Le document analyse la stratégie d'innovation d'Apple, en mettant en avant des produits emblématiques comme l'iPod, l'iPhone, et Apple Music. Il aborde des éléments tels que l'importance de l'innovation, la segmentation du marché et les recommandations pour rester compétitif face à la conjoncture actuelle. Les défis incluent la transition vers le streaming et la nécessité de diversifier l'offre pour répondre aux évolutions du marché de la musique.

1. Aline DEHAY
Roxane VERSCHEURE
Magali LEVERE
Hana SLILA
Stratégie et Innovation
Aurélie SPITE
Jean-Baptiste DIENG
Florent GUILBAUD
Julien MALLET

2. Présentation
1976 1977 1979
Apple 1 :
B2B : 200 000
Unités
1ère innovation /
différenciation :
clavier et
interrupteur
Apple 2 :
B2B et B2C :
premier
ordinateur vendu
à grand échelle
Tableur pour le
monde
professionnel
Stratégie
d’innovation
Stratégie de
faire des
innovation
par pays
Stratégie
d’hybridation
2001
iPod
2007
iPhone
2010
iPad
2015
Apple
Watch
2003
iTunes
Store
La grande force d’Apple : son innovation

3. Sommaire
#1 Corporate strategy
#2 Business strategy
#3 Recommandations

4. #1 Corporate strategy
A. Schéma interprétatif
B. Macro segmentation

5. Valeurs et croyances :
Innovation, simplicité et Design
Mission / Vocation
« To make a
contribution to
the world by
making tools for
the mind that
advance
humankind »
Steve Jobs, 1980
Buts
Devenir leader de l’expérience
technologique
Objectifs
Devenir la marque référente :
• Recherche d’excellence et
performance, dans l’innovation et
dans ses services
• Offrir la meilleure expérience
utilisateur
Formulation de la
stratégie
Retour aux
fondamentaux :
• Produit,
• Marketing
• Distribution.
Politique
Innovation,
Anticipation,
Différenciation :
« Think Different »
Mise en oeuvre
A. Schéma interprétatif

6. (téléchargement)(abonnement)
B. Macro/ Meso segmentation
Métiers Hardware Accessoire Software Vente en ligne Connecté
DAS
• Ordinateur
portable et
fixe
• Smartphone
• Tablette
• Baladeur
numérique
• Montre
connectée
• Périphériques
informatiques
(Clavier,
souris,
accessoires
iphone...)
• Accessoire
pour solutions
de réseaux
(Apple TV,
Mac OS…)
• Système
d’exploitation
(IOS & OS)
• Productivity
software
• Consumer
software
• Professional
software
• Vidéos
• Livres
• E-commerce
(produits Apple)
• Musique
• Apple Watch
• Voiture
• Icloud

7. #2 Business strategy
A. Analyse concurrentielle – Approche externe
B. Analyse & audit interne des ressources et compétences
C. Outils de la décision stratégique

8. A. Analyse concurrentielle – Approche externe
1. Analyse PESTEL
2. Caractéristiques intrinsèques du secteur
3. Filière économique de la musique en ligne
4. Analyse de Porter
5. Facteurs clés de succès
6. Critères discrimants des groupes stratégiques
7. Topogrgaphies des groupes stratégiques
8. Barrières intragoupes / distances
9. Matrices des groupes stratégiques
10. Stratégiques génériques
11. Plan d’actions des facteurs clés de succès

9. 1. Analyse PESTEL et variables pivot
Politique Economique Social Technologique Ecologique Légal
- Pression des
grandes
maisons de
disques
- Accord entre
Apple et
l’industrie du
disque
- Plus de
problèmes de
DRM
- Problème de
censure
- Diminution du
pouvoir d’achat
- Changement de
comportement
du
consommateur
concernant le
divertissement
et l’achat des
abonnements
musicaux
- Prix de
l'utilisation
d’internet
- Les plus de 45 ans :
moins susceptibles
de télécharger
- Nécessité de cibler
certains secteurs du
marché, continuer à
cibler leurs produits
sur le marché 16-24
- Eduquer ces clients
sur l’utilisation de
l’application
- Musique en ligne
- Streaming
- Achat de musique
en ligne
légalement
- Diminution de la
mémoire utilisée
- Augmentation de
la qualité du son
de la musique
téléchargée/en
streaming
- Economie
durable :
dématérialisation
- Lois établies sur
la réglementation
du téléchargement
- Diminue le
piratage, le
téléchargement
illégal
- Encadrement
des contenus
protégés
Technologique : Arrivée d’une innovation technologique qui bouscule le marché actuel et peut pousser Apple à perdre des PDM ( solution : être en veille technologique
permanente et contrer avec une stratégie émergeante )
Légal : Deux scénarios, d’un coté risque de durcissement de la loi sur les téléchargements qui obligerait Apple à adopter une stratégie de conquête ou à l’inverse si la loi
s’assouplit il vont devoir s’adapter en proposant une stratégie de diversification (sophistication ou appauvrissement )

