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Jacques Folon
ProfesseurCHEC
Maître de conférences Université de Liège
Professeur invité Université de Metz
Professeur invité Univ. Saint Louis
Partner Edge Consulting
Quelques réflexions sur les théories
du management 2.0
Le	«	MANAGEMENT	»		c’est	quoi	?
Défini&ons	du	management
• Au	point	de	vue	étymologique,		le	verbe	
manager	 vient	 de	 l'italien	 maneggiare	
(contrôler)	in4luencé	par	le	mot	français	
manège	 (faire	 tourner	 un	 cheval	 dans	
un	manège).
• Le	terme	anglais	«	Management	»	peut	
se	traduire	par	«	gestion	».	Derrière	ce	
terme	de	gestion	se	cachent		plusieurs	
notions	:		
		
• L’ensemble	 	 des	 attitudes	 et	 des	
techniques	utilisables	pour	animer	une	
équipe	de	collaborateurs	au	sein	d’une	
organisation.		
• Les	 attitudes	 sont	 aussi	 importantes	
que	 les	 ordres	 formels	 et	 les	
délégations	de	pouvoir	publiées	
• L’exemplarité:	 ine	 faut	 pas	 négliger	 le	
fait	 que	 vos	 collaborateurs	 vous	
regardent	 agir,	 vous	 perçoivent	 et	
sentent	 les	 éventuelles	 incohérences	
entre	 le	 comportement	 demandé	 aux	
autres	et	le	vôtre.
Conduire,	diriger,	enseigner,	motiver		
sont	devenus	des	maîtres	mots	pour	un	
individu	qui	gère	ou	qui	aspire	à	gérer	une	
entreprise	ou	une	organisation.	
9
10
• Selon	Peter	Drucker,	le	
management	se	résume	à	
deux	fonctions:		
• commercialiser		
• 	innover.	
		
