La culture d'entreprise joue un rôle essentiel dans l'attraction, la motivation et la fidélisation des salariés. C'est pour cette raison que Vadequa développe et commercialise des outils pour stimuler la performance des entreprises par la mesure, le pilotage et le suivi de leurs cultures et de leurs valeurs.
Pour avancer, il est primordial de se doter d’une culture forte et durable afin que tous les collaborateurs évoluent dans la même direction. Et vous, où serez-vous demain ?
Vadequa : logiciel de mesure et de pilotage de la culture d’entreprisevadequa
Présentation de la solution VADEQUA
Logiciel de mesure et de pilotage de la culture d’entreprise
LES THÉMATIQUES
Conduite du changement
Vadequa peut être utilisé dans la cadre de la conduite du changement d’une entreprise : faire évoluer sa culture, changer de mode management.
Fusion-Acquisition
Vadequa peut être utilisé lors d’opération de fusion, d’acquisition ou de cession d’entreprise afin de maximiser les chances de succès.
Recrutement
Vadequa peut être utilisé pour le recrutement et l’intégration de hauts potentiels pour l’entreprise ainsi que pour gérer la mobilité interne.
Autres
Vadequa peut être utilisé sur d’autres problématiques : l’engagement, la fidélisation, les risques psychosociaux, le reclassement, le développement de filliale et de franchise.
Fiche lecture résumé mintzberg management des organisations ilyas_azziouiIlyas Azzioui
fiche de lecture Le management : Voyage au centre des organisations Henry Mintzberg
les différents types structurels ont été notamment étudiés par Henry Mintzberg, qui en identifie cinq1 :
La structure simple, coordonnée directement par la hiérarchie, particulièrement adaptée aux organisation de petite taille (par exemple : une PME, un petit commerce).
La bureaucratie mécaniste, coordonnée par les procédures, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité standardisée (par exemple : une administration publique, une compagnie aérienne, une banque de dépôt).
La structure divisionalisée, coordonnée par les budgets, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité hétérogène, intervenant sur différentes lignes de produits ou services, auprès de différents types de clients et/ou sur différentes zones géographiques (par exemple : une entreprise multinationale, un groupe industriel diversifié).
La bureaucratie professionnelle, coordonnée par la qualification, particulièrement adaptée aux organisations qui doivent effectuer des tâches très complexes de manière routinière (par exemple : un hôpital, une université, un journal).
L'adhocratie, coordonnée par la collaboration, particulièrement adaptée aux structures par projet tournées vers l'innovation (par exemple : la Nasa, une société de production cinématographique).
Talent Management : un plan de rétention sur mesureHR SCOPE
Enjeux de la rétention ou fidélisation - KEEP un modèle de rétention - L'expérience employé - L'entreprise irrésistible - Les instruments de rémunération - Good Bye : ne brûlez pas vos vaisseaux.
Vadequa : logiciel de mesure et de pilotage de la culture d’entreprisevadequa
Présentation de la solution VADEQUA
Logiciel de mesure et de pilotage de la culture d’entreprise
LES THÉMATIQUES
Conduite du changement
Vadequa peut être utilisé dans la cadre de la conduite du changement d’une entreprise : faire évoluer sa culture, changer de mode management.
Fusion-Acquisition
Vadequa peut être utilisé lors d’opération de fusion, d’acquisition ou de cession d’entreprise afin de maximiser les chances de succès.
Recrutement
Vadequa peut être utilisé pour le recrutement et l’intégration de hauts potentiels pour l’entreprise ainsi que pour gérer la mobilité interne.
Autres
Vadequa peut être utilisé sur d’autres problématiques : l’engagement, la fidélisation, les risques psychosociaux, le reclassement, le développement de filliale et de franchise.
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fiche de lecture Le management : Voyage au centre des organisations Henry Mintzberg
les différents types structurels ont été notamment étudiés par Henry Mintzberg, qui en identifie cinq1 :
La structure simple, coordonnée directement par la hiérarchie, particulièrement adaptée aux organisation de petite taille (par exemple : une PME, un petit commerce).
