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La culture d’entreprise dans une
                fusion-acquisition : l’intérêt d’une approche
                                         culturelle synallagmatique

                 Le cas de la naissance de BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE




                                                                      2008
                                                          Août

                                                                      Doudou SY




M2 Audit et conseils en communication des organisations
Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations




La culture d’entreprise dans une fusion-
 acquisition : l’intérêt d’une approche culturelle
                      synallagmatique


         LE CAS DE LA NAISSANCE DE BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE




                                                                                                         2
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Mes remerciements vont à toute l’équipe de Fragonard Gintrand & Associés, en
particulier à Madame Frédérique Fragonard.




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Table des matières
INTRODUCTION……………………………………………………………………………………..p.6


CHAPITRE I : La culture d’entreprise en fusion : une réalité ou un mythe pour les gestionnaires

 des entreprises…………………………………………………………………………………………p.9

        I.     Les Représentations de la culture d’entreprise………………………………………………..p.10

        a.     Les différents courants sociologiques autour de la notion de culture
               d’entreprise……………………………………………………………………………………p.11

                a.1. L’approche mécaniste……………………………………………………………………..p.11

                a.2. Le courant humaniste……………………………………………………………..............p.12

                a.3. Le mouvement du management comparé……………………………………………………………...p.14

   b. La critique du « loft management », source d’acculturation et de « mal être » au sein de
l’entreprise..............................................................................................................................................................................p.15

c. La culture d’entreprise entre vision « identitaire » et représentations
« fonctionnelles………………………………………………………………………………………………………………………...p.18

d. Des « cultures d’entreprises » vers une culture de développement des
entreprises………………………………………………………………………………………………………………………………..p.21

II. La problématique de la fusion : gérer le choc culturel………………………………………………………….….p.25

        a. Les dessous d’une fusion-acquisition……………………………………………………………………………..p.25
        b. Le choc culturel, un « casse-tête » pour les dirigeants d’entreprise…………………………………..p.28

        c. L’apport de l’audit culturel dans la construction d’une culture commune…………………………p.32

             c.1. La matrice culturelle de Rob Goffee et Gareth Jones………………………………………………….....p.32

             c.2. La démarche de mise en évidence de la culture de Thévenet………………………………………….p.34

CHAPITRE II : L’approche synallagmatique de la culture d’entreprise en fusion :

le cas de la naissance de BNP Paribas Personal Finance……………………………………………………………….p.36




                                                                                                                                                                                                 4
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    a.   Le contexte de fusion Cetelem & UCB…………………………………………………………………………..….p.40

    a.1. La présentation des entreprises Cetelem (www.cetelem.fr ) & UCB (www.ucb-net.com )………………..p.40

    a.2. Le marché du crédit à la consommation……………………………………………………………………….....p.41

b. Les éléments d’indentification de la culture commune à Cetelem & UCB…………………………………..p.42

b.1. Une histoire du Groupe BNP Paribas, caractérisée par « la réactivité », « l’engagement » et
« l’ambition »…………………………………………………………………………………………………………………………….p.42

b.2. Les quatre valeurs communes du Groupe BNP Paribas………………………………………………………….p.44

b.3. Un métier centré « satisfaction client »…………………………………………………………………………………p.45

b.4. Le tableau récapitulatif de la nouvelle culture de BNP Paribas PF…………………………………………..p.47

c. Le concours de la communication interne dans la définition de la culture commune…………………..p48

d. Etats des lieux de la fusion : le document de référence « les engagements réciproques »…………..p.52

CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………………p.58

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………………………………………………………..p.61

WEBOGRAPHIE…………………………………………………………………………………………………………………………….p.64

ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………………………..p.66




                                                                                                                          5
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Introduction
        Chez Auchan, l'inauguration d'un magasin s'accompagne rituellement de la
chanson des salariés et d'une « soirée participation ». Histoire de resserrer les liens et
de cultiver le sentiment d'appartenance. Chez Ikea, pour se faire sa place au soleil,
mieux vaut adhérer d'emblée à l'« Ikea way », fait de simplicité, de convivialité et de
ventes élevées. Il convient également de ne rater sous aucun prétexte la session annuelle
de présentation des résultats organisée dans un centre de vacances. La culture se loge
aussi dans le vocabulaire. A la FNAC, certaines expressions sont taboues : à la
traditionnelle « promotion » jugée trop vulgaire, on préfère les « affaires FNAC » ou les
« mises en avant », les « communications sur le lieu de vente » remplaçant les trop
mercantiles « publicités sur le lieu de vente (PLV) » 1.

       Cette citation anecdotique tirée du journal les Echos de décembre 2003, nous en
dit long sur ce que les spécialistes des organisations présentent de nos jours comme la
supernova de la sociologie des organisations : la culture d’entreprise. En effet selon
Nathalie Diaz, consultante qualité, « en astronomie, une supernova est un étoile qui
restée jusqu’alors invisible, présente brusquement un éclat très vif, de très forte
magnitude dont l’intensité décline ensuite avec des fluctuations irrégulières. C’est à peu
prés l’allégorie phénoménale du concept de culture d’entreprise ».

       Ce concept se signale par sa nouveauté et son originalité, cependant de nombreux
et d’importants travaux expérimentaux signalent son existence dans les années 50 au
Tavistock Institut of Human Relations à Londres.

        L’entreprise moderne a été fortement marquée par le mouvement et l’histoire du
Développement organisationnel (dont les débuts se situent entre 1960 et 1972), comme
stratégie de changement, même si les premières recherches-actions dans l’entreprise
remontent au début des années 50. Il s’agit principalement des travaux des pionniers du
courant humaniste et démocratique de réflexion et de recherche sur les organisations :
Kurt Lewin, Douglas McGregor, Rensis Likert… Ainsi, les relations humaines
constituent la dimension stratégique primordiale de l’organisation, où le leadership
efficace et démocratique, la participation aux décisions, accroissent la productivité.

        Dans les années 1982-1992, la finalité de base du Développement organisationnel
reste la transformation de la culture organisationnelle, où l’accent est mis d’avantage sur
les différentes dimensions de l’organisation y compris la traduction opérationnelle des
valeurs humanistes et démocratiques, en fonction des problèmes organisationnels comme


1
 SUPPLEMENT MANAGEMENT • CULTURE D'ENTREPRISE, La culture d'entreprise à la loupe, Les Echos n° 19043 du 02 Décembre
2003 • page 10


                                                                                                                                   6
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le développement des carrières, la mobilité du personnel, la relève ou gestion du
rendement.

       R. Sainsaulieu nous invite à analyser l’organisation comme « un lien important de
régulations culturelles où les rapports sociaux qu’exigent les impératifs de la production
ne peuvent éviter de faire appel à des structures de représentations et de valeurs
articulées en cultures pour fonder autant les échanges stratégiques que les formes de
sociabilités collectives ».

        Nous conviendrons avec lui que la dimension culturelle dans les rapports de
travail en organisation, permet de s’apercevoir que tout changement social étant entendu
qu’il implique des acteurs, ne peut faire l’économie d’une transformation culturelle des
régulations antérieures, pas plus qu’il ne peut éluder la base identitaire sur laquelle
s’appuiera la force collective de l’acteur.

         Il est évident que les interrogations des spécialistes notamment de Sainsaulieu,
dans un contexte de fragilité économique des entreprises, se résument la plupart du temps
dans la nécessité de conjuguer les besoins d’autonomie, de liberté et d’épanouissement
des acteurs et le besoin pour l’entreprise de faire du profit, voire de se sauver de la
faillite. Quelle est la meilleure manière possible de mobiliser des gens autonomes sans
pouvoir leur affirmer d’autres causes que celle de la défense de l’emploi, au prix de
calculs sur la durée du contrat, de la retraite, de l’aménagement du temps du travail et des
salaires devenus variables ? Comment fonder l’esprit d’entreprise et la prise de risque
économique sur une nouvelle autonomie des régulations sociales, tout en imposant aux
acteurs de multiples pressions présentées comme inévitables au nom de l’économie
mondiale ?

        Les facteurs endogènes conjugués à l’environnement extérieur- caractérisé par une
globalisation des marchés (économique, de l’emploi, des matières premières, du
commerce) poussent les entreprises à se placer dans des dynamiques de protection et de
survie mais également de conquête. L’utilisation d’une terminologie guerrière (stratégie,
veille stratégique, cible…), contribue à amplifier la situation existentielle des entreprises,
ainsi qu’à comprendre leur volonté de se maintenir, de grandir, de se diversifier, de
s’unir voire même d’acquérir

       Face à ces nouveaux enjeux et à la nécessité de gérer des situations de changement
voulu ou subit (notamment dans le cadre de la stratégie de fusion-acquisition),
l’entreprise rencontre un problème épineux, et bien souvent plus difficile à manœuvrer
pour les dirigeants d’entreprise : le choc culturel.

       Maurice Thévenet, professeur au CNAM et à l'Essec2, rapporte l'anecdote
suivante. A l'issue d'une fusion entre deux entreprises industrielles, un dirigeant de la
nouvelle entreprise expliquait : « Quand j'ai besoin d'une nouvelle pièce, je peux

2
    Maurice Thévenet, « La Culture d'entreprise », Que sais-je, Editions Presses Universitaires de France.


                                                                                                                                              7
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demander à quelqu'un de l'entreprise A de s'en occuper. Deux mois plus tard, il
reviendra avec un dossier de 2,5 kg contenant tous les plans, croquis et dessins de la
pièce en question et des machines permettant de la fabriquer. Face à ce même problème,
quelqu'un de l'entreprise B ira immédiatement chercher un sous-traitant dans les pages
jaunes de l'annuaire. »

        Et ceci est une illustration concrète selon Thévenet de la culture d’entreprise : une
manière spécifique à l’entreprise de répondre aux problèmes. « La culture caractérise
l’entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de
réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise comme traiter avec un marché,
définir son standard d’efficacité ou traiter des problèmes de personnel ».

       Comment, les entreprises contemporaines qui font face au changement de leurs
structures sociales internes pour répondre aux pressions de l’environnement, notamment
dans le cadre d’une fusion, peuvent-elles gérer les spécificités culturelles ?

      Quels sont les moyens pour les conjuguer et assurer leur intégration ainsi que celle
des acteurs qui les portent, sans risquer d’écarter ou d’écraser les sous-cultures ?
Comment les différents acteurs de l’entreprise peuvent t-ils en tirer partie ?

        Voilà autant de questions qui serviront de fil conducteur à la réflexion qui va
suivre dans ce document. Pour répondre à ces questions, nous nous attacherons à scinder
cette étude en deux grandes parties.

       Une première phase qui consistera, d’abord en une mise en lumière de la notion de
culture d’entreprise en s’appuyant sur les différents travaux des chercheurs et praticiens
en organisations et les différentes représentations sociales ; ensuite il s’agit de faire un
bref rappel des tenants et aboutissants d’une stratégie de fusion-acquisition, et de poser le
problème lié au choc culturel occasionné en citant quelques exemples de fusions-
acquisitions ratées ; pour enfin présenter quelques outils d’aide à la mise en place d’une
culture nouvelle, notamment l’audit culturel.

       Dans la seconde partie plus pragmatique, nous essayerons de présenter une
démarche de mise sur pied d’une culture d’intégration en proposant une stratégie
d’implantation d’une culture d’entreprise dynamique, tirée d’une étude de cas d’un client,
BPN Paris Personal Finance- fusion de Cetelem et de UCB- que nous avons suivi dans le
cadre de nos missions d’assistant conseils au Cabinet FG&A. Il s’agira d’expliciter la
démarche du client que nous avons nommée « synallagmatique », prenant en compte les
obligations réciproques des parties prenantes, à savoir l’entreprise et ses collaborateurs.




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Chapitre I : La culture d’entreprises en
fusion : une réalité ou un mythe pour les
gestionnaires des entreprises.




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    I. Les représentations de la culture d’entreprise
   Ce concept énigmatique selon Diaz, a été recensé en 1952 par les travaux de A.L.
Kroeber3et C. Kluckhohn dans des publications spécialisées dédiées depuis 1871, avec un
peu plus de 300 définitions différentes de la culture.

   Les travaux conséquents des Sociologues, des anthropologues, des
psychosociologues, des spécialistes des sciences de gestion…ont contribué à donner à ce
concept un caractère polysémique et très souvent sujet à confusion surtout lorsqu’il est
rapporté à la l’entreprise.

    A l’origine, le terme de culture se rapportait à la terre. Ensuite il a été mis en
opposition par rapport à la nature, dans le sens ou il symbolisait la raison, le bon sens,
l’activité par laquelle l’homme se libère de cette dernière et la dompte pour ses propres
besoins.

   C’est dans ce sens que l’adage nous apprend que la culture « est tout ce qui reste
quand on ne sait rien faire d’autre ». Elle implique dans l’idéal d’une organisation
sociale, l’invention de règles. Sachant que son existence dans une société humaine
organisée, implique des comportements presque irrationnels des gens du fait de leur
ambiguïté. Autant la spécificité culturelle de l’homme tient aux instruments dont il se sert
en milieu social qui contribuent à son éducation, à l’invention du langage pour mieux
communiquer, à rependre sa pensée et ses inventions, et à produire les éléments
nécessaires à son progrès.

    Paradoxalement nous dit Nathalie Diaz, la culture exige un contrôle des stimuli, des
appétits et donc la limitation de l’indépendance, ce qui est censé autoriser une vraie
liberté, par la règle et l’observation de la loi prescrite.

   Ainsi pour maintenir sa nature de « civilisé », l’homme se sert de la culture, de ce
qu’elle offre des instruments de son développement, mais aussi il ne peut parvenir à un
équilibre nécessaire à la bonne marche de la société que par l’édiction des règles pour
apprendre à mieux vivre ensemble.

   Finalement on serait même tenter de dire que la culture sert à mieux vivre ensemble
dans le progrès dont l’homme se donne les moyens.

    Parmi ses instruments dont l’homme s’est dotés pour son développement, figure
l’entreprise, qui est considérée par la même occasion comme une source d’apprentissage
culturel.

    Selon Sainsaulieu, l’approfondissement des travaux sociologiques effectués sur
l’entreprise, ses conditions de travail, son organisation et ses rapports sociaux, montre
que la dimension culturelle est présente dans tout système social de production
3           3
A.L. Kroeber et C. Kluckhohn Culture : a critical review of concepts and definitions, 1952


                                                                                                                                 10
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économique. Ce constat très important augmente l’importance du système social des
rapports organisés, comme lieu de processus transformateurs, pouvant avoir des effets sur
la survie et la capacité même de développement d’une entreprise.

   Ainsi selon lui, l’hypothèse d’une culture en entreprise peut être considérée comme
confirmée par les travaux antérieurs. Maintenant la question est d’apprécier les
conséquences des représentations collectives, valeurs et symboles qui en résultent sur les
projets et le développement des entreprises.

          a. Les différents courants sociologiques autour de la notion de
             culture d’entreprise

a.1. L’approche mécaniste
        Il s’agit comme nous pouvons le voir avec Nathalie Diaz dans son cours « la
représentation sociale de la culture d’entreprise », d’une approche où la culture est
considérée comme l’expression d’un certain esprit d’entreprise. Cela renvoie
essentiellement à la création et la mise sur pied de ce célèbre acronyme OST
(Organisation Scientifique de Travail), inspiré du Taylorisme qui cherche principalement
à augmenter la productivité, à élucider le gaspillage et la « flânerie systématique ».

       L’OST consiste de ce fait à régler l’organisation comme un être physique
praxique. L’objectif est de créer un espace et une ambiance qui privilégie le travail,
expression d’une valeur à signification économique partagée par tous les individus
quelque soit leur grade.

        « Ainsi la valeur travail, à laquelle est sous-tendue celle du gain, lui-même sous
tendu par la performance, conditionne l’organisation et sert de base à une certaine
psychologie du comportement d’une part et à une idée de l’action collective d’autre
part ».

   Le taylorisme est assimilé finalement à une culture où un certain type d’esprit est
préconisé basé sur :

   • une idéologie, une valeur fondée sur le travail ;

   • un but commun, le rendement économique pour tous, la prospérité ;

   • un climat de consensus social, avec une acceptation des tâches à réaliser, une
     représentation mentale et subjective du travail et de l’entreprise collectivement
     partagée dans ses implications : une machine à produire dont les profils
     atteignent l’employeur et l’employé.

   Ce modèle fut critiqué par de nombreux chercheurs, car jugé trop rationnel et marqué
par une occultation des différences individuelles. Cela a permis ainsi la naissance et le
développement de la dimension culturelle des organisations.


                                                                                                                  11
Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations




a.2. Le courant humaniste
       La culture est pensée comme un phénomène intercesseur entre le comportement et
la structure organisationnel. Pour Mayo et son équipe de Havard, il faut ramener la
réflexion sur l’entreprise au-delà des aspects purement techniques, technologique et
technocratique.

       Ainsi C. Barnard 4 parle de la notion d’organisation informelle structurée et
structurante où se conjuguent : le langage, la pensée, les émotions, la communication, la
volonté de servir, un but commun, et un système coopératif qui engage les individus.
Ceci est « indispensable pour assurer le dynamisme et la vitalité » du système tout entier.

        La conséquence de cet état de fait est « l’établissement d’un lien direct entre la
stratégie (planification en fonction de buts et d’objectifs) et la culture entendue dans ce
cas comme une manière de penser et d’agir en toute coopération selon des objectifs et des
buts communs qui participent à la définition de l’organisation en tant que telle ».

        Même si la notion de culture ne bénéficiait pas d’une construction conceptuelle et
intellectuelle comme on l’entend aujourd’hui, Barnard a contribué à mettre en lumière
quelques-unes de ses manifestations en opérant une rupture dans la manière de considérer
l’entreprise, qui devient de ce fait une entité qui intègre en plus des aspects formels et
objectifs, des aspects et données informels et subjectifs.

   Elton Mayo aidera à une prise en considération plus précise des caractères
psychiques. Ses enquêtes réalisées à la Western Electric ont permit de comprendre peu à
peu l’organisation comme un phénomène culturel. Les résultats révèlent une moindre
importance des caractères physiques contextuels en faveur d’aspect plus subjectifs et qui
sont de l’ordre du construit et de la pensée sociale en action :

       o la vie de groupe,

       o la construction de réseaux de communication et d’expression,

       o l’ambiance générale,

       o la qualité de cet environnement social….

   Les travaux qui suivent, vont contribuer à la reconnaissance de ces éléments
subjectifs de l’entreprise, qui sont de l’ordre du vécu, du ressenti et du construit…

    En France, l’œuvre de Crozier et de Friedberg (1977) nous apprend que « le
phénomène organisationnel apparaît en dernière analyse comme un construit politique et
culturel ». En effet il s’agit pour l’individu pris entre plusieurs logiques inhérentes à
l’organisation, dont par exemple le pouvoir, de tirer partie du système. Il s’agit pour
l’acteur du système d’obtenir « le minimum de coopération nécessaire à la poursuite

4
    Barnard, C., The Functions of the Executive. Boston : Harvard University Press, 1938.


                                                                                                                                12
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d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d’agents relativement libres ».
D’où la nécessité du recours à l’aspect culturel, qu’il soit celui de l’acteur ou du ressort
de l’organisation.