• Il	est	intéressant	de	préciser	
que	si	l’efNicacité	du	
management	d’une	
entreprise	a	évidemment	des	
conséquences	non	
négligeables	sur	ses	résultats,	
comme	le	disait	Henri	Ford,	
«	les	deux	choses	les	plus	
importantes	n'apparaissent	
pas	au	bilan	de	l'entreprise	:	
sa	réputation	et	ses	hommes	».
Mais	encore...	
• En	réalité	le	management	est	l’action	de	gérer	une	
entreprise,	une	organisation.	
• Le	vocabulaire	du	management	est	évolutif:	
• on	ne	parle	plus	de	«chef»	mais	de	responsable	
• on	ne	dit	plus	cadres	mais	le	management	
• on	ne	dit	plus	la	direction	mais	le	top	management	
• etc...
12
Le	management	n’est	pas...
• une	 science	 exacte	 car	 il	 consiste	 à	 gérer	
essentiellement	 des	 hommes	 et	 des	 femmes,	
qui	changent,	qui	sont	remplacées	par	d’autres	
• un	 art,	 car	 il	 est	 néanmoins	 basé	 sur	 un	
certain	nombre	de	théories	sur	lesquelles	ont	
peut,	parfois,	s’appuyer	
• ,igé,	 car	 les	 décisions	 doivent	 être	 prises	 en	
fonction	 des	 évolutions	 des	 hommes	 et	 des	
femmes	 de	 l’équipe,	 du	 monde	 extérieur	 et		
des	capacités	de	l’organisation
13PROPOSE PAR FAYOL
Mais	aussi…
• décider	(sélectionner	des	options	d’action,	dans	
une	liste	non	exhaustive	et	dans	un	champ	de	
contraintes)	
• réguler	(harmoniser	des	contraires,	équilibrer	
des	intérêts)	
• (s’)	adapter	(réparer	des	erreurs,	modiNier	les	
plans)	
• réagir	(saisir	les	opportunités)	
• négocier	(ajuster,	arranger,	nouer	des	
SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
ANin	d’avoir	un	fonctionnement	
cohérent,	il	est	indispensable	de	
diviser	le	travail	à	accomplir	et	
de	contrôler	les	réalisations	des	
taches	conNiées		aNin	d’atteindre	
les	objectifs	Nixés.
Le	management		
repose	essentiellement	sur	des	sensations,	
des	perceptions,	une	histoire,	une	culture	qui	
permettront	de	choisir	la	solution	optimale	à	
appliquer.			
nécessite	une	bonne	connaissance	de	soi	et	
des	autres.		
dans	la	vie	réelle	est	loin	des	théories.			
régule	de	son	mieux	les	différentes	
sensations,	perceptions	et	attitudes	
humaines.			
	tente	de	minimaliser	les	erreurs	qui	font	
partie	de	la	vie	quotidienne	du	milieu	
professionnel	et	privé.
!Le	management	doit	organiser	la	délégation	et	la	
collaboration	avec	et	entre	les	employés.		
!Chaque	employé	reçoit	des	objectifs	qu’il	
devra	atteindre.		
!Le	manager	contrôlera	les	résultats	obtenus	
sur	la	base	de	ses	objectifs	initiaux.		
!Il	prendra	dans	le	meilleur	des	cas		des	
initiatives	et	ce		au		moment	opportun.		
!A	contrario	si	l’employé	est	trop	dirigé,	il	
pourrait	se	limiter	à	être	’réactif’	et	donc	être	
qualiNié	de	‘fonctionnaire’.
17
18
!Le	manager	devra	développer	une	attitude	
cohérente	et	ne	pas	se	faire	passer	pour	un	
manipulateur	mais	plutôt	un		négociateur.			
!Il	coordonnera	et	organisera	le	travail	de	son	
équipe.	
!Il	nous	semble	essentiel	à	ce	niveau	de	noter	qu’il	
n’existe	pas	de	techniques	ni	de	théories	miracles	
pour	gérer	une	entreprise	mais	que	le	plus	
important	est	l’attitude	du	manager,	ce	qui	ne	
s’apprend	pas	dans	un	livre.
18
19
• L’animation	d’une	équipe	de	collaborateurs.		
• Equipe	et	collaborateurs	sont	deux	mots	importants.	Des	
collaborateurs	 sont	 des	 personnes	 avec	 lesquelles	 vous	
allez	collaborer	pour	réaliser	des	projets	communs,	dont	
vous	aurez	la	responsabilité	Ninale	en	tant	que	responsable	
de	l'équipe,	mais	à	qui	vous	déléguerez	tout	ou	partie	des	
tâches	 à	 effectuer.	 La	 notion	 d'équipe	 est	 essentielle,	 car	
elle	 présuppose	 un	 but	 commun,	 des	 résultats	 pour	
l'équipe	 qui	 va	 se	 battre	 en	 groupe	 pour	 obtenir	 les	
résultats	demandés.
LE	MANAGEMENT	N’A	PAS	DE	BIBLE,	NI	DE	
VERITE	ABSOLUE	MÊME	S’IL	A	DES	
PROPHETES,	DES	GOUROUS	ET	DES	BEST	
SELLERS
• Il	 n’y	 a	 jamais	 une	
seule	 façon	 de	 gérer	
une	entreprise	
• les	caractéristiques	de	
l’organisation,	 les	
équipes,	la	culture,	les	
valeurs,	 le	 contexte	
externe	 à	 l’entreprise	
s o nt	 p a r	 e s s e nce	
variables
QU’EST-CE	QUE	“MANAGER”	

