité, écoute) et motivation. Pour la majorité, la formation suivie a apporté
un complément de compétences en termes d’habileté à la conduite de l’entretien diagnostic et
la maîtrise des techniques d’animation afin de pouvoir pousser le demandeur d’emploi à être
en confiance, à exprimer son besoin réel et à entrer en action.
2.3.2. Une amélioration de la fréquentation des agences pilotes grâce à la
mobilisation plus de 1000 demandeurs d’emploi
Une politique de mobilisation a été mise en place pour inciter les demandeurs à venir sur les
sites pilotes. Il s’est agi dans un premier temps de déterminer le nombre de demandeurs
d’emploi à recevoir à partir de l’extraction et du traitement de la base de données des inscrits
par agence régionale. Des appels ont été passés dans un second temps au démarrage et
pendant la période de déploiement du projet pilote. A cela s’ajoute des actions de mobilisation
communautaire auprès des organisations de jeunes et des passages sur les antennes de
radios locales (Abengourou et Aboisso).
Au total mille quarante-neuf (1 049) DE ont été mobilisés dans le cadre de la mise en œuvre
de ce projet. Ces actions de mobilisation ont largement contribué à accroître l’effectif des
demandeurs d’emploi pris en charge par agence régionale pilote avant la mise en place des
mesures de lutte contre la COVID-19 qui ont fait chuter drastiquement les fréquentations.
2.3.3. Le nouveau dispositif de prise en charge des DE plébiscité par les acteurs
et les publics-cibles
La nouvelle offre de service a été bien accueillie par l’ensemble des acteurs et les usagers si
l’on en juge les conclusions de l’enquête de satisfaction et les témoignages recueillis dans la
conduite de la présente étude. Chez les publics-cibles, l’on note une satisfaction de la quasi-
totalité des demandeurs d’emploi qui se sentent écoutés, considérés, encouragés, valorisés
et suivis par les conseillers. Les conseillers et les autres acteurs interrogés affirment que la
nouvelle offre de service est une réponse satisfaisante à la problématique de
l’accompagnement et l’autonomisation du demandeur dans la mise en œuvre de son projet
professionnel. La systématisation de l’entretien diagnostic perçu par l’ensemble des
interviewés comme un point de départ pertinent pour la prise en charge des demandeurs
d’emploi, le suivi et l’accompagnement desdits demandeurs ainsi que le développement de
forme d’animation à distance dans toutes les agences pilotes.
2.3.4. Le renforcement de l’image de marque de l’Agence Emploi Jeunes
Un renforcement de l’image de l’Agence Emploi Jeunes sur sa capacité à proposer des actions
aux demandeurs d’emploi est à souligner. Après l’entretien diagnostic, le conseiller affecte un
des principaux services mobilisables au demandeur d’emploi. Il se voit également désigner un
conseiller référent qui est en charge de son accompagnement tout au long de la mise en œuvre
de son projet professionnel. Cette démarche crée une relation de proximité entre le conseiller
et le demandeur qui ne sent plus seul et livré à lui-même sur le marché du travail. Toute
pratique qui ne se faisait presque pas auparavant. C’est un saut qualitatif dans la prise en
charge des demandeurs qui modifie significativement la réputation de l’Agence Emploi Jeunes,
s’accorde à dire beaucoup des personnes interviewées. En définitive, ces éléments de force
et de succès ont favorisé la réussite des initiatives réalisées.
Toutefois, les acteurs impliqués dans cette intervention ont signalé quelques difficultés vécues
et/ou ressenties sur le terrain qu’il convient de relever.
2.4. Les principales limites et difficultés rencontrées
Les difficultés et les contraintes identifiées dans la mise en œuvre des actions sont multiples.
Certaines sont structurelles, d’autres sont conjoncturelles et méthodologiques.