    Par la suite R. Sainsaulieu va montrer que l’organisation est le lieu d’apprentissage
culturel qui se réalise à travers l’expérience des rapports obligés de travail. Ce qui est en
jeu dans cet apprentissage c’est finalement l’accès à l’identité, à sa reconnaissance ou
non au cours de la relation de pouvoir.

   Toutes ces théories prouvent si besoin y’a que la culture est une donnée
incontournable de l’entreprise.

    Les travaux de Blake et Mouton (1964) vont contribuer à la formulation explicite
d’une « organizational culture », à savoir la culture d’entreprise, qu’ils associent
nettement à la gestion en affirmant que le rôle du manager est de susciter le
développement et l’entretien d’une culture en faveur du travail.

   Ainsi ils identifient formellement la culture organisationnelle, en affirmant qu’elle ne
peut être satisfaisante que si elle favorise et maintient un rendement convenable aussi
bien en quantité qu’en qualité, et encourage la créativité, l’enthousiasme, l’interaction
comme moyen de pédagogie dans l’organisation.

   La célèbre grille de Blake et Mouton, cherche à définir les caractéristiques de la
personnalité du gestionnaire, laquelle réagit à des pressions externe et interne, à savoir
des éléments du système organisationnel composé de traditions, de pratiques établies et
de procédures.

   Ainsi, le phénomène culturel prend sa vraie place dans l’organisation, en tant que
œuvre des hommes qui la composent et « l’entreprise acquière des caractéristiques qui
font d’elle un espace social où se crées entre autre, des codes communs, des systèmes de
représentations, des normes informelles, des réseaux invisibles occupant une place de
plus en plus prépondérant dans l’attitude et le choix du style de comportement dans le
quotidien. ».

    Parallèlement à ce développement de la pensée théorique et heuristique sur le sujet de
la culture d’entreprise, il s’élabore à partir des années 50, un mouvement qui répondant
aux préoccupations relatives à la mondialisation des échanges et à l’implantation
d’industries et d’entreprises hors de leur pays d’origine, cherche à observer les effets des
confrontations culturelles dans les organisations.

    Ce mouvement selon Diaz, est connu sous le nom de « comparative management », de
management comparé et a contribué dans la prise en considération et l’explicitation de la
culture d’entreprise dans un contexte de changement organisationnel, comme c’est le cas
dans les stratégies de fusions-acquisitions.



                                                                                                                   13
Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations




a.3. Le mouvement du management comparé
    Dans ce courant, la culture est considérée comme une variable indépendante. En plus
de distinguer l’aspect structurel et culturel d’une organisation, le management comparé
cherche à identifier les variations de pratiques managériales par pays.

    L’ouvrage de Fons Trompenaars « L’entreprise multiculturelle » est une illustration
de ce soucis de comparer les pratiques culturelles managériales des pays et d’en tirer les
« best practices ». Il part du postulat que : la globalisation pousse les entreprises à
vouloir uniformiser leurs modes de management et à imposer à leurs filiales ces systèmes
d’organisation.

    Mais l’expérience montre que les paradigmes issus le plus souvent des universités
américaines de management tels que le management participatif par objectifs, la
rémunération en fonction des résultats, la qualité totale, les organisations matricielles, les
centres d’évaluation, la hiérarchie plate etc.…. peuvent ne pas être appropriés à certaines
cultures et sont voués à l’échec si les managers ne prennent pas en considération les
spécificités locales. L’incompréhension des différences culturelles semble être à la source
de dysfonctionnements.

    Il faut donc essayer de déterminer les caractéristiques des différentes cultures
nationales, de l’entreprise et des fonctions afin de trouver des modes de management plus
appropriés.

     Trompenaars reprend ainsi la définition de E. Schein 5, de la culture d’entreprise à
savoir quot;la manière dont un groupe de personne résout ses problèmesquot;. En effet pour Schein, la
culture est composée de couches superposées :




    La couche superficielle est la culture observable, celle qui est la plus apparente.
Elle est constituée de la langue, l’alimentation, les immeubles, les maisons, les
monuments etc.


5
    Organizational Culture and Leadership. 2nd Edition, Jossey-Bass 1992


                                                                                                                                           14
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    La culture observable est le reflet de la couche médiane, composée des normes et
des valeurs d’un groupe d’individus. Les normes sont ce qu’un groupe admet
généralement comme étant bien ou mal. Les valeurs définissent par ailleurs l’aspiration
au bien ou au mal et servent de critère pour choisir entre plusieurs possibilités.

    Le noyau dur recouvre les postulats touchant à l’existence et plus particulièrement
la façon dont un groupe s’est organisé au fil du temps pour faire face à son
environnement et assurer sa survie.

    La culture permet à un groupe de communiquer et d’aborder les problèmes de
manière spécifique mais également constitue la base des significations que le groupe
construit, c’est à dire sa vision des choses.

    C’est pourquoi il est essentiel pour un manager d’identifier les spécificités de la
culture d’un groupe pour comprendre sa façon de réagir et de régler les problèmes
auxquels il est confronté.

    Pour Schein, la culture survient à partir d’une histoire partagée, ainsi l’adaptation et
le changement au sein des entreprises n’est possible, sans que cela n’affecte la culture.
Pour de nombreuses organisations, il se pose le problème du développement des sous-
cultures et l’intégration des nouveaux. Il s’intéresse notamment à la question de la
création d’une culture d’entreprise dans un contexte de fusion.

     Le développement de ce courant dit du management comparé, a suscité énormément
de critiques, visant à alerter sur la nécessité de ne pas confondre culture d’entreprise et
mode managériale, car le premier englobe le second dont l’éclosion se trouve être plus
bénéfique pour l’entreprise. Il faut éviter de confondre la culture d’entreprise avec une de
ses composantes, le mode managérial.

    Cet aspect fortement gestionnaire pose problème et sert de point de dissociation et de
divergence (du moins dans la pensée) entre les différents courants culturalistes
américains et français. « Dorénavant, ce sont les valeurs des collaborateurs, leurs
croyances, leur intériorité, leur personnalité qui sont convoitées ».



                  b. La critique du « loft management » source d’acculturation du
                     collaborateur et de « mal être » au sein de l’entreprise
   Selon Stephane Haefliger6, sociologue à l’Université de Lausanne et chargé de cours
MBA-HEC, le management postmoderne ressemblerait à l’émission de téléréalité « loft
story », dans le sens où la frontière entre vie privée et sphère publique devient un enjeu
de lutte historique, qui expose médiatiquement ce qu’on cachait autrefois : l’intimité.
Pour lui, hier c’était les corps et les mouvements dans les usines que Frédéric Winslow

6
    La tentation du « loft management », Le Monde diplomatique, mai 2004.


                                                                                                                                         15
Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations




Taylor et Henry Ford traquaient. Aujourd’hui, ce sont les valeurs des collaborateurs,
leurs croyances, leur intériorité, leur personnalité qui sont convoitées.

   Il affirme que « les managers recherchent l’« efficacité totale », à grands coups
d’organisation matricielle, de logique de réseau, de bureau virtuel, de team, de task
force, d’incentive et autres fringe benefit 7. A ce modèle managérial correspond un
collaborateur mutant, sorte de superman dont les qualités personnelles (le « savoir-
être ») deviennent aussi importantes pour sa carrière que ses talents professionnels (le
savoir-faire). »

   Aujourd’hui, les DRH accordent une attention particulière « au profil de personnalité
du candidat potentiel, ses compétences sociales, son intelligence émotionnelle (ou QE),
sa résilience, son talent à créer des liens, à animer des réseaux interne, à communiquer, à
gérer des conflits…bref il incarne les nouveaux canons de l’excellence
organisationnelle… »

   Pour lui cela se traduit dans les séances d’entretiens spécifiques (d’embauche,
d’évaluation, de correction, de licenciement), où certains entreprises s’autorisent ce qui
était interdit autrefois, à savoir « interroger pseudo scientifiquement le collaborateur sur
ses valeurs personnelles : Etes-vous émotif ou rationnel ?; ses qualités personnelles
Vos trois points forts, brièvement, bien sûr ?; ses croyances Quelles sont vos valeurs ?;
son réseau social Profession du père, métier de la compagne, participation à des clubs
de services : Rotary, Lions, Kiwanis ?... ».

   « Le management à la « Loft Story » exige la transparence totale sur des registres
personnels qui appartenaient jusqu’à présent à l’individu, et à lui seul. Le « soi » n’est
plus uniquement à soi. Il est devenu terrain de conquête de l’entreprise. »

   Il dénonce les outils managériaux concoctés par les consultants « gourous des
entreprises » au profil des organisations, parmi lesquels les tests psychométriques et
autres joyaux « assessment centers » (centre d’évaluation).

  Il parle de « management anti-teflon », qui exige, in fine, que le collaborateur fusionne
avec l’entreprise dans une dyade naïve.

   Un des tests psychométriques, le plus connu est le Myers-Briggs Type Indicator
(MBTI)8 où « le consultant rassurent les employeurs en leur proposant des synthèses
« scientifiques » sur la personnalité du candidat. Jeux de rôle, interview structurée,
confrontation, simulation informatique sont également mobilisés pour accéder à certaines
données personnelles du candidat. ».


7
 Respectivement « équipe », « groupe de travail », « incitation » et « rémunération accessoire » sous forme monétaire (par exemple une
prime) ou non monétaire (par exemple une formation).

8
 On peut citer aussi le LIFO (Life Orientations), le TMS (Team Management System), le Leonardo 345, le CAPP, l’Alter ego, le D5D, le 16 PF-
R...


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   Il critique également l’arsenal de formation proposée dans certaine entreprise qui
consiste n’ont pas à tester les connaissances en informatique ou dans les différentes
techniques ou technologies nécessaires à la pratique de l’entreprise, mais bien de
formation comportementale, fortement liée au développement personnel de l’individu.

  Ainsi selon Haefliger « … les directions d’entreprise n’hésitent plus à envoyer leurs
cadres supérieurs suivre des stages de survie dans la forêt, portant treillis de camouflage,
déguisés en rangers et dormant sous la tente durant une semaine entière.

    Récemment, les cadres d’une grande banque suisse ont été conviés à passer une
semaine dans un centre hospitalier auprès de patients en fin de vie et atteints du sida. ».
Les cours proposés ne poursuivent plus les objectifs de formation classique, mais bien de
transformations de l’individu. ».

   Jean-Pierre Le Goff9 dans « Les illusions du management… », dénonce justement cette
aversion du management moderniste, qui malgré l’échec de certains outils de
communication et de mobilisation de la ressource humaine, continue à chercher
désespérément la technique miracle pour résoudre des situations de plus en plus
inextricables.

   Pour lui « l’inflation des outils est en fait significative de la dissolution d’un certain
bon sens au profit d’une approche instrumentale de l’être humain qui, sous prétexte
d’efficacité, le dénature. Réduit à des comportements de base élémentaires, l’agir humain
perd sa signification ; il ne fait pas l’objet d’une compréhension et d’une interprétation,
mai donne lieu à un classement élémentaire et à une codification en vue de son utilisation
optimale dans une logique- à proprement parler- de manipulation ».

   La contribution de la psychanalyse pour une meilleure compréhension du rôle du
leader semble être pertinente dans une perspective heuristique. En effet à l’heure où l’on
cherche de plus en plus à déterminer un « profil de leader », son charisme et ses
caractéristiques majeures, Manfred Kets De Vries 10 dénonce la réduction des recherches
qui tendent à assimiler le comportement de leader à une « recette miracle ». Ainsi, il
affirme « …plus je rencontre des leaders, plus il me semble difficile de décrire une façon
type de diriger efficacement… il est évident qu’à différentes situations doivent
correspondre différents types de leadership. ».

   Selon Kets De Vries réduire les caractéristiques du leadership à quelques éléments de
similitude, est une insulte à l’intelligence du lecteur. Il a une démarche de traiter le
dirigeant avant tout comme un homme, à la rationalité limitée par le cognitif et
l’émotionnel, soumis aux contraintes d’un environnement qu’il ne connaîtra jamais
suffisamment et à une illusion de contrôle total d’un univers.


9
    Jean-Pierre Le Goff, Les illusions du management : pour le retour du bon sens, La Découverte, 2000

10
     Manfred Kets de Vries, Leader, Fou et Imposteurs, 1995


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   Grâce à approche clinique du management, Manfred Kets de Vries, nous montre en
quoi la conduite du management peut avoir un impact sur la vie et la culture de
l’entreprise. Au lieu de miser sur une relation mécanique entre les différents acteurs
d’une organisation, il met l’accent sur une dimension « psychodynamique » qui montre
comment des mécanismes intérieurs, conscients ou non, influent sur les décisions.

   Lusin Bagla11, nous indique qu’il existe deux formes de critiques de la « culture
d’entreprise » ; dont l’une refuse de voir dans la culture un mécanisme de régulation des
interactions humaines capables d’obtenir une cohésion, car l’organisation n’a jamais été
et ne sera jamais homogène ; et la seconde une « culture forte », impliquant une adhésion
totale et sans réserve de tous les salariés, qui serait avant tout, un obstacle à l’autonomie.

  Bagla trouve également des limites et des contradictions dans la Gestion des
Ressources Humaines, découlant de l’incohérence entre le discours et les pratiques
normatifs des managers sur les nouvelles formes d’organisation et de division du travail.

   « Lorsqu’il s’agit de la gestion des salariés et de leurs rapports à l’organisation, entre
flexibilité (pour empêcher les salariés de « se fixer ») et loyauté (pour les lier corps et
âme à l’organisation), vulnérabilité et responsabilité, précarisation et fidélisation, ou
encore entre les nouvelles capacités développées par les salariés et le blocage du
« marché intérieur » de l’entreprise pour les promotions, l’ « internalisation des
compétences » et la « disparition des frontières organisationnelles », l’encouragement des
« nouvelles formes de contribution » et l’impossibilité de les « reconnaitre » par des
principes de rémunération plus adéquats, ce ne sont pas les contradictions qui
manquent. ».

   Dans la perspective d’une mobilisation de toutes les forces vives de l’entreprise, en
contexte de changement ou dans une dynamique de développement, le management doit
se fondre dans une culture qui tient lieu de « foyer de production identitaire ».



                   c. La culture d’entreprise entre vision                                               « identitaire »             et
                      représentations « fonctionnelles »
    Pour Gérard Donnadieu 12, dans l’analyse sociologique de l’organisation, deux thèses
s’affrontent, à savoir :

        o une thèse qui met l’accent sur les acteurs (individus, groupes, coalitions, …), dont
          on cherche à comprendre les enjeux, les alliances, l’entrelacs des stratégies. Elle
          est qualifiée d’interactionniste, très omniprésente dans les travaux sur


11
     Lusin Bagla, Sociologie des organisations, ,Découverte 1998.

12
     Gérard Donnadieu, L’intégration sociale dans les organisations, 1993


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          l’entreprise. Elle a été largement vulgarisée par les ouvrages de Michel Crozier et
          Erhard Friedberg ;

     o une seconde thése qui s’inscrit dans les travaux de l’holisme Durkheimien et est
       qualifiée de culturaliste. Elle fait référence aux travaux de Gert Hofstede, de
       Philippe d’Iribane et de Renaud Sainsaulieu. Ce dernier récusait l’impérialisme du
       modèle interactionniste venu d’outre atlantique, plus précisément des Etats Unis,
       en affirmant que par son insistance sur les jeux d’acteurs, les stratégies internes,
       les conflits et les négociations, le modèle interactionniste sous-estimerait
       gravement la dimension de « lieu social central » et de « foyer de production
       identitaire » présentés par l’entreprise. Celle-ci ne peut en effet se réduire à un
       « théâtre » pour des jeux d’acteurs, mais se caractérise au contraire par une
       propension à produire des valeurs, des normes et des représentations.

   La culture américaine jugée trop expansionniste a reçu des réactions très négatives et
défensive du côté de l’Europe. A ce propos il semble qu’il existe deux lectures
spécifiques de la culture de part et d’autre.
Approche managériale américaine                   Approche managériale européenne

          Le futur                                          L’histoire

          La mobilité                                       L’identité

          La viabilité                                      Conventions

          L’organisation

     o    Comportements=effet                          o    Comportement=cause

          =Culture construite                               =Culture effective et réelle

Sources : Izoland, Nathalie Diaz




 Dans la seconde représentation de la culture d’entreprise en terme d’identité, qui est
celle qui nous intéresse particulièrement- vu que notre travail de réflexion est réalisé en
France et entend coller aux réalités nationales du pays et locales des entreprise-
Sainsaulieu, d’après une masse critique d’enquêtes effectuées sur la réalité des
entreprises tire les postulats suivants.

  Il existe selon lui 4 modèles d’identité au travail :

          Les fusionnels : ce sont les gens sans pouvoir

          Les affinitaires : ce sont les gens motivés par des mobiles professionnels

          Le modèle de négociation : se retrouve plutôt chez les cadres

          Le modèle de retrait : ce sont les gens qui ont du pouvoir à l’extérieur.

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    Il parle de dynamique culturelle des ensembles organisés, dans laquelle les
entreprises contemporaines qui plus qu’avant rencontrent le changement de leurs
structures sociales internes pour répondre aux pressions de l’environnement, et ne
peuvent plus faire l’impasse sur la dimension culturelle.

    Pour Hofstede13, la culture est bien caractéristique des nations et les sous-cultures,
caractéristiques des sociétés locales, des métiers et des organisations. Il existe une
primauté de la culture nationale. Ainsi, suite à une étude approfondie des valeurs liées au
travail dans une cinquantaine de pays, il arrive à la conclusion qu’elles s’expriment dans
quatre paramètres différents, indépendamment les uns des autres :

        o Individualisme contre collectivisme : exprime le degré de liberté de l’individu
          par rapport au groupe

        o Grande ou faible distance hiérarchique : manière dont la société traite le fait
          que les individus sont inégaux

        o Fort ou faible contrôle de l’incertitude : attitude vis-à-vis du risque dont on
          cherche à se protéger

        o Masculinité contre féminité : division du travail selon le sexe ou non.

    La combinaison de ces paramètres deux à deux détermine une large palette de
situations où il est possible de ranger les pays. Ainsi les Etats Unis favoriseraient une
culture nettement plus individualiste que la France, mais avec une distance hiérarchique
plus faible. Le risque y serait beaucoup mieux accepté qu’en France où l’on recherche un
haut contrôle de l’incertitude ; enfin la division sexuelle s’y trouverait plus affirmée.

