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BBA	
  EDHEC	
  
Programme	
  de	
  l’EDHEC	
  
Accrédité	
  EQUIS	
  et	
  AACSB	
  
Reconnu	
  par	
  l’Etat	
  à	
  Diplôme	
  Visé	
  
	
  
	
  
	
  
Mémoire	
  de	
  fin	
  d’études	
  
4ème
	
  année	
  
Promotion	
  2017	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
STREAMING	
  MUSICAL,	
  QUELLE	
  STRATEGIE	
  ADOPTER	
  
POUR	
  FIDELISER	
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  CONSOMMATEUR	
  ?	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Nom	
  et	
  Prénom	
  de	
  l’étudiant(e)	
  :	
  Courtecuisse	
  Sébastien	
  
Directeur	
  de	
  mémoire	
  :	
  Serio	
  Dominique
 
	
  
1	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Les propos tenus dans ce document n’engagent que leur auteur.
 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
STREAMING	
  MUSICAL,	
  QUELLE	
  STRATEGIE	
  ADOPTER	
  
POUR	
  FIDELISER	
  LE	
  CONSOMMATEUR	
  ?	
  
	
  
 
	
  
3	
  
	
  
REMERCIEMENTS
Premièrement, je tiens à remercier tout le corps enseignant et administratif de l’EDHEC qui m’a
permis d’acquérir les fondamentaux de la gestion et du marketing. Plus particulièrement Madame
Dominique Serio qui sera la tutrice de ce mémoire.
Dans un second temps, je souhaiterais aussi remercier le groupe M6 et sa cellule dans laquelle j’ai pu
effectuer mon stage de fin d’étude : M6 Music. J’ai pu découvrir le monde du divertissement et à
travers mes tâches quotidiennes les différents enjeux pour l’avenir de l’industrie.
Enfin, j’aimerais aussi remercier toutes les personnes qui m’ont aidé à écrire ce mémoire de la
correction à l’analyse quantitative. J’ai pu compter sur le soutien de SoulRnB.com qui m’a permis de
trouver une cible qualifiée pour mon enquête et enfin ma famille qui m’a soutenu tout au long de ce
travail.
Un mémoire est avant tout une réflexion personnelle, néanmoins cette réflexion ne serait rien sans
des appuis extérieurs.
 
	
  
4	
  
TABLE DES MATIERES
I.	
   LE	
  MARCHE	
  ET	
  SES	
  DIFFERENTS	
  ACTEURS	
  .........................................................................................	
  9	
  
II.	
   LA	
  MUTATION	
  DES	
  USAGES	
  ET	
  LES	
  CONSOMMATEURS	
  :	
  .................................................................	
  11	
  
CHAPITRE	
  1	
  CHOISIR	
  UN	
  MODELE	
  ECONOMIQUE	
  FACTEUR	
  DE	
  DIFFERENCIATION	
  ...................................	
  14	
  
I.	
   LE	
  PRIX,	
  PREMIER	
  LEVIER	
  POUR	
  CONQUERIR	
  LE	
  CLIENT	
  ...................................................................	
  14	
  
1.	
   DEFINITION	
  D’UNE	
  POLITIQUE	
  PRIX	
  ET	
  IMPORTANCE	
  DU	
  PRIX	
  PSYCHOLOGIQUE	
  SUR	
  LE	
  MARCHE	
  DU	
  STREAMING	
  .......	
  14	
  
2.	
   LE	
  CHOIX	
  DE	
  L’ABONNEMENT	
  POUR	
  FIDELISER	
  ..............................................................................................	
  17	
  
3.	
   VERS	
  UNE	
  OFFRE	
  FREEMIUM	
  OU	
  PREMIUM	
  ?	
  ...............................................................................................	
  19	
  
4.	
   OFFRES	
  PROMOTIONNELLES	
  ET	
  PARTENARIATS	
  AVEC	
  LES	
  OPERATEURS	
  TELEPHONIQUES	
  COMME	
  LOGIQUE	
  
D’ACQUISITION	
  ................................................................................................................................................	
  23	
  
5.	
   MES	
  RECOMMANDATIONS	
  ........................................................................................................................	
  26	
  
II.	
   STRATEGIE	
  DE	
  L’EXCLUSIVITE	
  :	
  CHOISIR	
  SA	
  PLATEFORME	
  PAR	
  SENSIBILITE	
  ARTISTIQUE	
  ..................	
  27	
  
1.	
   L’ACQUISITION	
  DE	
  PROSPECTS	
  ENGAGES	
  :	
  LES	
  FAN	
  BASES	
  ...............................................................................	
  27	
  
2.	
   EXCLUSIVITE	
  OU	
  AVANT-­‐PREMIERE	
  ?	
  ..........................................................................................................	
  29	
  
3.	
   LES	
  LIMITES	
  DE	
  LA	
  FIDELISATION	
  PAR	
  MARKETING	
  D’INFLUENCE	
  (CAS	
  FRANK	
  OCEAN)	
  ..........................................	
  29	
  
4.	
   MES	
  RECOMMANDATIONS	
  ........................................................................................................................	
  30	
  
III.	
   STRATEGIE	
  DE	
  LA	
  HD	
  :	
  REPONDRE	
  A	
  UNE	
  DEMANDE	
  MARGINALE	
  MAIS	
  MOINS	
  CONCURRENTIELLE	
  
(MARCHE	
  DE	
  NICHE)	
  ................................................................................................................................	
  30	
  
1.	
   FIDELISER	
  PAR	
  INNOVATION	
  DE	
  RUPTURE,	
  LE	
  CAS	
  DE	
  QOBUZ	
  ...........................................................................	
  31	
  
2.	
   LES	
  PARTENARIATS	
  OU	
  CO-­‐BRANDING	
  PERMETTENT	
  DE	
  CREDIBILISER	
  VOS	
  VALEURS	
  .............................................	
  32	
  
3.	
   UN	
  POSITIONNEMENT	
  AUTRE	
  QUE	
  LE	
  PRIX	
  PERMET	
  D’AUGMENTER	
  LE	
  PANIER	
  MOYEN	
  DU	
  CLIENT	
  ...........................	
  32	
  
4.	
   MES	
  RECOMMANDATIONS	
  ........................................................................................................................	
  33	
  
IV.	
   LA	
  CURATION	
  OU	
  STRATEGIE	
  DE	
  LA	
  RECOMMANDATION,	
  LA	
  VRAIE	
  VALEUR	
  AJOUTEE	
  DES	
  
PLATEFORMES	
  DE	
  STREAMING	
  ................................................................................................................	
  33	
  
1.	
   LA	
  CURATION	
  ALGORITHMIQUE	
  OU	
  HUMAINE	
  ?	
  ............................................................................................	
  34	
  
2.	
   LES	
  PLAYLISTS,	
  VERITABLE	
  ENJEU	
  MARKETING	
  POUR	
  SEDUIRE	
  ..........................................................................	
  35	
  
3.	
   MES	
  RECOMMANDATIONS	
  :	
  ......................................................................................................................	
  36	
  
CHAPITRE	
  2	
  OPTIMISER	
  SA	
  COMMUNICATION	
  ENTRE	
  AUTOMATISATION	
  ET	
  PERSONNALISATION	
  ..........	
  39	
  
I.	
   AUTOMATISER	
  SON	
  DISCOURS	
  DANS	
  UN	
  CONTEXTE	
  1-­‐TO-­‐FEW	
  .......................................................	
  39	
  
II.	
   L’IMPORTANCE	
  DE	
  LA	
  SCENARISATION	
  DANS	
  LE	
  CYCLE	
  DE	
  VIE	
  DU	
  CLIENT	
  .......................................	
  40	
  
III.	
   LE	
  WELCOME	
  PACK,	
  PREMIER	
  CONTACT	
  AVEC	
  LE	
  CLIENT	
  :	
  VITRINE	
  DE	
  LA	
  MARQUE	
  .........................	
  42	
  
IV.	
   LES	
  CAMPAGNES	
  EMAILING	
  ET	
  PUSH	
  NOTIFICATIONS,	
  LEVIERS	
  CLES	
  DE	
  LA	
  FIDELISATION	
  POUR	
  
UNE	
  COMMUNICATION	
  CIBLEE	
  ET	
  PERSONNALISEE	
  .................................................................................	
  45	
  
1.	
   TRAVAILLER	
  SON	
  FORMAT	
  DE	
  NEWSLETTER	
  POUR	
  OPTIMISER	
  LES	
  CHANCES	
  D’ETRE	
  LU	
  .........................................	
  45	
  
2.	
   TROUVER	
  LES	
  CONTENUS	
  QUI	
  INTERESSENT	
  VOTRE	
  AUDIENCE	
  ET	
  AFFINER	
  VOTRE	
  MESSAGE	
  GRACE	
  AU	
  TRACKING	
  ......	
  47	
  
3.	
   LA	
  RELANCE	
  DES	
  INACTIFS,	
  LA	
  FORCE	
  DU	
  TRIGGER	
  MARKETING	
  ET	
  DES	
  PUSH	
  NOTIFICATIONS	
  ................................	
  48	
  
V.	
   LES	
  RESEAUX	
  SOCIAUX,	
  FACTEUR	
  DE	
  VIRALITE	
  ET	
  D’INTERACTION	
  ..................................................	
  49	
  
1.	
   LA	
  REPUTATION	
  DE	
  LA	
  MARQUE	
  SE	
  JOUE	
  SUR	
  LES	
  MEDIAS	
  SOCIAUX	
  ..................................................................	
  49	
  
2.	
   L’IMPORTANCE	
  DE	
  LA	
  GAMIFICATION	
  DANS	
  LA	
  FIDELISATION	
  SUR	
  LES	
  RESEAUX	
  SOCIAUX	
  ......................................	
  50	
  
3.	
   LA	
  PROMOTION	
  PAR	
  LES	
  BLOGGEURS	
  ET	
  L’IMPORTANCE	
  DES	
  AMBASSADEURS,	
  LE	
  POINT	
  FAIBLE	
  DE	
  DEEZER	
  ..............	
  52	
  
VI.	
   BRAND	
  CONTECT	
  :	
  LE	
  STORYTELLING,	
  CAPTER	
  L’ADHESION	
  DE	
  FAÇON	
  EMOTIONNELLE	
  ..............	
  52	
  
1.	
   CREER	
  LA	
  VALEURE	
  EMOTIONNELLE	
  DE	
  DEEZER.	
  ............................................................................................	
  53	
  
 
	
  
5	
  
2.	
   REEDUQUER	
  LES	
  UTILISATEURS	
  ..................................................................................................................	
  54	
  
CHAPITRE	
  3	
  LE	
  DEVELOPPEMENT	
  INTERNATIONAL	
  COMME	
  STRATEGIE	
  D’ACQUISITION	
  ..........................	
  57	
  
I.	
   COMMENT	
  S’INSTALLER	
  SUR	
  UN	
  MARCHE	
  NOUVEAU	
  ?	
  ...................................................................	
  57	
  
1.	
   LES	
  RAISONS	
  DE	
  DEVELOPPER	
  L’ACQUISITION	
  EN	
  DEHORS	
  DE	
  SES	
  FRONTIERES	
  .....................................................	
  57	
  
II.	
   L’EXEMPLE	
  DE	
  L’AFRIQUE	
  ................................................................................................................	
  58	
  
1.	
   DEEZER	
  ET	
  L’AFRIQUE	
  ..............................................................................................................................	
  59	
  
2.	
   LA	
  CONCURRENCE	
  AFRICAINE	
  ....................................................................................................................	
  60	
  
III.	
   MES	
  RECOMMANDATIONS	
  SUR	
  LA	
  STRATEGIE	
  D’ACQUISITION	
  .......................................................	
  61	
  
1.	
   LE	
  FREEMIUM,	
  UNE	
  FORCE	
  D’ACQUISITION	
  ..................................................................................................	
  61	
  
2.	
   L’AFFILIATION,	
  FACTEUR	
  CLE	
  DE	
  DEVELOPPEMENT	
  SUR	
  LE	
  DIGITAL	
  ....................................................................	
  61	
  
3.	
   DEVELOPPEMENT	
  DE	
  STRUCTURE	
  ...............................................................................................................	
  63	
  
IV.	
   MES	
  RECOMMANDATIONS	
  SUR	
  LA	
  STRATEGIE	
  DE	
  FIDELISATION	
  :	
  «	
  PENSEZ	
  GLOBAL,	
  PENSEZ	
  
LOCAL	
  »	
  ...................................................................................................................................................	
  64	
  
1.	
   ACQUISITION	
  DES	
  REPERTOIRES	
  MUSICAUX	
  LOCAUX	
  ......................................................................................	
  64	
  
2.	
   RETOUR	
  SUR	
  INVESTISSEMENT	
  SUR	
  LES	
  ANCIENS	
  MARCHES	
  .............................................................................	
  65	
  
	
  
	
  
 
	
  
6	
  
AVANT-PROPOS
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
L’industrie musicale a rencontré plusieurs bouleversements sur ces dernières décennies néanmoins
l’arrivée d’internet aura été le plus impactant et aura montré son incapacité à faire face aux
changements majeurs que ce soit d’un point de vue légal mais aussi de rentabilité.
S’il est facile d’acquérir dans un modèle comme celui du streaming musical, la difficulté pour son
développement sera de réussir à fidéliser ses clients et les rééduquer. Je pense que l’avenir de
l’industrie se joue sur ce modèle qui n’est qu’au début de son développement qui tend à remplacer
des maillons essentiels de l’industrie culturelle comme la création, la commercialisation, la diffusion
et la promotion.
Ce mémoire sera une réflexion personnelle durant laquelle je tenterai d’analyser les différentes
stratégies possibles de fidélisation sur ce marché et les analyserai en gardant en tête le principal
problème de ce marché : la rentabilité.
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
  
	
  
	
  
INTRODUCTION
En 2003, lors du lancement du service iTunes, Steve Jobs annonçait « chaque chanson coûtera 0,99cts,
sans frais d’abonnement car les gens nous ont répété et répété qu’ils ne souhaitaient pas louer leur
musique ». L’avenir de la musique, selon Steve Jobs, n’était pas dans l’abonnement. Et pourtant ...
En 2015, Apple Music lance son premier service de streaming musical basé sur l’abonnement pour
faire face aux nouveaux leaders du marché comme Spotify et rattraper son retard dans la course. C’est
donc un changement radical dans le choix stratégique de la marque.
Aujourd’hui le marché se compose d’une multitude d’acteurs qui prouvent que le streaming musical
est bien la manière actuelle de consommer la musique.
Mais alors, comment réussir à acquérir et fidéliser quand on est une plateforme de streaming musical ?
C’est la question à laquelle j’essayerai de répondre à travers ce mémoire.
La fidélisation est devenue un des enjeux principaux pour ces plateformes car les différentes
alternatives rendent ce modèle encore fragile. Il est donc primordial d’engager ses clients.
Nous constaterons dans un premier temps que même si le prix est un très bon levier pour attirer et
acquérir le consommateur, la fidélisation se fait par la différenciation. La musique étant un domaine
faisant appel à l’émotion, il est important pour les marques de développer cette fidélité affective à
travers les valeurs de la marque.
Dans un second temps, nous définirons les différents leviers mis en place pour optimiser le canal de
fidélisation à travers les techniques de Trigger Marketing dans une stratégie en 1-to-few.
Et pour finir, nous observerons comment la marque peut capter davantage de clients sur un marché
qui arrive à maturation par l’expansion internationale.
 
	
  
8	
  
PREAMBULE
Dans les années 90, le CD était roi sur le marché de l’industrie du disque et n’a pas créé de vrai
bouleversement sur le marché puisqu’on est passé du vinyle au CD, soit d’un support à un autre qui
dans ce cas n’a pas transformé la manière dont les maisons de disque – et par extension les artistes –
étaient rémunérés. La chaîne de valeur de l’industrie se compose :
•   La création de l’œuvre : auteur et éditeur
•   L’interprétation de l’œuvre : chanteur et musiciens
•   La production de disque : c’est l’étape la plus importante qui regroupe la réalisation du master
et ensuite sa production. S’y ajoute la partie promotion et sa commercialisation.
•   La diffusion : les points de vente, on peut aussi ajouter les médias traditionnels
•   Les consommateurs
L’arrivée du numérique, surtout sa démocratisation à partir de 1999, a bouleversé radicalement cette
chaîne et créé une crise sans précédent. On a d’abord assisté à une émancipation des artistes qui ont
pu développer leur promotion grâce à des outils comme Myspace ou Youtube. Mais c’est ensuite la
commercialisation de disque par vente électronique notamment avec Amazon et surtout sa diffusion
qui a été totalement transformée. C’est sur cette dernière que je développerai ma réflexion car le
streaming est devenu le moyen de diffusion de l’ère du web.
L’ère du web a aussi permis une nouvelle façon de partager les fichiers, l’arrivée d’un modèle de
réseau en peer-to-peer qui permet aux internautes d’agir comme s’ils étaient tous des serveurs et donc
de passer d’un modèle « client-serveur » à « client-client ». On assiste alors à un marché sous-terrain
qui met l’industrie en péril puisqu’il n’est plus question d’acheter un titre mais de le partager. C’est
d’ailleurs sur ce modèle qu’est arrivé le premier acteur de streaming musical à savoir Napster en
1999. C’est donc le dernier maillon de cette chaîne valeur qui en est affecté. On voit en parallèle, des
e-commerçants s’installer sur un modèle de vente de la musique en numérique : c’est la
démocratisation du fichier mp3 et l’arrivée d’iTunes en 2003. L’ère du numérique aura donc été
synonyme d’un vrai manque à gagner pour l’industrie du disque. Néanmoins, elle aurait dû anticiper
ces transformations et agir en conséquence. Napster en est l’exemple cru. Il était avant-gardiste par
rapport à ce qui se faisait sur le marché et même si la logique de Peer-to-Peer résume l’ère du
téléchargement illégal, il souhaitait dès le début monétiser son offre mais n’a jamais réussi à négocier
les catalogues auprès des maisons de disques.
 
	
  
9	
  
Il faudra attendre 2006 avec l’arrivée de Spotify pour ouvrir l’ère du streaming musical et surtout
Deezer qui sera le premier acteur du marché à avoir réussi à négocier les droits des catalogues auprès
des labels et des majors.
I.   Le marché et ses différents acteurs
En 2016, les acteurs du streaming sont beaucoup plus nombreux et ne se résument donc pas aux trois
acteurs cités précédemment. Faisons un rapide tour d’horizon de manière à connaître les plus gros
acteurs de ce marché. Cette liste n’est pas exhaustive.
Spotify : Avec plus de 30 millions de titres dans sa bibliothèque, le géant suédois est sans hésitation
le leader du marché mondial. Une interface facile à utiliser et à dimension sociale. Son outil de
recommandation musicale est sûrement un des plus importants sur ce marché mais il répond à une
demande globale. C’est d’ailleurs sur ce modèle qu’il créé son offre « De la musique pour tous. »
Son offre se compose de :
« Spotify Free » : 0,00 € par mois : Une écoute du répertoire bridé par la publicité
« Spotify Premium » : 9,99 par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio standard
mp3
« Spotify Famille » : 14,99 par mois : 6 connexions possibles en même temps sur l’offre Premium
Deezer : C’est l’équivalent français de Spotify. Plus de 30 millions de titres, il a la place de challenger
au niveau mondial mais connaît un très bon développement qu’on peut comparer à Spotify. Il
bénéficie d’une interface très facile d’utilisation et a fait des playlists, sa force dès le début. La playlist
étant le nouveau moyen d’écouter de la musique, il a créé une offre complète. Il est aussi sûrement le
partenaire le plus « social » en proposant une interface proche des réseaux sociaux. Deezer c’est
« Toute la musique que vous aimez » et s’adresse donc au plus grand nombre.
Son offre se compose de :
« Deezer Free » : 0,00 € par mois : Une écoute du répertoire bridé par la publicité
« Deezer Premium+ » : 9,99 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio
standard mp3
« Deezer Famille » : 14,99 € par mois : 6 connexions possibles en même temps sur l’offre Premium+
 
	
  
10	
  
Napster : Historiquement le premier à être arrivé, il connaît aujourd’hui un très grand retard, et, sans
son partenariat avec l’opérateur SFR ne ferait plus parti du « Top of mind ». Il bénéficie d’une qualité
standard et propose aussi une musique pour tous « Ma musique. Partout. A tout moment ». Il ne
propose néanmoins pas de modèle Freemium (on décrira ce modèle dans le premier chapitre).
Son offre se compose de :
« Napster Unlimited » : 9,95 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio
standard mp3
Apple Music : C’est la réponse d’Apple au marché du streaming. Apple a toujours été un précurseur
dans le domaine musical, c’est donc une grosse déception de le voir arriver qu’en 2015 pour proposer
son offre. Néanmoins, c’est un concurrent lourd pour les leaders du marché. Il se trouve en place de
challenger au même titre que Deezer sans avoir à proposer d’offre gratuite. Il propose néanmoins 3
mois de gratuité en essai. Sa recommandation musicale est aussi sa force, puisqu’il propose une offre
quasiment basé sur l’humain. C’est aussi lui qui a ouvert le bal des offres « Famille ». Il propose aussi
de grosses exclusivités qui lui ont permis de bénéficier d’une bonne visibilité.
Son offre se compose de :
« Abonnement individuel » : 9,99€ par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio
standard mp3
« Abonnement familial » : 14,99€ par mois : 6 connexions possibles en même temps
Tidal : C’est la plate-forme des artistes pour les artistes. JayZ, célèbre rappeur américain a racheté la
société en 2015 pour proposer une offre Hi-Fi qui propose le même répertoire que la concurrence
mais avec une qualité FLAC (supérieure au mp3). Sa force de communication est aussi l’ensemble
des gros artistes qui entourent ce modèle et donc les exclusivités qui en découlent. Néanmoins, Tidal
est loin de créer l’engouement qu’il aurait espéré, on verra en chapitre 1 pourquoi. Il représente donc
la musique pour les fans.
Son offre se compose de :
« Tidal Premium » : 9,99 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio standard
mp3
« Tidal HiFi » : 19,99 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio loseless
FLAC
Qobuz : C’est le second français du marché, il a créé une offre destinée aux personnes plus exigeantes
sur la qualité sonore. A la base destinée aux passionnés de musique classique et jazz, elle peut se
 
	
  
11	
  
vanter aujourd’hui de toucher un publique plus éclectique. Elle propose donc une offre FLAC et Hi-
Res. Elle est aussi la seule du marché à bénéficier de ventes additionnelles pour compléter ses revenus.
« Qobuz Premium » : 9,99 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio
standard
« Qobuz Hi-Fi » : 19,99 € par mois Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio loseless
FLAC
« Qobuz Sublime » 219,99€ par an : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio loseless
FLAC et réduction d’achat sur le catalogue en qualité Hi-Res
Soundcloud : C’est l’offre des passionnés de jeunes artistes. Elle propose depuis 2007 un catalogue
non présent sur les autres plateformes et est donc le tremplin pour les artistes qui débutent. Son modèle
était totalement gratuit néanmoins les majors ayant fait pression, Soundcloud a dû retirer une partie
de son contenu. La plate-forme propose maintenant deux offres. Son offre historique et aussi depuis
peu une offre payante alignée sur le marché qui bénéficie du catalogue des majors.
Son offre se compose de :
« Soundcloud Gratuit » : Une écoute de musique illimitée sur les titres libres de droit avec une qualité
audio standard
« Soundcloud Go » : 9,99 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio standard
II.   La mutation des usages et les consommateurs :
Selon les chiffres donnés lors de la MAMA CONVENTION : « Comment les trois premiers marchés
européens de la musique s’adaptent-ils à la mutation des usages ? », on constate une vraie avancée
sur le marché européen et l’ancrage du streaming musical se fait progressivement. Nous sommes 37%
à avoir adopté ce modèle et 18% à payer pour y accéder. En 2015, le numérique a pour sa première
fois dépassé les revenus générés par le physique (CD) et la moitié générée par le streaming. Le
principal enjeu pour le futur du streaming sera de corriger le « Value Gap » ce qui se fera par un canal
de conversion vers les offres premium. Actuellement, 68 millions d’abonnés payants représentent 2
milliards de dollars alors que les 900 millions d’utilisateurs qui utilisent un service financé
uniquement par la publicité représentent 634 millions de dollars. Un réel manque à gagner pour les
plateformes.
C’est à dire corriger l’écart entre les abonnés gratuits et payants.
La fidélisation est donc un enjeu clé pour créer une conversion qui permet de rendre ce modèle
rentable sur le long terme.
 