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2.4.1. Des freins institutionnels à la conduite des opérations de la nouvelle offre
de service aux demandeurs d’emploi
Les éléments de faiblesse d’ordre institutionnel admis par les acteurs comme des facteurs
inhibiteurs au déploiement de la phase pilote de la nouvelle offre de service aux demandeurs
d’emploi portent sur la déficience des instances de pilotage, un portage et un engagement
faible de l’encadrement au niveau central et une planification insuffisante des activités.
Au titre des organes de gouvernance, les lacunes relevées concernent l’absence de réunion
du comité de pilotage ayant engendré des retards dans le processus de décision. Quant au
comité de suivi, certains avis pointent du doigt l’indisponibilité de certains membres, le non-
respect du calendrier de rencontres hebdomadaires et l’absence de mission de supervision
sur le terrain. Ces éléments ont ralenti la dynamique impulsée, le maintien et l’accroissement
des compétences des équipes. Quand bien même l’équipe projet a surmonté ces difficultés
par des réunions virtuelles et un reporting hebdomadaire des agences pilotes. Le portage et
l’engagement de l’encadrement s’est progressivement installé. L’implication graduelle du
management n’a pas permis de réunir au début du projet tous les prérequis déterminés. Sans
moyens suffisants de fonctionnement (matériels bureautiques et informatiques, connexion
internet, téléphone et forfait de communication) pour ne citer que cet exemple, les capacités
d’action des équipes se retrouvent alors réduites.
Un autre facteur ayant impacté négativement la capacité des agences est relatif à l’absence
d’une bonne programmation des activités. Elle se traduit par le lancement de plusieurs projets
et programmes de manière concomitante sans mesure d’accompagnement. Conséquences,
l’on observe une surcharge de travail chez les opérationnels, une ambiguïté dans la
détermination des priorités, une insuffisance dans le pilotage et la coordination des activités,
un abandon de certaines initiatives au profit d’autres. A titre d’illustration, la mise en œuvre du
Fonds d’Appui aux Acteurs du Secteur Informel (FASI) a entrainé la réduction voire la
suspension des entretiens diagnostics dans toutes les agences pilotes.
2.4.2. Une insuffisance des ressources humaines au sein des agences pilotes
Toute les agences pilotes ont souligné le manque de ressources humaines suffisantes pour
pouvoir mettre en œuvre et assurer le suivi régulier des différents projets et programmes. Ce
problème s’est posé avec acuité pendant le déploiement de la nouvelle offre de service où l’on
a enregistré le retour massif des usagers à prendre en charge. La capacité d’absorption des
conseillers a ainsi été largement dépassée avec le lancement de plusieurs autres
programmes. Ce qui a nécessité un appel au renforcement des effectifs et le délaissement de
certaines activités telles que les séances d’entretien diagnostic au profit d’autres.
2.4.3. La question des moyens nécessaires
Agir sur les processus métiers demande évidemment des moyens, de la pédagogie et du
temps suffisant pour l’action en vue d’obtenir les résultats attendus. Si la co-construction des
supports pédagogiques et les séances de formation se sont bien déroulées dans l’ensemble,
ce n’est pas le cas des moyens généraux. Beaucoup des acteurs ont relevé que les moyens
matériel, informatique et financier faisaient défaut. Il a été évoqué la rupture récurrente de
stock de fournitures de bureau et de consommables informatiques, le manque ou l’insuffisance
d’équipements et matériels informatiques, le manque de véhicule pour certaines interventions
et les missions de supervision sur le terrain. A cela s’ajoutent l’absence de maintenance des
équipements informatiques, l’absence de certains modules complémentaires sur la plateforme
technologique, le volume de data pour la connexion internet et le forfait de crédit de
communication largement insuffisants pour mener à bien les activités. Pour y faire face, les
opérationnels soutiennent que certains parmi eux utilisent leurs ordinateurs personnels pour
travailler, communiquent avec les demandeurs avec leurs propres moyens, assurent la prise
en charge des frais de connexion internet ou se rendent dans des cybers café pour
transmission de données ou de documents.