La bureaucratie mécaniste, coordonnée par les procédures, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité standardisée (par exemple : une administration publique, une compagnie aérienne, une banque de dépôt).
La structure divisionalisée, coordonnée par les budgets, particulièrement adaptée aux organisations de grande taille à l'activité hétérogène, intervenant sur différentes lignes de produits ou services, auprès de différents types de clients et/ou sur différentes zones géographiques (par exemple : une entreprise multinationale, un groupe industriel diversifié).
La bureaucratie professionnelle, coordonnée par la qualification, particulièrement adaptée aux organisations qui doivent effectuer des tâches très complexes de manière routinière (par exemple : un hôpital, une université, un journal).
L'adhocratie, coordonnée par la collaboration, particulièrement adaptée aux structures par projet tournées vers l'innovation (par exemple : la Nasa, une société de production cinématographique).
Talent Management : un plan de rétention sur mesureHR SCOPE
Enjeux de la rétention ou fidélisation - KEEP un modèle de rétention - L'expérience employé - L'entreprise irrésistible - Les instruments de rémunération - Good Bye : ne brûlez pas vos vaisseaux.
Durée : 3 jours
Date : Du 01 et 03 juillet 2017
Par : FORCES DAKAR sarl
Coût : 180 000 F CFA les 3 jours
info@forcesdakar.com
www.forcesdakar.com
Tél : 77 4563338
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
La compétence est la capacité d’un individu à réaliser une tâche ou exercer une fonction. Il faut savoir identifier les compétences et savoir les optimiser pour améliorer la compétence. Dans une organisation, chaque poste doit être déterminé par les besoins en compétences qui permettent son fonctionnement. Ces besoins seront mis en lien avec les compétences que possèdent les personnes qui interviennent de manière à favoriser l’efficience dans le but de l’atteinte des objectifs de productivité, sachant qu’une compétence ne peut être reconnue que lorsqu’elle est évaluée.
Durée : 3 jours
Date : Du 01 et 03 juillet 2017
Par : FORCES DAKAR sarl
Coût : 180 000 F CFA les 3 jours
info@forcesdakar.com
www.forcesdakar.com
Tél : 77 4563338
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
La compétence est la capacité d’un individu à réaliser une tâche ou exercer une fonction. Il faut savoir identifier les compétences et savoir les optimiser pour améliorer la compétence. Dans une organisation, chaque poste doit être déterminé par les besoins en compétences qui permettent son fonctionnement. Ces besoins seront mis en lien avec les compétences que possèdent les personnes qui interviennent de manière à favoriser l’efficience dans le but de l’atteinte des objectifs de productivité, sachant qu’une compétence ne peut être reconnue que lorsqu’elle est évaluée.
Qu’allons-nous apprendre ensemble ?
Du format de quelques minutes, aux MOOC, conférences spectacles, tables rondes et autres talkshows, inter ou intra entreprises, nos conférenciers et saltimbanques interpellent, décadrent, décoiffent et mettent le public en scène. "Qui de nous deux inspire l’autre ?"
Notre Mission :
° Donner du sens à vos évènements et à vos séminaires ;
° Animer des programmes de formation qui permettent aux acteurs de votre entreprise de sortir de leurs paradigmes conceptuels.
° Valoriser et développer les compétences, les savoirs-être et les talents des individus.
° Mettre à profit la valeur ajoutée de vos collaborateurs et en faire le coeur de votre stratégie de développement.
° Développer la culture de votre entreprise et de votre marque.
° Clarifier et partager votre vision et votre mission avec vos collaborateurs.
° Implémenter un esprit de coopération au sein de vos équipes.
° Améliorer vos pratiques de management.
Innovations managériales et télétravail : tensions et paradoxes | LIEGE CREAT...LIEGE CREATIVE
De plus en plus d’organisations se lancent dans la modification de leur modèle organisationnel. Les Start-up, entreprises libérées, organisations opales ou encore entreprises holacratiques ont le vent en poupe. Il faut dire qu’elles sont censées apporter plus d’agilité pour l'organisation, davantage d’implication des travailleurs, une augmentation de leur bien-être et, in fine, un accroissement de leur performance.