	
  
12	
  
Dans le cadre de ce mémoire, j’ai donc créé un sondage pour déterminer les tendances de
consommation sur le marché du streaming en France et déterminer la cible. J’ai choisi de le diffuser
sur internet et à travers l’aide d’un blog spécialisé culture musicale pour recueillir le plus
d’information pertinente. Mon panel est constitué de 169 personnes.
Le profil type du « streameur » : Il a entre 18-24 ans, entre dans la vie active (50%) mais peut aussi
être étudiant (36%). Il écoute toutes sortes de musique mais principalement les musiques diffusées
par les médias traditionnels : Pop, Rnb, Rock, Rap. Il écoute la musique tout le temps : Chez lui
(99%), En transport (90%), En soirée, En soirée (78%), Avec des amis (60%) et même au sport (52%)
et en travaillant (48%). Il utilisera son application très certainement sur son smartphone (38%) ou
associera cette utilisation avec celle de son ordinateur (50%). Il a choisi Spotify (55%) ou Deezer
(41%).
Le profil du non streameur : Il a aussi entre 18-24 ans et écoute principalement sa musique sur
Youtube (86%) et complète sa consommation soit en achetant des CD (46%) soit en téléchargeant. Il
ne comprend pas l’intérêt de payer pour une offre dont il bénéficie déjà gratuitement, il pourrait
franchir le pas grâce à une offre de bienvenue ou à un guidage plus important de la part des acteurs.	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Chapitre	
  1	
  :	
  
Choisir	
  un	
  modèle	
  facteur	
  de	
  différenciation
	
  
 
	
  
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Chapitre 1  Choisir un modèle économique facteur de différenciation
	
  
	
  
La différenciation est un atout majeur dans le choix stratégique d’une entreprise. Elle lui permet de
contourner les obstacles liés à la concurrence et donc de faire sa propre place sur un marché. Dans
cette première partie nous verrons donc les différentes stratégies que mettent en place les
plateformes pour exister au sein de l’univers. Une stratégie de différenciation doit se poser sur trois
piliers la segmentation du marché, le ciblage et son positionnement. Il est donc important de
dégager la cible que vous cherchez à acquérir (d’où l’intérêt de l’étude que j’ai faite au préalable) et
de se positionner face aux concurrents. Par essence, on oppose la stratégie de différenciation par les
prix qui se résume souvent à être la moins chère à celle de valeur ajoutée de l’offre. On pourra
aussi souligner l’importance des valeurs de la marque perçues par le client. La différenciation est
donc un premier pas dans une stratégie de fidélisation. Elle permet d’acquérir sa base client qu’il
faudra ensuite fidéliser en optimisant le canal de fidélisation. Nous attacherons aussi une
importance à la dimension de rentabilité qui est aussi le principal défaut des stratégies de
fidélisation du streaming.
I.   Le prix, premier levier pour conquérir le client
1.   Définition d’une politique prix et importance du prix psychologique
sur le marché du streaming
	
  
Le prix est un élément crucial dans le choix stratégique d’une entreprise. Il doit à la fois permettre la
rentabilité de l’entreprise en supportant les coûts auxquels elle doit faire face tout en restant cohérent
avec les attentes de la demande mais aussi prendre en considération la concurrence qui s’installe
autour.
On peut alors dégager trois grands facteurs décisionnels quand on détermine une stratégie prix :
•   La rentabilité : l’entreprise cherchera à couvrir les coûts liés à son offre tout en préservant
ses marges. Cet axe permet la pérennisation de l’entreprise qui doit être son but primordial.
Ces coûts dépendent à la fois des conditions de production de l’entreprise mais aussi de
facteurs externes comme celui des fournisseurs
•   La demande : Produit ou Service étant destiné à être acheté par des consommateurs, il s’agit
donc d’obtenir le prix psychologique acceptable. C’est à dire, qu’il faut déterminer quel
consommateur pourrait être intéressé par le service et connaître sa sensibilité au prix. La
question est donc : Quelle somme la cible est prête à débourser pour avoir accès à notre offre ?
 
	
  
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•   La concurrence : il s’agit de déterminer quels sont les concurrents directs ou indirects et de
décider le prix en fonction de leur prix.
Ces trois déterminants sont essentiels dans la prise de décision pour définir le prix le plus juste
possible dès le début car, même si le prix est une variable stratégique pour le positionnement de
l’entreprise, il est difficile de l’ajuster ensuite par risque de soit dévaluer l’image de l’offre, soit de
rendre le prix non acceptable pour le prospect.
Différentes stratégies sont avancées lors de la création d’une politique de prix. On distingue les
stratégies de pénétration du marché des stratégies d’écrémage.
La stratégie de pénétration consiste à fixer un prix bas afin de gagner la plus grande part du marché.
Le but est de créer une offre suffisamment intéressante pour vendre massivement et donc atteindre la
rentabilité. Il s’agit souvent d’une offre standardisée qui répond aux besoins de tous mais sans
véritable bénéfice supplémentaire produit . Cette stratégie permet donc de dissuader l’entrée sur le
marché à d’autres concurrents. Attention, cependant, cette stratégie peut amener dans un contexte
trop concurrentiel à une guerre des prix. L’offre ne proposant pas de bénéfice additionnel, il sera très
difficile de jouer sur autre chose que le prix.
Quant à la stratégie d’écrémage, elle permet d’installer un service nouveau à un prix beaucoup plus
élevé que le reste du marché. Il faut alors, à l’inverse de la stratégie de pénétration, créer une offre
synonyme d’innovation, de rupture. Les volumes vendus seront surement plus limités et donc les
parts de marché aussi. Cependant, la rentabilité est atteignable avec moins de volume. Il faut créer
une vraie dimension affective à la marque pour faire accepter le prix plus élevé. Deux options sont
possibles pour la marque sur le long terme. Première option : baisser le prix au fur et à mesure du
cycle de vie du produit ou service s’il existe un réel cycle de vie pour l’offre (à nuancer dans le cas
du streaming musical). Deuxième option : garder un prix fort pour une offre premium, il faut alors
bien défendre les bénéfices des produits complémentaires lors de sa communication si l’on veut
limiter la concurrence.
La politique prix mise en place peut aussi jouer sur les deux tableaux en créant une stratégie de prix
différenciés. L’entreprise crée alors plusieurs offres de manière à avoir une gamme complète qui
pourra répondre aux critères de la demande tout en jouant sur des prix différents. On distingue
souvent, dans ce cas, la gamme standardisée qui répond à la stratégie de pénétration du marché de la
gamme premium qui jouera sur des codes plus élitistes. Néanmoins, le positionnement de l’image de
marque sera plus compliquée quand on souhaite répondre à deux demandes différentes. Le produit
premium pourrait alors voir son image dégradée, et, en conséquence poussera les individus à
consommer chez des concurrents.
 
	
  
16	
  
Lors d’un développement à l’international, il est possible aussi de créer une politique d’adaptation du
prix. L’entreprise qui souhaite s’installer à l’étranger devra comprendre les attentes de la demande
puisque cette demande peut avoir des exigences différentes : en terme d’offre, de prix etc., et profiter
de chaque développement étranger pour maximiser sa marge.
Nous pouvons, dès lors, déterminer le positionnement stratégique des différents acteurs du marché :
	
  
Schéma	
  1	
  Positionnement	
  Prix	
  sur	
  le	
  marché	
  du	
  streaming	
  musical
L’offre standard est de 9,99 euros pour le marché. Il correspond au prix psychologique que les
consommateurs sont prêts à dépenser pour accéder à une offre et représente donc le prix
psychologique. Il faut néanmoins ajouter le modèle de gratuité dû au freemium qui prend des parts
importantes sur le marché. Les prix sont bien en corrélation avec les attentes de la demande puisque
87 % des sondés sont satisfaits du prix qu’ils paient aujourd’hui. 47% payent entre 5 et 9,99 euros et
41% sont sur une offre gratuite.
Deezer et Spotify : Ce sont les leaders du marché, ils ont construit une stratégie de pénétration. Ils
proposent donc des prix bas pour répondre à leur valeur de « Musique pour tous ». Ils proposent une
 
	
  
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offre standard tant au niveau du prix que du produit. Ils ont basé leur stratégie pénétration sur une
offre complètement gratuite qu’on appelle freemium.
Apple Music : Il propose des prix standards comme Deezer et Spotify néanmoins il n’est pas en
Freemium business model.
Tidal et Qobuz : Proposent des prix relativement plus élevés que le reste du marché. 19,99 euros et
proposent des services à valeur ajoutée notamment grâce à la HD et l’exclusivité.
2.   Le choix de l’abonnement pour fidéliser
Le prix est donc une variable à déterminer pour toute entreprise, surtout sur un nouveau marché
comme le streaming musical. Par différenciation à l’achat de titres qui rendait l’utilisateur propriétaire
jusqu’alors, le streaming a choisi l’abonnement. Ce modèle est de plus en plus plébiscité depuis la
crise car il créé un vrai facteur de fidélisation et répond à une grande souplesse recherchée par les
consommateurs.
Selon l’étude menée par I’Ifop, « Plus d’un français sur deux se disent en rupture avec les modes de
consommation traditionnelles ».
61% des jeunes s’abonnent et dans des domaines bien spécifiques comme la presse écrite, les films
mais aussi la musique. 57% des abonnés sont des personnes dites « aisées » et peuvent donc se
permettre d’entrer dans ce nouveau modèle.
Le modèle de propriété reste dominant, mais il est moins générateur de fidélisation par rapport à la
souscription qui pousse le client à être fidèle.
La souscription est beaucoup plus encline à répondre aux valeurs produites par le web qui sont
l’illimité, l’accès à la nouveauté et le partage.
L’abonnement a donc, selon l’étude menée par l’Ifop, permis de nouveaux avantages pour le
consommateur :
•   Le renouvellement régulier des produits et services : 51% des sondés affirment que
l’abonnement leur permettra d’accéder plus facilement aux nouveautés sans avoir dépenser
une somme supplémentaire
•   Ne pas avoir les charges de la propriété : la possession d’un produit crée des freins puisque
le client paye avant de savoir si le produit lui convient
•   La flexibilité : c’est surement l’avantage le plus important de la souscription car le client peut
moduler son offre en fonction de ses besoins qui évoluent au fur et à mesure
•   Le prix : l’abonnement est perçu comme" moins cher "que la propriété
 
	
  
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La souplesse est donc le facteur psychologique qui pousse le client à souscrire plutôt qu’acheter dans
des secteurs de « Fast moving consumer goods » c’est à dire des produits ou services à forte rotation.
Elle répond davantage au nouveau rythme de vie des consommateurs qui souhaitent pouvoir changer
de produit d’un moment à un autre. C’est aussi la réponse la plus logique de la part des marques et
leur besoin de fidéliser le consommateur. En effet, ce besoin de changer constamment d’offre rend le
client moins accro à la marque. La souscription, permet à la marque de fidéliser le client tout en
répondant à ses attentes en perpétuelle évolution.
L’abonnement créé cependant des freins pour une tranche de la population. 52 % du panel reconnaît
qu’ils ne souhaitent pas passer à l’abonnement même si cela lui permet de consommer plus de produits
et services grâce à la location.
Les raisons sont assez évidentes et il faut aussi souligner la lenteur française à changer ses habitudes
de consommation :
•   Les difficultés à se désabonner : 62% des personnes ne souhaitent pas consommer par
abonnement et reconnaissent qu’ils ont peur de ne pas avoir le droit de se désabonner ou que
l’entreprise complexifie le chemin de désabonnement. 57% voient l’abonnement comme un
contrat qu’il faut honorer pendant une période plus ou moins longue. La durée obligatoire de
l’engagement est quelque chose de " mal perçue".
•   Le fait de ne pas être propriétaire des produits consommés : 40% reconnaissent que
l’abonnement " système de location" ne leur permet pas de tirer le même bénéfice que s’ils
achetaient le produit.
•   Une mauvaise qualité de service : le service est perçu comme mauvais puisque son
accessibilité est possible à moindre coût. Ici, c’est l’image de marque qui est importante.
•   La peur de ne pas consommer entièrement son abonnement : l’illimité peut aussi créer des
frustrations pour le client. Il peut avoir l’impression de payer pour un service qu’il ne sera pas
en capacité de consommer dans la totalité.
•   La présence de certains produits ou services proposés dans l’abonnement : 17% pensent que
l’abonnement ne leur permettra pas forcément d’accéder à l’ensemble des produits ou services
qu’ils souhaitaient consommer à l’origine. C’est ici une limite à la notion d’« illimité »
proposé par les entreprises qui ont fait le choix de la souscription. De même, 16% considèrent
que la souscription les oblige à consommer certains produits ou services au détriment d’autres
qu’ils auraient pu obtenir dans un modèle moins alternatif.
 
	
  
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Il est donc important de souligner que l’abonnement reste une tendance de consommation qui ne
convient pas encore à tous. Il y a donc une grande campagne de sensibilisation à faire de la part des
marques pour populariser la location par abonnement.
Il faut mettre en avant les principaux avantages que permettent ce mode de consommation comme le
choix de nouvelles offres plus souples et adaptées au rythme de vie des utilisateurs et gagner en
expérience de marque. La marque doit avant tout rassurer pour créer un climat de confiance entre le
consommateur et elle. Il faut par exemple éviter les situations où le consommateur se sent prisonnier
de son abonnement comme c’est le cas pour les engagements sur une période définie courte ou longue.
Pierre DESMET, professeur de marketing à l’ESSEC résume très bien l’enjeu de l’abonnement qui
pourrait tenir en cette phrase « L’abonnement permet de capter le comportement irrationnel du
consommateur. D’une part, il permet aux marques de compter sur un revenu récurrent, d’utiliser la
data et d’appliquer une segmentation très pointue. D’autre part, être abonné c’est devenir fidèle, car
le temps du choix est révolu ».
3.   Vers une offre Freemium ou Premium ?
Tout d’abord, il est important de prendre en compte le cadre dans lequel s’est créé cette offre.
Comme vu en introduction, l’industrie musicale a connu une crise importante notamment dans sa
façon de la consommer avec l’arrivée d’internet. Elle a dû faire face à la diffusion des œuvres
musicales en peer-to-peer qui a facilité le téléchargement illégal. Une nouvelle génération est donc
née avec cette possibilité d’accéder à la musique sans avoir à débourser un centime. C’est pourquoi,
la logique en terme de stratégie prix, la plus essentielle pour le streaming est celle de la demande. Le
prix psychologique est donc le plus important à trouver.
Lors du sondage que j’ai effectué, 68% des répondants qui ne payent pas pour accéder à la musique
en ligne considèrent qu’il est normal de ne pas payer. La logique de prix mise en place par les
plateformes s’est donc faite en connaissance de cause.
87% des personnes utilisant une plateforme de streaming musicale considèrent que le prix payé
(payant ou gratuit) est juste et leur convient. On peut d’ores et déjà considérer que la concurrence
forte et les choix stratégiques de chacun ont permis de créer des offres cohérentes pour les
consommateurs.
Nous pouvons segmenter les offres en deux formats. La première, la plus répandue est celle d’offre
Freemium (terme inventé par le bloggeur Fred Wilson : avc.com) qui n’est autre que la contraction
 
	
  
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entre Free (= gratuit) et Premium. La seconde est l’offre du « tout » Premium. Deux manières
différentes de créer son business model.
L’offre Freemium
Le freemium désigne une offre commerciale en partie gratuite et en libre accès, et, en partie payante
avec des services plus développés.
Ce modèle s’est développé avec le boom des start-ups du web (Skype, Linkedin etc.). Il consiste à
donner un accès à son service gratuitement afin de fidéliser l’internaute et le faire passer sur le service
payant dit " premium". L’offre gratuite est souvent supportée par la publicité, et, l’indicateur à
surveiller est le taux de conversion premium. Il permet à l’entreprise de gagner des parts de marché.
Plusieurs critères de réussite doivent être mis en place pour soutenir ce modèle :
•   Choisir un marché "cible volumineux" : le marché cible doit être suffisamment volumineux.
pour que la part des abonnés premium soit suffisamment importante et couvrir les frais du
modèle freemium. En effet, la moyenne de conversion premium est souvent inferieure à 5%
ce qui peut rendre très facilement ce business model non rentable. C’est la logique
fondamentale de la stratégie du freemium : une petite part des utilisateurs paye pour
l’ensemble des utilisateurs.
•   Créer une réelle valeur ajoutée à l’offre premium : afin de pousser les clients à passer à l’offre
premium et donc augmenter le taux de conversion, il faut que la valeur perçue soit
suffisamment importante pour fidéliser le client et le pousser à payer un abonnement.
•   Optimiser l’entonnoir de conversion : la marque doit réfléchir à une vraie stratégie pour que
le client connaisse l’offre premium et pousser la conversion.
Ce dernier critère a créé de gros soucis aux leaders du marché Spotify et Deezer. En effet, les
personnes qui écoutent de la musique en ligne ne comprennent pas forcément l’intérêt de rentrer dans
un modèle qui génère de la publicité alors qu’en passant par d’autres plateforme de diffusion ils sont
moins gênés par la publicité ou encore mieux lors de téléchargement illégal. De plus, il est important
de bien réfléchir la structure des coûts car l’importante des « freenautes » coûte souvent très chère et
n’est pas forcément supportée par les utilisateurs premium.
Deezer et Spotify ont choisi de recourir au freemium et c’est pourquoi ils sont aujourd’hui les
plateformes les plus importantes en part de marché. 56% des sondés sont actuellement sur une offre
Spotify et 45% sont chez Deezer. Pourquoi ? Si l’on enlève Napster du tableau, ce sont les premières
 
	
  
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plateformes à être arrivées sur le marché et elles ont dû se confronter au besoin de l’internaute
d’accéder à une offre gratuite pour survivre.
C’est une manière judicieuse de faire passer l’internaute sur sa plateforme avec ce produit d’appel et
d’essayer de le convertir pour qu’il s’abonne.
Elles sont tous les deux les grands défenseurs du modèle freemium qui, selon eux, est le meilleur
moyen pour convertir les internautes et les fidéliser sur l’offre payante. Le plus difficile a été de créer
une offre freemium suffisamment intéressante pour inciter les potentiels utilisateurs à venir essayer
la plateforme sans démotiver à l’abonnement payant.
L’offre Freemium selon Spotify :
Avant 2010, Spotify donnait des comptes gratuits sur invitation. Les comptes étaient distribués au
compte-goutte pour faire connaître l’offre. C’était plus une forme de jeu-concours qu’une réelle offre
freemium. Ce choix est difficilement justifiable quand on sait que la logique du freemium est de créer
du volume et non une dimension de rareté. En 2010, ils décident de changer leur offre « Spotify Free »
pour une offre qui permet aux utilisateurs de bénéficier de 20h d’écoute gratuite par mois. C’est à ce
moment que l’on rentre dans un vrai modèle freemium car tout le monde peut essayer le service. Cette
période signera le développement de l’entreprise, néanmoins l’offre a un réel défaut. L’utilisateur est
très rapidement frustré et, même s’il a pu découvrir la plateforme, on assiste à un système de rebond
qui pousse l’utilisateur à abandonner son compte. C’est donc un second échec pour l’entreprise qui
ne réussit pas à fidéliser son consommateur. En 2011, les maisons de disque qui s’opposent à l’offre
freemium mise en place par Spotify et imposent qu’une chanson ne puisse être écoutée plus de 5 fois
sur la version gratuite. La durée baisse aussi à 10 heures d’écoute. C’est un réel frein dans l’avancée
de l’offre gratuite qui ne génère pas suffisamment d’abonnés payants pour être rentable.
Il faudra attendre 2013 en France pour créer l’offre Freemium comme on la connaît aujourd’hui.
L’utilisateur peut désormais rechercher une playlist ou un artiste et l’écouter en aléatoire. Une
publicité viendra cadencer son écoute toutes les 30 minutes environ. Cette offre est sûrement la plus
intéressante pour créer un produit d’appel suffisamment fort pour garder les utilisateurs et gagner en
part de marché.
Comme on peut le voir sur le graphique « Spotify : Paid vs Total users » entre 2013 et 2014 Spotify
connaît sa plus forte croissance en terme d’utilisateurs avec 67% d’augmentation (vs +20% entre
2012 et 2013). Le modèle est donc générateur de volume et selon l’étude le taux de conversion
premium atteint les +25% ce qui est un très bon chiffre (la moyenne du freemium business model est
inférieure à 5%).
 
