Spotify, créé en 2006 en Suède, est un service de streaming audio avec un modèle économique basé sur des abonnements freemium et des revenus publicitaires, évalué à 8,4 milliards de dollars. L'entreprise se concentre sur la diversification de son offre et l'expansion internationale tout en cherchant à surmonter des défis liés à la rentabilité et à la concurrence dans le secteur du streaming. Les axes de développement incluent l'investissement dans la recherche et le développement et la création d'activités émergentes comme la vidéo et les réseaux sociaux.

1. La révolution musicale
Clémence BARAUD – Clarisse BODINEAU – Audrey JOLLES

2. Sommaire
o RAPPEL DU CONTEXTE
o PRÉSENTATION STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE
o MODÈLE VIP
o PROBLÉMATIQUES
o AXES DE DÉVELOPPEMENT
o CONCLUSION

3. Rappel du contexte

4. QU’EST CE QUE SPOTIFY ?
• Créé par Daniel Ek et Martin Lorentzon en 2006 en
Suède et lancé en 2008
• Service de streaming audio
• Abonnements freemium ou premium
• Partenariats avec Uber, Starbucks, Playstation
• Modèle économique ? Régie publicitaire et
compte premium
• Valorisation à 8,4 Milliards de $

5. CHIFFRES CLÉS
1milliard d’€
De CA
75 millions
D’utilisateurs
20 millions
D’abonnés
3milliards $
De royalties
11 bureaux
Dans le monde
148 minutes
Écoute
moyenne

6. Présentation stratégique de l’entreprise

7. STRATÉGIE GLOBALE
L’entreprise suédoise se concentre sur une stratégie de diversification concentrique
Une culture
managériale
unique
Entreprise « agile, sociale et
collaborative »
Hiérarchie différente et un accès
direct au leader
Performance managériale
Hacks days
Espaces de travail plus productifs

8. STRATÉGIE GLOBALE
BUT ?
Rassembler la plus
grande
communauté
d’abonnés à la
plateforme de
streaming musical
Spotify et générer
des revenus
viables
OBJECTIFS ?
Diversification de l’offre
Augmenter le nombre d’abonnés
payants et gratuits
Augmenter la recommandation
sociale de Spotify sur 5 à 7 ans.
Augmenter le nombre de pays de
leur présence : accroître
l’expansion internationale.
“Mon objectif clé est de connecter tous les employés au sein de l'entreprise” Martin Lorentzon (co-fondateur de Spotify)

9. STRATÉGIE D’ENTREPRISE
Les parties prenantes sont l’ensemble des acteurs, internes ou externes et partenaires économiques et sociaux de l’entreprise
Parties prenantes
Internes Externes
• Goldman Sachs : une banque.
• Un fond souverain d’Abu Dhabi.
• Technology Crossover Venture.
• Universal Music Group.
• Salariés
• Maisons de disque

10. STRATÉGIE D’ENTREPRISE
Ressources Tangibles Ressources Intangibles
o L’implantation à l’international
o L’offre et le prix
o Catalogue de titres
o Des grands majors en tant
qu’acteurs
o De nombreux labels
indépendants.
o 400 millions d’€ de levée de
fonds en avril 2015.
o Moyens technologiques
o Partenariats avec des FAI
o Puissance de recommandation
de leur communauté
o Investissement en ressources
humaines
o Capacité d’innovation
o Partenariats avec les opérateurs
télécoms.
o Multiplateformes.
o Salesforce

11. STRATÉGIE CONCURRENTIELLE
Les avantages concurrentiels
Précurseur International

12. STRATÉGIE CONCURRENTIELLE
Facteurs clés de succès
Richesse de contenu Intuitif/Multisupport Veille

13. STRATÉGIE OPÉRATIONNELLE
LE STREAMING
DAS
MUSIQUE PODCAST VIDEO

14. Modèle VIP

15. MODÈLE ÉCONOMIQUE
o Le streaming musical avec l’abonnement premium à 9,99€
o La régie publicitaire “Spotify For Brands” : vente d’espaces publicitaires sur le site
o Levée de fonds auprès d’investisseurs (banques)
o Les partenariats (ex : SFR, Uber, Facebook, Happn, Starbucks)
VALEURS

16. ÉVITER L’IMITATION
o Leader mondial
o Diversification :
o En proposant des podcasts et des contenus vidéos
o Des playlists plus personnalisées
o L’application Spotify Running
IMITATION

17. QUEL PÉRIMÈTRE ?
o Expansion internationale de Spotify
o Introduction en bourse
o Création de son propre réseau social = élargissement de
son domaine d’activité stratégique.
o Révolutionner le streaming musical
o Créer une offre d’écoute de streaming musical dédiée aux
professionnels
PERIMETRE

18. Problématiques

19. CONSTATS
Le coût de l’acquisition
et l’utilisation des
catalogues de trois
majors
Une plateforme
freemium moins
performante qu’à son
lancement
Des levées de fonds
conséquentes
Des grands groupes
d’édition de disque
investis dans l’entreprise
De nombreuses
ressources matérielles
et immatérielles
75 millions d’utilisateurs gratuits et 20
millions d’abonnés payants dans le monde,
et seulement 200 000 en France

20. PROBLÉMATIQUE
EN UTILISANT SES FORCES D’INNOVATION ET DE DIVERSIFICATION,
COMMENT SPOTIFY PEUT CRÉER UN MODÈLE ÉCONOMIQUE
VIABLE ET RENTABLE ?
Aujourd’hui Spotify a un modèle économique qui n’est toujours pas viable.

21. Axes de développement

22. LES 3 HORIZONS
• Horizon 1 : Étendre et défendre l’activité principale
• Consolider sa place de leader / Investir dans la R&D
• Horizon 2 : Construire des activités émergentes
• Se diversifier (vidéo) / Réseau social / i-watch
• Horizon 3 : Créer des options viables
• Créations, productions originales / Tests avec maisons de disque / data

23. OBJECTIF ?
Rentabiliser l’activité
Diversification
vers réseau
social
Devenir une
plateforme
multimédia
Entrée en
bourse

24. MAIS …
• Perte des utilisateurs
• Dénaturation de Spotify
• Manque de cohérence entre les
différentes offres
• Marché du réseau social bouché
• Un souci de rentabilité
Il existe des risques

25. Conclusion

26. Merci pour votre attention
Des questions ?