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2.4.4. Des usagers difficiles à maintenir mobilisés dans le temps
Les agences pilotes ont rencontré quelques difficultés pour garder tous les demandeurs
d’emplois mobilisés sur la durée de la phase pilote. Cette mobilisation qui faiblit dans le temps
se traduit par une présence variable des demandeurs d’emploi à l’entretien diagnostic, aux
ateliers ou club de recherche d’emploi. Elle s’explique par l’indisponibilité de certains usagers
occupés dans des activités informelles, le non-respect des rendez-vous fixés liés assurément
à un manque d’intérêt ou de prise de conscience du rôle qu’ils peuvent jouer dans parcours
d’insertion et l’incapacité à joindre le demandeur d’emploi. D’autres raisons par contre sont à
rechercher du côté des agences pilotes marquées par l’indisponibilité de certains conseillers
à cause des charges de travail importantes, l’absence des relances pour forfait de
communication insuffisante et un déficit de communication. Ce manque de mobilisation et
d’implication de certains demandeurs peut entraîner des retards pour l’ensemble des actions
d’accompagnement dans la mise en œuvre de leur projet professionnel.
2.4.5. Un déficit des actions de communication
Au sujet de la visibilité de la phase pilote, un bon nombre des personnes impliquées pensent
que le choix de communiquer exclusivement en interne n’a pas permis de créer l’engouement
souhaité autour de cette nouvelle offre et faciliter la mobilisation des demandeurs. Aucune
diffusion d’information à grande échelle à travers les médias et sur les réseaux sociaux pour
sensibiliser le personnel et les jeunes de la mise en œuvre de la nouvelle offre de service.
Même le kit de communication attendu pendant le déploiement n’a pas été livré en l’absence
de ressource dédiée. Seulement, des activités comme la mise en place d’un groupe WhatsApp
pour faciliter les échanges entre les agences pilotes et le comité de suivi, la diffusion de la
note d’information sur l’offre de service auprès des acteurs impliqués par mail et une parution
dans la newsletter interne ont constitué des actions de communication sur cette intervention.
2.4.6. Les limites imposées par les mesures de lutte contre la propagation de la
maladie à coronavirus (COVID-19)
Les mesures de lutte contre la propagation du COVID-19 touchent le fonctionnement du
secteur privé dans sa globalité et le secteur formel en particulier20
. Ainsi, la pandémie COVID-
19 a fortement perturbé le bon déroulement des activités de la phase pilote avec une baisse
accentuée des visites des demandeurs en agence. Du coup, toutes les rencontres en
présentiel ont été ajournées, les missions de supervision et de suivi sur le terrain reportées
ainsi que la réduction des effectifs sur les lieux de travail. Pour la continuité des activités, le
télétravail a été instauré par l’administration générale, les moyens de communication à
distance ont été privilégiés aux fins de maintenir substantiellement les activités essentielles.
2.4.7. Des faiblesses techniques qui persistent
D’autres éléments de faiblesses et de contraintes viennent s’adjoindre aux freins déjà identifiés
et impactent la qualité des services délivrés. Certaines de ces contraintes relèvent des
difficultés qu’une partie des opérationnels ont pour adopter de nouveaux modes de travail ou
s’approprier de nouvelles pratiques professionnelles. D’autres proviennent des petites
difficultés liées à l’instabilité de la connexion Internet par endroit, les coupures intempestives
d’électricité, la non-autonomisation des guichets emploi, des difficultés pour trouver des
opportunités d’emploi pour les des jeunes, la lenteur dans le processus de financement des
projets des jeunes et des processus d’inscription non harmonisés.
Au terme de ce chapitre, il ressort globalement que les efforts déployés par les acteurs
impliqués dans la mise en œuvre de la phase pilote de la nouvelle offre de service aux DE ont
permis d’enregistrer des points de satisfaction tant chez les demandeurs d’emploi que chez les
conseillers et le comité de suivi. Toutefois, la dynamique de la systématisation de l’entretien
diagnostic et du suivi ou accompagnement des demandeurs créé au démarrage du projet a été
freinée par plusieurs éléments de faiblesses et de contraintes dont la crise sanitaire (COVI-19)
20
INS, rapport final de l’évaluation de l’impact du covid 19 sur l’activité des entreprises du secteur formel en Côte d’Ivoire, p.7

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et la mise en œuvre à la fois de plusieurs autres projets par les mêmes acteurs. Que peut-on
alors retenir de l’analyse des avancées obtenues et des points mitigés des initiatives menées ?