	
  
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Graphique	
  1	
  :	
  Progression	
  en	
  nombre	
  d’abonnés	
  payant	
  vs	
  total	
  
L’offre Freemium selon Deezer :
Deezer a eu une réflexion différente dès le départ. Elle a proposé un service entièrement gratuit qui
permettait aux utilisateurs d’écouter des webradios. Elles sont classifiées par genre (Rock, Pop, Soul,
Live, Jazz, Nouvelle Scène etc.) et ne permettent pas à l’utilisateur de passer d’un titre au suivant.
S’ajoute à ça, l’utilisation de la Smart Radio qui propose des titres en fonction des affinités de
l’utilisateur, il est ici possible de passer d’un titre au suivant. Contrairement au système de parrainage
de Spotify, tout le monde y a accès. C’est les débuts de l’offre Deezer qui permettent au
consommateur de profiter d’une offre gratuite et illimitée. Néanmoins, cette offre du tout gratuit est
à contrario très mauvais en terme de conversion. En 2011, il décide de passer à 5 heures d’écoute par
mois afin d’inciter les utilisateurs à passer sur une des versions payantes puis à 10h en 2013 pour
s’aligner sur son concurrent Spotify. Les études montrent alors que le smartphone devient un support
important dans l’écoute musicale et décide de créer son offre freemium autour de cette logique. Il
propose donc dès 2014, une offre freemium très attractive en écoute illimitée sur PC et tablette –ce
que ne propose pas son concurrent – mais bride l’accès smartphone à l’écoute aléatoire cadencée par
la publicité. L’offre freemium de Deezer s’appelle Deezer Discovery.
 
	
  
23	
  
Le « tout » Premium
On l’a constaté, le freemium permet de générer des gros volumes et gagner des parts de marché. C’est
ce qui représente sur le marché du streaming la stratégie de pénétration. Néanmoins, elle ne permet
pas la rentabilité à coup sûr puisque le volume d’abonnés payants ne permet pas forcément de soutenir
ce modèle. De plus, les majors et ayants droits font pression sur le modèle freemium qui ne permet
pas de maintenir une bonne rémunération pour tous. Le « tout » Premium s’est donc créé en opposition
au modèle Freemium. Il est présent chez Tidal, Qobuz et Apple Music.
Tous les abonnés payent pour accéder au service ce qui permet de limiter les dépenses engendrées
par les non-payeurs. Il ne s’agit donc plus ici de créer un volume important d’inscrits mais de proposer
une stratégie qui permettra d’inciter les utilisateurs à venir sur son service.
Dans le cas de Tidal et Qobuz, il s’agit de proposer une vraie valeur ajoutée qui les différencient de
leur concurrence. C’est pourquoi ces deux acteurs ont choisi une stratégie d’écrémage : une offre
chère (20euros contre 10 euros pour les autres plateformes) mais qui propose une qualité sonore plus
importante, d'une part, et, d'autre part, une dimension artistique et exclusive forte. La fidélisation se
fait alors sur d’autres leviers que la dimension prix. Il est important de noté que cette stratégie a été
possible seulement car ces plateformes sont arrivées bien après sur le marché du streaming musical.
Dans le cas d’Apple Music, l' acquisition de nouveaux utilisateurs a pu se faire grâce à une très longue
histoire en partenariat avec le monde musical et la possibilité de s’implanter sur ses terminaux iOS.
Apple a été un des grands précurseurs dans l’avancée technologique musicale notamment avec
l’arrivée de l’iPod et surtout de la plus grande plateforme de téléchargement iTunes. Elle possède
donc déjà la crédibilité auprès des auditeurs mais aussi des acteurs de l’industrie. Lors de son
lancement en 2015, elle a pu profiter d’une stratégie cross-selling et donc d’installer directement sur
ses i-Phones l’application musicale. Tout le monde a pu tester l’application, l’enjeu étant pour la
marque de créer un bon canal de conversion et de fidélisation ensuite. Enfin, on notera qu’Apple
Music ne propose pas de prix aussi élevé que Tidal et Qobuz et tend à baisser son prix à l’avenir.
4.   Offres promotionnelles et partenariats avec les opérateurs
téléphoniques comme logique d’acquisition
Offres promotionnelles ou « bon plans »
Le prix a donc une importance capitale sur ce marché puisqu’on s’adresse à une cible qui a eu
l’habitude de consommer la musique sans avoir à payer par le passé. Les acteurs ont donc recours au
freemium pour acquérir de nouveaux prospects mais pas seulement. En effet, le net a créé une
 
	
  
24	
  
communauté « promophile » c’est-à-dire que les internautes souhaitent pouvoir bénéficier d’offres
exclusives pour essayer en toute confiance le service.
Les promos ou bons plans, sont très utiles pour deux choses : attirer de nouveaux clients, d'une part,
ou réactiver des anciens clients, d'autre part. Dans une logique d’abonnement, la principale raison de
créer des bons plans est d’attirer de nouveaux prospects. La réactivation d’anciens clients est
différente quand on travaille sur une rémunération abonnement. Il ne s’agit pas d’engager le client
sur un nouvel achat, mais qu’il ne se désinscrive pas pour passer à la concurrence. Dans ce cas, la
promo n’est pas vraiment le meilleur moyen de le fidéliser.
On peut alors distinguer différents types de promotion :
Le bon plan « Essai gratuit » : Par exemple, proposer au futur utilisateur un essai d’un mois au service,
gratuitement. L’essai gratuit est très efficace pour	
  motiver les plus hésitants à essayer l’offre. Durant
les 30 jours, ils pourront décider de s’inscrire et donc de payer ou de partir. C’est un moyen beaucoup
plus rentable que le freemium puisqu’il permet un canal direct vers l’offre payante.
Les différentes plateformes de streaming musical ont recours à ce bon plan pour permettre aux
individus d’essayer leurs services. La difficulté réside dans le choix de la durée. La moyenne étant
autour de 30 jours, certains ont été plus loin en proposant trois mois de gratuité comme Apple Music
lors de son lancement. Je considère que l’offre doit se trouver entre 15 jours et 30 jours. En effet, il
faut un temps suffisamment long pour que l’utilisateur puisse parcourir l’ensemble des options et des
choix musicaux dont il souhaite bénéficier tout en restant dans un délai raisonnable. Ce délai lui
permet d'être dans une dynamique d’achat. Il est important aussi de garder une dimension de
confiance. En effet, comme on l’a vu précédemment, certaines personnes ne souhaitent pas être
débitées qu'elles considèrent comme un frein dans leur fidélisation. C'est pourquoi, il n'est pas
judicieux de demander les numéros de carte bleu lors d’un essai gratuit ,cette action viendrait
diminuer les chances de profiter du « bon plan » gratuit. D’ailleurs Deezer met bien avant cette
dimension quand il présente l’essai gratuit : « Sans engagement. Oui, vous pouvez vous désabonner
à tout moment ». Cette offre doit être exclusivement réservée aux nouveaux utilisateurs.
Annonces proposées par le marché :
« Spotify : Essayez Spotify Premium gratuitement pendant 30 jours puis 9.99€/mois ensuite »
« Deezer : 30 jours offerts sans engagement. »
« Qobuz : 15 jours d’essai offerts »
Le bon plan « offre spéciale » : Elle diffère de l’essai gratuit puisqu’il s’agit ici de faire tester l’offre
à un prix plus bas. C’est une réduction et permet de garder le consommateur dans une logique
 
	
  
25	
  
d’inscription. Par exemple, « essayer Spotify pendant 3 mois à 0.99cts ». Le taux de conversion
premium sera plus élevé que pour l’essai gratuit, néanmoins, il s’adresse à une personne beaucoup
plus avertie. En effet, le bon plan offre spéciale nécessite une inscription et donc s’adresse davantage
aux personnes connaissant la marque mais hésitent encore à l’adopter et ont dépassé le stade de la
démarche de fidélisation. Ces offres nécessitent aussi une durée plus longue, la moyenne étant de 3
mois et pouvant aller jusqu’à 12 mois. Je considère le délai ne doit pas être trop long et pour ce motif,
je recommanderai un délai de 3 mois. Ces bons plans sont souvent proposés par des sites tiers tels
que: vente-privée ou showroomprivé. Ils sont souvent aussi associés à des temps forts durant lesquels
les promophiles sont très actifs que l'on peut croiser durant les périodes de noël, les soldes ou la
période estivale. Il est possible aussi de les rencontrer sur les sites communautaires de promophiles
comme le site Radins.com qui séduisent les profils attirés par les bons plans. Encore une fois il faut
optimiser le canal de conversion puisque ces personnes peuvent très vite partir à la concurrence pour
bénéficier des mêmes avantages. Ce type d’offre s’adresse aussi exclusivement aux nouveaux inscrits
puisqu’on est bien dans une logique d’acquisition. Néanmoins, il faut aussi l’ouvrir aux utilisateurs
freemium puisqu’il permet de les installer dans l’offre premium.
Annonces proposées par la marché :
« Radins.com : Essayez Deezer Premium pendant 12 mois à 60€ seulement »
« Vente privée : Spotify Premium à 0.99/ mois »
Le bon plan « vente groupée » : la marque décide de vendre ensemble plusieurs de ses produits ou
services réduisant le coût global mais poussant l’individu à consommer davantage. Cela se traduit
dans le streaming musical à proposer des offres familiales. Le consommateur paiera un peu plus et
pourra bénéficier de plusieurs comptes pour les membres de sa famille. Cette offre permet de gagner
une cible plus familiale et qui n’ira pas à la concurrence.
Annonces proposées par le marché :
« Spotify for Family 14.99€ pour 6 comptes »
« Deezer Famille 14.99€ pour 6 comptes »
Les promos représentent un très bon moyen de faire venir les clients . Mais il faut faire attention de
ne pas mettre en place un système qui rendrait les consommateurs accros aux bons plans. En effet,
les communautés de promophiles permettent l’échange d’information et le client aura tendance à
vouloir continuer à ne pas payer pour accéder à l’offre quitte à passer à la concurrence. la manœuvre
aura échouée et le client n'aura pas été fidélisé. La promo peut tuer la fidélité à la marque. De plus,
 
	
  
26	
  
on constate une vraie frustration de la part des clients qui ne comprennent pas pourquoi, une fois
entrés sur l’offre premium, ils ne bénéficient pas de nouvelles offres. Cette frustration est remontée
plusieurs fois durant mon sondage. Les plateformes de streaming ont usé sans limites des promos
qu’elles ont créé de vrais profils addicts.
Les partenariats téléphoniques
L’arrivée de Free dans l’univers des télécoms a poussé sa concurrence à se repositionner. Ils ont dû
créer des avantages différentiels pour garder leurs marges mais aussi leurs clients. Dans ce
développement, ils ont choisi de s’associer avec des plateformes de streaming musical qui leur
permettent de vendre des forfaits plus chers. Ce qui a été un vrai tremplin pour l’acquisition et la
fidélisation des acteurs du streaming. Mon étude a révélé que les personnes écoutent davantage de la
musique sur leur portable que sur leur ordinateur. Les mobinautes représentent donc la cible à
acquérir. Différents partenariats ont été mis en place.
Le premier historique est celui entre Deezer et Orange. Orange ayant investi dans le capital de la Start
up française, a choisi de s’associer avec Deezer pour créer ses forfaits. Malgré tout, Orange reste le
plus hésitant quant à l’offre à proposer. En effet, il considère que les clients n’adhèrent pas au fait de
payer plus cher pour une formule au tout-en-un. C’est pourquoi, ils ont décidé de passer d’un modèle
où l’offre était comprise dans le forfait à une offre optionnelle supplémentaire à la demande du client.
Deezer reste cependant bien placé pour être installé sur les mobiles Orange.
Spotify, qui était à l’origine avec SFR, a décidé, pour des raisons financières, de passer chez Bouygues
Télécom. Il fait partie des forfaits « Sensation » . Le consommateur a le choix entre plusieurs options
dont Spotify.
Napster s’est associé à SFR. Afin de récupérer le manque dans son offre, SFR a choisi la plateforme
Napster. C’est une énorme opportunité pour Napster qui ne fait pas partie du top of mind des
plateformes sans ce partenariat.
5.   Mes recommandations
Le prix est un élément indispensable dans la stratégie d’une marque. Il permet son positionnement
sur le marché et conditionne sa stratégie. Le prix psychologique a été difficile à obtenir puisque la
musique a été en libre accès sur internet. Mais, la volonté de gagner énormément en part de marché
des plateformes a entrainé une vraie guerre des prix sur ces dernières années. Même si le freemium
est un très bon moyen pour acquérir de nouveaux prospects, il entraîne une véritable volonté de la
 
	
  
27	
  
part des consommateurs de rester sur une offre gratuite si le canal de conversion n’est pas réellement
optimisé. Additionné à une communication tournée vers la promo, il est difficile de trouver la
rentabilité pour ces entreprises. Spotify leader historique n’affiche toujours pas un résultat comptable
positif. L’arrivée de nouveaux concurrents comme Amazon ou Apple Music qui souhaitent baisser
ses prix à l’avenir ne fait que rendre le modèle très fragile.
En 2016, à mon avis, il est donc possible de créer un modèle sans freemium . Les générations sont
maintenant suffisamment ancrées dans ce modèle pour passer le cap d’un abonnement sur le web. Il
ne faut pas tout miser sur le prix et la gratuité pour acquérir de nouveaux clients. On assiste à une
uniformisation des offres tarifaires. En terme de fidélisation, la différenciation est un atout mais elle
ne se jouera pas sur le prix.
II.   Stratégie de l’exclusivité : choisir sa plateforme par sensibilité artistique
Le prix n’étant pas un facteur de différenciation suffisant dans l’univers du streaming il sera donc
difficile de se démarquer en ne jouant que sur cette variable. L’entreprise devra donc chercher d’autres
manières de tirer son épingle du jeu. Dans cette section, nous allons donc explorer une manière de se
différencier qui est l’exclusivité. Le streaming musical fait appel à une dimension sentimentale chez
le consommateur, celle de l’artistique. Je vais démontrer pourquoi l’exclusivité peut créer un canal
de fidélisation fort.
1.   L’acquisition de prospects engagés : les fan bases
	
  
La stratégie de l’exclusivité repose sur le fait d’apporter à son consommateur des contenus ou bien
des avantages exclusifs dans le but d’engager une communauté. Pour cela, elle doit se démarquer de
ses concurrents en proposant des produits ou services dont elle seule pourra disposer ou en créant
des partenariats externes afin de récompenser ses consommateurs. Dans le monde du streaming, cela
se traduit par des partenariats avec des artistes ou par la mise en place d’avant premières sur certains
opus.
La marque doit bien identifier sa cible afin de bien segmenter son offre et proposer les exclusivités
en rapport avec son audience. C’est ce qu’on appelle la personnalisation de masse. Il n’est pas
question ici de créer différents profils de consommateurs mais de déterminer les grandes tendances
pour proposer une offre convenant à tous.
Les majors ont beaucoup travaillé la proximité entre l’artiste et ses fans, rendant ces derniers très
sujets à consommer en fonction des artistes qu’ils suivent. Cette stratégie s’applique très facilement
 
	
  
28	
  
à un public jeune mais peut aussi convenir à des goûts musicaux plus marginaux comme par exemple
Soundcloud qui est la seule plateforme à créer une offre complète de tremplin pour les jeunes artistes.
Les deux leaders du marché – Deezer et Spotify- proposent certaines exclusivités. Néanmoins, ils ne
développent pas cette dimension à l’extrême puisque leur politique est de proposer de la musique
pour tous. Apple Music, et, tout particulièrement Tidal représentent davantage les plateformes qui
ont misé sur l’exclusivité. Tidal est la plateforme reprise par le rappeur Jay-Z ayant pour objectif de
proposer un contenu 100% tourné vers les artistes. Toute la communication est basée sur l’artiste et
l’envie de lui remettre sa part du gâteau. En effet, les plateformes de streaming ont souvent été
accusées de ne pas reverser suffisamment aux artistes. Certains consommateurs, notamment les fans
des artistes, commencent à être sensibles sur ce genre de discours. Cette cible est donc très
intéressante puisqu’elle bénéficie d’un sentiment d’affection fort qui se traduit par une fidélité
importante envers son artiste. En bénéficiant de l’exclusivité de l’artiste, vous gagnez la possibilité
de fidéliser ses fans. Les personnes ne choisiront plus leur plateforme sur des valeurs fonctionnelles
telles que le prix ou bien la facilité d’utilisation, mais sur l’attachement à son artiste.
Jay-z s’est entouré pour cela d' artistes à forte notoriété dans le monde musicale. Madonna, Rihanna,
Nicki Minaj, Kanye West ou encore Beyoncé. Ces artistes fédèrent et bénéficient d’une communauté
engagée pour les suivre.
C’est donc fidéliser à travers le marketing d’influence. Le marketing d’influence est l’utilisation
d’influenceurs pour accroître sa visibilité, sa notoriété et développer des communautés et leur
engagement. Il repose sur un partenariat gagnant-gagnant. La marque a des objectifs mais elle doit
aussi permettre aux influenceurs de trouver leur intérêt. Selon, le livre blanc de « Fenchweb.fr : 12
Meilleurs pratiques de l’influence marketing », les 3 plus grands facteurs de motivation des
influenceurs sont en premier lieu la rémunération (82% des sondés) mais aussi la pertinence de la
marque pour l’influenceur et l’implication dans la création de contenu. C’est autour de cette stratégie
que s’est développée la stratégie influenceur de Tidal. Elle propose aux artistes d’amener des contenus
exclusifs sur la plateforme et en échange de bénéficier d’une meilleure rémunération puisqu’elle est
contrôlée par des artistes. Cette dynamique créé une dimension d’appartenance à la marque et la
possibilité de s’impliquer dans le projet. Jay-Z a réussi son pari pour attirer les influence offrant une
base de fans importante.
En effet, prenons en exemple l’artiste Rihanna. Elle a été élue la célébrité la plus « Marketable » en
2016. Elle représente à elle seule 81 millions de likes sur Facebook, 45 millions sur instagram. Les
artistes sont devenus des vraies marques à part entière et savent comment fédérer leur « fan base » et
cette relation de proximité développée avec l’avènement des réseaux sociaux permet de profiter
d’une vraie base de prospects potentiels pour la plateforme.
 
	
  
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2.   Exclusivité ou avant-première ?
Il existe alors deux partenariats possibles. L’artiste choisit de donner l’exclusivité de ses contenus à
la plateforme ou les avants première. Il n’est pas possible aujourd’hui de donner l’ensemble de sa
discographie puisque les artistes ne sont pas indépendants et ne possèdent pas les droits sur les titres.
Néanmoins, ils peuvent soient proposer leur futur opus comme l’a fait Beyoncé avec son nouvel
album « Lemonade » ou créer des contenus exclusifs comme des clips vidéos ce qui a été le cas de la
vidéo Nicki Minaj feat. Beyoncé « Feelin’ Myself », des lives etc.
Les avants premières sont plus répandues. Elles permettent à l’artiste de proposer son opus pendant
une durée déterminée (souvent une semaine) à une plateforme puis de pouvoir diffuser sur les autres
supports. L’artiste sera donc capable de mettre à disposition son pouvoir d’influenceur mais de
continuer sa promotion personnelle.
La notion d’exclusivité ne s’arrête pas seulement aux opus, comme on l’a vu, le contenu vidéo est
possible. C’est même un positionnement important pour les plateformes. Comme l’a reconnu le
fondateur de Deezer « Notre principal concurrent c’est YouTube ». Le contenu vidéo est de plus en
plus plébiscité même par les mobinautes. Tidal a donc réussi à tirer son épingle du jeu en proposant
des contenus exclusifs qui ne sont pas normalement libres d’auteur sur YouTube.
Elle peut aussi se présenter sous forme d’accès privilégiés comme des pré-ventes pour les concerts
des artistes de la communauté Tidal.
Apple Music a construit aussi sa stratégie sur l’exclusivité. Grâce à sa longue histoire dans l’univers
musical, la marque a l’affection des artistes à grande popularité. Il a pu bénéficier de partenariats très
importants comme celui de Drake quand il a sorti son opus.
3.   Les limites de la fidélisation par marketing d’influence (Cas Frank
Ocean)
	
  
Il faut cependant montrer les limites de cette stratégie sur du long terme et elles sont nombreuses.
Même si elles permettent d’acquérir les fans bases, cette stratégie de fidélisation n’est pas bonne sur
le long terme. Premièrement, elle va à l’encontre du principe même d’adhérer au streaming à savoir
de bénéficier d’un catalogue synonyme d’illimité. Le consommateur sera frustré sur le long terme de
ne pas pouvoir avoir à disposition l’intégralité de ses artistes sur la même plateforme. Ce qui va créer
un système de rebond et le forcer à se diriger de nouveau vers le piratage. L’exclusivité est aussi une
utopie. En 2016, les contenus peuvent être facilement partagés, il peut être possible deer de proposer
un album en exclusivité, mais il ne sera pas possible d' empêcher le trouver lendemain sur le net.
 
	
  
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Enfin, la dernière raison est l’importante pression des majors. Les exclusivités ont commencé à
s’intensifier en 2015/2016 et sont devenues un vrai manque à gagner pour les maisons de disques. En
effet, le streaming est en train de devenir une manière pour l’artiste de s’émanciper dans sa quête
d’une plus grande liberté et surtout d’une meilleure rémunération. Universal Music en a fait les frais
avec l’artiste Frank Ocean qui a sorti son projet directement sur la plateforme Apple Music sans
passer par son label Def Jam (groupe : Universal Music). Un gros manque à gagner pour la major
puisque l’album était attendu depuis presque 4 ans par ses fans. Le groupe Universal Music a donc
décidé d’arrêter tout partenariat d’exclusivité avec une plateforme de musique. Conséquence il y a
eu une rupture sur cette offre affaiblisant ce modèle sur le long terme.
4.   Mes recommandations
La stratégie d’exclusivité et le marketing d’influence sont une bonne façon d’apporter la dimension
sentimentale qui peut être une manière d’attirer les futurs prospects. L’importance des fans bases et
de leur engagement pourraient entraîner une fidélisation à votre plateforme. Néanmoins elle peut
pousser le consommateur à se tourner vers d’autres supports comme le piratage qui peut être gênant
pour l’ensemble des acteurs sur le long terme. Je recommanderais, dans un premier temps, de ne pas
faire d’exclusivité sur du long terme et sur des contenus aussi centraux que les albums. Mais
intensifier davantage sur des formats plus impactant en matière de communication comme les
contenus vidéos ou les ventes de place de concert. Le marketing d’influence est cependant une très
bonne façon de fidéliser votre audience. Montrer que le monde artistique est de votre côté rassurera
les consommateurs et engagera tout aussi bien les communautés.
III.   Stratégie de la HD : répondre à une demande marginale mais moins
concurrentielle (marché de niche)
Une bonne façon de se démarquer est de déterminer un marché de niche sur lequel créer son offre.
Au lieu de proposer une offre dans le but de satisfaire le plus grand nombre, on visera une offre plus
spécialisée sur un marché très ciblé encore délaissé par la concurrence. Il y a donc l’offre généraliste
en opposition à l’offre que vous proposez.
Se positionner sur un marché de niche permet de se développer sans affronter directement cette
concurrence généraliste qui est représentée par les leaders du marché. De plus, les leaders cherchant
à viser tout le monde proposera une communication large, ne permettant pas de toucher toutes les
cibles. En se positionnant sur ce marché unique on peut adapter son effort marketing pour
correspondre à cette cible et optimiser le canal de conversion.
 