DES	HOMMES	ET	DES	FEMMES		?
• Diviser	les	tâches,	les	répartir	entre	des	individus,	les	
coordonner	
• Les	motiver,	les	faire	s‘impliquer	dans	un	projet	
d’entreprise	qui…	n’est	pas	le	leur	!	
• Les	faire	coopérer,	alors	que	leurs	intérêts,	visions,	etc.	
sont	divergents,	ou	non	convergents	
• Gérer	des	relations	sociales,	inter-personnelles	ou	
organisationnelles	(groupes,	services,	collectifs,	etc.),	ou	
institutionnalisées	(IRP,	syndicats)	
• Gérer	une	main-d’œuvre	(la	recruter,	la	former,	la	
licencier,	la	discipliner,	la	Nidéliser,	etc.)
SOURCE: CHRISTIAN THUDEROZ, CENTRE DES HUMANITES
22
Les	qualités	managériales
• Ecoute	réelle	
• Remise	en	question	personnelles	
• Formation	permanente	
• Distance	par	rapport	aux	«	effets	de	modes»		
• Empathie	
• Respect	
• Ethique	
• et	tant	d’autres...
23
Les	obstacles	classiques
• Nombreux	acteurs	avec	des	proNils	et	
intérêts	différents	voire	divergents	
• Hiérarchie	
• visions	différentes	
• valeurs	différentes	
• relations	de	pouvoir,	d’autorité	
• résistance	au	changement	
• monde	évolutif	et	incertain
23
24
Le	manager	doit	connaître	les	
règles	du	jeu	de	son	organisa&on
• mission,	vision,	valeurs	
• culture	d’entreprise	
• leadership	
• organigramme	
• objectifs	
• etc.
24
Comment	manager	?

4	possibilités	(parmi	d’autres)
• Grâce	aux	règles:	application	de	procédures	
connues,	mais	attention	aus	limites	de	leur	
application	
• Grâce	aux	valeurs:	elles	doivent	être	connues,	
expliquées	et	permettre	aux	collaborateurs	
d’agir	en	fonction	de	valeurs	partagées	
• Management	by	objectives:	on	se	concentre	sur	
un	but	à	atteindre	
• En	s’appuyant	sur	les	compétences	des	
individus
26
Comment	le	manager	décide-t-il?
• Te n a n t	 c o m p t e	 d u	
contexte,	 de	 la	 situation,	
d e	 l a	 c u l t u r e ,	 l a	
«meilleure	décision»	n’est	
pas	toujours	possible	
• on	«fait	pour	le	mieux,	en	
tenant	 compte	 de	 la	
situation»	
• les	émotions	et	le	ressenti	
ne	 sont	 pas	 absents	 du	
processus	de	décision
and
an
Il	s’agit	donc	d’une	notion	à	appréhender	dans	
la	pratique,	en	tenant	compte	des	éléments	
théoriques	connus,	mais	aussi	de	la	culture,	
des	collaborateurs,	etc.		
Le	 management	 n’est	 pas	 une	 notion	
théorique	mais	essentiellement	pratique,	et	
aucune	 recette	 de	 quelque	 gourou	 du	
management	ne	donnera	jamais	LA	solution	
à	un	problème	de	gestion	qui	devra	toujours	
être	résolu	au	cas	par	cas.		
L’efNicacité	d’un	manager	se	mesure	toujours	à	
posteriori	 (y	 compris	 sa	 capacité	
d’anticipation	des	problèmes).
EN	RÉSUMÉ

• L’organisation	 d’une	 entreprise	 consiste	 à	 identiNier	 les	
missions	de	celles-ci,	à	les	diviser	en	tâches,	à	attribuer	celles-
ci	 aux	 différents	 collaborateurs,	 et	 à	 contrôler	 le	 travail	
accompli.	
		
• Si	la	déNinition	d’une	entreprise	et	sa	compréhension	ne	pose	
aucun	 problème,	 tout	 comme	 la	 notion	 d’organisation	 qui	
comprend	 entreprise,	 association	 et	 même	 service	 public,	 la	
notion	de	management	est	plus	complexe.	
		