En ce sens, elles répondent à des préoccupations économiques, mais aussi sociétales, puisqu’elles permettent de retrouver du sens au travail et regagner des zones d’autonomie. Cette tendance, ou à tout le moins des pratiques qui s’en inspirent, pourraient encore s’accélérer à la suite du confinement qui a vu la généralisation du travail à distance et le renforcement de la critique des modèles d'organisations traditionnels.
Apprécié par les uns, décrié par les autres, ce passage au travail à distance est venu percuter des habitudes et représentations bien ancrées, et questionner le monde du travail dans sa globalité : les modèles de participation, la notion de confiance, de visibilité, d'évaluation de la performance, de flexibilité... Forcé dans un premier temps, le télé-travail semble pourtant convaincre de plus en plus d'entreprises.
Et pourtant, aussi louables soient-ils, l’implémentation et la pérennisation de ces modèles organisationnels ne vont pas de soi. Les expériences montrent au contraire que la gestion des tensions est au cœur même de la mise en œuvre de ces modèles. Plus on veut « libérer », et plus il faut rappeler le cadre et les responsabilités. Plus on veut faire appel au collectif, et plus la prise en compte de chaque individu est importante. Plus on veut améliorer nos propositions de valeur et plus on doit accepter l’imperfection et les erreurs. Plus on veut favoriser l’autonomie et plus la notion d’interdépendance est indispensable.
Il est de plus en plus facile aujourd’hui d’avoir des modèles, des pratiques et des outils qui vont dans le sens de plus d’innovations managériales. Mais il reste et restera donc toujours une question à traiter sans jamais parvenir à l’épuiser : comment gérer ces tensions et paradoxes inhérents à ces nouvelles formes d’organisation ?
Synthicia propose des prestations d’executive coaching, de coaching d’équipes, coaching d’organisation favorisant le développement et le bien-être des personnes au bénéfice de la performance et la transformation des entreprises
La plupart des organisations utilisent ou se demandent si elles se lancer dans de la gestion de compétences.
Bullshit.
Développez une nouvelle classe de leaders. Pensez KISSSS. Soyez un RH agile. Utilisez du SaaS.
Vous alley rendre vos leaders heureux, vos employés heureux, votre équipe RH heureux et donc plus performants.
Viavoice Value-Connect : culture d'entreprise et valeurs partagéesAnne-Sophie Esnault
Une entreprise se doit de faire partager à ses collaborateurs les valeurs clés qui constituent à la fois son identité, son moteur et son devenir. Une démarche qui suppose de connaître les valeurs propres à chacun, et ainsi déterminer le niveau global d’adhésion des collaborateurs à la culture de leur entreprise.
Longtemps, nous avons associé le leadership à la force, la domination, le pouvoir. Une hiérarchie horizontale, une compétition constante. Mais différentes études prouvent que les leaders de demain devront faire preuve d’esprit d’équipe, de collaboration et d’empathie. Ils et elles devront gérer des équipes diverses de façon inclusive. Comment former les leaders de demain et développer leur capacité d’impacter le monde de façon positive? Comment s’assurer que la nouvelle génération de diplômés fera partie des acteurs et actrices de changement du XXIe siècle?
1. AUDIT DE
CULTURE
Introduction au rapport de culture d’entreprise
+
Simple software to manage your company culture.
www.vadequa.com
2. 2
Audit de Culture
A PROPOS
La démarche Vadequa
Vadequa permet aux sociétés de mesurer et de piloter leur culture d’entreprise.
La culture d’entreprise joue un rôle
trouver les bons leviers pour faire en
Pour avancer, il est primordial de se
essentiel dans l’attraction, la moti-
sorte que leurs salariés partagent la
doter d’une culture forte et durable
vation et la fidélisation des salariés.
vision et les valeurs d’entreprise :
afin que tous les collaborateurs évoluent dans la même direction.