	
  
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D’un point de vu client, le rapprochement avec la marque est beaucoup plus fort puisque celle-ci
s’adresse directement à vous. De plus, le manque d’offres sur ce marché de niche pousse le
consommateur à s’engager.
1.   Fidéliser par innovation de rupture, le cas de Qobuz
	
  
Qobuz est la firme qui représente cette réussite en choisissant de se placer sur un marché de niche.
Elle a décidé de se placer à l’inverse de ses concurrents sur la haute qualité sonore. C’est-à-dire qu’elle
propose de vous faire découvrir la musique en ligne sans perte de qualité sonore soit en format FLAC
ou Hi-Res. Son positionnement lui permet de toucher des audiophiles, des profils plus experts et cela
lui permet de ne pas avoir à recourir au freemium. En effet, nous ne sommes plus sur un public qui a
tendance à télécharger illégalement et qui reconnaissent que l’accès aux œuvres musicales doit être
payant. L’offre Standard peut se permettre d’être plus onéreuse que la concurrence, c’est pourquoi
Qobuz vend son offre à 19.99 euros. Ce qui lui permet de ne pas s’aligner sur un prix psychologique
suffisamment acceptable pour les consommateurs mais chercher la rentabilité.
La difficulté quand on cherche à se placer sur un marché de niche repose sur le fait de trouver une
taille de marché suffisamment importante pour pouvoir se développer en conséquence. Ici, le cœur
de cible est « les amateurs exigeants », en moyenne 49 ans, CSP+ : les nostalgiques de l’époque du
CD. Mais elle réussit à véhiculer des valeurs suffisamment larges pour fédérer un public plus
important. En effet, en ayant un positionnement plus respectueux de la qualité du son, elle parle aussi
aux amoureux de la musique en général, notamment les passionnés de musique électro. Elle a dû
adapter son discours et mieux segmenter ses offres pour correspondre au réel marché de niche. Par
exemple, l’offre Qobuz music classique n’existe plus.
Néanmoins, ce marché et cette cible sont suffisamment identifiables autour de valeurs communes
pour créer un effort marketing ciblé. Cela permet de créer une communication qui correspond mieux
à sa cible. Il dispose de supports utiles comme son blog sur lequel il partage toute l’actualité sur la
HD.
Les métadonnées sont aussi une valeur additionnelle qu’apporte la start up. Lors de mon sondage,
35% des sondés disent regardere le support visuel et les infos liés à l’artiste quand ils achètent un
album. C’est donc une bonne façon de récupérer cette tranche marginale « adorateur du support
physique » que ne proposent pas les autres plateformes. Quand vous êtes sur l’application, vous
pouvez donc retrouver toutes les infos liées à la composition de la chanson, la production mais encore
des critiques sur les albums.
 
	
  
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2.   Les partenariats ou co-branding permettent de crédibiliser vos
valeurs
Le choix de la haute qualité se fait aussi dans les partenariats. En effet, la qualité sonore va de pair
avec un matériel de haute pointe. La firme a développé différents partenariats dans le but d’augmenter
sa crédibilité aux yeux de ses consommateurs. Ils permettent de consolider ses valeurs et de renforcer
positivement son image auprès de sa communauté. Par exemple, en 2013 Qobuz s’est associé avec le
salon de la Hi-Fi, ce qui le place comme la plateforme la mieux à même de répondre aux besoins des
passionnés de son. Qobuz a aussi lancé un club Qobuz Society qui lui permettra de bénéficier d’un
réseau important pour diffuser les valeurs de sa marque. Ce réseau est constitué de revendeurs qui
deviendront des ambassadeurs privilégiés.
La concurrence s’y est mise aussi. Deezer, par exemple, vient de développer en 2015 un partenariat
de co-branding avec la marque de HD Sonos. Alors que pour Qobuz, le co-branding a un but de
renforcement de ses valeurs, ici, il est question de création de valeur pour la marque et donc de toucher
des cibles nouvelles. Elle a créé une offre Deezer Elite proposant une qualité Flac un peu moins
économique que sa version standard, soit 14,99 euros au lieu de 9,99 euros, mais en gardant un
positionnement tarifaire inférieur à celui de Qobuz. C’est un partenariat important aussi pour la
marque Sonos, puisque le consommateur devra passer par un équipement Sonos pour avoir accès à
cette offre. Le but est donc clairement ici de rattraper une part de marché qui n’est pas encore acquise
par la firme.
3.   Un positionnement autre que le prix permet d’augmenter le panier
moyen du client
Le positionnement de Qobuz permet aussi de toucher un marché qui est non seulement fidèle mais
qui dépensera plus. C’est pourquoi, Qobuz joue ses marges aussi sur les ventes additionnelles
contrairement au reste du marché. Comment faire des ventes additionnelles sur une offre en
souscription ? Proposer aussi l’achat de titres. C’est une stratégie essayée chez les leaders du marché
mais a été un échec puisque le consommateur, ne trouvant pas de bénéfice supplémentaire, n’avait
aucun intérêt à ajouter un coût supplémentaire à son abonnement. Néanmoins, chez Qobuz la
dimension est toute autre. L’achat de titre se fait sur une qualité supérieure dite Hi-Res. Ils sont un
quart à être à la fois abonnés et téléchargeurs ce qui fait monter le panier annuel moyen à 300 euros
chez Qobuz contre 120 euros chez Deezer (sans compter les pertes dues au freemium).
 
	
  
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4.   Mes recommandations
	
  
La stratégie de niche est surement la stratégie la plus viable pour une plateforme. Elle permet de ne
pas rentrer dans une guerre des prix. Elle répond à un besoin oublié par le reste du marché et peut
focaliser sa communication dessus. L’engagement des fidèles est beaucoup plus fort et si ce choix de
marché de niche se rapporte à un apport qualitatif on peut mettre en place une stratégie d’écrémage
et proposer une offre plus onéreuse que le marché. Résultat, Qobuz, contrairement au reste du marché
généraliste, est sur la voie de la rentabilité.
La stratégie de niche est une excellente forme d’acquisition de prospects engagés, néanmoins, il ne
faut pas partir sur de mauvaises segmentations. En effet, le choix par genre musical est à proscrire.
En 2016, aucun audiophile ne souhaite consommer qu’un seul genre musical et les barrières entre
ceux-ci ont tendance à exploser. La haute définition est donc le marché de niche le plus important en
terme de positionnement et il est difficile de déterminer d’autres marchés de niche suffisamment
important pour un bon développement. Mon étude a par contre mis en avant quelques pistes de
réflexion qui pourraient servir à la création d’un marché de niche. Il semblerait qu’une tranche de
consommateurs de musique souhaiteraient davantage de musiques du monde, de plateforme plus
respectueuse de la rémunération artistique (Tidal a été un échec pour celle-ci) et de mises en avant
plus importantes de jeunes artistes. Ce sont des marchés de niche qui dégageraient des valeurs fortes
propices à une communication ciblée et impactant.
IV.   La curation ou stratégie de la recommandation, la vraie valeur ajoutée des
plateformes de streaming
Un des vrais enjeux pour les plateformes musicales est la curation qu’on appelle aussi la
recommandation musicale. La recommandation musicale est la valeur ajoutée des plateformes
musicales contrairement à l’achat de CD. Elle permet de passer d’un stade « Pull » du consommateur
qui choisit les CD qu’il veut écouter à une situation de « Push » et de pousser les musiques qui plairont
à l’individu. On pousse le produit vers le consommateur, il faut donc bien segmenter les profils. C’est
un des premiers piliers de fidélisation des plateformes. Le data mining a donc une place importante
dans le choix pour créer une recommandation personnalisée. Le parcours client sera optimisé et
donnera l’avantage additionnel. Dans une bibliothèque synonyme d’illimité, le client peut vite se
perdre et il faut l’aider à trouver ce qu’il souhaiterait trouver. C’est la dimension conseil qui fera donc
l’avantage concurrentiel. Les plateformes doivent donc traiter les données comportementales des
utilisateurs.
 
	
  
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Beaucoup de facteurs sont à prendre en considération : les habitudes, la personnalité, les goûts
musicaux ou la culture du client. Vincent CASTAIGNET, fondateur de la plateforme Musicovery
(service de curation des playlists) a dressé une typologie qui segmente le contenu musical pour une
meilleure recommandation personnalisée.
•   Les « descripteurs experts » qui répertorie en fonction de la substance sonore comme son
rythme ou sa mélodie
•   Les « descripteurs sémantiques » qui s’intéressent aux genres musicaux, à son ambiance mais
aussi la situation d’écoute
•   Les tops et les morceaux qui font l’actualité et qui sont en lien direct avec la zone
géographique
•   L’« ancrage social » qui est déterminé par les goûts de l’entourage du consommateur
•   Le comportement de l’individu en fonction de son historique de recherches et de ses likes
1.   La curation algorithmique ou humaine ?
	
  
Il y a alors deux écoles, la curation algorithmique et la curation humaine. La force d’une plateforme
sera dans sa possibilité d’incorporer les deux dans sa stratégie. La curation algorithmique c’est
l’automatisation de l’expertise qui permet de s’appliquer à tous et sur les différents descripteurs quand
la curation humaine utilisera davantage les canaux traditionnels et proposera davantage de contenus
liés au genre musical.
Il faut développer l’intelligence à travers le data mining, les plateformes font alors appel aux
laboratoires de l’analyse de données et de la recommandation musicale. Spotify a choisi Echo Nest
pour traiter la donnée. Le but est donc de proposer les morceaux les plus adaptés pour l’utilisateur et
d’anticiper aussi ses demandes. L’algorithme repose sur une multitude de critères descripteurs mais
aussi sur une équipe de curateurs qui représentent la valeur humaine.
Il faut noter aussi l’importance du côté social de la recommandation. En effet, la musique est une
discipline qui a vocation à être sociale. C’est pourquoi les plateformes basent leur ergonomie sur le
modèle des réseaux sociaux. Deezer est un précurseur dans ce domaine, le compte est pensé comme
un profil sur lequel l’utilisateur peut s’abonner à ses artistes, aimer des chansons, se mettre en lien
avec ses amis et découvrir ce qu’ils écoutent. L’application ressemble de plus en plus à ce que
Facebook peut proposer. Tout ceci dans le but d’affiner le profil de goût de l’utilisateur. Les
plateformes possèdent donc des fiches par utilisateur permettant de développer sa recommandation
personnalisée.
 
	
  
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2.   Les playlists, véritable enjeu marketing pour séduire
La vitrine de cet avantage concurrentiel pour les plateformes est leurs playlists. La playlist représente
la nouvelle façon de consommer la musique et donc l’enjeu culturel. L’époque du disque est révolue
et les consommateurs sont plus à la recherche de fils musicaux ou listes de lecture en flux continu.
Les plateformes doivent donc soigner ces playlists qui seront le symbole de la réussite de leur
recommandation ou non.
Durant mon étude, j’ai segmenté ces playlists que l’on peut retrouver sur ces plateformes. Même si
la segmentation par genre musical reste la plus plébiscitée, les choix du consommateur montrent que
la musique n’est pas qu’une question de genre musical.
Voici donc ces typologies de playlists :
•   Par genre musical : Elles sont écoutées par 82% des personnes utilisant une plateforme de
streaming. C’est pourquoi elles doivent être soignées afin que votre cible s’y reconnaisse. En
effet, les barrières entre ces différents genres ne sont plus aussi structurées qu’autrefois. Un
même titre peut se classer dans deux genres musicaux différents ou non en fonction de
l’individu qui le classe. C’est pourquoi, la marque doit bien identifier son client pour créer ses
playlists. Qobuz ne doit pas proposer la même playlist « Rock Alternatif » que son concurrent
Deezer du fait de son positionnement.
•   Par activité et par ambiance : Mon étude a mise en avant le fait que l’utilisateur consomme de
la musique partout où il va et en fonction de son humeur. 68% des sondés utilisent des playlists
en fonction de leur état d’esprit et 48% en fonction de leur activité. Les plateformes
généralistes sont celles qui proposent le plus ces playlists destinées à cette nouvelle génération
qui aiment rythmer leur journée en musique. On voit donc apparaître des playlists comme
« Keep the smile » « Chill » ou encore liées à l’activité sportive.
•   Les tops et classement : La standardisation des goûts due aux canaux traditionnels et la
dimension d’illimité de l’offre musicale poussent les individus à se retrancher vers ce qu’ils
connaissent. C’est pourquoi, 50% écoutent ces playlists qui n’apporteront pas la dimension
découverte mais correspondront à la masse.
•   Les nouveautés et découvertes : 49% reconnaissent y avoir recours. Elles représentent l’enjeu
des majors et des labels indépendants puisqu’elles poussent à consommer le reste du répertoire
que l’utilisateur ne découvrira pas de lui-même. C’est la technique de longue traîne qui permet
à l’individu d’appréhender la diversité du paysage musical.
 
	
  
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•   Les populaires et playlists de vos amis : 42% des sondés y attachent un intérêt. La dimension
sociale est donc présente aussi dans les playlists.
La curation algorithmique permet donc de générer ses playlists et est le choix des leaders du marché
dans leur stratégie d’une musique pour tous. Néanmoins, un discours porté sur la curation humaine
est aussi importante. Elle est utilisée par le marché généraliste mais aussi par les autres. C’est encore
une fois une manière de fidéliser et crédibiliser par l’expertise. Certains en ont fait leur stratégie
comme Apple Music qui propose des playlists et des radios faites par des curateurs.
Les curateurs peuvent avoir différents profils :
•   L’influenceur : C’est un professionnel reconnu du monde musical ou du divertissement. Un
programmateur musical, un artiste de renommé ou un label pour crédibiliser le discours
•   Une marque : l’engagement des marques dans le domaine musical est fort. Red Bull Music
Academy qui est un dénicheur de nouveaux talents développe régulièrement des playlists. Un
rapport gagnant-gagnant qui permet aussi à la plateforme de toucher la cible de la marque et
d’apporter de nouveaux contenus.
•   L’utilisateur lui-même : On l’a vu, la musique est sociale. Deezer a développé dès le début le
partage de playlists des utilisateurs. Elles permettent de générer une fréquence importante de
mises en avant sur la plateforme et qui mieux qu’un client peut comprendre les attentes d’un
autre client ?
3.   Mes recommandations :
	
  
La recommandation musicale permet donc de proposer de nouveaux contenus à l’utilisateur.
Néanmoins, il reste encore beaucoup à développer dans le domaine de la curation. 80% du catalogue
proposé par les plateformes n’est pas utilisé par les consommateurs. La logique de longue traîne
promise par l’ère du numérique n’est donc pas encore établie. C’est ce qu’on appelle la théorie de la
« bulle de filtres ». La personnalisation des outils de recommandations nous enferme dans une bulle
qui ne nous pousse pas à découvrir le reste du répertoire. J’ai fait le test sur la plateforme Deezer, la
curation est assez satisfaisante lors de la première heure d’écoute. Néanmoins, l’offre finit par tourner
en boucle pour me proposer des artistes que je connais déjà. C’est une frustration dans le parcours
client. C’est ici un réel enjeu pour la fidélisation, puisque 80% des sondés reconnaissent qu’ils aiment
découvrir de nouveaux artistes grâce au streaming. Les outils de la recommandation de demain
devront donc se tourner davantage vers les artistes plus marginaux. Une idée serait de proposer en
fonction de la zone géographique. Par exemple, proposer des artistes qui seraient en concert dans un
 
	
  
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secteur géographique voisin de l’utilisateur et ne pas se limiter à l’offre proposée déjà par les radios
et les majors.
 
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Chapitre	
  2	
  :	
  
Optimiser	
  sa	
  communication	
  entre	
  
automatisation	
  et	
  personnalisation
 
	
  
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Chapitre 2  Optimiser sa communication entre automatisation et
personnalisation
La différenciation et le positionnement de la marque sont donc des éléments importants dans la
stratégie de fidélisation des marques mais elle représente que la première phase de ce processus :
attirer et acquérir le client. Il faut ensuite créer un véritable canal optimisé de fidélisation si l’on
souhaite l’engager et le conserver. C’est ce que nous chercherons à démontrer dans ce second chapitre
en partant du principe que nous souhaitons une stratégie multicanale qui remet le client au centre des
préoccupations.
I.   Automatiser son discours dans un contexte 1-to-few
	
  
Le but final est de renforcer une proximité entre la marque et son client final. Pour ce faire, on choisira
les outils les plus adaptés à répondre à ce besoin : les projets onlines de la relation client.
C’est ce qu’on appelle l’e-CRM.
Le premier enjeu est d’être propice à ce que chaque action soit une chance pour la marque d’interagir
avec le consommateur tout aussi bien pour mieux le connaître ou pour générer plus de business.
Le second sera de trouver les actions à mettre en place pour une meilleure compréhension de ce client
et ainsi, de proposer l’offre la plus adaptée et de créer le parcours client le plus optimisé. C’est
pourquoi, chaque action doit correspondre à une typologie de client et une phase précise sur son
parcours client. On créé alors une communication personnalisée. Au-delà de l’idéologie d’un
marketing 1 to 1, le plus important est vraiment de scénariser sa communication pour qu’elle
corresponde à différentes étapes dans le processus de fidélisation du client. On préfèrera donc la
stratégie d’un 1 to few qui s’applique davantage à des marchés comme celui du streaming où le but
est de brasser le plus de part de marché et donc de répondre à une demande globale. La segmentation
des cibles et la personnalisation du message ne sont néanmoins pas à exclure.
De même, s’il faut multiplier le plus possible les moyens d’interaction avec la marque, il ne faut pas
créer une stratégie en « silo » qui ferait que chaque canal fonctionne sans prendre en compte ce qui
se passe sur les autres. Il faut que la marque est une vision 360° et centralise toute l’information de
manière à ne pas se contredire dans son discours avec le client.
 
	
  
40	
  
La personnalisation du message passera donc par la scénarisation et c’est pourquoi on plébiscitera
davantage l’email marketing dans ce chapitre qui est le moyen le plus évident dans l’individualisation
du message et l’ancrage chez le client. Une forme d’automatisation – qu’on appelle Trigger Marketing
– sera mise en place pour anticiper les interactions clientes.
La fidélisation passe aussi par la réactivation de client, aussi faudra-t-il réfléchir aux actions
marketing en cas d’inaction de la part du consommateur : la relance. Certains événements dans la vie
d’un client sont aussi à développer pour créer une fidélité et créer un sentiment de considération
comme la date d’anniversaire, le recours au welcome pack en signe de bienvenue.
Le choix des outils de mesure est aussi une donnée importante pour la marque et le contrôle de son
ROI. Comme nous l’avons montré le taux de conversion premium est sûrement le plus important dans
un modèle comme celui du streaming musical mais d’autres peuvent être insérer de manière à évaluer
la satisfaction client. Ce sera le cas du score d’appétence qui permettra d’évaluer les intérêts du client
pour tel ou tel domaine que ce soit musicalement parlant mais aussi sur ses centres d’intérêts et donc
personnaliser la communication en fonction de ce score. Le score d’attrition sera aussi à ajouter dans
les outils de mesure puisqu’il jugera les risques que le client s’intéresse à la concurrence.
Afin de déterminer une stratégie de fidélisation claire et optimale, j’ai choisi de concentrer la réflexion
sur un acteur du marché à savoir Deezer. Sa cible large et son modèle freemium qui donne des enjeux
en terme de fidélisation me semblait le plus intéressant à développer dans le choix des leviers et du
message marketing.
Cette réflexion se basera aussi sur mon étude menée auprès des consommateurs de streaming musical
mais aussi sur la veille que j’ai faite depuis un an sur l’email marketing de Deezer. J’ai choisi de me
concentrer sur les outils onlines de la communication à savoir : l’email marketing, les réseaux sociaux
et d’y ajouter une valeur fondamentale dans la fidélisation le brand content : le storytelling.
II.   L’importance de la scénarisation dans le cycle de vie du client
Afin de bien penser sa stratégie trigger marketing il est important de prendre en compte le cycle de
vie du client. Même si le modèle de l’abonnement diminue certaines étapes dans le cycle de vie du
client puisqu’il n’est pas question de pousser au second achat, le modèle freemium rajoute d’autres
contraintes car il faut pousser à l’abonnement payant. De plus, la concurrence étant très forte sur ce
marché et les offres standardisées (que ce soit en terme de prix ou de service), le score d’attrition peut
être très élevé. 	
  
 
	
  
41	
  
	
  
Schéma	
  2	
  :	
  	
  Le	
  trigger	
  marketing	
  et	
  le	
  cycle	
  de	
  vie	
  client.	
  (Source	
  :	
  Cours	
  de	
  CRM	
  Opérationnel)
On distingue 3 stades majeurs dans le cycle de vie d’un client :
•   Le stade de prospect : il faut donc créer une visibilité externe forte pour inviter le prospect à
se connecter au site. C’est à partir du site de la marque que le processus de conversion se fait.
Pour créer la visibilité on privilégiera les sites partenaires mais surtout les réseaux sociaux qui
permettent la viralité. Deux options seront possibles une fois le trafic fait sur le site, première
option : le prospect se convertit, ce qui déclenchera la technique du welcome pack et notre
premier moyen de le connaître, 2eme option : il abandonne son processus de conversion, ce
qui déclenchera la « relance de prospect non transformé».
•   Le stade de client actif : le client s’est converti, il est alors, un client freemium et notre objectif
sera de le faire passer sur un modèle payant. Il s’inscrit sur le modèle payant, on devra alors
créer une communication suffisamment importante pour le fidéliser et diminuer notre scoring
d’attrition.
•   Le stade de client perdu : il s’agit ici d’un client qui a consommé la marque mais pour une
raison a décidé de l’abandonner. Nous devrons donc mettre en place un programme de
réactivation du client : c’est à ce moment que la promo peut être utile et non néfaste à la
fidélisation.
 