• De	 nombreuses	 déNinitions	 du	 management	 existent,	 mais	 on	
peut	tenter	de	synthétiser	cette	notion	en	précisant	qu’il	s’agit	
d’un	 comportement	 dynamique	 qui	 tend	 à	 coordonner,	
planiNier	organiser	le	travail	à	accomplir	en	tenant	compte	des	
hommes	et	des	femmes	avec	qui	le	travail	doit	être	accompli.
• Les	mythes	du	manager	selon	
Mintzberg

The	Manager’s	Job	:	Folklore	and	Fact,	in	Harvard	Business	Review	(1975)

«	Il	y	a	quatre	
idées	reçues	sur	
la	profession	de	
manager	qui	ne	
résistent	pas	à	
une	analyse	
soigneuse	des	
faits	»…


Mythe n°1 

«	Le	manager	est	un	planificateur	
sytémaZque	et	réfléchi	».

!Les	managers	travaillent	de	manière	peu	
coordonnée.		
!Leurs	activités	sont	caractérisées	par	le	
brièveté,	la	variété,	la	discontinuité.		
!Ils	sont	très	orientés	vers	l’action	et	n’aiment	
pas	trop	les	activités	de	réNlexion.
H.	Mintzberg,	The	Manager’s	Job	:	Folklore	and	Fact,	in	Harvard	Business	Review	(1975)
Mythe	n°2:	

«	le	manager	efficace	n’a	pas	de	
tâches	régulières	à	effectuer»
!Le	travail	managérial	comporte	un	grand	nombre	
de	tâches	régulières,		
!incluant	 des	 rituels	 et	 des	 cérémonies,	 des	
négociations		
!et	 la	 circulation	 d’informations	 liées	 à	
l’organisation	et	à	son	environnement.
H.	Mintzberg,	The	Manager’s	Job	:	Folklore	and	Fact,	in	Harvard	Business	Review	(1975)
Mythe	n°3:	

«le	senior	manager	synthéZse	les	
informaZons	qu’un	système	formel	de	
gesZon	d’informaZon	lui	transmet»
!Les	managers	favorisent	nettement	la	
communication	verbale,		
!en	particulier	les	réunions,	les	appels	
téléphoniques,	les	contacts	informels	pour	ne	pas	
dire	les	potins.	
!Et	de	plus	ils	ne	font	pas	toujours	circuler	
l’information.
H.	Mintzberg,	The	Manager’s	Job	:	Folklore	and	Fact,	in	Harvard	Business	Review	(1975)
Mythe	n°4	:	