    Pour Hofstede, ces caractéristiques nationales s’imposent de manière quasi
automatique en entreprise du pays, lesquelles ne peuvent consentir que quelques
variations mineures autour du thème national.

    Il paraît qu’en France, le fait que l’Etat permette le passage des ingénieurs des grands
corps et des élèves de l’ENA dans les cabinets ministériels avant d’occuper des places de
dirigeants dans les entreprises, induit par la même l’application de ses règles, ses
coutumes, ses projets et à tendance à devenir une donnée fondamentale de l’entreprise.

    D’Iribarne14 dans « La logique de l’honneur » se rapproche de cette vision des choses.
Pour lui les caractéristiques culturelles nationales façonneraient fortement les croyances
et les comportements au sein de chaque entreprise.

   C’est dans ce sens que Pascal 15 disait « vérité en deçà des Pyrénées et erreurs au-
delà ». Il y’aurait une « gestion à la française », différente de l’approche « contractuelle »

13
     Gert Hofstede, Relativité culturelle des pratiques et théories de l’organisation, Revue française de Gestion, sept/oct, 1987

14
     Philippe D’iribarne, La logique de l’honneur, Seuil, 1989


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américaine ou « consensuelle » germanique. On pourra parler dans ce cas de figure de
« vérité en deçà de l’Atlantique et du Rhin erreur au-delà ».

    D’Iribarne propose pour se faire le concept de pacte social pour tenter de jeter un
pont entre la culture sociétale et celle de l’organisation, dans un contexte de globalisation
et où les fusions-acquisitions deviennent des stratégies très prisées par les entreprises
pour leur développement et leur croissance.

    L’entreprise doit aussi compter sur ses communautés sociales et professionnelles
interne pour organiser son développement. On distingue avec Sainsaulieu, deux formes
de construction de sociabilité durable : sociabilité collective au cœur du travail et enjeux
communautaires.

    Pour lui, le changement conduit à d’autres regards sur soi et les autres, ainsi
l’évolution des identités collectives résulte donc de processus groupaux relationnels.

     A ce propos il distingue 4 modes d’identité collective :

          Identité de fusion

          Identité de négociation

          Identité d’affinité

          Identité de retrait



                d. Des « cultures d’entreprise »,                 vers         une         culture           de
                   développement des entreprises
   Après avoir confirmé l’hypothèse de l’existence d’une culture en entreprise,
Sainsaulieu, s’attelle à montrer son importance dans une perspective de développement
de l’entreprise.

   Les cultures d’entreprise pour lui sont « à considérer comme des facteurs de
développement des entreprises à une époque de contingence, de menaces économiques et
de crise. C’est leur capacité à produire du système social plus ou moins riche en acteurs,
en innovations et projets de développement qui doit être analysée en s’appuyant sur
l’étude sociologique des processus de l’action culturelle au cœur des interactions
stratégiques ».




Blaise Pascal, Les Pensées, 1670, posthume




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   Il repère un certain nombre de cultures d’entreprises héritées d’une longue histoire
industrielle, en fonction de leurs effets systémiques.

d.1. L’esprit maison : il s’agit de celui des entreprises familiales ou paternalistes, qui
repose largement sur des ententes de forces extérieures à l’organisation particulière de la
production. Ce sont en fait des organisations (famille, communautés locales…) qui créent
l’entreprise et lui imposent des modèles de relations fondés sur la loyauté, la soumission
et l’adhésion aux valeurs familiales.

d.2. Les communautés professionnelles : il s’agit d’une forme d’organisation basé
essentiellement sur le corporatisme, et où il existe un fort assujettissement à la profession
dans son ensemble. Ce qui est bon pour le métier, pour la communauté des
professionnels, était valable pour l’entreprise ou pour les milieux artisanaux. Il donne
l’exemple de nos jours des cabinets-conseils d’ingénieurs, d’architectes, d’avocats ou de
médecins, des centres de recherches, des journaux, qui ne sont des entreprises que si leur
système social s’appuie sur les règles de la profession, à savoir tous les processus de
confrontation, de production d’identités, d’élaboration de communautés, passent par
l’interdépendance entreprise-profession et l’ajustement de celle-là à celle-ci.

d.3. Les cultures antagonistes : il s’agit principalement d’entreprises qui se sont
construites à travers une histoire économique envahie de conflits sociaux répétés et
violents, au point d’en arriver à essayer de faire vivre une démocratie industrielle et la
négociation collective plutôt que de devoir risquer les à-coups économiques des conflits
sociaux.

d.4. La culture bureaucratique et statutaire : elle fut son apparition avec l’histoire
industrielle dans une perspective de rationalisation du travail dans l’entreprise. Il s’agit
principalement d’un système social privé d’acteurs, porteur de projet de développement,
où se côtoient des statuts et des rôles bien définis.

d.5. Le fondement culturel du Taylorisme : également orienté vers la décomposition
rationnelle des tâches et des aptitudes, au point de réduire la plupart des travailleurs à de
simples éléments humains d’un mécanisme technique, le système social existe quand
même mais très appauvri.

d.6. Les cultures de l’acteur : c’est la naissance de l’individu acteur du système dans le
cadre du phénomène relationnel, où l’attention est mise sur les entretiens informels, les
affinités interpersonnelles. Il s’agit d’une véritable culture de l’acteur qui s’identifie dans
l’entreprise, grâce à l’ampleur des relations informelles….

d.7. L’entreprise du marché : face aux exigences accrues de la concurrence
internationale, les entreprises cherchent à faire partager les soucis du marché, de la
qualité des produits, du contact avec la clientèle, des préoccupations commerciales. C’est
autour des images d’entreprises, des logos, des valeurs clés, que l’on réfléchit sur la
capacité commerciale de l’entreprise. On cherche une adhésion grâce à des techniques
d’enquêtes participatives, du personnel afin de leur faire comprendre les choix
                                                                                                                    22
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d’investissement majeurs, les restructurations du temps de travail, les formations et les
mobilités…

d.8. La culture du fonctionnement collectif : elle est issue de l’expérience tirée des
études effectuées sur les équipes semi-autonomes, cercle de qualité, groupe d’expression
et entreprises gérées démocratiquement, et permet de découvrir une culture démocratique
des activités quotidiennes du secteur de la production économique, absente en France.

d.9. L’idéal d’une culture du développement social d’entreprise

   Pour Sainsaulieu, cette revue « des modèles rationalisateurs », autant que des cultures
présentent en entreprise, montre à quel point, on est loin de disposer d’un fond culturel
porteur de pratiques aussi efficaces que les cultures de la profession, de la rationalité, de
la relation et de l’antagonisme.

    En effet « pour qu’une entreprise considère la qualité de ses ressources humaines
comme un atout indispensable de son développement, il lui faut porter une attention
spécifique à la structure de son système social et aux processus transformateurs qui
peuvent y créer de nouveaux acteurs, d’autres rapports de travail et une aptitude
collective à créer des solutions neuves et opératoires face aux multiples problèmes de
changement ».

   Le problème qui se pose à l’entreprise, est moins la diffusion d’une culture d’élite par
un ou quelques groupes dominants, à des « déculturés » par leurs histoires de mobilité,
que celui « d’une articulation des pluralités culturelles et d’une confrontation des
identités spécifiques ».

   Il n’y aura selon lui du développement social d’entreprise, fondé sur d’avantage de
groupes au travail, qui si la culture développe l’esprit de confrontation, de débat,
d’expression et d’acceptation des différences pour en faire, non pas un compromis mais
une production culturelle supplémentaire.

   Il propose ainsi, une culture d’entreprise basée sur « le projet d’entreprise ». Son
élaboration collective paraît être au cœur de l’invention d’une culture du développement
social.

   Le projet collectif d’entreprise, fondé sur la reconnaissance de la pluralité de ses
identités culturelles interne, avec des plans d’évaluation collective des résultats, compte
d’avantage aux yeux des acteurs (notamment les collaborateurs) que le moment
particulier d’une décision.

   Car il est évident que toute organisation rationnelle ou non a besoin de leader, comme
tout navire a besoin d’un capitaine. Pour Manfred Kets de Vries, toutes communauté a
besoin de leader et que tout homme doit être dirigeant ou dirigé ou parfois les deux selon
qu’il se trouve au travail ou dans ses loisirs.



                                                                                                                   23
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   L’autre point de cette culture d’entreprise idéale, selon Sainsaulieu, parait être celui de
la reconnaissance et de l’articulation des identités différentes.

   Il cite Michel Serres et C. Lévi-Strauss 16 qui soulignent « qu’une culture sociale est
beaucoup plus une procédure d’articulation de différences qu’elle n’est le partage sans
problème de valeurs et représentations communes. ».

   Pour lui, « Avant de parler de valeurs communes, encore faut-il connaître les identités
fortes de métier, de fonction, de syndicat, de strates, d’établissements, d’âge,
d’ancienneté, de sexes, d’ethnies ou de régions, etc., qui fonctionnent déjà sur des culture
admises et transmises dans l’histoire de l’entreprise….L’importance pour un système
social n’est pas tant de partager des valeurs dans une sorte de conformisme
appauvrissant, mais bien de faire vivre et produire la coexistence des différences. Dans
un contexte à fondement pluraliste, la culture d’entreprise est donc celle de l’expression,
de l’analyse et de la reconnaissance des acteurs et des valeurs différentes ».

   Le dernier point pour Sainsaulieu de cette culture du développement social va être la
place et les finalités même de l’entreprise sur la scène économique et sociale de son
implantation. Cette nouvelle culture doit être fondée sur la connaissance du milieu
environnant, notamment de la scène locale où l’emploi est un enjeu majeur pour les
habitants du « bassin d’emploi ».

   Il faut connaître pas seulement son travail et ses collègues, mais aussi le milieu
économique et social dont dépend l’avenir de son entreprise, tel est pour l’auteur le
nouvel impératif d’une culture d’entreprise centrée sur le problème de son
développement par la stimulation des richesses de son système social.




16
     Lévi-Strauss, C dir., L’identité, Paris, Grasset, 1977


                                                                                                                                   24
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     II. La problématique de la fusion : gérer le choc culturel
               a. Les dessous d’une fusion-acquisition
   Une fusion est une opération par laquelle une ou plusieurs sociétés transmettent leur
patrimoine à une société existante (absorption par cette dernière), ce qui est l’hypothèse
la plus courante en pratique, ou à une nouvelle société qu’elles constituent.

   La fusion entraîne donc la transmission universelle du patrimoine, actif et passif, au
profit de la société absorbante ou créée et la dissolution de la ou des sociétés absorbées.

   Elle doit aussi conduire à ce que les associés de la ou des sociétés absorbées le soient
de nouveau dans la société absorbante ou créée c’est-à-dire deviennent propriétaires de
parts sociales de cette dernière.

   Une opération de fusion peut intervenir entre sociétés de formes différentes sous
réserve du respect de règles particulières pour certaines d’entre elles.

   L’année 2007 17 a été, une nouvelle fois, très riche en fusions-acquisitions. Leur
volume a atteint dans le monde un record de plus de 2 500 milliards de dollars, soit une
hausse de 53 % dans le monde au cours du premier semestre, selon l’étude Thomson
Financial.

   Le volume des fusions-acquisitions dépasse d’un tiers celui observé au premier
semestre de 1999, lorsqu’il atteint un record de 1 900 milliards de dollars. Dans presque
50 % des cas, les entreprises cherchent à consolider leur activité par la croissance en
pratiquant des fusions transnationales dans des domaines aussi variés que la finance, les
matériaux ou l'énergie.

   Dans leur ouvrage « Economie des fusions et acquisitions », Nathalie Coutinet et
Dominique Sagot-Duvauroux, nous propose de découvrir en effet une diversité des fusion-
acquisition- F&A.

a.1. La Fusion : deux ou plusieurs sociétés se dissolvent pour former une nouvelle société
que reprend la totalité de leurs patrimoines. Les actionnaires reçoivent les titres de la société
qui recueillent dans son bilan les actifs et les dettes des sociétés dissoutes.

                        Société A

                                                                              Société C

                        Société B


17
 Drazen Jorgic, Nouveau record pour les fusions-acquisitions début 2007, Reuter 2008.


                                                                                                                                        25
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a.2. La fusion-absorption : une société absorbante B reçoit les actifs et les dettes d’une
société absorbée A qui disparaît. Les actionnaires des sociétés absorbées reçoivent des actions
nouvelles émises par la société absorbante. Si B détenait la majorité des actions de A on parle
d’absorption de filiale.


                          Société A




                          Société B                          Société B



a.3. La Scission : elle entraine la disparition d’une société par la transmission de son
patrimoine à des sociétés nouvelles ou préexistantes moyennant l’attribution aux associés de
la société scindée de parts ou d’actions des sociétés issues de la scission.

                                            Société A
        Société A


                                            Société A




a.4. Les logiques économiques des F&A

Il existe trois logiques économiques des Fusions-acquisitions :

            Fusion horizontale : réunit des activités situées au même stade de la filière de
       production

             Fusion verticale : réunit des activités situées le long de la filière de production

             Fusion conglomérale : regroupe des activités appartenant à des secteurs activités
       différents

       Entre la fusion horizontale pure et la fusion conglomérale pure, il existe de
nombreuses situations intermédiaires. On parle alors de concentration          oblique ou
concentrique. Les activités réunies par la fusion n’appartiennent pas au même marché mais
mobilisent des compétences voisines.


                                                                                                                     26
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a.5. Les vagues de F&A : traits caractéristiques des F&A des années quatre vingt dix

En France la première grande vague de F&A se déroule à la fin des années soixante et répond
alors à l’ouverture des frontières, consécutive à la création du marché commun.

  La mondialisation accélérée des économies, la déréglementation financière et la révolution
technologique impulsée par les TIC déclenchent d’importants besoins en restructuration des
industries qui se traduisent par une concentration des marchés et un recentrage sur les
activités principales.

 En France les F&A des années 90 ont touché un nombre de plus en plus élevé d’entreprises
de taille de plus en plus importantes.



Année                                         Nombre                                        Valeur (en euros)

1990                                          1759                                          47533

1991                                          1605                                          38250

1992                                          1191                                          36375

1993                                          979                                           27190

1994                                          997                                           45598

1995                                          1221                                          36932

1996                                          1243                                          85677

1997                                          1356                                          96463

1998                                          1251                                          127578

1999                                          1302                                          285200

2000                                          1319                                          344641

2001                                          755                                           165518




Source : D’après fusion & acquisition magazine, janv. 2000 et 2002




a.6. Le lien entre F&A et modèle culturel managérial

  L’intensité des F&A dépend beaucoup du modèle de management du pays. On oppose
traditionnellement deux grands modèles : le modèle anglo-saxon de shareholders (modèle
actionnarial) et le modèle allemand ou japonais de stakeholders (modèle de « parties
prenantes »).


                                                                                                                                          27
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   Le modèle français se caractérise par le rôle central joué par l’Etat dans la structuration du
capitalisme national depuis la création des manufactures royales au XVIIème s. Nationalisme,
privatisation, politique industrielle stratégique sont les maîtres mots de la posture
interventionniste de l’Etat. Ce système éclate au milieu des années quatre vingt dix, sous la
pression des marchés financiers.

   On assiste ainsi à une convergence des modèles de gouvernances avec la création des
formes d’hybridation des modèles de shareholder et de stakeholder qui favorise le recours aux
F&A comme mode de régulation du capitalisme mondial, même si l’environnement
institutionnel et légal propre à chaque pays maintient durablement des spécificités locales.

   Très prisé, ce mode de consolidation permet aux entreprises de renforcer leur position
concurrentielle, de s’internationaliser ou de se diversifier, mais il reste particulièrement
risqué. En effet, il se concrétise par des processus longs et complexes à mettre en œuvre,
extrêmement consommateurs en ressources financières et humaines ; mais surtout pose
très souvent le problème du choc culturel.



             b. le choc culturel, un « casse-tête » pour les dirigeants
                 d’entreprise
   En 199418, William Smithburg, président de Quarker Oats (société américaine célèbre,
spécialisée dans la production et la vente d’avoine), et Leonard Marsh, président de
Snapple Beverage (société américaine spécialisée dans la production et la vente de
boisson), unissent leurs sociétés…pour le meilleur en principes. La fusion, d’un montant
de 1,7 milliard de dollards, donnera naissance à une nouvelle entité qui unira les
collaborateurs et les produits des deux groupes et générera des bénéfices.

   Trois ans plus tard, la rupture est prononcée ; Quaker se voit contraint de se séparer
de Snapple pour la somme de 300 millions de dollars, ce qui constitua à l’époque l’un
des plus grands échecs en matière de fusion/acquisition.

   La raison principale de ce divorce selon Thomas, est l’incompatibilité de culture. En
effet, Quaker a sous-estimé le fossé qui le séparait lui, groupe très ciblé opérant sur un
marché de masse, d’une entreprise dynamique, moins fortement structurée et s’appuyant
sur un réseau de distributeurs. Le fossé culturel qui sépare ces deux entreprises
américaine, s’exprime non pas sur le plan de la différence de culture national, ou local,
mai plutôt de ce qu’on peut appeler « culture d’établissement ».

   En effet dans sa définition de la culture d’entreprise, Thévenet insiste sur la notion de
« ensemble de références » à savoir que « tout ce qui se passe dans une organisation

18                                                                                                      ème
  Robert J. Thomas, l’audit culturel au secours des fusions-acquisitions, Outlook, volume X1I.1, 2            trimestre
2000.


                                                                                                                             28
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résulte d’une appréciation de la réalité, d’une recherche de réaction appropriées, d’action
de contrôles. Chacune de ces étapes fait appel à des références, schémas mentaux ou
évidences ». Pour lui, les cultures nationales n’épuisent pas le contexte culturel extérieur
à l’entreprise, que le secteur d’activité a son importance parce que lui sont associées les
caractéristiques concurrentielles ou les exigences des consommateurs.

   Dans le cas de la fusion de Quaker et Snapple, en plus de la divergence de leur culture
externe face au marché, à la concurrence et au réseau, il y’a de sérieux écarts entre leurs
cultures internes avec ses sous-cultures d’établissement, de profession….

   Dans le jeu de fusion-acquisition, le cas Quaker/Snapple ne fait pas figure
d’exception. En effet selon Robert J. Thomas, les rapprochements des années 60-70, qui
visaient essentiellement à former des conglomérats, ont péché par manque d’objectifs
précis. Les rachats de la décennie 80 ont échoués par excès d’endettement. Tandis que les
fusions des années 90, purement stratégiques ou par soucis de synergies, ont pour la plus
part échouées par incompatibilité entre les modes de fonctionnement des sociétés
concernées.

   Sur la longue liste des fusions qui ont connu des échecs à causes des divergences
culturelles, au cours de la seconde moitié des années 90, nous pouvons citer : les groupes
pharmaceutiques Pharmacia et Upjohn ; les constructeurs automobiles Daimler-Benz et
Chrysler ; les établissements financiers Citicorp et Travelers Group ; Capital Cities/ABC
par Walt Disney Co.