	
  
42	
  
Il est important de scénariser, c’est à dire d’automatiser notre discours en fonction des stades que l’on
vient d’identifier. On ne communique pas de la même façon quand on s’adresse à un nouveau client
qui a besoin d’être informé et à un client déjà présent que l’on souhaite convertir premium.
L’importance de la connaissance client est aussi un élément crucial, la data apporte une base non
négligeable que ce soit pour le processus de recommandation musicale mais aussi de communication
plus impactant. C’est pourquoi il faudra multiplier les opportunités à récolter des données à l’arrivée,
pendant le processus, et en cas de perte du client. Les sondages seront donc un élément clé.
Néanmoins, il faudra penser à «incentiver » les sondages de manière à engager le consommateur.
III.   Le Welcome Pack, premier contact avec le client : vitrine de la marque
Un potentiel prospect a découvert un intérêt pour votre marque par le bouche à oreille ou par un lien
externe. Celui-ci arrive sur votre site et doit découvrir directement un formulaire d’inscription. La
présentation de ce formulaire est importante. En effet, le formulaire doit permettre la transformation
du prospect en client. C’est pourquoi, il faut travailler la longueur du formulaire pour ne pas avoir
une technique de rebond qui le pousserait à repartir. Je considère que la création de compte doit se
limiter, comme le fait très justement Deezer, au champ mail qui permettra de le contacter, le mot de
passe, son pseudo (pour le faire entrer dans la dimension sociale de la plate-forme) et le sexe et l’âge.
Ce sont des informations capitales dans la CRM de la marque, il faut donc que le client les fournisse
à l’inscription pour être sûr que nous ayons toutes ces informations. Il est aussi utile d’ajouter des
boutons Facebook Connect, c’est un bon moyen de récupérer les informations relatives client et
d’augmenter les chances de conversion.
C’est à ce moment qu'est déclenché l’envoi du premier Welcome Mail. Le welcome mail est le
premier contact avec le client et doit être tout particulièrement soigné. Il est l’occasion pour la marque
de présenter l’ensemble de ses avantages et de guider l’utilisateur.
•   Présenter l’ensemble des avantages de la marque : ce qui fait son avantage concurrentiel. C’est
un point important de la communication du Welcome pack, le client est venu chez Deezer
mais cela ne veut pas dire qu’il affectionne la marque. Il faut l'informer ou lui rappeler les
intérêts auxquels il accède.
•   Guider l’utilisateur : L’internaute s’est inscrit via internet, néanmoins il faut l’inciter à
télécharger l’application ou encore le conseiller pour utiliser la plateforme.
•   Remercier : malgré les idées reçues, c’est le moins important du Welcome pack. Il n’apporte
pas de vraie valeur ajoutée au mail.
 
	
  
43	
  
Durant ma veille sur les pratiques emailing de Deezer, j’ai pu constater un réel développement au
niveau du welcome pack. 	
  