C’est pour cette raison que Vadequa
•
développe des outils pour stimuler la
performance des entreprises par la
Audit de culture : mesure, évolution et stratégie
•
Développement des salariés :
mesure, le pilotage et le suivi de leurs
évaluation, mobilité interne et
cultures et de leurs valeurs.
formation
•
Recrutement des hauts potenti-
Les solutions proposées par Vadequa
els : attraction, évaluation, présé-
permettent ainsi aux entreprises de
lection et intégration
Et vous, où serez-vous demain ?
3. Audit de Culture
3
LA CULTURE D’ENTREPRISE, C’EST QUOI ?
La culture organisationnelle renvoie à l’ensemble des éléments formels et informels qui permettent d’analyser le fonctionnement de votre entreprise, et qui échappent à ce qui est imposé.
En bref, on peut résumer la culture à : « comment les choses se font au sein de l’entreprise ».
POURQUOI L’ANALYSE DE LA CULTURE EST-ELLE PRIMORDIALE POUR VOTRE ENTREPRISE ?
Parce que le cœur de la culture est constitué de toutes les valeurs de votre entreprise. Qu’il
s’agisse des valeurs impulsées par l’entreprise elle-même, ou des valeurs de chacun des individus qui évoluent dans l’entreprise, la nature même des valeurs est un moteur indispensable au
travail, car chaque personne cherche toujours à être en accord avec ses valeurs.
QUELLE EST LA MEILLEURE CULTURE ?
La vôtre ! La culture est un concept complexe et identitaire, il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises cultures, mais une culture adaptée à votre entreprise. De par sa complexité, chaque
culture est unique mais difficile à analyser. La solution Vadequa vous fournit ainsi les pistes
nécessaires pour mieux comprendre et agir, en fonction des valeurs de votre entreprise.
POURQUOI EST-IL INDISPENSABLE DE S’INTÉRESSER
À LA CULTURE D’ENTREPRISE ?
Parce qu’elle est le complément indissociable des connaissances et des compétences. Les
valeurs sont omniprésentes et engagent le comportement et le savoir-être de l’individu. C’est
un fait : plus de la moitié des échecs de recrutement sont dus à des conflits de valeurs, et non
pas à des problèmes de compétences. Au-delà du recrutement, les changements au sein de
l’entreprise sont toujours confrontés aux valeurs.
A QUOI LA CULTURE PEUT-ELLE ÊTRE UTILE ?
A la gestion de multiples dimensions. La connaissance de la culture de votre entreprise est un
outil GRH puissant. Elle permet entre autres d’identifier des conflits, des résistances et surtout
de les comprendre ; d’anticiper les réactions au changement ; de comprendre les attentes des
employés ; ce qui les motive ; d’évaluer et de prévenir leur bien-être ; d’agir sur leur performance ; etc
POURQUOI LA CULTURE EST-ELLE D’ACTUALITÉ ?
Parce qu’au-delà de son aspect de gestion, la culture permet de répondre à de nouvelles problématiques comme la conciliation avec la vie privée, les risques psycho-sociaux, etc. Ainsi, en
plus d’être gratifiante, l’analyse de la culture permet de répondre à un retour inévitable de la
dimension humaine au travail.
4. 4
Audit de Culture
LES TYPES DE CULTURE
Un modèle scientifique
Il existe 4 grands types de cultures d’entreprise, organ-
L’axe vertical oppose des entreprises qui fonctionnent
isées d’après deux axes (flexibilité / contrôle et relations /
avec une certaine souplesse (libre organisation des horai-
résultats), représentées sur le graphique ci-dessus.
res, autonomie, etc.) ; à des structures plus réglementées
(horaires pointés, procédure pour chaque tâche, etc.).
Vadequa s’appuie sur le modèle « competing values
L’axe horizontal oppose des entreprises plus inclinée vers
framework » (Quinn & Rohrbaugh 1983), théorie
les aspects relationnels (climat de travail, épanouissement
développée à partir des recherches sur les critères
des salariés, etc.) ; à des organisations plus centrées vers
d’efficacité des organisations.
les résultats (productivité, compétitivité, etc.)