«	Le	management	devient	une	
science	et	une	profession	».	
!Le	programme	d’un	manager		
!à	savoir	gestion	du	temps,	des	informations,	des	
décisions,	des	contacts,	des	réunions,	etc.		
!est	généralement	très	personnel		
!et	peu	basé	sur	des	méthodes	scientiNiques.
H.	Mintzberg,	The	Manager’s	Job	:	Folklore	and	Fact,	in	Harvard	Business	Review	(1975)
Des	managers	raZonnels	?	
" Les	managers	prennent-ils	leurs	décisions	de	
manière	rationnelle	?		
" Agissent-ils	rationnellement	?		
" Réponse	originale	de	Herbert	Simon,	prix	Nobel	
d’économie,1978	et	son	compère	James	March:	
oui,	sans	doute,	mais	de	façon...	limitée	!		
" Le	concept	de	bounded	rationality,	traduit	par	
«	rationalité	limitée	»,	a	révolutionné,	depuis	les	
années	1950,	l’Administrative	Science	et,	au-delà,	
toutes	les	théories	du	management…
Que	signifie	une	décision	dite	«	ra&onnelle	»	
pour	la	théorie	classique	?
Que	le	manager	:	
• dispose	d’une	information	parfaite	
• est	capable	de	dresser	la	liste	des	différentes	
scénarios	possibles	(ses	options)	
• qu’il	peut	évaluer	les	conséquences	de	chacune	de	
ces	options	
• et	qu’il	peut	donc	choisir	la	meilleure...	
Cela,	c’est	la	théorie.	Mais	dans	la	pratique	?
Une	raZonalité...	limitée	!
# Le	manager		ne	possède	jamais	toutes	les	(bonnes)	
informations		
# Certains	individus	les	gardent	pour	eux		
# D’autres	les	transmettent,	mais	sans	les	vériNier...	
# La	liste	des	options	possibles	est	réduite,		
# le	problème	est	mal	posé	
# une	solution	évidente	est	oubliée...	
# Il	ne	peut	envisager	tous	les	aléas,	les	enchaînements	de	
cause,	les	dérives	probables...	
Dans	ces	conditions,	il	choisira	l’option	la	plus	
satisfaisante	à	ses	yeux,	au	moment	où	il	doit	
décider	(et	non	pas	la	décision	optimale)...
Quelques	conséquences	(parmi	d’autres)	de	
cehe	raZonalité	limitée	du	manager…
$ La	masse	d’informations	rassemblées	dans	
l’organisation	a	souvent	peu	de	choses	à	voir	avec	
la	décision	Ninale…		
$ Le	manager	ne	peut	optimiser	son	comportement	
(«	Même	s’il	le	veut,	il	n’a	pas	le	choix	»	écrit	
Simon	en	1969...)…	
$ Il	raisonne	de	façon	séquentielle	(il	décide	phase	
après	phase),	et	non	de	manière	synoptique...	
$ Le	management	réel		est	très	loin	des	prétentions	
normatives	des	théories			
$ Exemple	:	les	mythes	du	management…
Les	mythes	du	management	
%Dans	le	domaine	du	management,	(James	
March	-	1998),	des	«	histoires	»	se	
racontent,	utilisées	par	les	étudiants,	les	
professeurs	ou	les…	praticiens.		
%Même	si	elles	sont	fausses,	elles	facilitent	la	
coordination	des	actions	et	rendent	
possible	les	échanges…	
%Ce	sont	d’autres	“mythes”	du	management
1.	Le	mythe	de	la	ra,onalité…
!	«	Une	action	d’un	manager	est	basée	sur	un	
choix	rationnel,	qui	entraîne	des	
conséquences	»			
!Cette	afNirmation		
!limite	le	rôle	de	l’ambiguïté	et	des	
contradictions	dans	nos	décisions	
!néglige	l’importance	du	passé	ou	de	
l’identité	des	décideurs…
2.	Le	mythe	de	la	hiérarchie…
!«	Les	actions	peuvent	être	découpées	en	
tâches	et	la	gestion	de	celles-ci	déléguées	aux	
subordonnés,	les	dirigeants	pouvant	
contrôler	l’exécution	de	ces	tâches	»		
!Cette	afNirmation		
!néglige	le	rôle	de	la	complexité	
!reste	aveugle	à	l’existence	d’approches	
différentes	de	celles	défendues	par	la	
hiérarchie…
3.	Le	mythe	du	leader…
!«	Importance	du	leader	individuel,	l’histoire	
étant	le	re4let	d’intentions	humaines,	ou	
d’interactions	entre	des	projets	d’individus	
identi4iables	»		
!Cette	afNirmation		
!met	en	avant	le	leader	charismatique	
!mais	il	y	en	a	peu	
!Et	beaucoup	d’actions	diverses,	individuelles	ou	
collectives	échappent	à	un	plan	préconçu
4.	Le	mythe	de	l’efficience	historique…
!	«	Un	optimum	historique	;	l’histoire	suit	une	
trajectoire,	aboutissant	à	un	équilibre	
unique,	déterminé	par	les	conditions	
initiales	»	
!Cette	afNirmation		
!ignore	le	rôle	des	adaptations	locales	et	des	
cultures	diverses		
!tant	au	niveau	de	l’entreprise	que	des	cultures	
nationales
Pourquoi	ces	mythes	sont-ils	
acceptés,	diffusés	?
• Parce	que	les	acteurs,	dit	March,	se	répétant	
tous	les	mêmes	histoires,	Ninissent	par	les	
croire	vraies…		
Un	des	rôles	de	l’enseignement	du	
management,	conclut	March,		
est	de	«	remettre	en	question	ces	mythes	»		
et,	«	au	minimum,	de	faire	prendre	
conscience	de	leur	existence	»…
les types de managers
•Stratégique
Top	management
• Responsabilité	pour	
l’ensemble	de	
l’organisation.	
"crée	la	stratégie	
"se	concentre	sur	le	long	
terme	
"se	concentre	sur	
l’ensemble	de	
l’organisation	
"est	en	contact	tant	avec	
l’interne	qu’avec	le	
monde	extérieur
Middle	management
• Traduit	les	plans	
stratégiques	en	
objectifs	et	
activités	
opérationnelles	
• vision	à	court	
terme	
• rôle	de	
coordination
Chef	d’équipes
• en	charge	de	tâches	
quotidiennes	
• dirige	des	employés	
sans	responsabilités	
• mettent	en	place	les	
plans	et	projets	du	
middle	management	
• constituent	le	lien	
entre	management	et	
staff
L’évolu&on	des	théories	
managériales
©	Copyright	McGraw-Hill.	All	rights	reserved.
L’évolu&on	des	théories	managériales	classiques
Qu’est-ce	qui	a	changé	?
&«	L’efNicacité	n’est	plus	ce	qu’elle	était	»		
&elle	se	déduit	des	talents,	de	la	prise	d’initiative	
et	des	engagements	subjectifs	des	salariés,	alors	
qu’hier,	on	la	croyait	fondée	sur	le	contrôle	et	la	
discipline…	
&Déclin	généralisé	des	schémas	hiérarchiques	et	
pyramidaux,	au	proNit	de	schémas	d’organisation	
en	réseau,	fondés	sur	des	contrats	et	des	
coopérations…	
&responsabilité	sociétale	de	l’organisation	
&perte	de	motivation	
&Nin	des	carrières	stables
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