10. Musique (Numérique + physique)
15 milliard $ / +3% prog
Streaming
+45.2% en 2015
2.9 milliards $ CA
CA *4 en 5 ans
Abonnements
payants
Augmentation
importante du
nombre d’abonnés
en 2014 (68
millions)
Téléchargements
-10.5% de
téléchargements
Part de marché de
20% (soit 3
milliards d’€)
En 2015
Pour la première fois
le numérique (45%)
devance les ventes
physiques (39%).
Autres : radio +
sonorisation des lieux
publics
Spécificités
sectorielles
Téléchargements
illégaux (Blogmusic
en 2006)
Passage du téléchargement légal (itunes monopole avec propriété immatérielle) au
streaming (Deezer en 2007, Spotify en 2008 et Apple Music en 2015 avec accès à la
musique mais non propriétaire) (forte tendance) Ainsi entre 2013 et 2014 aux États
Unis, le nombre de morceaux écoutés en streaming a crû de plus de 50% tandis qu’à
l’inverse, les ventes numériques ont chuté de 13% sur la même période
2. Caractéristiques intrinsèques du secteur

11. Auteurs,
compositeurs,
artistes-interprètes
Producteurs
Editeurs,
distributeurs
Détaillants Consommateur
Fabricants de
système de
protection
informatique
Fabricants
d’électronique
grand public
Fournisseur
d’accès internet
3. Filière économique de la musique en ligne

12. Concurrence intra-sectorielle : Faible
Domination d'Apple sur le marché
ITunes : 6,9 milliards de $ de recettes en 2016, soit 75% des 9,3 milliards
de $ consacrés par les consommateurs à la musique numérique
Les concurrents d’Apple n’ont pas cette popularité
Important poids lors des négociations avec les maisons de disques
Public beaucoup plus large
Produits de substitution : Fort
- Le téléchargement illégal
- Offre légale gratuite avec publicité
en passant par des sites tels que
Youtube
4. Analyse de Porter
Pouvoir de
négociation des
clients :
Faible
Menace des nouveaux entrants :
Forte avec Google qui détient 75%
des appareils mobiles
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs :
Faible

13. 5. Facteurs clés de succès
 Largeur de l’offre : + de 30M de titres disponibles, partenariat avec des maisons de production
 Algorithmes poussés avec pertinence des recommandations et choix musicaux
 Ligne éditoriale : experts, contenus additionnels, artistes, news, etc.
 Politique de prix : agressive
 Fonctionnalités : achat par titre, par album, fonction de recherche, synchronisation off line,
association de vidéos à la musique, cloud disponible
 Optimisation du contenu : format, poids, qualité audio
 Ergonomie de l’application : interface, UX, accessibilité

14. Téléchargement
titre
Offre (catalogue)
Abonnements
7. Topographie des groupes stratégiques
Critères discriminants :
• L’offre : la longue traîne
• Téléchargement achats :
titre / abonnements
illimités (streaming)

15. 8. Barrières intra groupe / distance
 Barrière liée à la taille du catalogue : capacité à négocier avec des artistes exclusifs
 Entre les groupes de téléchargement et les groupes de streaming : la distance se réduit par
une forte tendance du marché : le passage du téléchargement au streaming (évolution à sens
unique)  D’ici quelques années, le téléchargement de titres aura totalement disparu.
 Nouveaux entrants potentiels : les acteurs de la vidéo en ligne pourraient diversifier leur activité
avec des formats audio. Peu de barrière à l’entrée, si ce n’est la notoriété face à des leaders
comme Spotify ou Deezer. Future menace potentielle de YouTube.
 Pour la suite de l’analyse, nous nous focaliserons sur le streaming et donc sur Apple Music,
qui a vocation à se substituer à terme à iTunes.