   Le 08 juillet 2008, Le Point publiait dans ses cahiers « BusinessWeek » : Alcatel-
Lucent, une alliance qui a du plomb dans l'aile ? La fusion des deux entreprises a suscité
des rancoeurs, une baisse des bénéfices, et menace maintenant l'avenir de Patricia Russo
en tant que directrice générale.

   En effet, Après plusieurs mois de rumeurs et l’annonce d’une nouvelle perte nette
trimestrielle de 1,1 milliard d’euros, le groupe Alcatel-Lucent, qui produit des
équipements téléphoniques divers, a annoncé le départ de son président Serge Tchuruk et
de sa directrice générale Patricia Russo.

   Les deux dirigeants payent les déboires accumulés du groupe depuis plusieurs années
par l’entreprise: chute boursière de 60%; division par deux de l’activité et des emplois;
absence de clarification stratégique; fusion chaotique; départs massifs de cadres-
dirigeants, etc.

   Créé le 1er décembre 2006 par le rapprochement entre le français Alcatel et
l'américain Lucent, le géant mondial de l'équipementier télécoms aura connu une série
d'effondrements successifs de son action en bourse. Le groupe a accusé une perte nette de
222 millions d'euros au 2e trimestre 2008.

  Des chiffres catastrophiques qui ont poussé l'assemblée générale du 30 mai dernier, a
voté une résolution facilitant les départs de Serge Tchuruk et de Patricia Russo, dont le

                                                                                                                   29
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mandat courait jusqu'en 2012. Certains analystes affirment que la fusion a été un échec
total.

quot;Ce départ n'est pas complètement une surprise. C'est une bonne chose pour que la
société puisse avancer et dépasser les différences entre la partie Lucent et la partie
Alcatelquot;, a déclaré Alexander Peterc, analyste chez Exane BNP Paribas. quot;Ils doivent
maintenant rechercher une personne extérieure pouvant s'atteler à la tâche de construire
une entité intégréequot;, a-t-il ajouté (sources le JDD.fr)

   Selon Le Point, « …le mariage de ces deux grandes entreprises n'est jamais apparu
comme une union bénie des dieux. Certes les qualités qu'offrait Lucent dans le domaine
du sans-fil s'accordaient à merveille avec la présence mondiale d'Alcatel et ses prouesses
en matière de téléphonie fixe et d'ADSL, mais leurs cultures étaient diamétralement
opposées, l'une étant hiérarchique et centralisée tandis que l'autre était plus souple et
centrée sur l'entrepreneuriat. » (lepoint.fr, Publié le 08/07/2008).

   Selon Meissira Bernard19 « La spécificité identitaire de la culture d'entreprise en
France se différentie de l’approche instrumentale, liée à la culture fonctionnelle anglo-
saxonne en vogue aux Etats-Unis ».

   En effet pour Meissira, il existerait deux typologies à faire : la dominante
fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine et la dominante identitaire de la
culture d’entreprise en France :

          La dominante fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine, où le manager
          considère que la culture d’entreprise est un outil de communication tenu d’adapter
          l’organisation aux exigences des situations ;

          La dominante identitaire de la culture d’entreprise en France, où l’organisation est
          perçue comme une collectivité de personnes à gérer. La culture d'entreprise ne
          revêt pas simplement la forme d’une constitution purement formelle d'une
          connaissance, mais bien de son insertion dans une réalité sociale déjà constituée

   Selon plusieurs spécialistes, la culture d’entreprise est faite d’évidences, c'est-à-dire
de valeurs, de croyances et de normes de comportement implicites, que l’on en finit par
oublier. Elle ne se révèle au grand jour qu’au moment où elle se confronte à une autre, à
savoir lors d’un rapprochement (fusion acquisition, scission…).

    Selon François Rousseau, président du Cabinet Eurogroup « tant qu’on n’est pas
confronté à la différence, on ne voit pas sa culture. Au contact d’une autre, on sait qu’elle
existe : forte, moyenne ou faible. ».



19
   La culture d’entreprise en France entre globalisation et localisation du management, Colloque bilatéral franco-roumain en sciences de la
communication


                                                                                                                                              30
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    Selon une étude menée par le Cabinet AT Kearney20 auprès de 230 entreprises en
1999, au plus fort de la vague de fusions-acquisitions, la culture d’entreprise représentait
la principale cause des échecs dans les rapprochements.

    Une mauvaise intégration de l’acquisition mène souvent à l’échec. Prenons l’exemple
de l’acquisition du fabricant de pneumatiques américain Firestone par son rival Japonais
Bridgestone en 1998. Bridgestone n’a fait aucun effort d’intégration, elle a laissé la
direction de Firestone en place.

   En 1992, les pertes ont atteint 1 milliard de $. Le processus d’intégration est rendu
plus difficile du fait des différences entre les cultures et les styles de management.

    On peut citer l’exemple de la fusion entre le Suédois Pharmacia et l’américain Upjohn
en 1995. Les managers d’Upjohn ont irrité les Suédois en organisant une série de
réunions en juillet alors que c’est le mois où les Suédois prennent traditionnellement
leurs vacances. De plus les Américains avait un style de management directif alors qu’en
Suède on préfère les discutions ouvertes et le consensus.

        Dans les différents chiffres des Echecs de fusion-acquisition tirés de Option Finance 1999,
les principales raisons sont :

        o   Différences culturelles : 35 %
        o   Organisation défaillante : 20 %
        o   Attentes irréalistes : 13 %
        o   quot;Due diligencequot; insuffisante : 11 % (accord fixant les conditions de reprise)
        o   Démotivation des salariés : 10 %
        o   Démissions importantes : 8 %
        o   Autres : 3 %
Source : Option Finance 1999



   Dans une autre étude publiée l’an dernier conjointement par le cabinet BPI et HEC,
conduite auprès de 630 entreprises, il a été révélé que lors d’un rapprochement, la
réussite était plus nette lorsque les différences de culture étaient moyennes que
lorsqu’elles étaient fortes ou faibles.




20
     http://www.lesechos.fr/imprimer.php?chemin=/archives/2003/LesEchos/19043-53-EC... 01/08/2008


                                                                                                                                       31
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   Il s’agit « de libérer la parole » comme l’affirme les spécialistes. En effet pour Jean-
Pierre Doly « Dans le domaine, il semble préférable de viser rapidement une fusion des
cultures pour en créer une nouvelle plutôt que de laisser les choses se faire
quot;naturellementquot; ou vouloir imposer sa culture à l'autre entreprise ».

   Il s’agit comme le dit avec finesse Marc-André Feffer, directeur général délégué de La
Poste, l'entreprise a beaucoup à apprendre du fonctionnement d'un orchestre. quot;Chacun, en
jouant sa partition apporte sa pierre à l'édificequot;.

   Ceci convoque dans une perspective de mise en place d’une nouvelle culture- qui n’est
ni la reproduction de celle du plus fort ni le détournement de celle du plus faible- la
notion de responsabilité des acteurs du projet de fusion.



              C. l’apport de l’audit culturel dans la construction d’une
              culture commune

C.1. La matrice culturelle de Rob Goffee et Gareth Jones
   Plusieurs spécialistes s’accordent à penser que pour éviter aux entreprises qui
s’unissent un choc culturel, elles doivent passer par la case de l’audit culturel. Ceci
exclut bien entendu selon Robert J. Thomas, les OPA hostiles qui sont antinomiques de la
notion même d’audit culturel, dans le sens où même si cela aboutit à un succès, les deux
cultures ne se rapprocheront probablement jamais.


                                                                                                                  32
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     L’audit culturel consiste selon Thomas « à identifier et disséquer les principes, valeurs
  et conceptions de la société initiatrice de l’opération et de la société cible, puis, à partir
  des résultats, à placer les deux entreprises sur une grille destinée à évaluer le fossé
  culturel entre les deux. Une société songeant à en acquérir une autre doit donc envisager
  sérieusement de procéder à une auto-évaluation culturelle et trouver sa place sur ce type
  de matrice bien avant de prospecter des cibles futures.

     La matrice élaborée par Rob Goffee21 de la London Business School et Gareth Jones
  du Henley Management College, se divise en quatre parties représentant les quatre
  principaux types de cultures d’entreprise. Les entreprises sont disposées sur la grille en
  fonction de leurs caractéristiques culturelles : sociabilité (degrés d’entente et de
  convivialité entre les salariés) et solidarité (force de la relation entre les salariés et leur
  employeur).

     Une culture conviviale, par exemple, se caractérisera par une certaine décontraction et
  une amitié, les personnes s’appréciant, se faisant confiance et se sentant plus proches les
  unes des autres. Son antithèse serait la société « mercenaire » où la concurrence interne
  fait rage, où les salariés dépensent beaucoup d’énergie, s’attachent à leurs objectifs,
  mettent un point d’honneur à gagner de l’argent et à gagner « à tout les coûts ».



                                              Conviviale                 Communautaire
                      Elevée



Sociabilité
                                              Fragmentée                 Mercenaire


                        Faible

                                                  Faible                          Elevée


                                                                Solidarité


     En théorie, cette approche de l’audit culturel, offre une façon synthétique de se
  représenter la culture d’entreprise. Elle se décompose comme nous l’indique le schéma
  en quatre cadres articulés autour d’un axe horizontal, représentant la solidarité, qui
  évalue le degré d’identification et la relation avec l’employeur ; et un axe vertical,
  représentant la sociabilité, qui correspond au niveau de convivialité entre les employés.
  La matrice permet de définir une typologie des cultures d’entreprises.



  21
       Rob Goffee et Gareth Jones, The caracter of a corporation, 1998


                                                                                                                                               33
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  Dans la pratique, Robert J. Thomas, de l’Institut pour le changement stratégique
d’Accenture, propose une démarche en cinq étapes :

   o Avant l’acquisition : la procédure de sélection

   o Après l’annonce : évaluation culturelle exhaustive

   o Identification des conflits, des risques, des opportunités et des coûts

   o Après la fusion : définition et mise en ouvre du plan d’intégration

   o Après la fusion : contrôle et validation des résultats



C.2. La démarche de mise en évidence de la culture de Thévenet
   Pour Maurice Thévenet, une décision de fusion ou d’acquisition résulte d’une analyse
rationnelle des conditions stratégiques de l’entreprise. « Par contre la gestion de la fusion est
culturelle : il faut faire fonctionner les gens ensemble autour de systèmes de gestion,
d’organigramme ou de politiques communs, et ce dans des situations génératrices d’anxiété
par nature. ».

   L’audit de culture pour Thévenet, « est le constat de la réalité d’une culture à un moment
donné, orienté vers des actions parc qu’il doit servir à améliorer le fonctionnement de
l’entreprise dans le sens de la performance ».

   Il propose dans son livre « La culture d’entreprise », une méthode qui remplit deux
types de préoccupations à savoir :

       traduire les traits dominants de la culture et jouer le rôle de média,

       éviter tout égarement à se projeter dans la culture ou se laisser aller à des
       intuitions plus ou moins fondées.

   Les caractéristiques majeures de la méthode d’explicitation de la culture sont :

       Identification des empreintes qui permettent de repérer la culture qui n’est pas
       abordable au premier abord (faits, informations ou événements censés la
       représenter). Il s’agit des éléments sur lesquels la culture pourrait laisser ses
       empreintes.

       La collecte des informations, qui est le recueil des informations sur les domaines
       ou des empreintes de culture semblent le plus naturelle. Il existe cinq catégories
       principales d’informations (les fondateurs et les circonstances de la fondation ;
       l’histoire ; le métier ; les valeurs ; les signes et symboles).

       La recherche des hypothèses de culture, qui est la détermination des logiques
       sous-jacentes à ces cinq catégories d’informations.

                                                                                                                     34
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La validation des hypothèses, qui consiste à confronter ces hypothèses à des
événements, décisions ou faits qui peuvent fournir confirmation ou infirmation
des hypothèses.




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Chapitre II : l’approche synallagmatique
de la culture d’entreprise en fusion :
Le cas de la naissance de BNP PARIBAS Personal Finance




                                                                                                 36
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   Le terme synallagmatique emprunté du code civil, désigne un contrat qui contient une
obligation réciproque entre les parties. Etymologiquement, il désigne en grec, échange, avec
et changer. Les acteurs dans une dynamique de fusion, s’engagent dans une nouvelle
aventure, qui amène les parties prenantes malgré leurs différences et leurs spécificités, à
apprendre à conjuguer leurs efforts pour la réussite du projet d’entreprise.

   La mise en évidence de la nouvelle culture nécessite d’une part de mettre en place des
mécanismes et des méthodes qui permettent de décrire et d’adapter les différentes références
culturelles communes et spécifiques ; d’autre part l’entreprise doit se doter d’instruments
réglementaires qui sous-tendent l’action. A l’image du « pacte social » dont parle D’Iribane,
capable de jeter un pont entre les cultures.

  Face à la mondialisation et à la rapidité de transformation (interne et externe) de leur
environnement, les entreprises ont tendance à trouver des cadres de développement plus large
que le niveau national.

   Au niveau européen, il existe les accords transnationaux des entreprises qui visent entre
autres à accompagner les évolutions de structure de l’entreprise, la volonté de développer le
dialogue social, le besoin de faire face aux processus de restructuration et de traiter des
éléments sociaux majeurs dans l’entreprise et le souhait de répondre à certains besoins
spécifiques en matière de santé-sécurité, participation financières, protection de données…

   .Par exemple, M.G.Devera (direction, Bouygues) souligne que la charte sociale constitue
un engagement réciproque, portant pour le groupe la signature du PDG et qu'il y a un devoir
de respecter les engagements pris. Mme. E.Enrici et M. Bernard Caron (direction, EDF),
soulignent l'engagement réciproque pris dans la signature de l'accord, qui est essentiel pour en
assurer la mise en œuvre. Pour eux le cadre général se décline sous différentes sorties selon le
sujet et le pays: il peut s'inscrire dans la conclusion d'un accord collectif ou un autre
mécanisme de suivi.

   Les acteurs des textes transnationaux considèrent que ceux-ci ont eu un impact positif sur
le dialogue social (climat de confiance, terme positif aux discussions sur un sujet, par exemple
en matière de restructuration), sur la compréhension d'enjeux par les salariés (par exemple en
matière de protection des données), sur l'élaboration d'une dimension européenne et sur le
dynamisme pour de nouvelles initiatives.

   Les textes ont également permis d'aboutir à des résultats très concrets sur la santé et la
sécurité au travail, la gestion des restructurations, la résolution de blocages locaux ou
l'amélioration de la compétitivité de l'entreprise.

   L’inscription des alliances stratégiques et des fusions dans la durée nécessite une stabilité
pour qu’elles puissent réaliser leurs objectifs. Cette stabilité dépend largement du maintien
d’une entente entre les ressources humaines des entreprises partenaires. Selon Ben Fadhel
Adnen22, en effet lorsque deux ou plusieurs entreprises passent des accords d’alliance
22
     La culture d’entreprise : facteur de réussite des alliances stratégiques et des fusions.


                                                                                                                                                37
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stratégique ou optent pour la fusion, très souvent, elles s’engagent à mettre ensemble une
partie ou la totalité de leurs moyens.

   « Parmi les principaux moyens engagés, il existe les ressources humaines qui sont tout
d’abord et avant tout composées d’êtres humains qui sont par nature des êtres psychologiques
multidimensionnels et dont la principale dimension est culturelle. Cette dernière est le résultat
d’une programmation mentale collective au sein de la société et au sein de l’entreprise.

   Lorsque deux ou plusieurs entreprises nouent des relations stratégiques, elles mettent cote
à cote une partie ou la totalité de leurs ressources humaines qui n’ont pas reçu la même
programmation mentale sociale et ou d’entreprise ».

   Ainsi des écarts voire des chocs culturels peuvent alors surgir et qui, s’ils ne sont pas gérés
à temps, peuvent remettre en cause la stabilité de ces relations et donc leur réussite.

   En fait cette problématique est plus ou moins complexe selon que les alliances stratégiques
ou les fusions sont passées entre des entreprises appartenant à la même nation ou qu’elles
lient des entreprises appartenant à des nations différentes.

   Dans le premier cas, le problème est d’une moindre complexité car l’écart culturel est dû à
la différence entre cultures d’entreprises.

   Dans le deuxième cas, le problème est plus complexe car l’alliance stratégique ou la fusion
est confrontée à l’apparition d’un double écart : écart entre cultures nationales et un écart
entre cultures d’entreprises.

   Au sein du groupe BNP PARIS PF-fruit de la fusion Cetelem & UCB deux entreprises
françaises filiales du Groupe BNP PARIBAS- l’accent a été mis dans la prise en charge de la
ressource humaine, au travers un processus de réflexion autour de la mise sur pied de la
nouvelle culture et l’utilisation de la communication interne comme support de
l’accompagnement au changement.

    Vu que ces deux entreprises sont présentes un peu partout dans le monde, la nouvelle
structure BNP PARIBAS PF doit être représentative des diversités culturelles nationales et
locales, mais aussi offrir un cadre, « un foyer de construction identitaire » commun à
l’ensemble des salariés.

   Cela se traduit par la mise en route d’un long processus d’intégration, qui va comprendre
plusieurs phases, dont le plus urgent est l’établissement d’une charte « d’engagements
réciproques » garantissant à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une base pour la mise en
marche du nouveau projet d’entreprise.

   Cet engagement est perceptible à travers cette affirmation du Comité Exécutif « ce sont les
hommes qui font les entreprises et pas les organisations…nous avons voulu ces engagements
réciproques parce que oser être une entreprise à la fois performante et humaniste dans un
monde économique hyperconcurrentiel, est une conviction qui doit s’afficher, s’entretenir, se
vivre ensemble et être prouvée chaque jour. C’est un défi qui mérite d’être relevé : vous
                                                                                                                      38
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pourrez nous demandez des comptes et nous avons confiance dans chacun de vous pour jouer
le jeu du collectif ».




                                                                                                                 39
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   A. Le contexte de fusion Cetelem et UCB
A.1. La présentation des entreprises Cetelem (www.cetelem.fr/) et

UCB (www.ucb-net.com/)


   La société UCB filiale du Groupe BNP PARIBAS, est depuis plus de 50 ans un acteur de
premier plan du marché national. Aujourd’hui premier établissement spécialisé dans le crédit
immobilier aux particuliers par sa dimension internationale, UCB est implantée dans une
douzaine de pays européens. Elle propose une gamme complète de crédit immobilier qu’elle
distribue soit directement soit à l’aide d’intermédiaires mais toujours en étroite coopération
avec les acteurs agissant sur le marché de l’immobilier (professionnel de l’immobilier).