61
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

65
Lourdeur de l’héritage
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

Employés
démotivés
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

68
Evaluations basées
sur le jugement
Le	monde		
n’a	pas	changé!
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Le poids des régions du monde

se modifie
Les secteurs ne sont plus protégés
Avia&on
Energie
Télécommunica&ons
Finance Transport
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

“Les espèces qui survivent
ne sont pas les espèces les
plus fortes, ni les plus
intelligentes, mais celles qui
s’adaptent le mieux aux
changements”
Charles Darwin
Brands	 • 36%	in	Europe	post	information	about	
brands	
• 53%	reacts	on	comments	and	51%	
consults	information.		
• In	Belgium,	25%	of	the	social	
networkers	post	information	about	
brands,	36%	react	on	comments	and	
36%	consult	information.		
• Consumers	prefer	to	react	on	brand	
updates	rather	than	start	a	conversation	
with	a	brand	themselves.	Content	
planning	and	regular	content	updates	
are	a	way	to	increase	the	engagement	
with	fans.
Qu’est-ce	que	les	réseaux	sociaux	
numériques	ont	contribué	à	
changer	?
85
Qu’est-ce	qu’ils	
ont	contribué	à	
changer	?
86
Source de l’image: http://www.maniacworld.com/copy-and-paste-babies.html
Qu’est-ce	qu’ils	ont	contribué	à	
changer	?
87
Qu’est-ce	qu’ils	ont	contribué	à	
changer	?
88
Qu’est-ce	qu’ils	ont	contribué	à	
changer	?
90
SOURCE DE L’IMAGE: http://www.lesnumeriques.com/divers/touche-pas-a-ma-e-reputation-enquete-a1548.html
Only 14% des consommateurs croient
les publicités
78% des
consommateurs croient
en leurs “amis”
Ces	chiffres	sont	importants	mais	que	veulent-ils	
dire?
http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
Evolu&on	du	consomm-acteur
http://www.slideshare.net/TomiTontti/social-media-why-should-you-care-4501198
Le	pouvoir	a	changé	de	mains	!
Perte de loyauté
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

Inflation du prix des talents
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