5. Audit de Culture
5
COLLABORATEURS
DESCRIPTION GLOBALE
L’objectif principal réside dans le développement des personnes, pour ce les moyens employés sont axés sur la cohésion
sociale, dans une démarche participative impliquant l’ensemble des employés. Pour les collaborateurs, le bien-être des
membres de l’entreprise est au cœur de leurs préoccupations. Il en ressort un sentiment de grande famille où un bon
leader est un leader qui prend soin de ses subordonnés. Un bon objectif est un objectif partagé par tous et les décisions
se font par consensus, chacun a quelque chose à apporter. Ceci a pour conséquence de mettre tout le monde en accord,
ce qui permet d’accorder une autonomie importante aux collaborateurs dans leurs tâches au quotidien.
Valeurs associées : Universalisme et Bienveillance.
LEADERSHIP : MENTOR
Le plus souvent une personne d’expérience, le mentor apprécie de transmettre son savoir et fait figure d’expert et de
référence pour ses coéquipiers.
MANAGEMENT : FORMATION ET DIALOGUE
Il y a un fort sentiment d’appartenance au sein de l’équipe dans laquelle un management de soutien est apprécié. On
se préoccupe de la bonne intégration de ses coéquipiers et on prend le temps d’expliquer et de comprendre pour que
chacun s’épanouisse.
LEADERSHIP : ANIMATEUR
L’animateur est principalement préoccupé par la dynamique du groupe. Plus que la transmission de son savoir, il cherche
à développer l’esprit d’équipe.
MANAGEMENT : COHÉSION ET PARTICIPATION
La proximité et l’harmonie du groupe est primordiale, le manager adapte son rythme pour que personne ne soit isolé.
L’équipe doit être liée, et chacun doit contribuer aux actions et aux décisions.
6. 6
Audit de Culture
INNOVATEURS
DESCRIPTION GLOBALE
L’objectif principal réside dans la croissance et l’acquisition de ressources. Ils fonctionnent de façon flexible et agile. Les
leaders sont le plus souvent des entrepreneurs, avec une vision de long terme pour l’organisation. Les innovateurs laissent une grande place à l’expérimentation et par conséquent à l’erreur calculée. Ceci contribue à créer une organisation
agile qui s’adapte rapidement à un environnement changeant. Chaque membre de l’organisation est libre d’adapter ses
méthodes de travail, à condition d’en assumer les réussites comme les échecs.
Valeurs associées : Liberté et Stimulation
LEADERSHIP : CRÉATEUR
Le créateur aime trouver des solutions et disposer d’une certaine liberté pour imaginer ses propres procédés d’action et
de résolution de problème.
MANAGEMENT : INNOVATION ET ADAPTATION
Ici, la liberté d’action est le mot d’ordre. On cherche à favoriser la réflexion et à faire émerger des idées nouvelles. Chacun est libre d’aménager son travail et dispose d’une marge de maneuvre totale. Cette absence d’encadrement a pour
but de développer l’expression et la créativité des membres de l’équipe.
LEADERSHIP : DÉVELOPPEUR
Le développeur se projette dans le futur, sa principale préoccupation est l’expansion de la structure et il cherche les meilleurs moyens d’en favoriser l’essor.
MANAGEMENT : CROISSANCE ET PARTENARIAT
Résolument tourné vers l’extérieur, on laisse à l’équipe des marges de manœuvres larges dans le but de responsabiliser
chacun et de les impliquer personnellement dans la croissance de l’entreprise.
7. Audit de Culture
7
ORGANISATEURS
DESCRIPTION GLOBALE
Ils recherchent principalement la stabilité en utilisant des méthodes habiles de gestion de l’information et de la communication. Les leaders sont coordinateurs et gestionnaires. Les organisateurs sont spécialistes dans le maintien
d’une organisation stable et efficiente. Les procédures et les règles sont clairement communiquées aux membres de
l’organisation afin de garantir un niveau de qualité et de fiabilité uniforme. En conséquence, transgresser les règles ne
peut être toléré.
Valeurs associées : Conformité, Sécurité et Tradition
LEADERSHIP : SUPERVISEUR
La principale préoccupation du superviseur est de s’assurer du bon fonctionnement de la structure. Il veille à ce que les
règles établies soient respectées.