16. 9. Matrices des groupes stratégiques
Concurrents
_______________
Facteurs clés de
succès
Largeur de gamme 2 1 2 2 1 3 2 1
Algorithme de
recommandation
3 2 3 3 1 2 3 2
Ligne éditoriale 2 1 2 3 1 1 2 1
Politique de prix 2 1 2 2 1 1 1 1
Fonctionnalités 3 2 3 3 1 2 3 1
Optimisation du
contenu
2 1 3 3 1 2 3 2
Ergonomie de
l’application
3 1 3 3 2 2 3 2
TOTAL 17 9 18 19 8 13 17 10

17. Contenus exclusifs
10. Stratégies génériques
Différenciation vers le haut (sophistication):
Image de marque « Premium »Communauté fans/artistes

18. Veille technologique
11. Plan d’action des facteurs clés de succès
Vigilance sur les ayants droit
et les maisons de disques

19. B. Analyse et audit interne des ressources et compétences
1. Capacité stratégique dynamique
2. VRIN

20. RESSOURCES (Tangibles et Intangibles) COMPETENCES
CAPACITÉ SEUIL
(Minimum requis)
- Concepteur informatique web
- Serveurs
- Bibliothèque de musique
- Experts musique
-R&D
-Webmarketer
-Webmaster
-Développement applications
-Algorithmes
CAPACITÉ DISTINCTIVE
(Avantage concurrentiel)
- Les morceaux iTunes ne peuvent être lus que
sur des outils Apple
- Contrairement à Youtube la musique ne se
met pas en pause au verrouillage du téléphone
- Contenus coulisses exclusifs
- Relation avec des majors ou artistes
- Réputation et image
- - Dirigeant visionnaire et influent (Steeve
Jobs)
- Capacités à innover
- Marketing du secret
- Ecosystème Apple
- Communauté
1. Capacité stratégique dynamique

21. Ressource/
Compétences
(FCS)
V
(Valeur)
R
(Rareté)
I
(Inimitabilité)
N (Non-
substituable)
Avantage
concurrentiel
Taille du
catalogue
Yes (plus de 30 millions
de titres et
exclusifs(comme Dr Dre)
pour attirer des clients)
No (Spotify et Deezer ont
aussi plus de 30 millions de
titre)
No (Deezer a des
deezer sessions, live
artist et partenariat
maison de disque)
No 1
Ligne
éditoriale
Yes (algorithmes
poussés solution Beats,
radios Beat 1 en temps
réel avec les meilleurs
DJ...)
Yes (300 experts de la
musique pour faire
découvrir des morceaux
adaptés aux goûts de
chacun, playlists uniques et
sur mesure)
Yes (recommandation
basée sur le mélange
algorithme et humain)
No 3
Taille
(force de
frappe
mondiale)
Yes (atout 500 millions
d’utilisateurs iTunes (ie
utilisateurs produits
Apple)
Yes (campagnes de
communication aux moyens
gargantuesques surfant sur
son image haut de gamme)
Yes (Lancement dans
100 pays dès le 1er jour
d’exploitation)
No 3
2. VRIN Apple Music / ITunes

22. C. Outils de la décision stratégique
1. Matrice Mc Kinsey
2. Matrice SWOT
3. Matrice ANSOFF

23. +
Attrait
du
marché
à MT
-
+ Force compétitive -
Accessoire
Software
Connecté
Hardware
❖ Attractivité intrinsèque : Fort
attrait d’Apple Music sur le
marché de la musique
❖ Attractivité relative :
➢ rachat de la chaîne du
YouTuber de carpool
Karaoké : développer le
streaming vidéo en
musique et vidéo
➢ Lancement d’une
émission de Tv sur la
musique et vidéo
1. Matrice Mc Kinsey

24. 2. Matrice SWOT Apple Music / Itunes (1/2)
FORCES WEAKNESSES
- Culture de l’innovation récurrente et R&D
- Image et écosystème apple
- L’application est pré-installée sur tous les appareils
Apple et synchro avec le compte apple
- L’application est livrée avec trois fonctionnalités : Beats
1 (radio avec diffusion en direct toute la journée avec
Zane Lowe qui est une figure du monde de la musique),
playlist (liste créée par des mélomanes)) et Connect
(communauté fans/artistes)
- Même nombre de titres (30 millions) que leur plus grand
concurrent Spotify, même si la liste des pistes varie
- contenus additionnels exclusifs (clips, news…)
- compatibilité avec les systèmes d’exploitation iOS,
Android, Windows
- La musique d’Apple est disponible dans plus de 100
pays
- Il y a trois mois d’essais pour tester le service
gratuitement pour que les utilisateurs puissent avoir le
temps de faire un choix (tacite reconduction)
- Activité non rentable (difficulté de négocier avec les
maisons de disques et obligation de s’aligner sur les
prix de la concurrence)
- Contrairement à Spotify, Apple Music n’offre pas de
“free ad-supported version”(pas de version gratuite)
- Qualité Audio : Apple Music à un débit de 256kpbs
(idem qu’Itunes). Leur concurrent Tidal a un débit
beaucoup plus élevé : 1411kpbs.