   Crée en 1953 en France pour Financer l’équipement des ménages au lendemain de la
Seconde Guerre mondiale, Cetelem, filiale également du même Groupe, est devenu numéro
un en France et en Europe continentale sur le marché du crédit à la consommation. Spécialiste
sur ce marché, Cetelem propose aux particuliers toute la gamme des produits (prêts
classiques, prêts automobiles, comptes permanents), ainsi que des services complémentaires
(services financiers aux particuliers, services au commerce, services non financiers) tant en
compte propre que via des partenariats.

   Depuis janvier 2008, Cetelem et UCB, leader européen du crédit immobilier, ont regroupé
leurs activités pour donner naissance à BNP Paribas Personal Finance, n°1 européen des
spécialistes du crédit (consommation et immobilier), avec 100 milliards d’euros d’encours
gérés et près de 25 000 collaborateurs.

   En forte croissance et en profonde mutation du fait de l’évolution des besoins des clients,
le marché du financement, hier encore cloisonné par produits (crédit à la consommation,
crédit immobilier, rachat de crédits…) évolue rapidement vers un marché global du crédit.
Ainsi les frontières entre produits et canaux s’estompent.

   C’est dans ce contexte que Cetelem et UCB ont décidé d’unir leurs forces pour créer un
potentiel nouveau et construire ce qu’on peut appeler un « global player » du crédit.

   En France et dans les autres pays communs où Cetelem et UCB sont implantés, il s’agira
de procéder à l’élargissement de l’offre et des canaux de distribution, à l’accélération et au
meilleur partage des savoir-faire et des moyens. Dans les autres pays où Cetelem est présent
aujourd’hui, le crédit immobilier sera développé grâce à l’expertise qui a permis à UCB de se
positionner comme un acteur du marché dans les zones où elle est déjà implantée.

  BNP Paribas PF compte ainsi tirer le meilleur parti de la croissance mondiale et de prendre
une longueur sur les concurrents spécialisés du marché.

                                                                                                                    40
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MéMoire M2 Audit Culture D Entreprise