III. ELEMENTS CLES A RETENIR : LEÇONS APPRISES ET BONNES PRATIQUES IDENTIFIEES
Au regard de ce qui précède, nous proposons dans le présent chapitre de dégager les leçons
apprises et les bonnes pratiques à adopter.
3.1. Les leçons apprises
Les principales leçons apprises peuvent être présentées autour de trois points : (i) le
processus de lancement de la phase pilote ; (ii) la mise en œuvre et le suivi du projet ; (iii) et
les actions de communication sur les activités menées.
3.1.1. Le processus de lancement de la phase pilote
De l’analyse du processus de lancement de la phase pilote, l’on peut retenir à partir des
constats qui ont été faits comme leçons apprises les points suivants :
- La création de conditions favorables au développement des activités et des
dynamiques aux différentes échelles (individuelle, collective, centrale). La mise en
place d’un ensemble de mesures visant à cadrer l’intervention et à assurer sa mise en
œuvre ainsi que de son suivi ont constitué des opportunités pour l’atteinte des points de
satisfaction enregistrés. A titre d’illustration, l’on peut noter la définition d’un chronogramme
de déploiement, la détermination des prérequis et la sécurisation du choix des sites pilotes,
l’installation des instances de pilotage et l’organisation des formations au commencement
de l’intervention. Cependant, des efforts méritent d’être poursuivis pour réunir les
prérequis, conditions préalables pour aller à l’échelle.
- L’approche participative, une démarche pertinente et fructueuse pour les acteurs et
les usagers. Le fait d’avoir adopté une approche participative depuis la conception
jusqu’au déploiement de l’initiative basée sur la co-construction, la synergie et la
complémentarité entre les acteurs a été stimulante. Cette approche a permis de créer une
dynamique de performance pouvant assurer la durabilité de l’action plutôt qu’une approche
contraignante.
- Des actions de formation, une nécessité pour le développement des aptitudes, des
compétences et de la performance des conseillers. Les quatre sessions de formation
de base dispensée au début du processus au profit des opérationnels des sites pilotes à
l’entretien diagnostic permettent d’illustrer cette leçon. C’est un acquis qui peut contribuer
à l’amélioration des prestations des conseillers et à l’évolution des pratiques
professionnelles. Le défi sera alors de non seulement initier ces actions de renforcement
de compétences des opérationnels au lancement, mais aussi et surtout les envisager tout
au long du processus de mise en œuvre.
3.1.2. La mise en œuvre et le suivi de la phase pilote
Les leçons tirées de la mise en œuvre et du suivi des opérations sont :
- La fiabilisation de la base de données des demandeurs d’emploi : un enjeu
important pour la réussite des interventions. La mobilisation des usagers n’aurait pas
été pratique sans le recours à la base de données des DE inscrits sur la plateforme relevant
de chaque site pilote. Cette leçon est illustrée par la difficulté rencontrée par les agences
pilotes de disposer d’une liste de demandeurs complète et à jour pour les inviter à
l’entretien. L’enjeu ici est de permettre aux sites pilotes de déterminer une volumétrie des
rendez-vous à programmer et des usagers à suivre ou à accompagner.
- Une attention particulière doit être accordée aux apports en expertise et en
accompagnement méthodologique des sites pilotes dans la conception des activités de
terrain et leur mise en œuvre. Les difficultés qu’une partie de ceux-ci ont pour s’approprier
de nouvelles pratiques professionnelles confirment cette leçon. Il faut par conséquent un
accompagnement long et rapproché pour consolider leurs capacités et asseoir le

PROMOTION 20
fonctionnement des instances de concertation et partage d’expériences pour la
pérennisation de l’initiative.