25. 2. Matrice SWOT Apple Music / Itunes (2/2)
OPPORTUNITIES THREATS
- De nouveaux services peuvent aider à mieux répondre
aux besoins des utilisateurs. Ces services pourraient
permettre à Apple de diversifier sa base clients par
exemple
- Les nouvelles technologies peuvent aider à mieux
répondre aux besoins des clients avec des produits et
services améliorés. La technologie peut créer des
barrières concurrentielles avec les rivaux.
- Expansion internationale : étant donné que la musique
d’Apple est déjà internationale, elle peut atteindre un
public beaucoup plus large et développer son activité là
où l’application à le moins d’utilisateurs
- Marché du streaming en plein essor
- Développer le streaming vidéo qui est en train d’émerger
(nouveau marché)
- Marchés matures : Les marchés de la musique sont
matures et compétitifs. Afin de grandir dans ce marché, il
faut augmenter la part de marché, ce qui est difficile et
coûteux.
- Concurrence intense : arrivée possible de nouveaux
entrants qui cassent les prix ou entament les PDM apple
(ex: free music)
- Préférences changeantes des consommateurs : le monde
de la musique est en constante évolution, les
consommateurs pourraient changer la façon dont ils
souhaitent acheter de la musique (ex : retour au vinyle)

26. 3. Matrice ANSOFF
PRODUITS
C
L
I
E
N
T
S
Actuels Nouveaux
Actuels
Pénétration :
- Augmenter ses parts de marché : Prix plus bas,
promotion des ventes, publicité pour attirer de
nouveaux clients à acheter ses produits.
- En essayant de persuader les clients existants
d’acheter des produits complémentaires (cross sell)
Développement produits :
- Continuer d’innover pour garder ses clients
satisfaits, battre ses concurrents et garder son
rôle de leader sur le marché.
- Apple innove ses produits pour attirer les clients
existants et remplacer leur produit par le nouveau
Nouveaux
Développement de marché :
- Risqué : il faut bien choisir ces nouveaux marchés
suivant la zone géographique les utilisateurs ont une
perception différente des produits Apple.
Diversification :
- Risqué et Taux d'échec très élevé car de
nombreux produits ne parviennent pas à répondre
aux attentes des clients

27. #3 Recommandations

28. - Notre analyse a permis de développer une stratégie de spécialisation sur le streaming ( musique, vidéo) car le téléchargement de
musique a atteint sa maturité et se retrouve sur une pente déclinante (iTunes), donc il faut pousser sur le DAS qui fonctionne
(Apple Music) mais sur lequel il y a une forte concurrence.
- Mise en place des stratégies de spécialisation en développant des compétences et en allouant de nouvelles ressources afin de
se différencier soit au niveau de l’offre, du contenu audio/vidéo/premiun (quantitatif et qualitatif), de la disponibilité, de
l’intéraction avec les utilisateurs (live concert)
- En croissance interne : Partenariat avec des opérateurs mobiles pour une meilleure diffusion et pénétration de nouveau marché
dans les pays émergents.
- Maintenant si nous prenons en compte les évolutions de marchés et de la concurrence, avec de possibles nouveaux entrants
(youtube), il faut aussi s’orienter sur une diversification marketing en intégrant également une offre “vidéo” pour contre-attaquer
et avoir ainsi une offre globale en streaming “vidéo”+”music”.
- Diversification concentrique liée en mettant en place des partenariats avec des youtubeurs, influencer, présentateur radio,
poscaster pour développer l’originalité du contenu et fidéliser les utilisateurs pour créer de fortes synergies.
- Pour casser les dépendances fortes qui existent avec les maisons de production (musique et vidéo), il faudrait aussi envisager
une diversification horizontale ( en amont de la filière économique) en devenant producteur de ces artistes. Ainsi Apple aurait
une meilleure maîtrise des coûts (négociation de contrats).
- Apple est déjà présent sur les marchés des ordinateurs, TV et musique, il pourrait alors attaquer le marché du jeu vidéo et
développer une console de jeu. Si elle entre dans cette zone, elle fera beaucoup de profit parce que les jeunes dépensent
beaucoup d’argent dans les jeux
Recommandations

29. Analyse concurrentielle : potentiels de développement
- Continuer la tendance au développement de la musique numérique (stade de
maturité non atteint)
- Développer la qualité du son (partenariats)
- Rachat de certains acteurs du marché (beats)
- Devenir producteur de musique (acquisition de studio, production d’artistes)
- Développer du contenu premium avec ces artistes (négociations de contrats)
- Partenariats avec les acteurs principaux mobiles (pas de diminution du forfait
mobile quand téléchargement de musique)
- Développer les services associés (fidélisation)