  • 1. La culture d’entreprise dans une fusion-acquisition : l’intérêt d’une approche culturelle synallagmatique Le cas de la naissance de BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE 2008 Août Doudou SY M2 Audit et conseils en communication des organisations
  • 2. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations La culture d’entreprise dans une fusion- acquisition : l’intérêt d’une approche culturelle synallagmatique LE CAS DE LA NAISSANCE DE BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE 2
  • 3. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Mes remerciements vont à toute l’équipe de Fragonard Gintrand & Associés, en particulier à Madame Frédérique Fragonard. 3
  • 4. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Table des matières INTRODUCTION……………………………………………………………………………………..p.6 CHAPITRE I : La culture d’entreprise en fusion : une réalité ou un mythe pour les gestionnaires des entreprises…………………………………………………………………………………………p.9 I. Les Représentations de la culture d’entreprise………………………………………………..p.10 a. Les différents courants sociologiques autour de la notion de culture d’entreprise……………………………………………………………………………………p.11 a.1. L’approche mécaniste……………………………………………………………………..p.11 a.2. Le courant humaniste……………………………………………………………..............p.12 a.3. Le mouvement du management comparé……………………………………………………………...p.14 b. La critique du « loft management », source d’acculturation et de « mal être » au sein de l’entreprise..............................................................................................................................................................................p.15 c. La culture d’entreprise entre vision « identitaire » et représentations « fonctionnelles………………………………………………………………………………………………………………………...p.18 d. Des « cultures d’entreprises » vers une culture de développement des entreprises………………………………………………………………………………………………………………………………..p.21 II. La problématique de la fusion : gérer le choc culturel………………………………………………………….….p.25 a. Les dessous d’une fusion-acquisition……………………………………………………………………………..p.25 b. Le choc culturel, un « casse-tête » pour les dirigeants d’entreprise…………………………………..p.28 c. L’apport de l’audit culturel dans la construction d’une culture commune…………………………p.32 c.1. La matrice culturelle de Rob Goffee et Gareth Jones………………………………………………….....p.32 c.2. La démarche de mise en évidence de la culture de Thévenet………………………………………….p.34 CHAPITRE II : L’approche synallagmatique de la culture d’entreprise en fusion : le cas de la naissance de BNP Paribas Personal Finance……………………………………………………………….p.36 4
  • 5. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations a. Le contexte de fusion Cetelem & UCB…………………………………………………………………………..….p.40 a.1. La présentation des entreprises Cetelem (www.cetelem.fr ) & UCB (www.ucb-net.com )………………..p.40 a.2. Le marché du crédit à la consommation……………………………………………………………………….....p.41 b. Les éléments d’indentification de la culture commune à Cetelem & UCB…………………………………..p.42 b.1. Une histoire du Groupe BNP Paribas, caractérisée par « la réactivité », « l’engagement » et « l’ambition »…………………………………………………………………………………………………………………………….p.42 b.2. Les quatre valeurs communes du Groupe BNP Paribas………………………………………………………….p.44 b.3. Un métier centré « satisfaction client »…………………………………………………………………………………p.45 b.4. Le tableau récapitulatif de la nouvelle culture de BNP Paribas PF…………………………………………..p.47 c. Le concours de la communication interne dans la définition de la culture commune…………………..p48 d. Etats des lieux de la fusion : le document de référence « les engagements réciproques »…………..p.52 CONCLUSION………………………………………………………………………………………………………………………………p.58 BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………………………………………………………..p.61 WEBOGRAPHIE…………………………………………………………………………………………………………………………….p.64 ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………………………..p.66 5
  • 6. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Introduction Chez Auchan, l'inauguration d'un magasin s'accompagne rituellement de la chanson des salariés et d'une « soirée participation ». Histoire de resserrer les liens et de cultiver le sentiment d'appartenance. Chez Ikea, pour se faire sa place au soleil, mieux vaut adhérer d'emblée à l'« Ikea way », fait de simplicité, de convivialité et de ventes élevées. Il convient également de ne rater sous aucun prétexte la session annuelle de présentation des résultats organisée dans un centre de vacances. La culture se loge aussi dans le vocabulaire. A la FNAC, certaines expressions sont taboues : à la traditionnelle « promotion » jugée trop vulgaire, on préfère les « affaires FNAC » ou les « mises en avant », les « communications sur le lieu de vente » remplaçant les trop mercantiles « publicités sur le lieu de vente (PLV) » 1. Cette citation anecdotique tirée du journal les Echos de décembre 2003, nous en dit long sur ce que les spécialistes des organisations présentent de nos jours comme la supernova de la sociologie des organisations : la culture d’entreprise. En effet selon Nathalie Diaz, consultante qualité, « en astronomie, une supernova est un étoile qui restée jusqu’alors invisible, présente brusquement un éclat très vif, de très forte magnitude dont l’intensité décline ensuite avec des fluctuations irrégulières. C’est à peu prés l’allégorie phénoménale du concept de culture d’entreprise ». Ce concept se signale par sa nouveauté et son originalité, cependant de nombreux et d’importants travaux expérimentaux signalent son existence dans les années 50 au Tavistock Institut of Human Relations à Londres. L’entreprise moderne a été fortement marquée par le mouvement et l’histoire du Développement organisationnel (dont les débuts se situent entre 1960 et 1972), comme stratégie de changement, même si les premières recherches-actions dans l’entreprise remontent au début des années 50. Il s’agit principalement des travaux des pionniers du courant humaniste et démocratique de réflexion et de recherche sur les organisations : Kurt Lewin, Douglas McGregor, Rensis Likert… Ainsi, les relations humaines constituent la dimension stratégique primordiale de l’organisation, où le leadership efficace et démocratique, la participation aux décisions, accroissent la productivité. Dans les années 1982-1992, la finalité de base du Développement organisationnel reste la transformation de la culture organisationnelle, où l’accent est mis d’avantage sur les différentes dimensions de l’organisation y compris la traduction opérationnelle des valeurs humanistes et démocratiques, en fonction des problèmes organisationnels comme 1 SUPPLEMENT MANAGEMENT • CULTURE D'ENTREPRISE, La culture d'entreprise à la loupe, Les Echos n° 19043 du 02 Décembre 2003 • page 10 6
  • 7. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations le développement des carrières, la mobilité du personnel, la relève ou gestion du rendement. R. Sainsaulieu nous invite à analyser l’organisation comme « un lien important de régulations culturelles où les rapports sociaux qu’exigent les impératifs de la production ne peuvent éviter de faire appel à des structures de représentations et de valeurs articulées en cultures pour fonder autant les échanges stratégiques que les formes de sociabilités collectives ». Nous conviendrons avec lui que la dimension culturelle dans les rapports de travail en organisation, permet de s’apercevoir que tout changement social étant entendu qu’il implique des acteurs, ne peut faire l’économie d’une transformation culturelle des régulations antérieures, pas plus qu’il ne peut éluder la base identitaire sur laquelle s’appuiera la force collective de l’acteur. Il est évident que les interrogations des spécialistes notamment de Sainsaulieu, dans un contexte de fragilité économique des entreprises, se résument la plupart du temps dans la nécessité de conjuguer les besoins d’autonomie, de liberté et d’épanouissement des acteurs et le besoin pour l’entreprise de faire du profit, voire de se sauver de la faillite. Quelle est la meilleure manière possible de mobiliser des gens autonomes sans pouvoir leur affirmer d’autres causes que celle de la défense de l’emploi, au prix de calculs sur la durée du contrat, de la retraite, de l’aménagement du temps du travail et des salaires devenus variables ? Comment fonder l’esprit d’entreprise et la prise de risque économique sur une nouvelle autonomie des régulations sociales, tout en imposant aux acteurs de multiples pressions présentées comme inévitables au nom de l’économie mondiale ? Les facteurs endogènes conjugués à l’environnement extérieur- caractérisé par une globalisation des marchés (économique, de l’emploi, des matières premières, du commerce) poussent les entreprises à se placer dans des dynamiques de protection et de survie mais également de conquête. L’utilisation d’une terminologie guerrière (stratégie, veille stratégique, cible…), contribue à amplifier la situation existentielle des entreprises, ainsi qu’à comprendre leur volonté de se maintenir, de grandir, de se diversifier, de s’unir voire même d’acquérir Face à ces nouveaux enjeux et à la nécessité de gérer des situations de changement voulu ou subit (notamment dans le cadre de la stratégie de fusion-acquisition), l’entreprise rencontre un problème épineux, et bien souvent plus difficile à manœuvrer pour les dirigeants d’entreprise : le choc culturel. Maurice Thévenet, professeur au CNAM et à l'Essec2, rapporte l'anecdote suivante. A l'issue d'une fusion entre deux entreprises industrielles, un dirigeant de la nouvelle entreprise expliquait : « Quand j'ai besoin d'une nouvelle pièce, je peux 2 Maurice Thévenet, « La Culture d'entreprise », Que sais-je, Editions Presses Universitaires de France. 7
  • 8. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations demander à quelqu'un de l'entreprise A de s'en occuper. Deux mois plus tard, il reviendra avec un dossier de 2,5 kg contenant tous les plans, croquis et dessins de la pièce en question et des machines permettant de la fabriquer. Face à ce même problème, quelqu'un de l'entreprise B ira immédiatement chercher un sous-traitant dans les pages jaunes de l'annuaire. » Et ceci est une illustration concrète selon Thévenet de la culture d’entreprise : une manière spécifique à l’entreprise de répondre aux problèmes. « La culture caractérise l’entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la vie de l’entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d’efficacité ou traiter des problèmes de personnel ». Comment, les entreprises contemporaines qui font face au changement de leurs structures sociales internes pour répondre aux pressions de l’environnement, notamment dans le cadre d’une fusion, peuvent-elles gérer les spécificités culturelles ? Quels sont les moyens pour les conjuguer et assurer leur intégration ainsi que celle des acteurs qui les portent, sans risquer d’écarter ou d’écraser les sous-cultures ? Comment les différents acteurs de l’entreprise peuvent t-ils en tirer partie ? Voilà autant de questions qui serviront de fil conducteur à la réflexion qui va suivre dans ce document. Pour répondre à ces questions, nous nous attacherons à scinder cette étude en deux grandes parties. Une première phase qui consistera, d’abord en une mise en lumière de la notion de culture d’entreprise en s’appuyant sur les différents travaux des chercheurs et praticiens en organisations et les différentes représentations sociales ; ensuite il s’agit de faire un bref rappel des tenants et aboutissants d’une stratégie de fusion-acquisition, et de poser le problème lié au choc culturel occasionné en citant quelques exemples de fusions- acquisitions ratées ; pour enfin présenter quelques outils d’aide à la mise en place d’une culture nouvelle, notamment l’audit culturel. Dans la seconde partie plus pragmatique, nous essayerons de présenter une démarche de mise sur pied d’une culture d’intégration en proposant une stratégie d’implantation d’une culture d’entreprise dynamique, tirée d’une étude de cas d’un client, BPN Paris Personal Finance- fusion de Cetelem et de UCB- que nous avons suivi dans le cadre de nos missions d’assistant conseils au Cabinet FG&A. Il s’agira d’expliciter la démarche du client que nous avons nommée « synallagmatique », prenant en compte les obligations réciproques des parties prenantes, à savoir l’entreprise et ses collaborateurs. 8
  • 9. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Chapitre I : La culture d’entreprises en fusion : une réalité ou un mythe pour les gestionnaires des entreprises. 9
  • 10. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations I. Les représentations de la culture d’entreprise Ce concept énigmatique selon Diaz, a été recensé en 1952 par les travaux de A.L. Kroeber3et C. Kluckhohn dans des publications spécialisées dédiées depuis 1871, avec un peu plus de 300 définitions différentes de la culture. Les travaux conséquents des Sociologues, des anthropologues, des psychosociologues, des spécialistes des sciences de gestion…ont contribué à donner à ce concept un caractère polysémique et très souvent sujet à confusion surtout lorsqu’il est rapporté à la l’entreprise. A l’origine, le terme de culture se rapportait à la terre. Ensuite il a été mis en opposition par rapport à la nature, dans le sens ou il symbolisait la raison, le bon sens, l’activité par laquelle l’homme se libère de cette dernière et la dompte pour ses propres besoins. C’est dans ce sens que l’adage nous apprend que la culture « est tout ce qui reste quand on ne sait rien faire d’autre ». Elle implique dans l’idéal d’une organisation sociale, l’invention de règles. Sachant que son existence dans une société humaine organisée, implique des comportements presque irrationnels des gens du fait de leur ambiguïté. Autant la spécificité culturelle de l’homme tient aux instruments dont il se sert en milieu social qui contribuent à son éducation, à l’invention du langage pour mieux communiquer, à rependre sa pensée et ses inventions, et à produire les éléments nécessaires à son progrès. Paradoxalement nous dit Nathalie Diaz, la culture exige un contrôle des stimuli, des appétits et donc la limitation de l’indépendance, ce qui est censé autoriser une vraie liberté, par la règle et l’observation de la loi prescrite. Ainsi pour maintenir sa nature de « civilisé », l’homme se sert de la culture, de ce qu’elle offre des instruments de son développement, mais aussi il ne peut parvenir à un équilibre nécessaire à la bonne marche de la société que par l’édiction des règles pour apprendre à mieux vivre ensemble. Finalement on serait même tenter de dire que la culture sert à mieux vivre ensemble dans le progrès dont l’homme se donne les moyens. Parmi ses instruments dont l’homme s’est dotés pour son développement, figure l’entreprise, qui est considérée par la même occasion comme une source d’apprentissage culturel. Selon Sainsaulieu, l’approfondissement des travaux sociologiques effectués sur l’entreprise, ses conditions de travail, son organisation et ses rapports sociaux, montre que la dimension culturelle est présente dans tout système social de production 3 3 A.L. Kroeber et C. Kluckhohn Culture : a critical review of concepts and definitions, 1952 10
  • 11. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations économique. Ce constat très important augmente l’importance du système social des rapports organisés, comme lieu de processus transformateurs, pouvant avoir des effets sur la survie et la capacité même de développement d’une entreprise. Ainsi selon lui, l’hypothèse d’une culture en entreprise peut être considérée comme confirmée par les travaux antérieurs. Maintenant la question est d’apprécier les conséquences des représentations collectives, valeurs et symboles qui en résultent sur les projets et le développement des entreprises. a. Les différents courants sociologiques autour de la notion de culture d’entreprise a.1. L’approche mécaniste Il s’agit comme nous pouvons le voir avec Nathalie Diaz dans son cours « la représentation sociale de la culture d’entreprise », d’une approche où la culture est considérée comme l’expression d’un certain esprit d’entreprise. Cela renvoie essentiellement à la création et la mise sur pied de ce célèbre acronyme OST (Organisation Scientifique de Travail), inspiré du Taylorisme qui cherche principalement à augmenter la productivité, à élucider le gaspillage et la « flânerie systématique ». L’OST consiste de ce fait à régler l’organisation comme un être physique praxique. L’objectif est de créer un espace et une ambiance qui privilégie le travail, expression d’une valeur à signification économique partagée par tous les individus quelque soit leur grade. « Ainsi la valeur travail, à laquelle est sous-tendue celle du gain, lui-même sous tendu par la performance, conditionne l’organisation et sert de base à une certaine psychologie du comportement d’une part et à une idée de l’action collective d’autre part ». Le taylorisme est assimilé finalement à une culture où un certain type d’esprit est préconisé basé sur : • une idéologie, une valeur fondée sur le travail ; • un but commun, le rendement économique pour tous, la prospérité ; • un climat de consensus social, avec une acceptation des tâches à réaliser, une représentation mentale et subjective du travail et de l’entreprise collectivement partagée dans ses implications : une machine à produire dont les profils atteignent l’employeur et l’employé. Ce modèle fut critiqué par de nombreux chercheurs, car jugé trop rationnel et marqué par une occultation des différences individuelles. Cela a permis ainsi la naissance et le développement de la dimension culturelle des organisations. 11
  • 12. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations a.2. Le courant humaniste La culture est pensée comme un phénomène intercesseur entre le comportement et la structure organisationnel. Pour Mayo et son équipe de Havard, il faut ramener la réflexion sur l’entreprise au-delà des aspects purement techniques, technologique et technocratique. Ainsi C. Barnard 4 parle de la notion d’organisation informelle structurée et structurante où se conjuguent : le langage, la pensée, les émotions, la communication, la volonté de servir, un but commun, et un système coopératif qui engage les individus. Ceci est « indispensable pour assurer le dynamisme et la vitalité » du système tout entier. La conséquence de cet état de fait est « l’établissement d’un lien direct entre la stratégie (planification en fonction de buts et d’objectifs) et la culture entendue dans ce cas comme une manière de penser et d’agir en toute coopération selon des objectifs et des buts communs qui participent à la définition de l’organisation en tant que telle ». Même si la notion de culture ne bénéficiait pas d’une construction conceptuelle et intellectuelle comme on l’entend aujourd’hui, Barnard a contribué à mettre en lumière quelques-unes de ses manifestations en opérant une rupture dans la manière de considérer l’entreprise, qui devient de ce fait une entité qui intègre en plus des aspects formels et objectifs, des aspects et données informels et subjectifs. Elton Mayo aidera à une prise en considération plus précise des caractères psychiques. Ses enquêtes réalisées à la Western Electric ont permit de comprendre peu à peu l’organisation comme un phénomène culturel. Les résultats révèlent une moindre importance des caractères physiques contextuels en faveur d’aspect plus subjectifs et qui sont de l’ordre du construit et de la pensée sociale en action : o la vie de groupe, o la construction de réseaux de communication et d’expression, o l’ambiance générale, o la qualité de cet environnement social…. Les travaux qui suivent, vont contribuer à la reconnaissance de ces éléments subjectifs de l’entreprise, qui sont de l’ordre du vécu, du ressenti et du construit… En France, l’œuvre de Crozier et de Friedberg (1977) nous apprend que « le phénomène organisationnel apparaît en dernière analyse comme un construit politique et culturel ». En effet il s’agit pour l’individu pris entre plusieurs logiques inhérentes à l’organisation, dont par exemple le pouvoir, de tirer partie du système. Il s’agit pour l’acteur du système d’obtenir « le minimum de coopération nécessaire à la poursuite 4 Barnard, C., The Functions of the Executive. Boston : Harvard University Press, 1938. 12
  • 13. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie d’agents relativement libres ». D’où la nécessité du recours à l’aspect culturel, qu’il soit celui de l’acteur ou du ressort de l’organisation. Par la suite R. Sainsaulieu va montrer que l’organisation est le lieu d’apprentissage culturel qui se réalise à travers l’expérience des rapports obligés de travail. Ce qui est en jeu dans cet apprentissage c’est finalement l’accès à l’identité, à sa reconnaissance ou non au cours de la relation de pouvoir. Toutes ces théories prouvent si besoin y’a que la culture est une donnée incontournable de l’entreprise. Les travaux de Blake et Mouton (1964) vont contribuer à la formulation explicite d’une « organizational culture », à savoir la culture d’entreprise, qu’ils associent nettement à la gestion en affirmant que le rôle du manager est de susciter le développement et l’entretien d’une culture en faveur du travail. Ainsi ils identifient formellement la culture organisationnelle, en affirmant qu’elle ne peut être satisfaisante que si elle favorise et maintient un rendement convenable aussi bien en quantité qu’en qualité, et encourage la créativité, l’enthousiasme, l’interaction comme moyen de pédagogie dans l’organisation. La célèbre grille de Blake et Mouton, cherche à définir les caractéristiques de la personnalité du gestionnaire, laquelle réagit à des pressions externe et interne, à savoir des éléments du système organisationnel composé de traditions, de pratiques établies et de procédures. Ainsi, le phénomène culturel prend sa vraie place dans l’organisation, en tant que œuvre des hommes qui la composent et « l’entreprise acquière des caractéristiques qui font d’elle un espace social où se crées entre autre, des codes communs, des systèmes de représentations, des normes informelles, des réseaux invisibles occupant une place de plus en plus prépondérant dans l’attitude et le choix du style de comportement dans le quotidien. ». Parallèlement à ce développement de la pensée théorique et heuristique sur le sujet de la culture d’entreprise, il s’élabore à partir des années 50, un mouvement qui répondant aux préoccupations relatives à la mondialisation des échanges et à l’implantation d’industries et d’entreprises hors de leur pays d’origine, cherche à observer les effets des confrontations culturelles dans les organisations. Ce mouvement selon Diaz, est connu sous le nom de « comparative management », de management comparé et a contribué dans la prise en considération et l’explicitation de la culture d’entreprise dans un contexte de changement organisationnel, comme c’est le cas dans les stratégies de fusions-acquisitions. 13
  • 14. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations a.3. Le mouvement du management comparé Dans ce courant, la culture est considérée comme une variable indépendante. En plus de distinguer l’aspect structurel et culturel d’une organisation, le management comparé cherche à identifier les variations de pratiques managériales par pays. L’ouvrage de Fons Trompenaars « L’entreprise multiculturelle » est une illustration de ce soucis de comparer les pratiques culturelles managériales des pays et d’en tirer les « best practices ». Il part du postulat que : la globalisation pousse les entreprises à vouloir uniformiser leurs modes de management et à imposer à leurs filiales ces systèmes d’organisation. Mais l’expérience montre que les paradigmes issus le plus souvent des universités américaines de management tels que le management participatif par objectifs, la rémunération en fonction des résultats, la qualité totale, les organisations matricielles, les centres d’évaluation, la hiérarchie plate etc.…. peuvent ne pas être appropriés à certaines cultures et sont voués à l’échec si les managers ne prennent pas en considération les spécificités locales. L’incompréhension des différences culturelles semble être à la source de dysfonctionnements. Il faut donc essayer de déterminer les caractéristiques des différentes cultures nationales, de l’entreprise et des fonctions afin de trouver des modes de management plus appropriés. Trompenaars reprend ainsi la définition de E. Schein 5, de la culture d’entreprise à savoir quot;la manière dont un groupe de personne résout ses problèmesquot;. En effet pour Schein, la culture est composée de couches superposées : La couche superficielle est la culture observable, celle qui est la plus apparente. Elle est constituée de la langue, l’alimentation, les immeubles, les maisons, les monuments etc. 5 Organizational Culture and Leadership. 2nd Edition, Jossey-Bass 1992 14
  • 15. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations La culture observable est le reflet de la couche médiane, composée des normes et des valeurs d’un groupe d’individus. Les normes sont ce qu’un groupe admet généralement comme étant bien ou mal. Les valeurs définissent par ailleurs l’aspiration au bien ou au mal et servent de critère pour choisir entre plusieurs possibilités. Le noyau dur recouvre les postulats touchant à l’existence et plus particulièrement la façon dont un groupe s’est organisé au fil du temps pour faire face à son environnement et assurer sa survie. La culture permet à un groupe de communiquer et d’aborder les problèmes de manière spécifique mais également constitue la base des significations que le groupe construit, c’est à dire sa vision des choses. C’est pourquoi il est essentiel pour un manager d’identifier les spécificités de la culture d’un groupe pour comprendre sa façon de réagir et de régler les problèmes auxquels il est confronté. Pour Schein, la culture survient à partir d’une histoire partagée, ainsi l’adaptation et le changement au sein des entreprises n’est possible, sans que cela n’affecte la culture. Pour de nombreuses organisations, il se pose le problème du développement des sous- cultures et l’intégration des nouveaux. Il s’intéresse notamment à la question de la création d’une culture d’entreprise dans un contexte de fusion. Le développement de ce courant dit du management comparé, a suscité énormément de critiques, visant à alerter sur la nécessité de ne pas confondre culture d’entreprise et mode managériale, car le premier englobe le second dont l’éclosion se trouve être plus bénéfique pour l’entreprise. Il faut éviter de confondre la culture d’entreprise avec une de ses composantes, le mode managérial. Cet aspect fortement gestionnaire pose problème et sert de point de dissociation et de divergence (du moins dans la pensée) entre les différents courants culturalistes américains et français. « Dorénavant, ce sont les valeurs des collaborateurs, leurs croyances, leur intériorité, leur personnalité qui sont convoitées ». b. La critique du « loft management » source d’acculturation du collaborateur et de « mal être » au sein de l’entreprise Selon Stephane Haefliger6, sociologue à l’Université de Lausanne et chargé de cours MBA-HEC, le management postmoderne ressemblerait à l’émission de téléréalité « loft story », dans le sens où la frontière entre vie privée et sphère publique devient un enjeu de lutte historique, qui expose médiatiquement ce qu’on cachait autrefois : l’intimité. Pour lui, hier c’était les corps et les mouvements dans les usines que Frédéric Winslow 6 La tentation du « loft management », Le Monde diplomatique, mai 2004. 15