MANAGEMENT : OBSERVATION ET SUIVI
Ici, on est dans un management de contrôle et de vérification. Les procédures de travail et les règles de fonctionnement
sont la clé de voûte de l’organisation, et les responsables en sont les garants. On observe, on guide, on explique et on
oriente pour être fidèle à la bonne application des procédés.
LEADERSHIP : COORDINATEUR
Le plus souvent dans une grande structure, le coordinateur aime organiser, planifier et faire le lien entre les différentes
équipes.
MANAGEMENT : PILOTAGE ET GESTION
Ici, on est dans un management où la communication est très importante, un management de relai où l’articulation des
différents acteurs du travail est primordiale. On veille ainsi au respect des délais, des engagements, des objectifs et à
l’harmonisation des différentes équipes de travail.
8. 8
Audit de Culture
COMPÉTITEURS
DESCRIPTION GLOBALE
Ils ont pour but principal la productivité et l’efficience, ils définissent des objectifs clairs et planifiés. Les leaders sont
compétitifs et pugnaces. Les compétiteurs cherchent avant tout à conquérir ou maintenir leur position de leader sur leur
marché. Pour cela, tous les membres de l’entreprise se voient fixés des objectifs ambitieux qu’il leur faudra atteindre. Il
existe peu de place pour les excuses et la sous-performance : l’organisation est radicalement orientée résultats.
Valeurs associées : Réussite et Pouvoir.
LEADERSHIP : PERFORMEUR
Le performeur apprécie les challenges. Il s’épanouit dans les résultats qu’il fournit et dans les succès qu’il rencontre.
MANAGEMENT : ÉFFICACITÉ ET PRODUCTIVITÉ
Ici, on est dans un management de coaching. On cherche à tirer les meilleures performances de chacun des membres de
l’équipe. On favorise la proactivité dans une optique de résultats.
LEADERSHIP : DIRECTEUR
Le directeur sait faire preuve d’autorité. Dans des fonctions de responsabilité, il définit les objectifs à atteindre et
tranche les grandes lignes d’orientation de la structure.
MANAGEMENT : OBJECTIFS ET ORGANISATION
Ici, on est dans un management d’injonction où l’on s’assure de bien mettre en place et de rester fidèle aux directives.
9. Audit de Culture
9
LES VALEURS
Leurs liens avec la culture
Les couleurs permettent de retrouver les correspon-
valeurs de l’individu, mais que celui-ci se focalise princi-
dances entres les valeurs personnelles et la culture
palement sur celles-ci. Enfin cette personne aura plutôt
d’entreprise.
tendance à bien s’intégrer dans une culture de type Collaborateurs (vert).
Par exemple, si un individu se situe dans le quartier
Universalisme, le graphique nous indique que la tendance
Vadequa s’appuie sur la théorie des valeurs de
principale de son système de valeurs est axée sur l’égalité,
Schwartz (1987), basée sur les célèbres travaux de
l’harmonie, la justice sociale, l’environnement, la sagesse.
Rokeach (1973), le modèle comporte 56 valeurs uni-
Bien entendu, cela ne signifie pas qu’il s’agisse des seules
verselles.
11. PROCHAINE ÉTAPE
LANCEZ VOTRE AUDIT
Ceci est l’introduction d’un rapport d’audit de culture.
Si cela vous intéresse, n’hésitez pas à nous contacter :
Email : contact@vadequa.com
Chaque rapport est différent en fonction de votre entre-
Téléphone : 09 80 80 09 02
prise, de votre problématique et des données que nous
analysons.
Nous serions heureux de vous compter parmis nos clients..
12. “ IF YOU DO NOT MANAGE CULTURE,
IT MANAGES YOU, AND YOU MAY NOT
EVEN BE AWARE OF THE EXTENT TO
WHICH THIS IS HAPPENING. ”
Edgar Schein, professor MIT Sloan School of Management
+
Adresse du siège
Contact Europe
Contact France
Cap Oméga
Martin Delemotte
Arnaud Knobloch
(+33) 977 218 773
Rond-point Benjamin Franklin
(+33) 770 021 683
(+33) 632 520 543
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Coordonées
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