Cadres 

sous pression
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

Augmenta&on	des	Burn-out
85
le mythe de la Generation Y
Vos	concurrents	et	ceux	de	votre	
entreprise	sont	à	portée	de	click
Des nouveaux modes de
consommation surviennent
AustralieFrance
Image: http://www.generationdomotique.com/?q=article/z-island-la-cuisine-du-futur
Chacun	aujourd’hui	

(qu’il	le	veuille	ou	non	!)
hp://recit.org/media/users/pierrel/apprenant_reseaute_800.png
Source:	hp://entreprise20.fredcavazza.net/files/2009/10/SocialTeacher.jpg
Et	même	plus…
WEB	2.0
How	Do	We	Communicate	Today?
• I	can	write	you	a	letter	by	post	mail.	
• I	can	write	you	a	letter	by	email,	without	any	regard	for	
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– From	my	ofNice	phone	or	mobile	device.	
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• I	can	access	your	Myspace	page.	
• I	can	follow	you	on	Twitter.	
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Source: The Risks of Social Networking IT Security Roundtable Harvard Townsend

Chief Information Security Officer Kansas State University
LE	WEB	2.0	IMPLIQUE	…
Priorité à
l’innovation

SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

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…adopter 

les plates-formes collaboratives
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

Le	management	2.0
120
http://farm2.static.flickr.com/1435/5131255243_9d2f4bceb8.jpg
A l’extérieur…
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

Rejoindre les clusters,

intégrer et constituer des réseaux
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

SUIVRE	ET	UTILISER	LES	RESEAUX	SOCIAUX
Ecouter et interagir avec ses
communautés
SOURCE:	www.entrepriseglobale.biz	Jean-Yves	Huwart

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Plateformes	de	partage
• Blogs	
• Wikis	
• Podcasts	
• RSS
Crowdsourcing
Source : http://sophiebib.blogspot.com/2011/04/web-20.htm
http://www.slideshare.net/gregfromparis/foursquare-by-greg-
La gestion des connaissances est importante au niveau
individuel
... Et collectif
cecil dijoux – cdijoux@gmail.com
http://ceciiil.wordpress.com
LES NOUVEAUX PARADIGMES
•MOBILITE
•MONDIALISATION
•CLIENT CONNECTE
•COLLABORATEUR CONNECTE
•TRAVAIL COLLABORATIF
•INTELLIGENCE COLLECTIVE
•GESTION DU TEMPS
•UNIVERS DE TRAVAIL VIRTUEL
this is what 2.0 means
Cette nouvelle définition s’accompagne d’un certain nombre de postulats :
•Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont se développer au sein des entreprises
•avec ou sans l’accord de la direction (grâce à des initiatives personnelles) ;
•Les meilleurs résultats sont obtenus avec des pratiques plus sophistiquées que les blogs et les wikis ;
•L’Entreprise 2.0 est avant tout une question de mentalité plutôt que de logiciel ;
•La majeure partie des entreprises devront faire un gros effort d’éducation et de pédagogie ;
•Les bénéfices liés aux pratiques d’entreprise 2.0 peuvent être énormes
•mais ne s’engrangent qu’au fur et à mesure ;
•Les pratiques d’Entreprise 2.0 ne remettent pas en cause les systèmes d’information traditionnels ;
•Les pratiques d’Entreprise 2.0 vont faire naître de nouvelles formes de collaboration.
http://www.fredcavazza.net/2007/11/06/une-nouvelle-definition-de-lentreprise-20/
Adoption is global and faster than IT,
especially in large companies
Source: http://www.slideshare.net/BroadVisionFrance/presentation-broadvision-clearvale-intranet-201011
GOOD	LUCK
145
Vous	avez	des	ques&ons	?
Crédit image: http://jillsbooks.wordpress.com/2010/09/15/hellooooo-anybody-out-there/raise-your-hand-2/
Jacques Folon
Jacques.folon@ichec.be
Reflexions sur qq theories manageriales nov 2019

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