  • 16. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Taylor et Henry Ford traquaient. Aujourd’hui, ce sont les valeurs des collaborateurs, leurs croyances, leur intériorité, leur personnalité qui sont convoitées. Il affirme que « les managers recherchent l’« efficacité totale », à grands coups d’organisation matricielle, de logique de réseau, de bureau virtuel, de team, de task force, d’incentive et autres fringe benefit 7. A ce modèle managérial correspond un collaborateur mutant, sorte de superman dont les qualités personnelles (le « savoir- être ») deviennent aussi importantes pour sa carrière que ses talents professionnels (le savoir-faire). » Aujourd’hui, les DRH accordent une attention particulière « au profil de personnalité du candidat potentiel, ses compétences sociales, son intelligence émotionnelle (ou QE), sa résilience, son talent à créer des liens, à animer des réseaux interne, à communiquer, à gérer des conflits…bref il incarne les nouveaux canons de l’excellence organisationnelle… » Pour lui cela se traduit dans les séances d’entretiens spécifiques (d’embauche, d’évaluation, de correction, de licenciement), où certains entreprises s’autorisent ce qui était interdit autrefois, à savoir « interroger pseudo scientifiquement le collaborateur sur ses valeurs personnelles : Etes-vous émotif ou rationnel ?; ses qualités personnelles Vos trois points forts, brièvement, bien sûr ?; ses croyances Quelles sont vos valeurs ?; son réseau social Profession du père, métier de la compagne, participation à des clubs de services : Rotary, Lions, Kiwanis ?... ». « Le management à la « Loft Story » exige la transparence totale sur des registres personnels qui appartenaient jusqu’à présent à l’individu, et à lui seul. Le « soi » n’est plus uniquement à soi. Il est devenu terrain de conquête de l’entreprise. » Il dénonce les outils managériaux concoctés par les consultants « gourous des entreprises » au profil des organisations, parmi lesquels les tests psychométriques et autres joyaux « assessment centers » (centre d’évaluation). Il parle de « management anti-teflon », qui exige, in fine, que le collaborateur fusionne avec l’entreprise dans une dyade naïve. Un des tests psychométriques, le plus connu est le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)8 où « le consultant rassurent les employeurs en leur proposant des synthèses « scientifiques » sur la personnalité du candidat. Jeux de rôle, interview structurée, confrontation, simulation informatique sont également mobilisés pour accéder à certaines données personnelles du candidat. ». 7 Respectivement « équipe », « groupe de travail », « incitation » et « rémunération accessoire » sous forme monétaire (par exemple une prime) ou non monétaire (par exemple une formation). 8 On peut citer aussi le LIFO (Life Orientations), le TMS (Team Management System), le Leonardo 345, le CAPP, l’Alter ego, le D5D, le 16 PF- R... 16
  • 17. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Il critique également l’arsenal de formation proposée dans certaine entreprise qui consiste n’ont pas à tester les connaissances en informatique ou dans les différentes techniques ou technologies nécessaires à la pratique de l’entreprise, mais bien de formation comportementale, fortement liée au développement personnel de l’individu. Ainsi selon Haefliger « … les directions d’entreprise n’hésitent plus à envoyer leurs cadres supérieurs suivre des stages de survie dans la forêt, portant treillis de camouflage, déguisés en rangers et dormant sous la tente durant une semaine entière. Récemment, les cadres d’une grande banque suisse ont été conviés à passer une semaine dans un centre hospitalier auprès de patients en fin de vie et atteints du sida. ». Les cours proposés ne poursuivent plus les objectifs de formation classique, mais bien de transformations de l’individu. ». Jean-Pierre Le Goff9 dans « Les illusions du management… », dénonce justement cette aversion du management moderniste, qui malgré l’échec de certains outils de communication et de mobilisation de la ressource humaine, continue à chercher désespérément la technique miracle pour résoudre des situations de plus en plus inextricables. Pour lui « l’inflation des outils est en fait significative de la dissolution d’un certain bon sens au profit d’une approche instrumentale de l’être humain qui, sous prétexte d’efficacité, le dénature. Réduit à des comportements de base élémentaires, l’agir humain perd sa signification ; il ne fait pas l’objet d’une compréhension et d’une interprétation, mai donne lieu à un classement élémentaire et à une codification en vue de son utilisation optimale dans une logique- à proprement parler- de manipulation ». La contribution de la psychanalyse pour une meilleure compréhension du rôle du leader semble être pertinente dans une perspective heuristique. En effet à l’heure où l’on cherche de plus en plus à déterminer un « profil de leader », son charisme et ses caractéristiques majeures, Manfred Kets De Vries 10 dénonce la réduction des recherches qui tendent à assimiler le comportement de leader à une « recette miracle ». Ainsi, il affirme « …plus je rencontre des leaders, plus il me semble difficile de décrire une façon type de diriger efficacement… il est évident qu’à différentes situations doivent correspondre différents types de leadership. ». Selon Kets De Vries réduire les caractéristiques du leadership à quelques éléments de similitude, est une insulte à l’intelligence du lecteur. Il a une démarche de traiter le dirigeant avant tout comme un homme, à la rationalité limitée par le cognitif et l’émotionnel, soumis aux contraintes d’un environnement qu’il ne connaîtra jamais suffisamment et à une illusion de contrôle total d’un univers. 9 Jean-Pierre Le Goff, Les illusions du management : pour le retour du bon sens, La Découverte, 2000 10 Manfred Kets de Vries, Leader, Fou et Imposteurs, 1995 17
  • 18. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Grâce à approche clinique du management, Manfred Kets de Vries, nous montre en quoi la conduite du management peut avoir un impact sur la vie et la culture de l’entreprise. Au lieu de miser sur une relation mécanique entre les différents acteurs d’une organisation, il met l’accent sur une dimension « psychodynamique » qui montre comment des mécanismes intérieurs, conscients ou non, influent sur les décisions. Lusin Bagla11, nous indique qu’il existe deux formes de critiques de la « culture d’entreprise » ; dont l’une refuse de voir dans la culture un mécanisme de régulation des interactions humaines capables d’obtenir une cohésion, car l’organisation n’a jamais été et ne sera jamais homogène ; et la seconde une « culture forte », impliquant une adhésion totale et sans réserve de tous les salariés, qui serait avant tout, un obstacle à l’autonomie. Bagla trouve également des limites et des contradictions dans la Gestion des Ressources Humaines, découlant de l’incohérence entre le discours et les pratiques normatifs des managers sur les nouvelles formes d’organisation et de division du travail. « Lorsqu’il s’agit de la gestion des salariés et de leurs rapports à l’organisation, entre flexibilité (pour empêcher les salariés de « se fixer ») et loyauté (pour les lier corps et âme à l’organisation), vulnérabilité et responsabilité, précarisation et fidélisation, ou encore entre les nouvelles capacités développées par les salariés et le blocage du « marché intérieur » de l’entreprise pour les promotions, l’ « internalisation des compétences » et la « disparition des frontières organisationnelles », l’encouragement des « nouvelles formes de contribution » et l’impossibilité de les « reconnaitre » par des principes de rémunération plus adéquats, ce ne sont pas les contradictions qui manquent. ». Dans la perspective d’une mobilisation de toutes les forces vives de l’entreprise, en contexte de changement ou dans une dynamique de développement, le management doit se fondre dans une culture qui tient lieu de « foyer de production identitaire ». c. La culture d’entreprise entre vision « identitaire » et représentations « fonctionnelles » Pour Gérard Donnadieu 12, dans l’analyse sociologique de l’organisation, deux thèses s’affrontent, à savoir : o une thèse qui met l’accent sur les acteurs (individus, groupes, coalitions, …), dont on cherche à comprendre les enjeux, les alliances, l’entrelacs des stratégies. Elle est qualifiée d’interactionniste, très omniprésente dans les travaux sur 11 Lusin Bagla, Sociologie des organisations, ,Découverte 1998. 12 Gérard Donnadieu, L’intégration sociale dans les organisations, 1993 18
  • 19. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations l’entreprise. Elle a été largement vulgarisée par les ouvrages de Michel Crozier et Erhard Friedberg ; o une seconde thése qui s’inscrit dans les travaux de l’holisme Durkheimien et est qualifiée de culturaliste. Elle fait référence aux travaux de Gert Hofstede, de Philippe d’Iribane et de Renaud Sainsaulieu. Ce dernier récusait l’impérialisme du modèle interactionniste venu d’outre atlantique, plus précisément des Etats Unis, en affirmant que par son insistance sur les jeux d’acteurs, les stratégies internes, les conflits et les négociations, le modèle interactionniste sous-estimerait gravement la dimension de « lieu social central » et de « foyer de production identitaire » présentés par l’entreprise. Celle-ci ne peut en effet se réduire à un « théâtre » pour des jeux d’acteurs, mais se caractérise au contraire par une propension à produire des valeurs, des normes et des représentations. La culture américaine jugée trop expansionniste a reçu des réactions très négatives et défensive du côté de l’Europe. A ce propos il semble qu’il existe deux lectures spécifiques de la culture de part et d’autre. Approche managériale américaine Approche managériale européenne Le futur L’histoire La mobilité L’identité La viabilité Conventions L’organisation o Comportements=effet o Comportement=cause =Culture construite =Culture effective et réelle Sources : Izoland, Nathalie Diaz Dans la seconde représentation de la culture d’entreprise en terme d’identité, qui est celle qui nous intéresse particulièrement- vu que notre travail de réflexion est réalisé en France et entend coller aux réalités nationales du pays et locales des entreprise- Sainsaulieu, d’après une masse critique d’enquêtes effectuées sur la réalité des entreprises tire les postulats suivants. Il existe selon lui 4 modèles d’identité au travail : Les fusionnels : ce sont les gens sans pouvoir Les affinitaires : ce sont les gens motivés par des mobiles professionnels Le modèle de négociation : se retrouve plutôt chez les cadres Le modèle de retrait : ce sont les gens qui ont du pouvoir à l’extérieur. 19
  • 20. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Il parle de dynamique culturelle des ensembles organisés, dans laquelle les entreprises contemporaines qui plus qu’avant rencontrent le changement de leurs structures sociales internes pour répondre aux pressions de l’environnement, et ne peuvent plus faire l’impasse sur la dimension culturelle. Pour Hofstede13, la culture est bien caractéristique des nations et les sous-cultures, caractéristiques des sociétés locales, des métiers et des organisations. Il existe une primauté de la culture nationale. Ainsi, suite à une étude approfondie des valeurs liées au travail dans une cinquantaine de pays, il arrive à la conclusion qu’elles s’expriment dans quatre paramètres différents, indépendamment les uns des autres : o Individualisme contre collectivisme : exprime le degré de liberté de l’individu par rapport au groupe o Grande ou faible distance hiérarchique : manière dont la société traite le fait que les individus sont inégaux o Fort ou faible contrôle de l’incertitude : attitude vis-à-vis du risque dont on cherche à se protéger o Masculinité contre féminité : division du travail selon le sexe ou non. La combinaison de ces paramètres deux à deux détermine une large palette de situations où il est possible de ranger les pays. Ainsi les Etats Unis favoriseraient une culture nettement plus individualiste que la France, mais avec une distance hiérarchique plus faible. Le risque y serait beaucoup mieux accepté qu’en France où l’on recherche un haut contrôle de l’incertitude ; enfin la division sexuelle s’y trouverait plus affirmée. Pour Hofstede, ces caractéristiques nationales s’imposent de manière quasi automatique en entreprise du pays, lesquelles ne peuvent consentir que quelques variations mineures autour du thème national. Il paraît qu’en France, le fait que l’Etat permette le passage des ingénieurs des grands corps et des élèves de l’ENA dans les cabinets ministériels avant d’occuper des places de dirigeants dans les entreprises, induit par la même l’application de ses règles, ses coutumes, ses projets et à tendance à devenir une donnée fondamentale de l’entreprise. D’Iribarne14 dans « La logique de l’honneur » se rapproche de cette vision des choses. Pour lui les caractéristiques culturelles nationales façonneraient fortement les croyances et les comportements au sein de chaque entreprise. C’est dans ce sens que Pascal 15 disait « vérité en deçà des Pyrénées et erreurs au- delà ». Il y’aurait une « gestion à la française », différente de l’approche « contractuelle » 13 Gert Hofstede, Relativité culturelle des pratiques et théories de l’organisation, Revue française de Gestion, sept/oct, 1987 14 Philippe D’iribarne, La logique de l’honneur, Seuil, 1989 20
  • 21. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations américaine ou « consensuelle » germanique. On pourra parler dans ce cas de figure de « vérité en deçà de l’Atlantique et du Rhin erreur au-delà ». D’Iribarne propose pour se faire le concept de pacte social pour tenter de jeter un pont entre la culture sociétale et celle de l’organisation, dans un contexte de globalisation et où les fusions-acquisitions deviennent des stratégies très prisées par les entreprises pour leur développement et leur croissance. L’entreprise doit aussi compter sur ses communautés sociales et professionnelles interne pour organiser son développement. On distingue avec Sainsaulieu, deux formes de construction de sociabilité durable : sociabilité collective au cœur du travail et enjeux communautaires. Pour lui, le changement conduit à d’autres regards sur soi et les autres, ainsi l’évolution des identités collectives résulte donc de processus groupaux relationnels. A ce propos il distingue 4 modes d’identité collective : Identité de fusion Identité de négociation Identité d’affinité Identité de retrait d. Des « cultures d’entreprise », vers une culture de développement des entreprises Après avoir confirmé l’hypothèse de l’existence d’une culture en entreprise, Sainsaulieu, s’attelle à montrer son importance dans une perspective de développement de l’entreprise. Les cultures d’entreprise pour lui sont « à considérer comme des facteurs de développement des entreprises à une époque de contingence, de menaces économiques et de crise. C’est leur capacité à produire du système social plus ou moins riche en acteurs, en innovations et projets de développement qui doit être analysée en s’appuyant sur l’étude sociologique des processus de l’action culturelle au cœur des interactions stratégiques ». Blaise Pascal, Les Pensées, 1670, posthume 21
  • 22. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Il repère un certain nombre de cultures d’entreprises héritées d’une longue histoire industrielle, en fonction de leurs effets systémiques. d.1. L’esprit maison : il s’agit de celui des entreprises familiales ou paternalistes, qui repose largement sur des ententes de forces extérieures à l’organisation particulière de la production. Ce sont en fait des organisations (famille, communautés locales…) qui créent l’entreprise et lui imposent des modèles de relations fondés sur la loyauté, la soumission et l’adhésion aux valeurs familiales. d.2. Les communautés professionnelles : il s’agit d’une forme d’organisation basé essentiellement sur le corporatisme, et où il existe un fort assujettissement à la profession dans son ensemble. Ce qui est bon pour le métier, pour la communauté des professionnels, était valable pour l’entreprise ou pour les milieux artisanaux. Il donne l’exemple de nos jours des cabinets-conseils d’ingénieurs, d’architectes, d’avocats ou de médecins, des centres de recherches, des journaux, qui ne sont des entreprises que si leur système social s’appuie sur les règles de la profession, à savoir tous les processus de confrontation, de production d’identités, d’élaboration de communautés, passent par l’interdépendance entreprise-profession et l’ajustement de celle-là à celle-ci. d.3. Les cultures antagonistes : il s’agit principalement d’entreprises qui se sont construites à travers une histoire économique envahie de conflits sociaux répétés et violents, au point d’en arriver à essayer de faire vivre une démocratie industrielle et la négociation collective plutôt que de devoir risquer les à-coups économiques des conflits sociaux. d.4. La culture bureaucratique et statutaire : elle fut son apparition avec l’histoire industrielle dans une perspective de rationalisation du travail dans l’entreprise. Il s’agit principalement d’un système social privé d’acteurs, porteur de projet de développement, où se côtoient des statuts et des rôles bien définis. d.5. Le fondement culturel du Taylorisme : également orienté vers la décomposition rationnelle des tâches et des aptitudes, au point de réduire la plupart des travailleurs à de simples éléments humains d’un mécanisme technique, le système social existe quand même mais très appauvri. d.6. Les cultures de l’acteur : c’est la naissance de l’individu acteur du système dans le cadre du phénomène relationnel, où l’attention est mise sur les entretiens informels, les affinités interpersonnelles. Il s’agit d’une véritable culture de l’acteur qui s’identifie dans l’entreprise, grâce à l’ampleur des relations informelles…. d.7. L’entreprise du marché : face aux exigences accrues de la concurrence internationale, les entreprises cherchent à faire partager les soucis du marché, de la qualité des produits, du contact avec la clientèle, des préoccupations commerciales. C’est autour des images d’entreprises, des logos, des valeurs clés, que l’on réfléchit sur la capacité commerciale de l’entreprise. On cherche une adhésion grâce à des techniques d’enquêtes participatives, du personnel afin de leur faire comprendre les choix 22
  • 23. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations d’investissement majeurs, les restructurations du temps de travail, les formations et les mobilités… d.8. La culture du fonctionnement collectif : elle est issue de l’expérience tirée des études effectuées sur les équipes semi-autonomes, cercle de qualité, groupe d’expression et entreprises gérées démocratiquement, et permet de découvrir une culture démocratique des activités quotidiennes du secteur de la production économique, absente en France. d.9. L’idéal d’une culture du développement social d’entreprise Pour Sainsaulieu, cette revue « des modèles rationalisateurs », autant que des cultures présentent en entreprise, montre à quel point, on est loin de disposer d’un fond culturel porteur de pratiques aussi efficaces que les cultures de la profession, de la rationalité, de la relation et de l’antagonisme. En effet « pour qu’une entreprise considère la qualité de ses ressources humaines comme un atout indispensable de son développement, il lui faut porter une attention spécifique à la structure de son système social et aux processus transformateurs qui peuvent y créer de nouveaux acteurs, d’autres rapports de travail et une aptitude collective à créer des solutions neuves et opératoires face aux multiples problèmes de changement ». Le problème qui se pose à l’entreprise, est moins la diffusion d’une culture d’élite par un ou quelques groupes dominants, à des « déculturés » par leurs histoires de mobilité, que celui « d’une articulation des pluralités culturelles et d’une confrontation des identités spécifiques ». Il n’y aura selon lui du développement social d’entreprise, fondé sur d’avantage de groupes au travail, qui si la culture développe l’esprit de confrontation, de débat, d’expression et d’acceptation des différences pour en faire, non pas un compromis mais une production culturelle supplémentaire. Il propose ainsi, une culture d’entreprise basée sur « le projet d’entreprise ». Son élaboration collective paraît être au cœur de l’invention d’une culture du développement social. Le projet collectif d’entreprise, fondé sur la reconnaissance de la pluralité de ses identités culturelles interne, avec des plans d’évaluation collective des résultats, compte d’avantage aux yeux des acteurs (notamment les collaborateurs) que le moment particulier d’une décision. Car il est évident que toute organisation rationnelle ou non a besoin de leader, comme tout navire a besoin d’un capitaine. Pour Manfred Kets de Vries, toutes communauté a besoin de leader et que tout homme doit être dirigeant ou dirigé ou parfois les deux selon qu’il se trouve au travail ou dans ses loisirs. 23
  • 24. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations L’autre point de cette culture d’entreprise idéale, selon Sainsaulieu, parait être celui de la reconnaissance et de l’articulation des identités différentes. Il cite Michel Serres et C. Lévi-Strauss 16 qui soulignent « qu’une culture sociale est beaucoup plus une procédure d’articulation de différences qu’elle n’est le partage sans problème de valeurs et représentations communes. ». Pour lui, « Avant de parler de valeurs communes, encore faut-il connaître les identités fortes de métier, de fonction, de syndicat, de strates, d’établissements, d’âge, d’ancienneté, de sexes, d’ethnies ou de régions, etc., qui fonctionnent déjà sur des culture admises et transmises dans l’histoire de l’entreprise….L’importance pour un système social n’est pas tant de partager des valeurs dans une sorte de conformisme appauvrissant, mais bien de faire vivre et produire la coexistence des différences. Dans un contexte à fondement pluraliste, la culture d’entreprise est donc celle de l’expression, de l’analyse et de la reconnaissance des acteurs et des valeurs différentes ». Le dernier point pour Sainsaulieu de cette culture du développement social va être la place et les finalités même de l’entreprise sur la scène économique et sociale de son implantation. Cette nouvelle culture doit être fondée sur la connaissance du milieu environnant, notamment de la scène locale où l’emploi est un enjeu majeur pour les habitants du « bassin d’emploi ». Il faut connaître pas seulement son travail et ses collègues, mais aussi le milieu économique et social dont dépend l’avenir de son entreprise, tel est pour l’auteur le nouvel impératif d’une culture d’entreprise centrée sur le problème de son développement par la stimulation des richesses de son système social. 16 Lévi-Strauss, C dir., L’identité, Paris, Grasset, 1977 24
  • 25. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations II. La problématique de la fusion : gérer le choc culturel a. Les dessous d’une fusion-acquisition Une fusion est une opération par laquelle une ou plusieurs sociétés transmettent leur patrimoine à une société existante (absorption par cette dernière), ce qui est l’hypothèse la plus courante en pratique, ou à une nouvelle société qu’elles constituent. La fusion entraîne donc la transmission universelle du patrimoine, actif et passif, au profit de la société absorbante ou créée et la dissolution de la ou des sociétés absorbées. Elle doit aussi conduire à ce que les associés de la ou des sociétés absorbées le soient de nouveau dans la société absorbante ou créée c’est-à-dire deviennent propriétaires de parts sociales de cette dernière. Une opération de fusion peut intervenir entre sociétés de formes différentes sous réserve du respect de règles particulières pour certaines d’entre elles. L’année 2007 17 a été, une nouvelle fois, très riche en fusions-acquisitions. Leur volume a atteint dans le monde un record de plus de 2 500 milliards de dollars, soit une hausse de 53 % dans le monde au cours du premier semestre, selon l’étude Thomson Financial. Le volume des fusions-acquisitions dépasse d’un tiers celui observé au premier semestre de 1999, lorsqu’il atteint un record de 1 900 milliards de dollars. Dans presque 50 % des cas, les entreprises cherchent à consolider leur activité par la croissance en pratiquant des fusions transnationales dans des domaines aussi variés que la finance, les matériaux ou l'énergie. Dans leur ouvrage « Economie des fusions et acquisitions », Nathalie Coutinet et Dominique Sagot-Duvauroux, nous propose de découvrir en effet une diversité des fusion- acquisition- F&A. a.1. La Fusion : deux ou plusieurs sociétés se dissolvent pour former une nouvelle société que reprend la totalité de leurs patrimoines. Les actionnaires reçoivent les titres de la société qui recueillent dans son bilan les actifs et les dettes des sociétés dissoutes. Société A Société C Société B 17 Drazen Jorgic, Nouveau record pour les fusions-acquisitions début 2007, Reuter 2008. 25
  • 26. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations a.2. La fusion-absorption : une société absorbante B reçoit les actifs et les dettes d’une société absorbée A qui disparaît. Les actionnaires des sociétés absorbées reçoivent des actions nouvelles émises par la société absorbante. Si B détenait la majorité des actions de A on parle d’absorption de filiale. Société A Société B Société B a.3. La Scission : elle entraine la disparition d’une société par la transmission de son patrimoine à des sociétés nouvelles ou préexistantes moyennant l’attribution aux associés de la société scindée de parts ou d’actions des sociétés issues de la scission. Société A Société A Société A a.4. Les logiques économiques des F&A Il existe trois logiques économiques des Fusions-acquisitions : Fusion horizontale : réunit des activités situées au même stade de la filière de production Fusion verticale : réunit des activités situées le long de la filière de production Fusion conglomérale : regroupe des activités appartenant à des secteurs activités différents Entre la fusion horizontale pure et la fusion conglomérale pure, il existe de nombreuses situations intermédiaires. On parle alors de concentration oblique ou concentrique. Les activités réunies par la fusion n’appartiennent pas au même marché mais mobilisent des compétences voisines. 26