Schéma	
  3	
  :	
  Exemple	
  de	
  welcome	
  pack	
  2015	
  vs	
  2016	
  
Le choix en 2015 était de faire en deux temps le welcome pack. Quand le prospect s’inscrivait, la
première version du welcome pack (celle à gauche sur le schéma Welcome Pack Deezer) était
déclenchée avec un message de Bienvenue et un call-to-action qui renvoyait sur le site. Le lendemain,
le prospect recevait un second welcome pack plus informatif. En 2016, le welcome pack rassemble
l’ensemble des informations sur le même mail.
Je préconise ce nouveau choix, car il permet à l’utilisateur de connaître les avantages concurrentiels
de la marque, le guider avec un call-to-action plus important « Télécharger l’application » et respecte
la charte graphique du site qui permet à l’inscrit de se reconnaître. Le choix de mettre l’ensemble des
informations sur le même mail permet une meilleure connaissance du message et de ne pas perdre le
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  • 2.     1                           Les propos tenus dans ce document n’engagent que leur auteur.
  • 3.                                   STREAMING  MUSICAL,  QUELLE  STRATEGIE  ADOPTER   POUR  FIDELISER  LE  CONSOMMATEUR  ?    
  • 4.     3     REMERCIEMENTS Premièrement, je tiens à remercier tout le corps enseignant et administratif de l’EDHEC qui m’a permis d’acquérir les fondamentaux de la gestion et du marketing. Plus particulièrement Madame Dominique Serio qui sera la tutrice de ce mémoire. Dans un second temps, je souhaiterais aussi remercier le groupe M6 et sa cellule dans laquelle j’ai pu effectuer mon stage de fin d’étude : M6 Music. J’ai pu découvrir le monde du divertissement et à travers mes tâches quotidiennes les différents enjeux pour l’avenir de l’industrie. Enfin, j’aimerais aussi remercier toutes les personnes qui m’ont aidé à écrire ce mémoire de la correction à l’analyse quantitative. J’ai pu compter sur le soutien de SoulRnB.com qui m’a permis de trouver une cible qualifiée pour mon enquête et enfin ma famille qui m’a soutenu tout au long de ce travail. Un mémoire est avant tout une réflexion personnelle, néanmoins cette réflexion ne serait rien sans des appuis extérieurs.
  • 5.     4   TABLE DES MATIERES I.   LE  MARCHE  ET  SES  DIFFERENTS  ACTEURS  .........................................................................................  9   II.   LA  MUTATION  DES  USAGES  ET  LES  CONSOMMATEURS  :  .................................................................  11   CHAPITRE  1  CHOISIR  UN  MODELE  ECONOMIQUE  FACTEUR  DE  DIFFERENCIATION  ...................................  14   I.   LE  PRIX,  PREMIER  LEVIER  POUR  CONQUERIR  LE  CLIENT  ...................................................................  14   1.   DEFINITION  D’UNE  POLITIQUE  PRIX  ET  IMPORTANCE  DU  PRIX  PSYCHOLOGIQUE  SUR  LE  MARCHE  DU  STREAMING  .......  14   2.   LE  CHOIX  DE  L’ABONNEMENT  POUR  FIDELISER  ..............................................................................................  17   3.   VERS  UNE  OFFRE  FREEMIUM  OU  PREMIUM  ?  ...............................................................................................  19   4.   OFFRES  PROMOTIONNELLES  ET  PARTENARIATS  AVEC  LES  OPERATEURS  TELEPHONIQUES  COMME  LOGIQUE   D’ACQUISITION  ................................................................................................................................................  23   5.   MES  RECOMMANDATIONS  ........................................................................................................................  26   II.   STRATEGIE  DE  L’EXCLUSIVITE  :  CHOISIR  SA  PLATEFORME  PAR  SENSIBILITE  ARTISTIQUE  ..................  27   1.   L’ACQUISITION  DE  PROSPECTS  ENGAGES  :  LES  FAN  BASES  ...............................................................................  27   2.   EXCLUSIVITE  OU  AVANT-­‐PREMIERE  ?  ..........................................................................................................  29   3.   LES  LIMITES  DE  LA  FIDELISATION  PAR  MARKETING  D’INFLUENCE  (CAS  FRANK  OCEAN)  ..........................................  29   4.   MES  RECOMMANDATIONS  ........................................................................................................................  30   III.   STRATEGIE  DE  LA  HD  :  REPONDRE  A  UNE  DEMANDE  MARGINALE  MAIS  MOINS  CONCURRENTIELLE   (MARCHE  DE  NICHE)  ................................................................................................................................  30   1.   FIDELISER  PAR  INNOVATION  DE  RUPTURE,  LE  CAS  DE  QOBUZ  ...........................................................................  31   2.   LES  PARTENARIATS  OU  CO-­‐BRANDING  PERMETTENT  DE  CREDIBILISER  VOS  VALEURS  .............................................  32   3.   UN  POSITIONNEMENT  AUTRE  QUE  LE  PRIX  PERMET  D’AUGMENTER  LE  PANIER  MOYEN  DU  CLIENT  ...........................  32   4.   MES  RECOMMANDATIONS  ........................................................................................................................  33   IV.   LA  CURATION  OU  STRATEGIE  DE  LA  RECOMMANDATION,  LA  VRAIE  VALEUR  AJOUTEE  DES   PLATEFORMES  DE  STREAMING  ................................................................................................................  33   1.   LA  CURATION  ALGORITHMIQUE  OU  HUMAINE  ?  ............................................................................................  34   2.   LES  PLAYLISTS,  VERITABLE  ENJEU  MARKETING  POUR  SEDUIRE  ..........................................................................  35   3.   MES  RECOMMANDATIONS  :  ......................................................................................................................  36   CHAPITRE  2  OPTIMISER  SA  COMMUNICATION  ENTRE  AUTOMATISATION  ET  PERSONNALISATION  ..........  39   I.   AUTOMATISER  SON  DISCOURS  DANS  UN  CONTEXTE  1-­‐TO-­‐FEW  .......................................................  39   II.   L’IMPORTANCE  DE  LA  SCENARISATION  DANS  LE  CYCLE  DE  VIE  DU  CLIENT  .......................................  40   III.   LE  WELCOME  PACK,  PREMIER  CONTACT  AVEC  LE  CLIENT  :  VITRINE  DE  LA  MARQUE  .........................  42   IV.   LES  CAMPAGNES  EMAILING  ET  PUSH  NOTIFICATIONS,  LEVIERS  CLES  DE  LA  FIDELISATION  POUR   UNE  COMMUNICATION  CIBLEE  ET  PERSONNALISEE  .................................................................................  45   1.   TRAVAILLER  SON  FORMAT  DE  NEWSLETTER  POUR  OPTIMISER  LES  CHANCES  D’ETRE  LU  .........................................  45   2.   TROUVER  LES  CONTENUS  QUI  INTERESSENT  VOTRE  AUDIENCE  ET  AFFINER  VOTRE  MESSAGE  GRACE  AU  TRACKING  ......  47   3.   LA  RELANCE  DES  INACTIFS,  LA  FORCE  DU  TRIGGER  MARKETING  ET  DES  PUSH  NOTIFICATIONS  ................................  48   V.   LES  RESEAUX  SOCIAUX,  FACTEUR  DE  VIRALITE  ET  D’INTERACTION  ..................................................  49   1.   LA  REPUTATION  DE  LA  MARQUE  SE  JOUE  SUR  LES  MEDIAS  SOCIAUX  ..................................................................  49   2.   L’IMPORTANCE  DE  LA  GAMIFICATION  DANS  LA  FIDELISATION  SUR  LES  RESEAUX  SOCIAUX  ......................................  50   3.   LA  PROMOTION  PAR  LES  BLOGGEURS  ET  L’IMPORTANCE  DES  AMBASSADEURS,  LE  POINT  FAIBLE  DE  DEEZER  ..............  52   VI.   BRAND  CONTECT  :  LE  STORYTELLING,  CAPTER  L’ADHESION  DE  FAÇON  EMOTIONNELLE  ..............  52   1.   CREER  LA  VALEURE  EMOTIONNELLE  DE  DEEZER.  ............................................................................................  53  
  • 6.     5   2.   REEDUQUER  LES  UTILISATEURS  ..................................................................................................................  54   CHAPITRE  3  LE  DEVELOPPEMENT  INTERNATIONAL  COMME  STRATEGIE  D’ACQUISITION  ..........................  57   I.   COMMENT  S’INSTALLER  SUR  UN  MARCHE  NOUVEAU  ?  ...................................................................  57   1.   LES  RAISONS  DE  DEVELOPPER  L’ACQUISITION  EN  DEHORS  DE  SES  FRONTIERES  .....................................................  57   II.   L’EXEMPLE  DE  L’AFRIQUE  ................................................................................................................  58   1.   DEEZER  ET  L’AFRIQUE  ..............................................................................................................................  59   2.   LA  CONCURRENCE  AFRICAINE  ....................................................................................................................  60   III.   MES  RECOMMANDATIONS  SUR  LA  STRATEGIE  D’ACQUISITION  .......................................................  61   1.   LE  FREEMIUM,  UNE  FORCE  D’ACQUISITION  ..................................................................................................  61   2.   L’AFFILIATION,  FACTEUR  CLE  DE  DEVELOPPEMENT  SUR  LE  DIGITAL  ....................................................................  61   3.   DEVELOPPEMENT  DE  STRUCTURE  ...............................................................................................................  63   IV.   MES  RECOMMANDATIONS  SUR  LA  STRATEGIE  DE  FIDELISATION  :  «  PENSEZ  GLOBAL,  PENSEZ   LOCAL  »  ...................................................................................................................................................  64   1.   ACQUISITION  DES  REPERTOIRES  MUSICAUX  LOCAUX  ......................................................................................  64   2.   RETOUR  SUR  INVESTISSEMENT  SUR  LES  ANCIENS  MARCHES  .............................................................................  65      
  • 7.     6   AVANT-PROPOS                       L’industrie musicale a rencontré plusieurs bouleversements sur ces dernières décennies néanmoins l’arrivée d’internet aura été le plus impactant et aura montré son incapacité à faire face aux changements majeurs que ce soit d’un point de vue légal mais aussi de rentabilité. S’il est facile d’acquérir dans un modèle comme celui du streaming musical, la difficulté pour son développement sera de réussir à fidéliser ses clients et les rééduquer. Je pense que l’avenir de l’industrie se joue sur ce modèle qui n’est qu’au début de son développement qui tend à remplacer des maillons essentiels de l’industrie culturelle comme la création, la commercialisation, la diffusion et la promotion. Ce mémoire sera une réflexion personnelle durant laquelle je tenterai d’analyser les différentes stratégies possibles de fidélisation sur ce marché et les analyserai en gardant en tête le principal problème de ce marché : la rentabilité.                    
  • 8.         INTRODUCTION En 2003, lors du lancement du service iTunes, Steve Jobs annonçait « chaque chanson coûtera 0,99cts, sans frais d’abonnement car les gens nous ont répété et répété qu’ils ne souhaitaient pas louer leur musique ». L’avenir de la musique, selon Steve Jobs, n’était pas dans l’abonnement. Et pourtant ... En 2015, Apple Music lance son premier service de streaming musical basé sur l’abonnement pour faire face aux nouveaux leaders du marché comme Spotify et rattraper son retard dans la course. C’est donc un changement radical dans le choix stratégique de la marque. Aujourd’hui le marché se compose d’une multitude d’acteurs qui prouvent que le streaming musical est bien la manière actuelle de consommer la musique. Mais alors, comment réussir à acquérir et fidéliser quand on est une plateforme de streaming musical ? C’est la question à laquelle j’essayerai de répondre à travers ce mémoire. La fidélisation est devenue un des enjeux principaux pour ces plateformes car les différentes alternatives rendent ce modèle encore fragile. Il est donc primordial d’engager ses clients. Nous constaterons dans un premier temps que même si le prix est un très bon levier pour attirer et acquérir le consommateur, la fidélisation se fait par la différenciation. La musique étant un domaine faisant appel à l’émotion, il est important pour les marques de développer cette fidélité affective à travers les valeurs de la marque. Dans un second temps, nous définirons les différents leviers mis en place pour optimiser le canal de fidélisation à travers les techniques de Trigger Marketing dans une stratégie en 1-to-few. Et pour finir, nous observerons comment la marque peut capter davantage de clients sur un marché qui arrive à maturation par l’expansion internationale.
  • 9.     8   PREAMBULE Dans les années 90, le CD était roi sur le marché de l’industrie du disque et n’a pas créé de vrai bouleversement sur le marché puisqu’on est passé du vinyle au CD, soit d’un support à un autre qui dans ce cas n’a pas transformé la manière dont les maisons de disque – et par extension les artistes – étaient rémunérés. La chaîne de valeur de l’industrie se compose : •   La création de l’œuvre : auteur et éditeur •   L’interprétation de l’œuvre : chanteur et musiciens •   La production de disque : c’est l’étape la plus importante qui regroupe la réalisation du master et ensuite sa production. S’y ajoute la partie promotion et sa commercialisation. •   La diffusion : les points de vente, on peut aussi ajouter les médias traditionnels •   Les consommateurs L’arrivée du numérique, surtout sa démocratisation à partir de 1999, a bouleversé radicalement cette chaîne et créé une crise sans précédent. On a d’abord assisté à une émancipation des artistes qui ont pu développer leur promotion grâce à des outils comme Myspace ou Youtube. Mais c’est ensuite la commercialisation de disque par vente électronique notamment avec Amazon et surtout sa diffusion qui a été totalement transformée. C’est sur cette dernière que je développerai ma réflexion car le streaming est devenu le moyen de diffusion de l’ère du web. L’ère du web a aussi permis une nouvelle façon de partager les fichiers, l’arrivée d’un modèle de réseau en peer-to-peer qui permet aux internautes d’agir comme s’ils étaient tous des serveurs et donc de passer d’un modèle « client-serveur » à « client-client ». On assiste alors à un marché sous-terrain qui met l’industrie en péril puisqu’il n’est plus question d’acheter un titre mais de le partager. C’est d’ailleurs sur ce modèle qu’est arrivé le premier acteur de streaming musical à savoir Napster en 1999. C’est donc le dernier maillon de cette chaîne valeur qui en est affecté. On voit en parallèle, des e-commerçants s’installer sur un modèle de vente de la musique en numérique : c’est la démocratisation du fichier mp3 et l’arrivée d’iTunes en 2003. L’ère du numérique aura donc été synonyme d’un vrai manque à gagner pour l’industrie du disque. Néanmoins, elle aurait dû anticiper ces transformations et agir en conséquence. Napster en est l’exemple cru. Il était avant-gardiste par rapport à ce qui se faisait sur le marché et même si la logique de Peer-to-Peer résume l’ère du téléchargement illégal, il souhaitait dès le début monétiser son offre mais n’a jamais réussi à négocier les catalogues auprès des maisons de disques.
  • 10.     9   Il faudra attendre 2006 avec l’arrivée de Spotify pour ouvrir l’ère du streaming musical et surtout Deezer qui sera le premier acteur du marché à avoir réussi à négocier les droits des catalogues auprès des labels et des majors. I.   Le marché et ses différents acteurs En 2016, les acteurs du streaming sont beaucoup plus nombreux et ne se résument donc pas aux trois acteurs cités précédemment. Faisons un rapide tour d’horizon de manière à connaître les plus gros acteurs de ce marché. Cette liste n’est pas exhaustive. Spotify : Avec plus de 30 millions de titres dans sa bibliothèque, le géant suédois est sans hésitation le leader du marché mondial. Une interface facile à utiliser et à dimension sociale. Son outil de recommandation musicale est sûrement un des plus importants sur ce marché mais il répond à une demande globale. C’est d’ailleurs sur ce modèle qu’il créé son offre « De la musique pour tous. » Son offre se compose de : « Spotify Free » : 0,00 € par mois : Une écoute du répertoire bridé par la publicité « Spotify Premium » : 9,99 par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio standard mp3 « Spotify Famille » : 14,99 par mois : 6 connexions possibles en même temps sur l’offre Premium Deezer : C’est l’équivalent français de Spotify. Plus de 30 millions de titres, il a la place de challenger au niveau mondial mais connaît un très bon développement qu’on peut comparer à Spotify. Il bénéficie d’une interface très facile d’utilisation et a fait des playlists, sa force dès le début. La playlist étant le nouveau moyen d’écouter de la musique, il a créé une offre complète. Il est aussi sûrement le partenaire le plus « social » en proposant une interface proche des réseaux sociaux. Deezer c’est « Toute la musique que vous aimez » et s’adresse donc au plus grand nombre. Son offre se compose de : « Deezer Free » : 0,00 € par mois : Une écoute du répertoire bridé par la publicité « Deezer Premium+ » : 9,99 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio standard mp3 « Deezer Famille » : 14,99 € par mois : 6 connexions possibles en même temps sur l’offre Premium+
  • 11.     10   Napster : Historiquement le premier à être arrivé, il connaît aujourd’hui un très grand retard, et, sans son partenariat avec l’opérateur SFR ne ferait plus parti du « Top of mind ». Il bénéficie d’une qualité standard et propose aussi une musique pour tous « Ma musique. Partout. A tout moment ». Il ne propose néanmoins pas de modèle Freemium (on décrira ce modèle dans le premier chapitre). Son offre se compose de : « Napster Unlimited » : 9,95 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio standard mp3 Apple Music : C’est la réponse d’Apple au marché du streaming. Apple a toujours été un précurseur dans le domaine musical, c’est donc une grosse déception de le voir arriver qu’en 2015 pour proposer son offre. Néanmoins, c’est un concurrent lourd pour les leaders du marché. Il se trouve en place de challenger au même titre que Deezer sans avoir à proposer d’offre gratuite. Il propose néanmoins 3 mois de gratuité en essai. Sa recommandation musicale est aussi sa force, puisqu’il propose une offre quasiment basé sur l’humain. C’est aussi lui qui a ouvert le bal des offres « Famille ». Il propose aussi de grosses exclusivités qui lui ont permis de bénéficier d’une bonne visibilité. Son offre se compose de : « Abonnement individuel » : 9,99€ par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio standard mp3 « Abonnement familial » : 14,99€ par mois : 6 connexions possibles en même temps Tidal : C’est la plate-forme des artistes pour les artistes. JayZ, célèbre rappeur américain a racheté la société en 2015 pour proposer une offre Hi-Fi qui propose le même répertoire que la concurrence mais avec une qualité FLAC (supérieure au mp3). Sa force de communication est aussi l’ensemble des gros artistes qui entourent ce modèle et donc les exclusivités qui en découlent. Néanmoins, Tidal est loin de créer l’engouement qu’il aurait espéré, on verra en chapitre 1 pourquoi. Il représente donc la musique pour les fans. Son offre se compose de : « Tidal Premium » : 9,99 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio standard mp3 « Tidal HiFi » : 19,99 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio loseless FLAC Qobuz : C’est le second français du marché, il a créé une offre destinée aux personnes plus exigeantes sur la qualité sonore. A la base destinée aux passionnés de musique classique et jazz, elle peut se
  • 12.     11   vanter aujourd’hui de toucher un publique plus éclectique. Elle propose donc une offre FLAC et Hi- Res. Elle est aussi la seule du marché à bénéficier de ventes additionnelles pour compléter ses revenus. « Qobuz Premium » : 9,99 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio standard « Qobuz Hi-Fi » : 19,99 € par mois Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio loseless FLAC « Qobuz Sublime » 219,99€ par an : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio loseless FLAC et réduction d’achat sur le catalogue en qualité Hi-Res Soundcloud : C’est l’offre des passionnés de jeunes artistes. Elle propose depuis 2007 un catalogue non présent sur les autres plateformes et est donc le tremplin pour les artistes qui débutent. Son modèle était totalement gratuit néanmoins les majors ayant fait pression, Soundcloud a dû retirer une partie de son contenu. La plate-forme propose maintenant deux offres. Son offre historique et aussi depuis peu une offre payante alignée sur le marché qui bénéficie du catalogue des majors. Son offre se compose de : « Soundcloud Gratuit » : Une écoute de musique illimitée sur les titres libres de droit avec une qualité audio standard « Soundcloud Go » : 9,99 € par mois : Une écoute de musique illimitée avec une qualité audio standard II.   La mutation des usages et les consommateurs : Selon les chiffres donnés lors de la MAMA CONVENTION : « Comment les trois premiers marchés européens de la musique s’adaptent-ils à la mutation des usages ? », on constate une vraie avancée sur le marché européen et l’ancrage du streaming musical se fait progressivement. Nous sommes 37% à avoir adopté ce modèle et 18% à payer pour y accéder. En 2015, le numérique a pour sa première fois dépassé les revenus générés par le physique (CD) et la moitié générée par le streaming. Le principal enjeu pour le futur du streaming sera de corriger le « Value Gap » ce qui se fera par un canal de conversion vers les offres premium. Actuellement, 68 millions d’abonnés payants représentent 2 milliards de dollars alors que les 900 millions d’utilisateurs qui utilisent un service financé uniquement par la publicité représentent 634 millions de dollars. Un réel manque à gagner pour les plateformes. C’est à dire corriger l’écart entre les abonnés gratuits et payants. La fidélisation est donc un enjeu clé pour créer une conversion qui permet de rendre ce modèle rentable sur le long terme.
  • 13.     12   Dans le cadre de ce mémoire, j’ai donc créé un sondage pour déterminer les tendances de consommation sur le marché du streaming en France et déterminer la cible. J’ai choisi de le diffuser sur internet et à travers l’aide d’un blog spécialisé culture musicale pour recueillir le plus d’information pertinente. Mon panel est constitué de 169 personnes. Le profil type du « streameur » : Il a entre 18-24 ans, entre dans la vie active (50%) mais peut aussi être étudiant (36%). Il écoute toutes sortes de musique mais principalement les musiques diffusées par les médias traditionnels : Pop, Rnb, Rock, Rap. Il écoute la musique tout le temps : Chez lui (99%), En transport (90%), En soirée, En soirée (78%), Avec des amis (60%) et même au sport (52%) et en travaillant (48%). Il utilisera son application très certainement sur son smartphone (38%) ou associera cette utilisation avec celle de son ordinateur (50%). Il a choisi Spotify (55%) ou Deezer (41%). Le profil du non streameur : Il a aussi entre 18-24 ans et écoute principalement sa musique sur Youtube (86%) et complète sa consommation soit en achetant des CD (46%) soit en téléchargeant. Il ne comprend pas l’intérêt de payer pour une offre dont il bénéficie déjà gratuitement, il pourrait franchir le pas grâce à une offre de bienvenue ou à un guidage plus important de la part des acteurs.            
  • 14.                                           Chapitre  1  :   Choisir  un  modèle  facteur  de  différenciation  
  • 15.     14   Chapitre 1  Choisir un modèle économique facteur de différenciation     La différenciation est un atout majeur dans le choix stratégique d’une entreprise. Elle lui permet de contourner les obstacles liés à la concurrence et donc de faire sa propre place sur un marché. Dans cette première partie nous verrons donc les différentes stratégies que mettent en place les plateformes pour exister au sein de l’univers. Une stratégie de différenciation doit se poser sur trois piliers la segmentation du marché, le ciblage et son positionnement. Il est donc important de dégager la cible que vous cherchez à acquérir (d’où l’intérêt de l’étude que j’ai faite au préalable) et de se positionner face aux concurrents. Par essence, on oppose la stratégie de différenciation par les prix qui se résume souvent à être la moins chère à celle de valeur ajoutée de l’offre. On pourra aussi souligner l’importance des valeurs de la marque perçues par le client. La différenciation est donc un premier pas dans une stratégie de fidélisation. Elle permet d’acquérir sa base client qu’il faudra ensuite fidéliser en optimisant le canal de fidélisation. Nous attacherons aussi une importance à la dimension de rentabilité qui est aussi le principal défaut des stratégies de fidélisation du streaming. I.   Le prix, premier levier pour conquérir le client 1.   Définition d’une politique prix et importance du prix psychologique sur le marché du streaming   Le prix est un élément crucial dans le choix stratégique d’une entreprise. Il doit à la fois permettre la rentabilité de l’entreprise en supportant les coûts auxquels elle doit faire face tout en restant cohérent avec les attentes de la demande mais aussi prendre en considération la concurrence qui s’installe autour. On peut alors dégager trois grands facteurs décisionnels quand on détermine une stratégie prix : •   La rentabilité : l’entreprise cherchera à couvrir les coûts liés à son offre tout en préservant ses marges. Cet axe permet la pérennisation de l’entreprise qui doit être son but primordial. Ces coûts dépendent à la fois des conditions de production de l’entreprise mais aussi de facteurs externes comme celui des fournisseurs •   La demande : Produit ou Service étant destiné à être acheté par des consommateurs, il s’agit donc d’obtenir le prix psychologique acceptable. C’est à dire, qu’il faut déterminer quel consommateur pourrait être intéressé par le service et connaître sa sensibilité au prix. La question est donc : Quelle somme la cible est prête à débourser pour avoir accès à notre offre ?
  • 16.     15   •   La concurrence : il s’agit de déterminer quels sont les concurrents directs ou indirects et de décider le prix en fonction de leur prix. Ces trois déterminants sont essentiels dans la prise de décision pour définir le prix le plus juste possible dès le début car, même si le prix est une variable stratégique pour le positionnement de l’entreprise, il est difficile de l’ajuster ensuite par risque de soit dévaluer l’image de l’offre, soit de rendre le prix non acceptable pour le prospect. Différentes stratégies sont avancées lors de la création d’une politique de prix. On distingue les stratégies de pénétration du marché des stratégies d’écrémage. La stratégie de pénétration consiste à fixer un prix bas afin de gagner la plus grande part du marché. Le but est de créer une offre suffisamment intéressante pour vendre massivement et donc atteindre la rentabilité. Il s’agit souvent d’une offre standardisée qui répond aux besoins de tous mais sans véritable bénéfice supplémentaire produit . Cette stratégie permet donc de dissuader l’entrée sur le marché à d’autres concurrents. Attention, cependant, cette stratégie peut amener dans un contexte trop concurrentiel à une guerre des prix. L’offre ne proposant pas de bénéfice additionnel, il sera très difficile de jouer sur autre chose que le prix. Quant à la stratégie d’écrémage, elle permet d’installer un service nouveau à un prix beaucoup plus élevé que le reste du marché. Il faut alors, à l’inverse de la stratégie de pénétration, créer une offre synonyme d’innovation, de rupture. Les volumes vendus seront surement plus limités et donc les parts de marché aussi. Cependant, la rentabilité est atteignable avec moins de volume. Il faut créer une vraie dimension affective à la marque pour faire accepter le prix plus élevé. Deux options sont possibles pour la marque sur le long terme. Première option : baisser le prix au fur et à mesure du cycle de vie du produit ou service s’il existe un réel cycle de vie pour l’offre (à nuancer dans le cas du streaming musical). Deuxième option : garder un prix fort pour une offre premium, il faut alors bien défendre les bénéfices des produits complémentaires lors de sa communication si l’on veut limiter la concurrence. La politique prix mise en place peut aussi jouer sur les deux tableaux en créant une stratégie de prix différenciés. L’entreprise crée alors plusieurs offres de manière à avoir une gamme complète qui pourra répondre aux critères de la demande tout en jouant sur des prix différents. On distingue souvent, dans ce cas, la gamme standardisée qui répond à la stratégie de pénétration du marché de la gamme premium qui jouera sur des codes plus élitistes. Néanmoins, le positionnement de l’image de marque sera plus compliquée quand on souhaite répondre à deux demandes différentes. Le produit premium pourrait alors voir son image dégradée, et, en conséquence poussera les individus à consommer chez des concurrents.
  • 17.     16   Lors d’un développement à l’international, il est possible aussi de créer une politique d’adaptation du prix. L’entreprise qui souhaite s’installer à l’étranger devra comprendre les attentes de la demande puisque cette demande peut avoir des exigences différentes : en terme d’offre, de prix etc., et profiter de chaque développement étranger pour maximiser sa marge. Nous pouvons, dès lors, déterminer le positionnement stratégique des différents acteurs du marché :   Schéma  1  Positionnement  Prix  sur  le  marché  du  streaming  musical L’offre standard est de 9,99 euros pour le marché. Il correspond au prix psychologique que les consommateurs sont prêts à dépenser pour accéder à une offre et représente donc le prix psychologique. Il faut néanmoins ajouter le modèle de gratuité dû au freemium qui prend des parts importantes sur le marché. Les prix sont bien en corrélation avec les attentes de la demande puisque 87 % des sondés sont satisfaits du prix qu’ils paient aujourd’hui. 47% payent entre 5 et 9,99 euros et 41% sont sur une offre gratuite. Deezer et Spotify : Ce sont les leaders du marché, ils ont construit une stratégie de pénétration. Ils proposent donc des prix bas pour répondre à leur valeur de « Musique pour tous ». Ils proposent une