- Renforcer le système de planification opérationnelle, un moyen pour dépasser le
mode de gestion en urgence. S’il y a un phénomène que la totalité des conseillers ont
décrié, c’est le cercle infernal des urgences qu’ils ont à gérer tous les jours avec le
lancement en même temps de plusieurs projets et programmes avec en sus des points de
diligence à traiter qui justifient cette leçon. D’où l’appel des équipes terrain à l’endroit du
management de prendre des mesures pour orienter leurs efforts sur ce qui est important
et urgent par une bonne planification des activités et garantir la continuité des activités de
la phase pilote.
- La synergie d’action au sein du réseau (agences régionales) et des relais (guichet
emploi) permet d’être plus proche des DE et de leurs garantir un accès équitable et
transparent à toutes les opportunités d’emploi. Ceci est confirmé par les propos suivants :
« Les demandeurs n’ont pas toujours les moyens de se déplacer en agence, il faut donc
donner les moyens aux guichets emploi pour qu’ils jouent leur rôle de relais de proximité.
(…) Travailler ensemble avec les conseillers des autres agences pour échanger
régulièrement sur nos expériences et nos offres d’emploi collectées sera aussi bénéfique
pour nous que pour nos usagers suivis. »
- L’enjeu de l’accompagnement ou du suivi des jeunes dans leur parcours d’insertion
est collectif et par conséquent partenarial. Les interventions auprès des demandeurs
exigent la collaboration avec d’autres intervenants qui par leur position peuvent s’y
impliquer et contribuer à la réalisation des effets escomptés. L’illustration de cette leçon
est, selon les experts, « la dynamique partenariale à créer au niveau local par les acteurs
engagés avec d’autres parties concernées lors de la mise en œuvre des différentes
initiatives. Cette collaboration avec d’autres acteurs contribuera à surmonter les difficultés
d’insertion des jeunes ;
- L’importance de redynamiser le dispositif de pilotage et de suivi, avec des mesures
incitatives. La mise en place des mécanismes de pilotage et de suivi de l’intervention est
une condition nécessaire mais pas suffisante. Encore faudrait-il qu’ils fonctionnent à plein
régime et disposent des moyens pour suivre les progrès accomplis, apprécier la pertinence
et l’efficacité des initiatives réalisées, capitaliser les acquis et permettre de procéder, le
cas échéant, à des ajustements. Cette leçon est fondée sur les difficultés rencontrées par
les instances de pilotage et de suivi. Il est donc nécessaire que des mesures doivent être
prises pour mettre en place un environnement favorable au bon fonctionnement du comité
de suivi afin d’assurer la pérennité de l’intervention.
- Un paquet complet d’interventions à consolider. La nouvelle offre de service inclut la
systématisation de l’entretien diagnostic (en présentiel) suite à l’inscription sur la
Plateforme suivi de la prise en charge des DE en « suivi » ou en « accompagnement ».
A cela, s’ajoute l’orientation du DE dans l’un des trois axes de travail. Ce qui commande
qu’un paquet d’offre de service soit construit ou du moins renforcé pour chaque axe de
travail. Ainsi, après avoir fourni aux conseillers des techniques de base pour l’accueil,
l’écoute et la définition du profil du demandeur, il faut les accompagner dans une logique
de consolidation à développer leurs capacités à proposer et maintenir des actions dans
chaque axe de travail. Pour ce faire, l’association de tous les services compétents est
nécessaire, notamment la Direction du Partenariat et du Financement sur les questions
d’entreprenariat qui a été absente pendant la phase pilote.
3.1.3. Communication et visibilité des initiatives entreprises
Sur cette question, la difficulté est que le projet de plan de communication n’a pas fait l’objet
de validation par les instances de pilotage et de suivi, encore moins mis en œuvre. Il en résulte
que seuls les acteurs directement impliqués et les demandeurs qui ont été contactés ont
connaissance de cette nouvelle offre. La principale leçon à tirer est que le choix opéré n’a pas
permis de donner de la visibilité aux différentes initiatives et réalisations de l’intervention. La

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