  • 27. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations a.5. Les vagues de F&A : traits caractéristiques des F&A des années quatre vingt dix En France la première grande vague de F&A se déroule à la fin des années soixante et répond alors à l’ouverture des frontières, consécutive à la création du marché commun. La mondialisation accélérée des économies, la déréglementation financière et la révolution technologique impulsée par les TIC déclenchent d’importants besoins en restructuration des industries qui se traduisent par une concentration des marchés et un recentrage sur les activités principales. En France les F&A des années 90 ont touché un nombre de plus en plus élevé d’entreprises de taille de plus en plus importantes. Année Nombre Valeur (en euros) 1990 1759 47533 1991 1605 38250 1992 1191 36375 1993 979 27190 1994 997 45598 1995 1221 36932 1996 1243 85677 1997 1356 96463 1998 1251 127578 1999 1302 285200 2000 1319 344641 2001 755 165518 Source : D’après fusion & acquisition magazine, janv. 2000 et 2002 a.6. Le lien entre F&A et modèle culturel managérial L’intensité des F&A dépend beaucoup du modèle de management du pays. On oppose traditionnellement deux grands modèles : le modèle anglo-saxon de shareholders (modèle actionnarial) et le modèle allemand ou japonais de stakeholders (modèle de « parties prenantes »). 27
  • 28. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Le modèle français se caractérise par le rôle central joué par l’Etat dans la structuration du capitalisme national depuis la création des manufactures royales au XVIIème s. Nationalisme, privatisation, politique industrielle stratégique sont les maîtres mots de la posture interventionniste de l’Etat. Ce système éclate au milieu des années quatre vingt dix, sous la pression des marchés financiers. On assiste ainsi à une convergence des modèles de gouvernances avec la création des formes d’hybridation des modèles de shareholder et de stakeholder qui favorise le recours aux F&A comme mode de régulation du capitalisme mondial, même si l’environnement institutionnel et légal propre à chaque pays maintient durablement des spécificités locales. Très prisé, ce mode de consolidation permet aux entreprises de renforcer leur position concurrentielle, de s’internationaliser ou de se diversifier, mais il reste particulièrement risqué. En effet, il se concrétise par des processus longs et complexes à mettre en œuvre, extrêmement consommateurs en ressources financières et humaines ; mais surtout pose très souvent le problème du choc culturel. b. le choc culturel, un « casse-tête » pour les dirigeants d’entreprise En 199418, William Smithburg, président de Quarker Oats (société américaine célèbre, spécialisée dans la production et la vente d’avoine), et Leonard Marsh, président de Snapple Beverage (société américaine spécialisée dans la production et la vente de boisson), unissent leurs sociétés…pour le meilleur en principes. La fusion, d’un montant de 1,7 milliard de dollards, donnera naissance à une nouvelle entité qui unira les collaborateurs et les produits des deux groupes et générera des bénéfices. Trois ans plus tard, la rupture est prononcée ; Quaker se voit contraint de se séparer de Snapple pour la somme de 300 millions de dollars, ce qui constitua à l’époque l’un des plus grands échecs en matière de fusion/acquisition. La raison principale de ce divorce selon Thomas, est l’incompatibilité de culture. En effet, Quaker a sous-estimé le fossé qui le séparait lui, groupe très ciblé opérant sur un marché de masse, d’une entreprise dynamique, moins fortement structurée et s’appuyant sur un réseau de distributeurs. Le fossé culturel qui sépare ces deux entreprises américaine, s’exprime non pas sur le plan de la différence de culture national, ou local, mai plutôt de ce qu’on peut appeler « culture d’établissement ». En effet dans sa définition de la culture d’entreprise, Thévenet insiste sur la notion de « ensemble de références » à savoir que « tout ce qui se passe dans une organisation 18 ème Robert J. Thomas, l’audit culturel au secours des fusions-acquisitions, Outlook, volume X1I.1, 2 trimestre 2000. 28
  • 29. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations résulte d’une appréciation de la réalité, d’une recherche de réaction appropriées, d’action de contrôles. Chacune de ces étapes fait appel à des références, schémas mentaux ou évidences ». Pour lui, les cultures nationales n’épuisent pas le contexte culturel extérieur à l’entreprise, que le secteur d’activité a son importance parce que lui sont associées les caractéristiques concurrentielles ou les exigences des consommateurs. Dans le cas de la fusion de Quaker et Snapple, en plus de la divergence de leur culture externe face au marché, à la concurrence et au réseau, il y’a de sérieux écarts entre leurs cultures internes avec ses sous-cultures d’établissement, de profession…. Dans le jeu de fusion-acquisition, le cas Quaker/Snapple ne fait pas figure d’exception. En effet selon Robert J. Thomas, les rapprochements des années 60-70, qui visaient essentiellement à former des conglomérats, ont péché par manque d’objectifs précis. Les rachats de la décennie 80 ont échoués par excès d’endettement. Tandis que les fusions des années 90, purement stratégiques ou par soucis de synergies, ont pour la plus part échouées par incompatibilité entre les modes de fonctionnement des sociétés concernées. Sur la longue liste des fusions qui ont connu des échecs à causes des divergences culturelles, au cours de la seconde moitié des années 90, nous pouvons citer : les groupes pharmaceutiques Pharmacia et Upjohn ; les constructeurs automobiles Daimler-Benz et Chrysler ; les établissements financiers Citicorp et Travelers Group ; Capital Cities/ABC par Walt Disney Co. Le 08 juillet 2008, Le Point publiait dans ses cahiers « BusinessWeek » : Alcatel- Lucent, une alliance qui a du plomb dans l'aile ? La fusion des deux entreprises a suscité des rancoeurs, une baisse des bénéfices, et menace maintenant l'avenir de Patricia Russo en tant que directrice générale. En effet, Après plusieurs mois de rumeurs et l’annonce d’une nouvelle perte nette trimestrielle de 1,1 milliard d’euros, le groupe Alcatel-Lucent, qui produit des équipements téléphoniques divers, a annoncé le départ de son président Serge Tchuruk et de sa directrice générale Patricia Russo. Les deux dirigeants payent les déboires accumulés du groupe depuis plusieurs années par l’entreprise: chute boursière de 60%; division par deux de l’activité et des emplois; absence de clarification stratégique; fusion chaotique; départs massifs de cadres- dirigeants, etc. Créé le 1er décembre 2006 par le rapprochement entre le français Alcatel et l'américain Lucent, le géant mondial de l'équipementier télécoms aura connu une série d'effondrements successifs de son action en bourse. Le groupe a accusé une perte nette de 222 millions d'euros au 2e trimestre 2008. Des chiffres catastrophiques qui ont poussé l'assemblée générale du 30 mai dernier, a voté une résolution facilitant les départs de Serge Tchuruk et de Patricia Russo, dont le 29
  • 30. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations mandat courait jusqu'en 2012. Certains analystes affirment que la fusion a été un échec total. quot;Ce départ n'est pas complètement une surprise. C'est une bonne chose pour que la société puisse avancer et dépasser les différences entre la partie Lucent et la partie Alcatelquot;, a déclaré Alexander Peterc, analyste chez Exane BNP Paribas. quot;Ils doivent maintenant rechercher une personne extérieure pouvant s'atteler à la tâche de construire une entité intégréequot;, a-t-il ajouté (sources le JDD.fr) Selon Le Point, « …le mariage de ces deux grandes entreprises n'est jamais apparu comme une union bénie des dieux. Certes les qualités qu'offrait Lucent dans le domaine du sans-fil s'accordaient à merveille avec la présence mondiale d'Alcatel et ses prouesses en matière de téléphonie fixe et d'ADSL, mais leurs cultures étaient diamétralement opposées, l'une étant hiérarchique et centralisée tandis que l'autre était plus souple et centrée sur l'entrepreneuriat. » (lepoint.fr, Publié le 08/07/2008). Selon Meissira Bernard19 « La spécificité identitaire de la culture d'entreprise en France se différentie de l’approche instrumentale, liée à la culture fonctionnelle anglo- saxonne en vogue aux Etats-Unis ». En effet pour Meissira, il existerait deux typologies à faire : la dominante fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine et la dominante identitaire de la culture d’entreprise en France : La dominante fonctionnelle de la culture d’entreprise américaine, où le manager considère que la culture d’entreprise est un outil de communication tenu d’adapter l’organisation aux exigences des situations ; La dominante identitaire de la culture d’entreprise en France, où l’organisation est perçue comme une collectivité de personnes à gérer. La culture d'entreprise ne revêt pas simplement la forme d’une constitution purement formelle d'une connaissance, mais bien de son insertion dans une réalité sociale déjà constituée Selon plusieurs spécialistes, la culture d’entreprise est faite d’évidences, c'est-à-dire de valeurs, de croyances et de normes de comportement implicites, que l’on en finit par oublier. Elle ne se révèle au grand jour qu’au moment où elle se confronte à une autre, à savoir lors d’un rapprochement (fusion acquisition, scission…). Selon François Rousseau, président du Cabinet Eurogroup « tant qu’on n’est pas confronté à la différence, on ne voit pas sa culture. Au contact d’une autre, on sait qu’elle existe : forte, moyenne ou faible. ». 19 La culture d’entreprise en France entre globalisation et localisation du management, Colloque bilatéral franco-roumain en sciences de la communication 30
  • 31. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Selon une étude menée par le Cabinet AT Kearney20 auprès de 230 entreprises en 1999, au plus fort de la vague de fusions-acquisitions, la culture d’entreprise représentait la principale cause des échecs dans les rapprochements. Une mauvaise intégration de l’acquisition mène souvent à l’échec. Prenons l’exemple de l’acquisition du fabricant de pneumatiques américain Firestone par son rival Japonais Bridgestone en 1998. Bridgestone n’a fait aucun effort d’intégration, elle a laissé la direction de Firestone en place. En 1992, les pertes ont atteint 1 milliard de $. Le processus d’intégration est rendu plus difficile du fait des différences entre les cultures et les styles de management. On peut citer l’exemple de la fusion entre le Suédois Pharmacia et l’américain Upjohn en 1995. Les managers d’Upjohn ont irrité les Suédois en organisant une série de réunions en juillet alors que c’est le mois où les Suédois prennent traditionnellement leurs vacances. De plus les Américains avait un style de management directif alors qu’en Suède on préfère les discutions ouvertes et le consensus. Dans les différents chiffres des Echecs de fusion-acquisition tirés de Option Finance 1999, les principales raisons sont : o Différences culturelles : 35 % o Organisation défaillante : 20 % o Attentes irréalistes : 13 % o quot;Due diligencequot; insuffisante : 11 % (accord fixant les conditions de reprise) o Démotivation des salariés : 10 % o Démissions importantes : 8 % o Autres : 3 % Source : Option Finance 1999 Dans une autre étude publiée l’an dernier conjointement par le cabinet BPI et HEC, conduite auprès de 630 entreprises, il a été révélé que lors d’un rapprochement, la réussite était plus nette lorsque les différences de culture étaient moyennes que lorsqu’elles étaient fortes ou faibles. 20 http://www.lesechos.fr/imprimer.php?chemin=/archives/2003/LesEchos/19043-53-EC... 01/08/2008 31
  • 32. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Il s’agit « de libérer la parole » comme l’affirme les spécialistes. En effet pour Jean- Pierre Doly « Dans le domaine, il semble préférable de viser rapidement une fusion des cultures pour en créer une nouvelle plutôt que de laisser les choses se faire quot;naturellementquot; ou vouloir imposer sa culture à l'autre entreprise ». Il s’agit comme le dit avec finesse Marc-André Feffer, directeur général délégué de La Poste, l'entreprise a beaucoup à apprendre du fonctionnement d'un orchestre. quot;Chacun, en jouant sa partition apporte sa pierre à l'édificequot;. Ceci convoque dans une perspective de mise en place d’une nouvelle culture- qui n’est ni la reproduction de celle du plus fort ni le détournement de celle du plus faible- la notion de responsabilité des acteurs du projet de fusion. C. l’apport de l’audit culturel dans la construction d’une culture commune C.1. La matrice culturelle de Rob Goffee et Gareth Jones Plusieurs spécialistes s’accordent à penser que pour éviter aux entreprises qui s’unissent un choc culturel, elles doivent passer par la case de l’audit culturel. Ceci exclut bien entendu selon Robert J. Thomas, les OPA hostiles qui sont antinomiques de la notion même d’audit culturel, dans le sens où même si cela aboutit à un succès, les deux cultures ne se rapprocheront probablement jamais. 32
  • 33. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations L’audit culturel consiste selon Thomas « à identifier et disséquer les principes, valeurs et conceptions de la société initiatrice de l’opération et de la société cible, puis, à partir des résultats, à placer les deux entreprises sur une grille destinée à évaluer le fossé culturel entre les deux. Une société songeant à en acquérir une autre doit donc envisager sérieusement de procéder à une auto-évaluation culturelle et trouver sa place sur ce type de matrice bien avant de prospecter des cibles futures. La matrice élaborée par Rob Goffee21 de la London Business School et Gareth Jones du Henley Management College, se divise en quatre parties représentant les quatre principaux types de cultures d’entreprise. Les entreprises sont disposées sur la grille en fonction de leurs caractéristiques culturelles : sociabilité (degrés d’entente et de convivialité entre les salariés) et solidarité (force de la relation entre les salariés et leur employeur). Une culture conviviale, par exemple, se caractérisera par une certaine décontraction et une amitié, les personnes s’appréciant, se faisant confiance et se sentant plus proches les unes des autres. Son antithèse serait la société « mercenaire » où la concurrence interne fait rage, où les salariés dépensent beaucoup d’énergie, s’attachent à leurs objectifs, mettent un point d’honneur à gagner de l’argent et à gagner « à tout les coûts ». Conviviale Communautaire Elevée Sociabilité Fragmentée Mercenaire Faible Faible Elevée Solidarité En théorie, cette approche de l’audit culturel, offre une façon synthétique de se représenter la culture d’entreprise. Elle se décompose comme nous l’indique le schéma en quatre cadres articulés autour d’un axe horizontal, représentant la solidarité, qui évalue le degré d’identification et la relation avec l’employeur ; et un axe vertical, représentant la sociabilité, qui correspond au niveau de convivialité entre les employés. La matrice permet de définir une typologie des cultures d’entreprises. 21 Rob Goffee et Gareth Jones, The caracter of a corporation, 1998 33
  • 34. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Dans la pratique, Robert J. Thomas, de l’Institut pour le changement stratégique d’Accenture, propose une démarche en cinq étapes : o Avant l’acquisition : la procédure de sélection o Après l’annonce : évaluation culturelle exhaustive o Identification des conflits, des risques, des opportunités et des coûts o Après la fusion : définition et mise en ouvre du plan d’intégration o Après la fusion : contrôle et validation des résultats C.2. La démarche de mise en évidence de la culture de Thévenet Pour Maurice Thévenet, une décision de fusion ou d’acquisition résulte d’une analyse rationnelle des conditions stratégiques de l’entreprise. « Par contre la gestion de la fusion est culturelle : il faut faire fonctionner les gens ensemble autour de systèmes de gestion, d’organigramme ou de politiques communs, et ce dans des situations génératrices d’anxiété par nature. ». L’audit de culture pour Thévenet, « est le constat de la réalité d’une culture à un moment donné, orienté vers des actions parc qu’il doit servir à améliorer le fonctionnement de l’entreprise dans le sens de la performance ». Il propose dans son livre « La culture d’entreprise », une méthode qui remplit deux types de préoccupations à savoir : traduire les traits dominants de la culture et jouer le rôle de média, éviter tout égarement à se projeter dans la culture ou se laisser aller à des intuitions plus ou moins fondées. Les caractéristiques majeures de la méthode d’explicitation de la culture sont : Identification des empreintes qui permettent de repérer la culture qui n’est pas abordable au premier abord (faits, informations ou événements censés la représenter). Il s’agit des éléments sur lesquels la culture pourrait laisser ses empreintes. La collecte des informations, qui est le recueil des informations sur les domaines ou des empreintes de culture semblent le plus naturelle. Il existe cinq catégories principales d’informations (les fondateurs et les circonstances de la fondation ; l’histoire ; le métier ; les valeurs ; les signes et symboles). La recherche des hypothèses de culture, qui est la détermination des logiques sous-jacentes à ces cinq catégories d’informations. 34
  • 35. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations La validation des hypothèses, qui consiste à confronter ces hypothèses à des événements, décisions ou faits qui peuvent fournir confirmation ou infirmation des hypothèses. 35
  • 36. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Chapitre II : l’approche synallagmatique de la culture d’entreprise en fusion : Le cas de la naissance de BNP PARIBAS Personal Finance 36
  • 37. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations Le terme synallagmatique emprunté du code civil, désigne un contrat qui contient une obligation réciproque entre les parties. Etymologiquement, il désigne en grec, échange, avec et changer. Les acteurs dans une dynamique de fusion, s’engagent dans une nouvelle aventure, qui amène les parties prenantes malgré leurs différences et leurs spécificités, à apprendre à conjuguer leurs efforts pour la réussite du projet d’entreprise. La mise en évidence de la nouvelle culture nécessite d’une part de mettre en place des mécanismes et des méthodes qui permettent de décrire et d’adapter les différentes références culturelles communes et spécifiques ; d’autre part l’entreprise doit se doter d’instruments réglementaires qui sous-tendent l’action. A l’image du « pacte social » dont parle D’Iribane, capable de jeter un pont entre les cultures. Face à la mondialisation et à la rapidité de transformation (interne et externe) de leur environnement, les entreprises ont tendance à trouver des cadres de développement plus large que le niveau national. Au niveau européen, il existe les accords transnationaux des entreprises qui visent entre autres à accompagner les évolutions de structure de l’entreprise, la volonté de développer le dialogue social, le besoin de faire face aux processus de restructuration et de traiter des éléments sociaux majeurs dans l’entreprise et le souhait de répondre à certains besoins spécifiques en matière de santé-sécurité, participation financières, protection de données… .Par exemple, M.G.Devera (direction, Bouygues) souligne que la charte sociale constitue un engagement réciproque, portant pour le groupe la signature du PDG et qu'il y a un devoir de respecter les engagements pris. Mme. E.Enrici et M. Bernard Caron (direction, EDF), soulignent l'engagement réciproque pris dans la signature de l'accord, qui est essentiel pour en assurer la mise en œuvre. Pour eux le cadre général se décline sous différentes sorties selon le sujet et le pays: il peut s'inscrire dans la conclusion d'un accord collectif ou un autre mécanisme de suivi. Les acteurs des textes transnationaux considèrent que ceux-ci ont eu un impact positif sur le dialogue social (climat de confiance, terme positif aux discussions sur un sujet, par exemple en matière de restructuration), sur la compréhension d'enjeux par les salariés (par exemple en matière de protection des données), sur l'élaboration d'une dimension européenne et sur le dynamisme pour de nouvelles initiatives. Les textes ont également permis d'aboutir à des résultats très concrets sur la santé et la sécurité au travail, la gestion des restructurations, la résolution de blocages locaux ou l'amélioration de la compétitivité de l'entreprise. L’inscription des alliances stratégiques et des fusions dans la durée nécessite une stabilité pour qu’elles puissent réaliser leurs objectifs. Cette stabilité dépend largement du maintien d’une entente entre les ressources humaines des entreprises partenaires. Selon Ben Fadhel Adnen22, en effet lorsque deux ou plusieurs entreprises passent des accords d’alliance 22 La culture d’entreprise : facteur de réussite des alliances stratégiques et des fusions. 37
  • 38. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations stratégique ou optent pour la fusion, très souvent, elles s’engagent à mettre ensemble une partie ou la totalité de leurs moyens. « Parmi les principaux moyens engagés, il existe les ressources humaines qui sont tout d’abord et avant tout composées d’êtres humains qui sont par nature des êtres psychologiques multidimensionnels et dont la principale dimension est culturelle. Cette dernière est le résultat d’une programmation mentale collective au sein de la société et au sein de l’entreprise. Lorsque deux ou plusieurs entreprises nouent des relations stratégiques, elles mettent cote à cote une partie ou la totalité de leurs ressources humaines qui n’ont pas reçu la même programmation mentale sociale et ou d’entreprise ». Ainsi des écarts voire des chocs culturels peuvent alors surgir et qui, s’ils ne sont pas gérés à temps, peuvent remettre en cause la stabilité de ces relations et donc leur réussite. En fait cette problématique est plus ou moins complexe selon que les alliances stratégiques ou les fusions sont passées entre des entreprises appartenant à la même nation ou qu’elles lient des entreprises appartenant à des nations différentes. Dans le premier cas, le problème est d’une moindre complexité car l’écart culturel est dû à la différence entre cultures d’entreprises. Dans le deuxième cas, le problème est plus complexe car l’alliance stratégique ou la fusion est confrontée à l’apparition d’un double écart : écart entre cultures nationales et un écart entre cultures d’entreprises. Au sein du groupe BNP PARIS PF-fruit de la fusion Cetelem & UCB deux entreprises françaises filiales du Groupe BNP PARIBAS- l’accent a été mis dans la prise en charge de la ressource humaine, au travers un processus de réflexion autour de la mise sur pied de la nouvelle culture et l’utilisation de la communication interne comme support de l’accompagnement au changement. Vu que ces deux entreprises sont présentes un peu partout dans le monde, la nouvelle structure BNP PARIBAS PF doit être représentative des diversités culturelles nationales et locales, mais aussi offrir un cadre, « un foyer de construction identitaire » commun à l’ensemble des salariés. Cela se traduit par la mise en route d’un long processus d’intégration, qui va comprendre plusieurs phases, dont le plus urgent est l’établissement d’une charte « d’engagements réciproques » garantissant à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une base pour la mise en marche du nouveau projet d’entreprise. Cet engagement est perceptible à travers cette affirmation du Comité Exécutif « ce sont les hommes qui font les entreprises et pas les organisations…nous avons voulu ces engagements réciproques parce que oser être une entreprise à la fois performante et humaniste dans un monde économique hyperconcurrentiel, est une conviction qui doit s’afficher, s’entretenir, se vivre ensemble et être prouvée chaque jour. C’est un défi qui mérite d’être relevé : vous 38
  • 39. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations pourrez nous demandez des comptes et nous avons confiance dans chacun de vous pour jouer le jeu du collectif ». 39
  • 40. Doudou SY, M2 Audit et conseils en communication des organisations A. Le contexte de fusion Cetelem et UCB A.1. La présentation des entreprises Cetelem (www.cetelem.fr/) et UCB (www.ucb-net.com/) La société UCB filiale du Groupe BNP PARIBAS, est depuis plus de 50 ans un acteur de premier plan du marché national. Aujourd’hui premier établissement spécialisé dans le crédit immobilier aux particuliers par sa dimension internationale, UCB est implantée dans une douzaine de pays européens. Elle propose une gamme complète de crédit immobilier qu’elle distribue soit directement soit à l’aide d’intermédiaires mais toujours en étroite coopération avec les acteurs agissant sur le marché de l’immobilier (professionnel de l’immobilier). Crée en 1953 en France pour Financer l’équipement des ménages au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, Cetelem, filiale également du même Groupe, est devenu numéro un en France et en Europe continentale sur le marché du crédit à la consommation. Spécialiste sur ce marché, Cetelem propose aux particuliers toute la gamme des produits (prêts classiques, prêts automobiles, comptes permanents), ainsi que des services complémentaires (services financiers aux particuliers, services au commerce, services non financiers) tant en compte propre que via des partenariats. Depuis janvier 2008, Cetelem et UCB, leader européen du crédit immobilier, ont regroupé leurs activités pour donner naissance à BNP Paribas Personal Finance, n°1 européen des spécialistes du crédit (consommation et immobilier), avec 100 milliards d’euros d’encours gérés et près de 25 000 collaborateurs. En forte croissance et en profonde mutation du fait de l’évolution des besoins des clients, le marché du financement, hier encore cloisonné par produits (crédit à la consommation, crédit immobilier, rachat de crédits…) évolue rapidement vers un marché global du crédit. Ainsi les frontières entre produits et canaux s’estompent. C’est dans ce contexte que Cetelem et UCB ont décidé d’unir leurs forces pour créer un potentiel nouveau et construire ce qu’on peut appeler un « global player » du crédit. En France et dans les autres pays communs où Cetelem et UCB sont implantés, il s’agira de procéder à l’élargissement de l’offre et des canaux de distribution, à l’accélération et au meilleur partage des savoir-faire et des moyens. Dans les autres pays où Cetelem est présent aujourd’hui, le crédit immobilier sera développé grâce à l’expertise qui a permis à UCB de se positionner comme un acteur du marché dans les zones où elle est déjà implantée. BNP Paribas PF compte ainsi tirer le meilleur parti de la croissance mondiale et de prendre une longueur sur les concurrents spécialisés du marché. 40