  • 18.     17   offre standard tant au niveau du prix que du produit. Ils ont basé leur stratégie pénétration sur une offre complètement gratuite qu’on appelle freemium. Apple Music : Il propose des prix standards comme Deezer et Spotify néanmoins il n’est pas en Freemium business model. Tidal et Qobuz : Proposent des prix relativement plus élevés que le reste du marché. 19,99 euros et proposent des services à valeur ajoutée notamment grâce à la HD et l’exclusivité. 2.   Le choix de l’abonnement pour fidéliser Le prix est donc une variable à déterminer pour toute entreprise, surtout sur un nouveau marché comme le streaming musical. Par différenciation à l’achat de titres qui rendait l’utilisateur propriétaire jusqu’alors, le streaming a choisi l’abonnement. Ce modèle est de plus en plus plébiscité depuis la crise car il créé un vrai facteur de fidélisation et répond à une grande souplesse recherchée par les consommateurs. Selon l’étude menée par I’Ifop, « Plus d’un français sur deux se disent en rupture avec les modes de consommation traditionnelles ». 61% des jeunes s’abonnent et dans des domaines bien spécifiques comme la presse écrite, les films mais aussi la musique. 57% des abonnés sont des personnes dites « aisées » et peuvent donc se permettre d’entrer dans ce nouveau modèle. Le modèle de propriété reste dominant, mais il est moins générateur de fidélisation par rapport à la souscription qui pousse le client à être fidèle. La souscription est beaucoup plus encline à répondre aux valeurs produites par le web qui sont l’illimité, l’accès à la nouveauté et le partage. L’abonnement a donc, selon l’étude menée par l’Ifop, permis de nouveaux avantages pour le consommateur : •   Le renouvellement régulier des produits et services : 51% des sondés affirment que l’abonnement leur permettra d’accéder plus facilement aux nouveautés sans avoir dépenser une somme supplémentaire •   Ne pas avoir les charges de la propriété : la possession d’un produit crée des freins puisque le client paye avant de savoir si le produit lui convient •   La flexibilité : c’est surement l’avantage le plus important de la souscription car le client peut moduler son offre en fonction de ses besoins qui évoluent au fur et à mesure •   Le prix : l’abonnement est perçu comme" moins cher "que la propriété
  • 19.     18   La souplesse est donc le facteur psychologique qui pousse le client à souscrire plutôt qu’acheter dans des secteurs de « Fast moving consumer goods » c’est à dire des produits ou services à forte rotation. Elle répond davantage au nouveau rythme de vie des consommateurs qui souhaitent pouvoir changer de produit d’un moment à un autre. C’est aussi la réponse la plus logique de la part des marques et leur besoin de fidéliser le consommateur. En effet, ce besoin de changer constamment d’offre rend le client moins accro à la marque. La souscription, permet à la marque de fidéliser le client tout en répondant à ses attentes en perpétuelle évolution. L’abonnement créé cependant des freins pour une tranche de la population. 52 % du panel reconnaît qu’ils ne souhaitent pas passer à l’abonnement même si cela lui permet de consommer plus de produits et services grâce à la location. Les raisons sont assez évidentes et il faut aussi souligner la lenteur française à changer ses habitudes de consommation : •   Les difficultés à se désabonner : 62% des personnes ne souhaitent pas consommer par abonnement et reconnaissent qu’ils ont peur de ne pas avoir le droit de se désabonner ou que l’entreprise complexifie le chemin de désabonnement. 57% voient l’abonnement comme un contrat qu’il faut honorer pendant une période plus ou moins longue. La durée obligatoire de l’engagement est quelque chose de " mal perçue". •   Le fait de ne pas être propriétaire des produits consommés : 40% reconnaissent que l’abonnement " système de location" ne leur permet pas de tirer le même bénéfice que s’ils achetaient le produit. •   Une mauvaise qualité de service : le service est perçu comme mauvais puisque son accessibilité est possible à moindre coût. Ici, c’est l’image de marque qui est importante. •   La peur de ne pas consommer entièrement son abonnement : l’illimité peut aussi créer des frustrations pour le client. Il peut avoir l’impression de payer pour un service qu’il ne sera pas en capacité de consommer dans la totalité. •   La présence de certains produits ou services proposés dans l’abonnement : 17% pensent que l’abonnement ne leur permettra pas forcément d’accéder à l’ensemble des produits ou services qu’ils souhaitaient consommer à l’origine. C’est ici une limite à la notion d’« illimité » proposé par les entreprises qui ont fait le choix de la souscription. De même, 16% considèrent que la souscription les oblige à consommer certains produits ou services au détriment d’autres qu’ils auraient pu obtenir dans un modèle moins alternatif.
  • 20.     19   Il est donc important de souligner que l’abonnement reste une tendance de consommation qui ne convient pas encore à tous. Il y a donc une grande campagne de sensibilisation à faire de la part des marques pour populariser la location par abonnement. Il faut mettre en avant les principaux avantages que permettent ce mode de consommation comme le choix de nouvelles offres plus souples et adaptées au rythme de vie des utilisateurs et gagner en expérience de marque. La marque doit avant tout rassurer pour créer un climat de confiance entre le consommateur et elle. Il faut par exemple éviter les situations où le consommateur se sent prisonnier de son abonnement comme c’est le cas pour les engagements sur une période définie courte ou longue. Pierre DESMET, professeur de marketing à l’ESSEC résume très bien l’enjeu de l’abonnement qui pourrait tenir en cette phrase « L’abonnement permet de capter le comportement irrationnel du consommateur. D’une part, il permet aux marques de compter sur un revenu récurrent, d’utiliser la data et d’appliquer une segmentation très pointue. D’autre part, être abonné c’est devenir fidèle, car le temps du choix est révolu ». 3.   Vers une offre Freemium ou Premium ? Tout d’abord, il est important de prendre en compte le cadre dans lequel s’est créé cette offre. Comme vu en introduction, l’industrie musicale a connu une crise importante notamment dans sa façon de la consommer avec l’arrivée d’internet. Elle a dû faire face à la diffusion des œuvres musicales en peer-to-peer qui a facilité le téléchargement illégal. Une nouvelle génération est donc née avec cette possibilité d’accéder à la musique sans avoir à débourser un centime. C’est pourquoi, la logique en terme de stratégie prix, la plus essentielle pour le streaming est celle de la demande. Le prix psychologique est donc le plus important à trouver. Lors du sondage que j’ai effectué, 68% des répondants qui ne payent pas pour accéder à la musique en ligne considèrent qu’il est normal de ne pas payer. La logique de prix mise en place par les plateformes s’est donc faite en connaissance de cause. 87% des personnes utilisant une plateforme de streaming musicale considèrent que le prix payé (payant ou gratuit) est juste et leur convient. On peut d’ores et déjà considérer que la concurrence forte et les choix stratégiques de chacun ont permis de créer des offres cohérentes pour les consommateurs. Nous pouvons segmenter les offres en deux formats. La première, la plus répandue est celle d’offre Freemium (terme inventé par le bloggeur Fred Wilson : avc.com) qui n’est autre que la contraction
  • 21.     20   entre Free (= gratuit) et Premium. La seconde est l’offre du « tout » Premium. Deux manières différentes de créer son business model. L’offre Freemium Le freemium désigne une offre commerciale en partie gratuite et en libre accès, et, en partie payante avec des services plus développés. Ce modèle s’est développé avec le boom des start-ups du web (Skype, Linkedin etc.). Il consiste à donner un accès à son service gratuitement afin de fidéliser l’internaute et le faire passer sur le service payant dit " premium". L’offre gratuite est souvent supportée par la publicité, et, l’indicateur à surveiller est le taux de conversion premium. Il permet à l’entreprise de gagner des parts de marché. Plusieurs critères de réussite doivent être mis en place pour soutenir ce modèle : •   Choisir un marché "cible volumineux" : le marché cible doit être suffisamment volumineux. pour que la part des abonnés premium soit suffisamment importante et couvrir les frais du modèle freemium. En effet, la moyenne de conversion premium est souvent inferieure à 5% ce qui peut rendre très facilement ce business model non rentable. C’est la logique fondamentale de la stratégie du freemium : une petite part des utilisateurs paye pour l’ensemble des utilisateurs. •   Créer une réelle valeur ajoutée à l’offre premium : afin de pousser les clients à passer à l’offre premium et donc augmenter le taux de conversion, il faut que la valeur perçue soit suffisamment importante pour fidéliser le client et le pousser à payer un abonnement. •   Optimiser l’entonnoir de conversion : la marque doit réfléchir à une vraie stratégie pour que le client connaisse l’offre premium et pousser la conversion. Ce dernier critère a créé de gros soucis aux leaders du marché Spotify et Deezer. En effet, les personnes qui écoutent de la musique en ligne ne comprennent pas forcément l’intérêt de rentrer dans un modèle qui génère de la publicité alors qu’en passant par d’autres plateforme de diffusion ils sont moins gênés par la publicité ou encore mieux lors de téléchargement illégal. De plus, il est important de bien réfléchir la structure des coûts car l’importante des « freenautes » coûte souvent très chère et n’est pas forcément supportée par les utilisateurs premium. Deezer et Spotify ont choisi de recourir au freemium et c’est pourquoi ils sont aujourd’hui les plateformes les plus importantes en part de marché. 56% des sondés sont actuellement sur une offre Spotify et 45% sont chez Deezer. Pourquoi ? Si l’on enlève Napster du tableau, ce sont les premières
  • 22.     21   plateformes à être arrivées sur le marché et elles ont dû se confronter au besoin de l’internaute d’accéder à une offre gratuite pour survivre. C’est une manière judicieuse de faire passer l’internaute sur sa plateforme avec ce produit d’appel et d’essayer de le convertir pour qu’il s’abonne. Elles sont tous les deux les grands défenseurs du modèle freemium qui, selon eux, est le meilleur moyen pour convertir les internautes et les fidéliser sur l’offre payante. Le plus difficile a été de créer une offre freemium suffisamment intéressante pour inciter les potentiels utilisateurs à venir essayer la plateforme sans démotiver à l’abonnement payant. L’offre Freemium selon Spotify : Avant 2010, Spotify donnait des comptes gratuits sur invitation. Les comptes étaient distribués au compte-goutte pour faire connaître l’offre. C’était plus une forme de jeu-concours qu’une réelle offre freemium. Ce choix est difficilement justifiable quand on sait que la logique du freemium est de créer du volume et non une dimension de rareté. En 2010, ils décident de changer leur offre « Spotify Free » pour une offre qui permet aux utilisateurs de bénéficier de 20h d’écoute gratuite par mois. C’est à ce moment que l’on rentre dans un vrai modèle freemium car tout le monde peut essayer le service. Cette période signera le développement de l’entreprise, néanmoins l’offre a un réel défaut. L’utilisateur est très rapidement frustré et, même s’il a pu découvrir la plateforme, on assiste à un système de rebond qui pousse l’utilisateur à abandonner son compte. C’est donc un second échec pour l’entreprise qui ne réussit pas à fidéliser son consommateur. En 2011, les maisons de disque qui s’opposent à l’offre freemium mise en place par Spotify et imposent qu’une chanson ne puisse être écoutée plus de 5 fois sur la version gratuite. La durée baisse aussi à 10 heures d’écoute. C’est un réel frein dans l’avancée de l’offre gratuite qui ne génère pas suffisamment d’abonnés payants pour être rentable. Il faudra attendre 2013 en France pour créer l’offre Freemium comme on la connaît aujourd’hui. L’utilisateur peut désormais rechercher une playlist ou un artiste et l’écouter en aléatoire. Une publicité viendra cadencer son écoute toutes les 30 minutes environ. Cette offre est sûrement la plus intéressante pour créer un produit d’appel suffisamment fort pour garder les utilisateurs et gagner en part de marché. Comme on peut le voir sur le graphique « Spotify : Paid vs Total users » entre 2013 et 2014 Spotify connaît sa plus forte croissance en terme d’utilisateurs avec 67% d’augmentation (vs +20% entre 2012 et 2013). Le modèle est donc générateur de volume et selon l’étude le taux de conversion premium atteint les +25% ce qui est un très bon chiffre (la moyenne du freemium business model est inférieure à 5%).
  • 23.     22     Graphique  1  :  Progression  en  nombre  d’abonnés  payant  vs  total   L’offre Freemium selon Deezer : Deezer a eu une réflexion différente dès le départ. Elle a proposé un service entièrement gratuit qui permettait aux utilisateurs d’écouter des webradios. Elles sont classifiées par genre (Rock, Pop, Soul, Live, Jazz, Nouvelle Scène etc.) et ne permettent pas à l’utilisateur de passer d’un titre au suivant. S’ajoute à ça, l’utilisation de la Smart Radio qui propose des titres en fonction des affinités de l’utilisateur, il est ici possible de passer d’un titre au suivant. Contrairement au système de parrainage de Spotify, tout le monde y a accès. C’est les débuts de l’offre Deezer qui permettent au consommateur de profiter d’une offre gratuite et illimitée. Néanmoins, cette offre du tout gratuit est à contrario très mauvais en terme de conversion. En 2011, il décide de passer à 5 heures d’écoute par mois afin d’inciter les utilisateurs à passer sur une des versions payantes puis à 10h en 2013 pour s’aligner sur son concurrent Spotify. Les études montrent alors que le smartphone devient un support important dans l’écoute musicale et décide de créer son offre freemium autour de cette logique. Il propose donc dès 2014, une offre freemium très attractive en écoute illimitée sur PC et tablette –ce que ne propose pas son concurrent – mais bride l’accès smartphone à l’écoute aléatoire cadencée par la publicité. L’offre freemium de Deezer s’appelle Deezer Discovery.
  • 24.     23   Le « tout » Premium On l’a constaté, le freemium permet de générer des gros volumes et gagner des parts de marché. C’est ce qui représente sur le marché du streaming la stratégie de pénétration. Néanmoins, elle ne permet pas la rentabilité à coup sûr puisque le volume d’abonnés payants ne permet pas forcément de soutenir ce modèle. De plus, les majors et ayants droits font pression sur le modèle freemium qui ne permet pas de maintenir une bonne rémunération pour tous. Le « tout » Premium s’est donc créé en opposition au modèle Freemium. Il est présent chez Tidal, Qobuz et Apple Music. Tous les abonnés payent pour accéder au service ce qui permet de limiter les dépenses engendrées par les non-payeurs. Il ne s’agit donc plus ici de créer un volume important d’inscrits mais de proposer une stratégie qui permettra d’inciter les utilisateurs à venir sur son service. Dans le cas de Tidal et Qobuz, il s’agit de proposer une vraie valeur ajoutée qui les différencient de leur concurrence. C’est pourquoi ces deux acteurs ont choisi une stratégie d’écrémage : une offre chère (20euros contre 10 euros pour les autres plateformes) mais qui propose une qualité sonore plus importante, d'une part, et, d'autre part, une dimension artistique et exclusive forte. La fidélisation se fait alors sur d’autres leviers que la dimension prix. Il est important de noté que cette stratégie a été possible seulement car ces plateformes sont arrivées bien après sur le marché du streaming musical. Dans le cas d’Apple Music, l' acquisition de nouveaux utilisateurs a pu se faire grâce à une très longue histoire en partenariat avec le monde musical et la possibilité de s’implanter sur ses terminaux iOS. Apple a été un des grands précurseurs dans l’avancée technologique musicale notamment avec l’arrivée de l’iPod et surtout de la plus grande plateforme de téléchargement iTunes. Elle possède donc déjà la crédibilité auprès des auditeurs mais aussi des acteurs de l’industrie. Lors de son lancement en 2015, elle a pu profiter d’une stratégie cross-selling et donc d’installer directement sur ses i-Phones l’application musicale. Tout le monde a pu tester l’application, l’enjeu étant pour la marque de créer un bon canal de conversion et de fidélisation ensuite. Enfin, on notera qu’Apple Music ne propose pas de prix aussi élevé que Tidal et Qobuz et tend à baisser son prix à l’avenir. 4.   Offres promotionnelles et partenariats avec les opérateurs téléphoniques comme logique d’acquisition Offres promotionnelles ou « bon plans » Le prix a donc une importance capitale sur ce marché puisqu’on s’adresse à une cible qui a eu l’habitude de consommer la musique sans avoir à payer par le passé. Les acteurs ont donc recours au freemium pour acquérir de nouveaux prospects mais pas seulement. En effet, le net a créé une
  • 25.     24   communauté « promophile » c’est-à-dire que les internautes souhaitent pouvoir bénéficier d’offres exclusives pour essayer en toute confiance le service. Les promos ou bons plans, sont très utiles pour deux choses : attirer de nouveaux clients, d'une part, ou réactiver des anciens clients, d'autre part. Dans une logique d’abonnement, la principale raison de créer des bons plans est d’attirer de nouveaux prospects. La réactivation d’anciens clients est différente quand on travaille sur une rémunération abonnement. Il ne s’agit pas d’engager le client sur un nouvel achat, mais qu’il ne se désinscrive pas pour passer à la concurrence. Dans ce cas, la promo n’est pas vraiment le meilleur moyen de le fidéliser. On peut alors distinguer différents types de promotion : Le bon plan « Essai gratuit » : Par exemple, proposer au futur utilisateur un essai d’un mois au service, gratuitement. L’essai gratuit est très efficace pour  motiver les plus hésitants à essayer l’offre. Durant les 30 jours, ils pourront décider de s’inscrire et donc de payer ou de partir. C’est un moyen beaucoup plus rentable que le freemium puisqu’il permet un canal direct vers l’offre payante. Les différentes plateformes de streaming musical ont recours à ce bon plan pour permettre aux individus d’essayer leurs services. La difficulté réside dans le choix de la durée. La moyenne étant autour de 30 jours, certains ont été plus loin en proposant trois mois de gratuité comme Apple Music lors de son lancement. Je considère que l’offre doit se trouver entre 15 jours et 30 jours. En effet, il faut un temps suffisamment long pour que l’utilisateur puisse parcourir l’ensemble des options et des choix musicaux dont il souhaite bénéficier tout en restant dans un délai raisonnable. Ce délai lui permet d'être dans une dynamique d’achat. Il est important aussi de garder une dimension de confiance. En effet, comme on l’a vu précédemment, certaines personnes ne souhaitent pas être débitées qu'elles considèrent comme un frein dans leur fidélisation. C'est pourquoi, il n'est pas judicieux de demander les numéros de carte bleu lors d’un essai gratuit ,cette action viendrait diminuer les chances de profiter du « bon plan » gratuit. D’ailleurs Deezer met bien avant cette dimension quand il présente l’essai gratuit : « Sans engagement. Oui, vous pouvez vous désabonner à tout moment ». Cette offre doit être exclusivement réservée aux nouveaux utilisateurs. Annonces proposées par le marché : « Spotify : Essayez Spotify Premium gratuitement pendant 30 jours puis 9.99€/mois ensuite » « Deezer : 30 jours offerts sans engagement. » « Qobuz : 15 jours d’essai offerts » Le bon plan « offre spéciale » : Elle diffère de l’essai gratuit puisqu’il s’agit ici de faire tester l’offre à un prix plus bas. C’est une réduction et permet de garder le consommateur dans une logique
  • 26.     25   d’inscription. Par exemple, « essayer Spotify pendant 3 mois à 0.99cts ». Le taux de conversion premium sera plus élevé que pour l’essai gratuit, néanmoins, il s’adresse à une personne beaucoup plus avertie. En effet, le bon plan offre spéciale nécessite une inscription et donc s’adresse davantage aux personnes connaissant la marque mais hésitent encore à l’adopter et ont dépassé le stade de la démarche de fidélisation. Ces offres nécessitent aussi une durée plus longue, la moyenne étant de 3 mois et pouvant aller jusqu’à 12 mois. Je considère le délai ne doit pas être trop long et pour ce motif, je recommanderai un délai de 3 mois. Ces bons plans sont souvent proposés par des sites tiers tels que: vente-privée ou showroomprivé. Ils sont souvent aussi associés à des temps forts durant lesquels les promophiles sont très actifs que l'on peut croiser durant les périodes de noël, les soldes ou la période estivale. Il est possible aussi de les rencontrer sur les sites communautaires de promophiles comme le site Radins.com qui séduisent les profils attirés par les bons plans. Encore une fois il faut optimiser le canal de conversion puisque ces personnes peuvent très vite partir à la concurrence pour bénéficier des mêmes avantages. Ce type d’offre s’adresse aussi exclusivement aux nouveaux inscrits puisqu’on est bien dans une logique d’acquisition. Néanmoins, il faut aussi l’ouvrir aux utilisateurs freemium puisqu’il permet de les installer dans l’offre premium. Annonces proposées par la marché : « Radins.com : Essayez Deezer Premium pendant 12 mois à 60€ seulement » « Vente privée : Spotify Premium à 0.99/ mois » Le bon plan « vente groupée » : la marque décide de vendre ensemble plusieurs de ses produits ou services réduisant le coût global mais poussant l’individu à consommer davantage. Cela se traduit dans le streaming musical à proposer des offres familiales. Le consommateur paiera un peu plus et pourra bénéficier de plusieurs comptes pour les membres de sa famille. Cette offre permet de gagner une cible plus familiale et qui n’ira pas à la concurrence. Annonces proposées par le marché : « Spotify for Family 14.99€ pour 6 comptes » « Deezer Famille 14.99€ pour 6 comptes » Les promos représentent un très bon moyen de faire venir les clients . Mais il faut faire attention de ne pas mettre en place un système qui rendrait les consommateurs accros aux bons plans. En effet, les communautés de promophiles permettent l’échange d’information et le client aura tendance à vouloir continuer à ne pas payer pour accéder à l’offre quitte à passer à la concurrence. la manœuvre aura échouée et le client n'aura pas été fidélisé. La promo peut tuer la fidélité à la marque. De plus,
  • 27.     26   on constate une vraie frustration de la part des clients qui ne comprennent pas pourquoi, une fois entrés sur l’offre premium, ils ne bénéficient pas de nouvelles offres. Cette frustration est remontée plusieurs fois durant mon sondage. Les plateformes de streaming ont usé sans limites des promos qu’elles ont créé de vrais profils addicts. Les partenariats téléphoniques L’arrivée de Free dans l’univers des télécoms a poussé sa concurrence à se repositionner. Ils ont dû créer des avantages différentiels pour garder leurs marges mais aussi leurs clients. Dans ce développement, ils ont choisi de s’associer avec des plateformes de streaming musical qui leur permettent de vendre des forfaits plus chers. Ce qui a été un vrai tremplin pour l’acquisition et la fidélisation des acteurs du streaming. Mon étude a révélé que les personnes écoutent davantage de la musique sur leur portable que sur leur ordinateur. Les mobinautes représentent donc la cible à acquérir. Différents partenariats ont été mis en place. Le premier historique est celui entre Deezer et Orange. Orange ayant investi dans le capital de la Start up française, a choisi de s’associer avec Deezer pour créer ses forfaits. Malgré tout, Orange reste le plus hésitant quant à l’offre à proposer. En effet, il considère que les clients n’adhèrent pas au fait de payer plus cher pour une formule au tout-en-un. C’est pourquoi, ils ont décidé de passer d’un modèle où l’offre était comprise dans le forfait à une offre optionnelle supplémentaire à la demande du client. Deezer reste cependant bien placé pour être installé sur les mobiles Orange. Spotify, qui était à l’origine avec SFR, a décidé, pour des raisons financières, de passer chez Bouygues Télécom. Il fait partie des forfaits « Sensation » . Le consommateur a le choix entre plusieurs options dont Spotify. Napster s’est associé à SFR. Afin de récupérer le manque dans son offre, SFR a choisi la plateforme Napster. C’est une énorme opportunité pour Napster qui ne fait pas partie du top of mind des plateformes sans ce partenariat. 5.   Mes recommandations Le prix est un élément indispensable dans la stratégie d’une marque. Il permet son positionnement sur le marché et conditionne sa stratégie. Le prix psychologique a été difficile à obtenir puisque la musique a été en libre accès sur internet. Mais, la volonté de gagner énormément en part de marché des plateformes a entrainé une vraie guerre des prix sur ces dernières années. Même si le freemium est un très bon moyen pour acquérir de nouveaux prospects, il entraîne une véritable volonté de la
  • 28.     27   part des consommateurs de rester sur une offre gratuite si le canal de conversion n’est pas réellement optimisé. Additionné à une communication tournée vers la promo, il est difficile de trouver la rentabilité pour ces entreprises. Spotify leader historique n’affiche toujours pas un résultat comptable positif. L’arrivée de nouveaux concurrents comme Amazon ou Apple Music qui souhaitent baisser ses prix à l’avenir ne fait que rendre le modèle très fragile. En 2016, à mon avis, il est donc possible de créer un modèle sans freemium . Les générations sont maintenant suffisamment ancrées dans ce modèle pour passer le cap d’un abonnement sur le web. Il ne faut pas tout miser sur le prix et la gratuité pour acquérir de nouveaux clients. On assiste à une uniformisation des offres tarifaires. En terme de fidélisation, la différenciation est un atout mais elle ne se jouera pas sur le prix. II.   Stratégie de l’exclusivité : choisir sa plateforme par sensibilité artistique Le prix n’étant pas un facteur de différenciation suffisant dans l’univers du streaming il sera donc difficile de se démarquer en ne jouant que sur cette variable. L’entreprise devra donc chercher d’autres manières de tirer son épingle du jeu. Dans cette section, nous allons donc explorer une manière de se différencier qui est l’exclusivité. Le streaming musical fait appel à une dimension sentimentale chez le consommateur, celle de l’artistique. Je vais démontrer pourquoi l’exclusivité peut créer un canal de fidélisation fort. 1.   L’acquisition de prospects engagés : les fan bases   La stratégie de l’exclusivité repose sur le fait d’apporter à son consommateur des contenus ou bien des avantages exclusifs dans le but d’engager une communauté. Pour cela, elle doit se démarquer de ses concurrents en proposant des produits ou services dont elle seule pourra disposer ou en créant des partenariats externes afin de récompenser ses consommateurs. Dans le monde du streaming, cela se traduit par des partenariats avec des artistes ou par la mise en place d’avant premières sur certains opus. La marque doit bien identifier sa cible afin de bien segmenter son offre et proposer les exclusivités en rapport avec son audience. C’est ce qu’on appelle la personnalisation de masse. Il n’est pas question ici de créer différents profils de consommateurs mais de déterminer les grandes tendances pour proposer une offre convenant à tous. Les majors ont beaucoup travaillé la proximité entre l’artiste et ses fans, rendant ces derniers très sujets à consommer en fonction des artistes qu’ils suivent. Cette stratégie s’applique très facilement
  • 29.     28   à un public jeune mais peut aussi convenir à des goûts musicaux plus marginaux comme par exemple Soundcloud qui est la seule plateforme à créer une offre complète de tremplin pour les jeunes artistes. Les deux leaders du marché – Deezer et Spotify- proposent certaines exclusivités. Néanmoins, ils ne développent pas cette dimension à l’extrême puisque leur politique est de proposer de la musique pour tous. Apple Music, et, tout particulièrement Tidal représentent davantage les plateformes qui ont misé sur l’exclusivité. Tidal est la plateforme reprise par le rappeur Jay-Z ayant pour objectif de proposer un contenu 100% tourné vers les artistes. Toute la communication est basée sur l’artiste et l’envie de lui remettre sa part du gâteau. En effet, les plateformes de streaming ont souvent été accusées de ne pas reverser suffisamment aux artistes. Certains consommateurs, notamment les fans des artistes, commencent à être sensibles sur ce genre de discours. Cette cible est donc très intéressante puisqu’elle bénéficie d’un sentiment d’affection fort qui se traduit par une fidélité importante envers son artiste. En bénéficiant de l’exclusivité de l’artiste, vous gagnez la possibilité de fidéliser ses fans. Les personnes ne choisiront plus leur plateforme sur des valeurs fonctionnelles telles que le prix ou bien la facilité d’utilisation, mais sur l’attachement à son artiste. Jay-z s’est entouré pour cela d' artistes à forte notoriété dans le monde musicale. Madonna, Rihanna, Nicki Minaj, Kanye West ou encore Beyoncé. Ces artistes fédèrent et bénéficient d’une communauté engagée pour les suivre. C’est donc fidéliser à travers le marketing d’influence. Le marketing d’influence est l’utilisation d’influenceurs pour accroître sa visibilité, sa notoriété et développer des communautés et leur engagement. Il repose sur un partenariat gagnant-gagnant. La marque a des objectifs mais elle doit aussi permettre aux influenceurs de trouver leur intérêt. Selon, le livre blanc de « Fenchweb.fr : 12 Meilleurs pratiques de l’influence marketing », les 3 plus grands facteurs de motivation des influenceurs sont en premier lieu la rémunération (82% des sondés) mais aussi la pertinence de la marque pour l’influenceur et l’implication dans la création de contenu. C’est autour de cette stratégie que s’est développée la stratégie influenceur de Tidal. Elle propose aux artistes d’amener des contenus exclusifs sur la plateforme et en échange de bénéficier d’une meilleure rémunération puisqu’elle est contrôlée par des artistes. Cette dynamique créé une dimension d’appartenance à la marque et la possibilité de s’impliquer dans le projet. Jay-Z a réussi son pari pour attirer les influence offrant une base de fans importante. En effet, prenons en exemple l’artiste Rihanna. Elle a été élue la célébrité la plus « Marketable » en 2016. Elle représente à elle seule 81 millions de likes sur Facebook, 45 millions sur instagram. Les artistes sont devenus des vraies marques à part entière et savent comment fédérer leur « fan base » et cette relation de proximité développée avec l’avènement des réseaux sociaux permet de profiter d’une vraie base de prospects potentiels pour la plateforme.
  • 30.     29   2.   Exclusivité ou avant-première ? Il existe alors deux partenariats possibles. L’artiste choisit de donner l’exclusivité de ses contenus à la plateforme ou les avants première. Il n’est pas possible aujourd’hui de donner l’ensemble de sa discographie puisque les artistes ne sont pas indépendants et ne possèdent pas les droits sur les titres. Néanmoins, ils peuvent soient proposer leur futur opus comme l’a fait Beyoncé avec son nouvel album « Lemonade » ou créer des contenus exclusifs comme des clips vidéos ce qui a été le cas de la vidéo Nicki Minaj feat. Beyoncé « Feelin’ Myself », des lives etc. Les avants premières sont plus répandues. Elles permettent à l’artiste de proposer son opus pendant une durée déterminée (souvent une semaine) à une plateforme puis de pouvoir diffuser sur les autres supports. L’artiste sera donc capable de mettre à disposition son pouvoir d’influenceur mais de continuer sa promotion personnelle. La notion d’exclusivité ne s’arrête pas seulement aux opus, comme on l’a vu, le contenu vidéo est possible. C’est même un positionnement important pour les plateformes. Comme l’a reconnu le fondateur de Deezer « Notre principal concurrent c’est YouTube ». Le contenu vidéo est de plus en plus plébiscité même par les mobinautes. Tidal a donc réussi à tirer son épingle du jeu en proposant des contenus exclusifs qui ne sont pas normalement libres d’auteur sur YouTube. Elle peut aussi se présenter sous forme d’accès privilégiés comme des pré-ventes pour les concerts des artistes de la communauté Tidal. Apple Music a construit aussi sa stratégie sur l’exclusivité. Grâce à sa longue histoire dans l’univers musical, la marque a l’affection des artistes à grande popularité. Il a pu bénéficier de partenariats très importants comme celui de Drake quand il a sorti son opus. 3.   Les limites de la fidélisation par marketing d’influence (Cas Frank Ocean)   Il faut cependant montrer les limites de cette stratégie sur du long terme et elles sont nombreuses. Même si elles permettent d’acquérir les fans bases, cette stratégie de fidélisation n’est pas bonne sur le long terme. Premièrement, elle va à l’encontre du principe même d’adhérer au streaming à savoir de bénéficier d’un catalogue synonyme d’illimité. Le consommateur sera frustré sur le long terme de ne pas pouvoir avoir à disposition l’intégralité de ses artistes sur la même plateforme. Ce qui va créer un système de rebond et le forcer à se diriger de nouveau vers le piratage. L’exclusivité est aussi une utopie. En 2016, les contenus peuvent être facilement partagés, il peut être possible deer de proposer un album en exclusivité, mais il ne sera pas possible d' empêcher le trouver lendemain sur le net.
  • 31.     30   Enfin, la dernière raison est l’importante pression des majors. Les exclusivités ont commencé à s’intensifier en 2015/2016 et sont devenues un vrai manque à gagner pour les maisons de disques. En effet, le streaming est en train de devenir une manière pour l’artiste de s’émanciper dans sa quête d’une plus grande liberté et surtout d’une meilleure rémunération. Universal Music en a fait les frais avec l’artiste Frank Ocean qui a sorti son projet directement sur la plateforme Apple Music sans passer par son label Def Jam (groupe : Universal Music). Un gros manque à gagner pour la major puisque l’album était attendu depuis presque 4 ans par ses fans. Le groupe Universal Music a donc décidé d’arrêter tout partenariat d’exclusivité avec une plateforme de musique. Conséquence il y a eu une rupture sur cette offre affaiblisant ce modèle sur le long terme. 4.   Mes recommandations La stratégie d’exclusivité et le marketing d’influence sont une bonne façon d’apporter la dimension sentimentale qui peut être une manière d’attirer les futurs prospects. L’importance des fans bases et de leur engagement pourraient entraîner une fidélisation à votre plateforme. Néanmoins elle peut pousser le consommateur à se tourner vers d’autres supports comme le piratage qui peut être gênant pour l’ensemble des acteurs sur le long terme. Je recommanderais, dans un premier temps, de ne pas faire d’exclusivité sur du long terme et sur des contenus aussi centraux que les albums. Mais intensifier davantage sur des formats plus impactant en matière de communication comme les contenus vidéos ou les ventes de place de concert. Le marketing d’influence est cependant une très bonne façon de fidéliser votre audience. Montrer que le monde artistique est de votre côté rassurera les consommateurs et engagera tout aussi bien les communautés. III.   Stratégie de la HD : répondre à une demande marginale mais moins concurrentielle (marché de niche) Une bonne façon de se démarquer est de déterminer un marché de niche sur lequel créer son offre. Au lieu de proposer une offre dans le but de satisfaire le plus grand nombre, on visera une offre plus spécialisée sur un marché très ciblé encore délaissé par la concurrence. Il y a donc l’offre généraliste en opposition à l’offre que vous proposez. Se positionner sur un marché de niche permet de se développer sans affronter directement cette concurrence généraliste qui est représentée par les leaders du marché. De plus, les leaders cherchant à viser tout le monde proposera une communication large, ne permettant pas de toucher toutes les cibles. En se positionnant sur ce marché unique on peut adapter son effort marketing pour correspondre à cette cible et optimiser le canal de conversion.
  • 32.     31   D’un point de vu client, le rapprochement avec la marque est beaucoup plus fort puisque celle-ci s’adresse directement à vous. De plus, le manque d’offres sur ce marché de niche pousse le consommateur à s’engager. 1.   Fidéliser par innovation de rupture, le cas de Qobuz   Qobuz est la firme qui représente cette réussite en choisissant de se placer sur un marché de niche. Elle a décidé de se placer à l’inverse de ses concurrents sur la haute qualité sonore. C’est-à-dire qu’elle propose de vous faire découvrir la musique en ligne sans perte de qualité sonore soit en format FLAC ou Hi-Res. Son positionnement lui permet de toucher des audiophiles, des profils plus experts et cela lui permet de ne pas avoir à recourir au freemium. En effet, nous ne sommes plus sur un public qui a tendance à télécharger illégalement et qui reconnaissent que l’accès aux œuvres musicales doit être payant. L’offre Standard peut se permettre d’être plus onéreuse que la concurrence, c’est pourquoi Qobuz vend son offre à 19.99 euros. Ce qui lui permet de ne pas s’aligner sur un prix psychologique suffisamment acceptable pour les consommateurs mais chercher la rentabilité. La difficulté quand on cherche à se placer sur un marché de niche repose sur le fait de trouver une taille de marché suffisamment importante pour pouvoir se développer en conséquence. Ici, le cœur de cible est « les amateurs exigeants », en moyenne 49 ans, CSP+ : les nostalgiques de l’époque du CD. Mais elle réussit à véhiculer des valeurs suffisamment larges pour fédérer un public plus important. En effet, en ayant un positionnement plus respectueux de la qualité du son, elle parle aussi aux amoureux de la musique en général, notamment les passionnés de musique électro. Elle a dû adapter son discours et mieux segmenter ses offres pour correspondre au réel marché de niche. Par exemple, l’offre Qobuz music classique n’existe plus. Néanmoins, ce marché et cette cible sont suffisamment identifiables autour de valeurs communes pour créer un effort marketing ciblé. Cela permet de créer une communication qui correspond mieux à sa cible. Il dispose de supports utiles comme son blog sur lequel il partage toute l’actualité sur la HD. Les métadonnées sont aussi une valeur additionnelle qu’apporte la start up. Lors de mon sondage, 35% des sondés disent regardere le support visuel et les infos liés à l’artiste quand ils achètent un album. C’est donc une bonne façon de récupérer cette tranche marginale « adorateur du support physique » que ne proposent pas les autres plateformes. Quand vous êtes sur l’application, vous pouvez donc retrouver toutes les infos liées à la composition de la chanson, la production mais encore des critiques sur les albums.
  • 33.     32   2.   Les partenariats ou co-branding permettent de crédibiliser vos valeurs Le choix de la haute qualité se fait aussi dans les partenariats. En effet, la qualité sonore va de pair avec un matériel de haute pointe. La firme a développé différents partenariats dans le but d’augmenter sa crédibilité aux yeux de ses consommateurs. Ils permettent de consolider ses valeurs et de renforcer positivement son image auprès de sa communauté. Par exemple, en 2013 Qobuz s’est associé avec le salon de la Hi-Fi, ce qui le place comme la plateforme la mieux à même de répondre aux besoins des passionnés de son. Qobuz a aussi lancé un club Qobuz Society qui lui permettra de bénéficier d’un réseau important pour diffuser les valeurs de sa marque. Ce réseau est constitué de revendeurs qui deviendront des ambassadeurs privilégiés. La concurrence s’y est mise aussi. Deezer, par exemple, vient de développer en 2015 un partenariat de co-branding avec la marque de HD Sonos. Alors que pour Qobuz, le co-branding a un but de renforcement de ses valeurs, ici, il est question de création de valeur pour la marque et donc de toucher des cibles nouvelles. Elle a créé une offre Deezer Elite proposant une qualité Flac un peu moins économique que sa version standard, soit 14,99 euros au lieu de 9,99 euros, mais en gardant un positionnement tarifaire inférieur à celui de Qobuz. C’est un partenariat important aussi pour la marque Sonos, puisque le consommateur devra passer par un équipement Sonos pour avoir accès à cette offre. Le but est donc clairement ici de rattraper une part de marché qui n’est pas encore acquise par la firme. 3.   Un positionnement autre que le prix permet d’augmenter le panier moyen du client Le positionnement de Qobuz permet aussi de toucher un marché qui est non seulement fidèle mais qui dépensera plus. C’est pourquoi, Qobuz joue ses marges aussi sur les ventes additionnelles contrairement au reste du marché. Comment faire des ventes additionnelles sur une offre en souscription ? Proposer aussi l’achat de titres. C’est une stratégie essayée chez les leaders du marché mais a été un échec puisque le consommateur, ne trouvant pas de bénéfice supplémentaire, n’avait aucun intérêt à ajouter un coût supplémentaire à son abonnement. Néanmoins, chez Qobuz la dimension est toute autre. L’achat de titre se fait sur une qualité supérieure dite Hi-Res. Ils sont un quart à être à la fois abonnés et téléchargeurs ce qui fait monter le panier annuel moyen à 300 euros chez Qobuz contre 120 euros chez Deezer (sans compter les pertes dues au freemium).
  • 34.     33   4.   Mes recommandations   La stratégie de niche est surement la stratégie la plus viable pour une plateforme. Elle permet de ne pas rentrer dans une guerre des prix. Elle répond à un besoin oublié par le reste du marché et peut focaliser sa communication dessus. L’engagement des fidèles est beaucoup plus fort et si ce choix de marché de niche se rapporte à un apport qualitatif on peut mettre en place une stratégie d’écrémage et proposer une offre plus onéreuse que le marché. Résultat, Qobuz, contrairement au reste du marché généraliste, est sur la voie de la rentabilité. La stratégie de niche est une excellente forme d’acquisition de prospects engagés, néanmoins, il ne faut pas partir sur de mauvaises segmentations. En effet, le choix par genre musical est à proscrire. En 2016, aucun audiophile ne souhaite consommer qu’un seul genre musical et les barrières entre ceux-ci ont tendance à exploser. La haute définition est donc le marché de niche le plus important en terme de positionnement et il est difficile de déterminer d’autres marchés de niche suffisamment important pour un bon développement. Mon étude a par contre mis en avant quelques pistes de réflexion qui pourraient servir à la création d’un marché de niche. Il semblerait qu’une tranche de consommateurs de musique souhaiteraient davantage de musiques du monde, de plateforme plus respectueuse de la rémunération artistique (Tidal a été un échec pour celle-ci) et de mises en avant plus importantes de jeunes artistes. Ce sont des marchés de niche qui dégageraient des valeurs fortes propices à une communication ciblée et impactant. IV.   La curation ou stratégie de la recommandation, la vraie valeur ajoutée des plateformes de streaming Un des vrais enjeux pour les plateformes musicales est la curation qu’on appelle aussi la recommandation musicale. La recommandation musicale est la valeur ajoutée des plateformes musicales contrairement à l’achat de CD. Elle permet de passer d’un stade « Pull » du consommateur qui choisit les CD qu’il veut écouter à une situation de « Push » et de pousser les musiques qui plairont à l’individu. On pousse le produit vers le consommateur, il faut donc bien segmenter les profils. C’est un des premiers piliers de fidélisation des plateformes. Le data mining a donc une place importante dans le choix pour créer une recommandation personnalisée. Le parcours client sera optimisé et donnera l’avantage additionnel. Dans une bibliothèque synonyme d’illimité, le client peut vite se perdre et il faut l’aider à trouver ce qu’il souhaiterait trouver. C’est la dimension conseil qui fera donc l’avantage concurrentiel. Les plateformes doivent donc traiter les données comportementales des utilisateurs.
  • 35.     34   Beaucoup de facteurs sont à prendre en considération : les habitudes, la personnalité, les goûts musicaux ou la culture du client. Vincent CASTAIGNET, fondateur de la plateforme Musicovery (service de curation des playlists) a dressé une typologie qui segmente le contenu musical pour une meilleure recommandation personnalisée. •   Les « descripteurs experts » qui répertorie en fonction de la substance sonore comme son rythme ou sa mélodie •   Les « descripteurs sémantiques » qui s’intéressent aux genres musicaux, à son ambiance mais aussi la situation d’écoute •   Les tops et les morceaux qui font l’actualité et qui sont en lien direct avec la zone géographique •   L’« ancrage social » qui est déterminé par les goûts de l’entourage du consommateur •   Le comportement de l’individu en fonction de son historique de recherches et de ses likes 1.   La curation algorithmique ou humaine ?   Il y a alors deux écoles, la curation algorithmique et la curation humaine. La force d’une plateforme sera dans sa possibilité d’incorporer les deux dans sa stratégie. La curation algorithmique c’est l’automatisation de l’expertise qui permet de s’appliquer à tous et sur les différents descripteurs quand la curation humaine utilisera davantage les canaux traditionnels et proposera davantage de contenus liés au genre musical. Il faut développer l’intelligence à travers le data mining, les plateformes font alors appel aux laboratoires de l’analyse de données et de la recommandation musicale. Spotify a choisi Echo Nest pour traiter la donnée. Le but est donc de proposer les morceaux les plus adaptés pour l’utilisateur et d’anticiper aussi ses demandes. L’algorithme repose sur une multitude de critères descripteurs mais aussi sur une équipe de curateurs qui représentent la valeur humaine. Il faut noter aussi l’importance du côté social de la recommandation. En effet, la musique est une discipline qui a vocation à être sociale. C’est pourquoi les plateformes basent leur ergonomie sur le modèle des réseaux sociaux. Deezer est un précurseur dans ce domaine, le compte est pensé comme un profil sur lequel l’utilisateur peut s’abonner à ses artistes, aimer des chansons, se mettre en lien avec ses amis et découvrir ce qu’ils écoutent. L’application ressemble de plus en plus à ce que Facebook peut proposer. Tout ceci dans le but d’affiner le profil de goût de l’utilisateur. Les plateformes possèdent donc des fiches par utilisateur permettant de développer sa recommandation personnalisée.
  • 36.     35   2.   Les playlists, véritable enjeu marketing pour séduire La vitrine de cet avantage concurrentiel pour les plateformes est leurs playlists. La playlist représente la nouvelle façon de consommer la musique et donc l’enjeu culturel. L’époque du disque est révolue et les consommateurs sont plus à la recherche de fils musicaux ou listes de lecture en flux continu. Les plateformes doivent donc soigner ces playlists qui seront le symbole de la réussite de leur recommandation ou non. Durant mon étude, j’ai segmenté ces playlists que l’on peut retrouver sur ces plateformes. Même si la segmentation par genre musical reste la plus plébiscitée, les choix du consommateur montrent que la musique n’est pas qu’une question de genre musical. Voici donc ces typologies de playlists : •   Par genre musical : Elles sont écoutées par 82% des personnes utilisant une plateforme de streaming. C’est pourquoi elles doivent être soignées afin que votre cible s’y reconnaisse. En effet, les barrières entre ces différents genres ne sont plus aussi structurées qu’autrefois. Un même titre peut se classer dans deux genres musicaux différents ou non en fonction de l’individu qui le classe. C’est pourquoi, la marque doit bien identifier son client pour créer ses playlists. Qobuz ne doit pas proposer la même playlist « Rock Alternatif » que son concurrent Deezer du fait de son positionnement. •   Par activité et par ambiance : Mon étude a mise en avant le fait que l’utilisateur consomme de la musique partout où il va et en fonction de son humeur. 68% des sondés utilisent des playlists en fonction de leur état d’esprit et 48% en fonction de leur activité. Les plateformes généralistes sont celles qui proposent le plus ces playlists destinées à cette nouvelle génération qui aiment rythmer leur journée en musique. On voit donc apparaître des playlists comme « Keep the smile » « Chill » ou encore liées à l’activité sportive. •   Les tops et classement : La standardisation des goûts due aux canaux traditionnels et la dimension d’illimité de l’offre musicale poussent les individus à se retrancher vers ce qu’ils connaissent. C’est pourquoi, 50% écoutent ces playlists qui n’apporteront pas la dimension découverte mais correspondront à la masse. •   Les nouveautés et découvertes : 49% reconnaissent y avoir recours. Elles représentent l’enjeu des majors et des labels indépendants puisqu’elles poussent à consommer le reste du répertoire que l’utilisateur ne découvrira pas de lui-même. C’est la technique de longue traîne qui permet à l’individu d’appréhender la diversité du paysage musical.
  • 37.     36   •   Les populaires et playlists de vos amis : 42% des sondés y attachent un intérêt. La dimension sociale est donc présente aussi dans les playlists. La curation algorithmique permet donc de générer ses playlists et est le choix des leaders du marché dans leur stratégie d’une musique pour tous. Néanmoins, un discours porté sur la curation humaine est aussi importante. Elle est utilisée par le marché généraliste mais aussi par les autres. C’est encore une fois une manière de fidéliser et crédibiliser par l’expertise. Certains en ont fait leur stratégie comme Apple Music qui propose des playlists et des radios faites par des curateurs. Les curateurs peuvent avoir différents profils : •   L’influenceur : C’est un professionnel reconnu du monde musical ou du divertissement. Un programmateur musical, un artiste de renommé ou un label pour crédibiliser le discours •   Une marque : l’engagement des marques dans le domaine musical est fort. Red Bull Music Academy qui est un dénicheur de nouveaux talents développe régulièrement des playlists. Un rapport gagnant-gagnant qui permet aussi à la plateforme de toucher la cible de la marque et d’apporter de nouveaux contenus. •   L’utilisateur lui-même : On l’a vu, la musique est sociale. Deezer a développé dès le début le partage de playlists des utilisateurs. Elles permettent de générer une fréquence importante de mises en avant sur la plateforme et qui mieux qu’un client peut comprendre les attentes d’un autre client ? 3.   Mes recommandations :   La recommandation musicale permet donc de proposer de nouveaux contenus à l’utilisateur. Néanmoins, il reste encore beaucoup à développer dans le domaine de la curation. 80% du catalogue proposé par les plateformes n’est pas utilisé par les consommateurs. La logique de longue traîne promise par l’ère du numérique n’est donc pas encore établie. C’est ce qu’on appelle la théorie de la « bulle de filtres ». La personnalisation des outils de recommandations nous enferme dans une bulle qui ne nous pousse pas à découvrir le reste du répertoire. J’ai fait le test sur la plateforme Deezer, la curation est assez satisfaisante lors de la première heure d’écoute. Néanmoins, l’offre finit par tourner en boucle pour me proposer des artistes que je connais déjà. C’est une frustration dans le parcours client. C’est ici un réel enjeu pour la fidélisation, puisque 80% des sondés reconnaissent qu’ils aiment découvrir de nouveaux artistes grâce au streaming. Les outils de la recommandation de demain devront donc se tourner davantage vers les artistes plus marginaux. Une idée serait de proposer en fonction de la zone géographique. Par exemple, proposer des artistes qui seraient en concert dans un
  • 38.     37   secteur géographique voisin de l’utilisateur et ne pas se limiter à l’offre proposée déjà par les radios et les majors.
  • 39.                                     Chapitre  2  :   Optimiser  sa  communication  entre   automatisation  et  personnalisation
  • 40.     39     Chapitre 2  Optimiser sa communication entre automatisation et personnalisation La différenciation et le positionnement de la marque sont donc des éléments importants dans la stratégie de fidélisation des marques mais elle représente que la première phase de ce processus : attirer et acquérir le client. Il faut ensuite créer un véritable canal optimisé de fidélisation si l’on souhaite l’engager et le conserver. C’est ce que nous chercherons à démontrer dans ce second chapitre en partant du principe que nous souhaitons une stratégie multicanale qui remet le client au centre des préoccupations. I.   Automatiser son discours dans un contexte 1-to-few   Le but final est de renforcer une proximité entre la marque et son client final. Pour ce faire, on choisira les outils les plus adaptés à répondre à ce besoin : les projets onlines de la relation client. C’est ce qu’on appelle l’e-CRM. Le premier enjeu est d’être propice à ce que chaque action soit une chance pour la marque d’interagir avec le consommateur tout aussi bien pour mieux le connaître ou pour générer plus de business. Le second sera de trouver les actions à mettre en place pour une meilleure compréhension de ce client et ainsi, de proposer l’offre la plus adaptée et de créer le parcours client le plus optimisé. C’est pourquoi, chaque action doit correspondre à une typologie de client et une phase précise sur son parcours client. On créé alors une communication personnalisée. Au-delà de l’idéologie d’un marketing 1 to 1, le plus important est vraiment de scénariser sa communication pour qu’elle corresponde à différentes étapes dans le processus de fidélisation du client. On préfèrera donc la stratégie d’un 1 to few qui s’applique davantage à des marchés comme celui du streaming où le but est de brasser le plus de part de marché et donc de répondre à une demande globale. La segmentation des cibles et la personnalisation du message ne sont néanmoins pas à exclure. De même, s’il faut multiplier le plus possible les moyens d’interaction avec la marque, il ne faut pas créer une stratégie en « silo » qui ferait que chaque canal fonctionne sans prendre en compte ce qui se passe sur les autres. Il faut que la marque est une vision 360° et centralise toute l’information de manière à ne pas se contredire dans son discours avec le client.
  • 41.     40   La personnalisation du message passera donc par la scénarisation et c’est pourquoi on plébiscitera davantage l’email marketing dans ce chapitre qui est le moyen le plus évident dans l’individualisation du message et l’ancrage chez le client. Une forme d’automatisation – qu’on appelle Trigger Marketing – sera mise en place pour anticiper les interactions clientes. La fidélisation passe aussi par la réactivation de client, aussi faudra-t-il réfléchir aux actions marketing en cas d’inaction de la part du consommateur : la relance. Certains événements dans la vie d’un client sont aussi à développer pour créer une fidélité et créer un sentiment de considération comme la date d’anniversaire, le recours au welcome pack en signe de bienvenue. Le choix des outils de mesure est aussi une donnée importante pour la marque et le contrôle de son ROI. Comme nous l’avons montré le taux de conversion premium est sûrement le plus important dans un modèle comme celui du streaming musical mais d’autres peuvent être insérer de manière à évaluer la satisfaction client. Ce sera le cas du score d’appétence qui permettra d’évaluer les intérêts du client pour tel ou tel domaine que ce soit musicalement parlant mais aussi sur ses centres d’intérêts et donc personnaliser la communication en fonction de ce score. Le score d’attrition sera aussi à ajouter dans les outils de mesure puisqu’il jugera les risques que le client s’intéresse à la concurrence. Afin de déterminer une stratégie de fidélisation claire et optimale, j’ai choisi de concentrer la réflexion sur un acteur du marché à savoir Deezer. Sa cible large et son modèle freemium qui donne des enjeux en terme de fidélisation me semblait le plus intéressant à développer dans le choix des leviers et du message marketing. Cette réflexion se basera aussi sur mon étude menée auprès des consommateurs de streaming musical mais aussi sur la veille que j’ai faite depuis un an sur l’email marketing de Deezer. J’ai choisi de me concentrer sur les outils onlines de la communication à savoir : l’email marketing, les réseaux sociaux et d’y ajouter une valeur fondamentale dans la fidélisation le brand content : le storytelling. II.   L’importance de la scénarisation dans le cycle de vie du client Afin de bien penser sa stratégie trigger marketing il est important de prendre en compte le cycle de vie du client. Même si le modèle de l’abonnement diminue certaines étapes dans le cycle de vie du client puisqu’il n’est pas question de pousser au second achat, le modèle freemium rajoute d’autres contraintes car il faut pousser à l’abonnement payant. De plus, la concurrence étant très forte sur ce marché et les offres standardisées (que ce soit en terme de prix ou de service), le score d’attrition peut être très élevé.  
  • 42.     41     Schéma  2  :    Le  trigger  marketing  et  le  cycle  de  vie  client.  (Source  :  Cours  de  CRM  Opérationnel) On distingue 3 stades majeurs dans le cycle de vie d’un client : •   Le stade de prospect : il faut donc créer une visibilité externe forte pour inviter le prospect à se connecter au site. C’est à partir du site de la marque que le processus de conversion se fait. Pour créer la visibilité on privilégiera les sites partenaires mais surtout les réseaux sociaux qui permettent la viralité. Deux options seront possibles une fois le trafic fait sur le site, première option : le prospect se convertit, ce qui déclenchera la technique du welcome pack et notre premier moyen de le connaître, 2eme option : il abandonne son processus de conversion, ce qui déclenchera la « relance de prospect non transformé». •   Le stade de client actif : le client s’est converti, il est alors, un client freemium et notre objectif sera de le faire passer sur un modèle payant. Il s’inscrit sur le modèle payant, on devra alors créer une communication suffisamment importante pour le fidéliser et diminuer notre scoring d’attrition. •   Le stade de client perdu : il s’agit ici d’un client qui a consommé la marque mais pour une raison a décidé de l’abandonner. Nous devrons donc mettre en place un programme de réactivation du client : c’est à ce moment que la promo peut être utile et non néfaste à la fidélisation.
  • 43.     42   Il est important de scénariser, c’est à dire d’automatiser notre discours en fonction des stades que l’on vient d’identifier. On ne communique pas de la même façon quand on s’adresse à un nouveau client qui a besoin d’être informé et à un client déjà présent que l’on souhaite convertir premium. L’importance de la connaissance client est aussi un élément crucial, la data apporte une base non négligeable que ce soit pour le processus de recommandation musicale mais aussi de communication plus impactant. C’est pourquoi il faudra multiplier les opportunités à récolter des données à l’arrivée, pendant le processus, et en cas de perte du client. Les sondages seront donc un élément clé. Néanmoins, il faudra penser à «incentiver » les sondages de manière à engager le consommateur. III.   Le Welcome Pack, premier contact avec le client : vitrine de la marque Un potentiel prospect a découvert un intérêt pour votre marque par le bouche à oreille ou par un lien externe. Celui-ci arrive sur votre site et doit découvrir directement un formulaire d’inscription. La présentation de ce formulaire est importante. En effet, le formulaire doit permettre la transformation du prospect en client. C’est pourquoi, il faut travailler la longueur du formulaire pour ne pas avoir une technique de rebond qui le pousserait à repartir. Je considère que la création de compte doit se limiter, comme le fait très justement Deezer, au champ mail qui permettra de le contacter, le mot de passe, son pseudo (pour le faire entrer dans la dimension sociale de la plate-forme) et le sexe et l’âge. Ce sont des informations capitales dans la CRM de la marque, il faut donc que le client les fournisse à l’inscription pour être sûr que nous ayons toutes ces informations. Il est aussi utile d’ajouter des boutons Facebook Connect, c’est un bon moyen de récupérer les informations relatives client et d’augmenter les chances de conversion. C’est à ce moment qu'est déclenché l’envoi du premier Welcome Mail. Le welcome mail est le premier contact avec le client et doit être tout particulièrement soigné. Il est l’occasion pour la marque de présenter l’ensemble de ses avantages et de guider l’utilisateur. •   Présenter l’ensemble des avantages de la marque : ce qui fait son avantage concurrentiel. C’est un point important de la communication du Welcome pack, le client est venu chez Deezer mais cela ne veut pas dire qu’il affectionne la marque. Il faut l'informer ou lui rappeler les intérêts auxquels il accède. •   Guider l’utilisateur : L’internaute s’est inscrit via internet, néanmoins il faut l’inciter à télécharger l’application ou encore le conseiller pour utiliser la plateforme. •   Remercier : malgré les idées reçues, c’est le moins important du Welcome pack. Il n’apporte pas de vraie valeur ajoutée au mail.
  • 44.     43   Durant ma veille sur les pratiques emailing de Deezer, j’ai pu constater un réel développement au niveau du welcome pack.   Schéma  3  :  Exemple  de  welcome  pack  2015  vs  2016   Le choix en 2015 était de faire en deux temps le welcome pack. Quand le prospect s’inscrivait, la première version du welcome pack (celle à gauche sur le schéma Welcome Pack Deezer) était déclenchée avec un message de Bienvenue et un call-to-action qui renvoyait sur le site. Le lendemain, le prospect recevait un second welcome pack plus informatif. En 2016, le welcome pack rassemble l’ensemble des informations sur le même mail. Je préconise ce nouveau choix, car il permet à l’utilisateur de connaître les avantages concurrentiels de la marque, le guider avec un call-to-action plus important « Télécharger l’application » et respecte la charte graphique du site qui permet à l’inscrit de se reconnaître. Le choix de mettre l’ensemble des informations sur le même mail permet une meilleure connaissance du message et de ne pas perdre le