Management interculturel

Réalisé par Encadré par
M’Hamed MARDI Pr Nadia LARHRISSI
Projet de fin d’étude
Le management interculturel
dans les entreprises
Année Universitaire : 2014 - 2015
Université Hassan 1er
Ecole Supérieure de Technologie
Berrechid
Diplôme Universitaire de Technologie
Gestion des Ressources Humaines

Remerciements
Avant tout développement sur cette expérience, il
apparaît opportun de commencer ce rapport par des
remerciements à notre encadrante Pr Nadia
LARHRISSI pour tout le temps qu’elle nous a
consacré, ses directives précieuses, et pour la qualité
de son suivi tout au long de la réalisation de ce PFE.
Nos chaleureux remerciements s’adressent également à
tout le corps professoral pour leurs efforts fournis pour
que nous ayons une formation adéquate.
Enfin, que ceux qui ont veillé cette réalisation,
veuillent bien accepter nos sincères remerciements.

0
Sommaire
Introduction __________________________________________________________ 1
Première partie : analyse théorique________________________________________ 2
Chapitre I : généralité sur le management interculturel __________________________ 4
I. Historique et concepts de base _________________________________________________ 4
I.1 Historique_______________________________________________________________ 4
I.2 Aspects conceptuels _______________________________________________________ 5
I.3 Les modèles du management interculturel ______________________________________ 8
II. Objectifs, enjeux et approches du management interculturel _________________________ 10
I I. 1 Objectifs_____________________________________________________________ 11
I I. 2 Enjeux ______________________________________________________________ 12
I I. 3 Approches du management interculturel ____________________________________ 12
Chapitre II : fondements du management interculturel _________________________ 15
I. Acteurs et composantes du management interculturel ______________________________ 15
I.1 Acteurs du management interculturel_________________________________________ 15
I.2 Les composants _________________________________________________________ 17
II. Domaines et points décisifs du management interculturel___________________________ 19
I I. 1 La gestion des emplois et la gestion des carrières _____________________________ 19
I I. 2 Le recrutement international et la mobilité internationale _______________________ 20
I I. 3 La gestion des départs __________________________________________________ 21
Deuxième partie : recherches et actions sur le terrain________________________ 23
Chapitre I : Présentation du Groupe OCP ____________________________________ 25
I. Informations générales ______________________________________________________ 25
I.1 Historique et missions du Groupe ___________________________________________ 25
I.2 Organisation du Groupe ___________________________________________________ 27
II. La GRH dans le Groupe _____________________________________________________ 28
I I.1 Gestion administrative __________________________________________________ 28
I I.2 Formation et avancement________________________________________________ 30
I I.3 Rémunération et avantages sociaux ________________________________________ 32
Chapitre I I : Le management interculturel dans le Groupe ______________________ 36
I. Dimensions managériales ____________________________________________________ 36
I.1 Présence à l’étranger______________________________________________________ 36
I.2 Partenaires de Groupe_____________________________________________________ 37
I.3 Culture et identité du Groupe _______________________________________________ 38
II. Analyse du questionnaire ____________________________________________________ 41
I.1 Information générale _____________________________________________________ 41
I.2 Information sur le management interculturel ___________________________________ 42
I.3 Synthèse et recommandations ______________________________________________ 46
Conclusion __________________________________________________________ 47

1
Introduction
L’internationalisation et la mondialisation économique ont un effet authentique sur les
croquis d’organisation des entreprises qui ne cessent de fluctuer pour s’acclimater à la
concurrence devenue désormais molaire et cosmique. Chaque marché nouvellement
ouvert ou abordable est une espérance de croissance mais aussi un serment de
bouleversement au sein de l’entreprise. En effet, il est obligatoire de revoir en partie son
mode organisationnel et son management, lors des différentes techniques d’implantation
dans un nouveau pays cible. Il faut s’adapter afin de faire admettre au mieux aux
employés la politique de l’entreprise et sa culture. La correspondance de l’adaptation est
intelligiblement indispensable, l’entreprise ou même le dirigeant expatrié dans une
structure étrangère devront se régler aux pratiques régionales dans une préoccupation de
collaboration.
Le management interculturel mène implicitement à la gestion de tous les aspects de la
diversité entre les peuples. Il convient ainsi d’avoir une approche critique du management
traditionnel. Il est censé contribuer à résoudre ou à prévenir ceux dus à la diversité des
cultures qui influencent les décisions et les actions au sein des organisations.
Aujourd’hui beaucoup d’expatriés sont installés au Maroc, donc la notion du management
interculturel est présente dans l’entreprise .pour cela notre PFE se déroulera à propos
du « management interculturel dans l’entreprise », où on va traiter les limites et les
recommandations de la gestion des ressources humaines.
Dans ce présent rapport, nous allons répondre aux questions suivantes :
 Est-ce que le management interculturel est présent dans les entreprises ?
 Est-ce qu’est pris en considération dans la GRH au quotidien ?
Le rapport sera composé de deux principales parties : la première comportera des
généralités sur le management interculturel et la deuxième sera dédiée à la pratique.

2
Première partie :
analyse théorique

3
Première Partie
Le management interculturel permet de prendre conscience qu'il existe un lien entre le
fonctionnement organisationnel et individuel et la dynamique des structures et des
rationalités sociales (les cultures). Il cherche aussi à répondre à la question : comment
s'organiser pour plus parvenir à plus d'efficacité tout en restant respectueux à des normes
culturelles fondatrices et régulatrices des comportements individuels ?
« L'objet du management interculturel n'est pas de niveler les cultures en gommant les
différences mais d'identifier des manières de faire légitimes pour tous 1
». Certaines
théories de management individuel, en affirmant que c’est par le respect des modes de
fonctionnement des cultures locales que les organisations pourront accéder à plus
d’efficacité.
Cependant, les formations dans le domaine du management interculturel se limitent
encore souvent à offrir des cours de langue et des initiations à la culture étrangère. À
l’avenir, il faudrait approfondir davantage ces pratiques et envisager la mise en place de
systèmes permettant une réelle prise en compte et intégration des modes de
fonctionnement locaux.
Figure 1 : G .LECRIVAIN, management des organisations et stratégies.
1
Sylvie Chevrier, 2003, Le Management interculturel, Presses Universitaires de France ,
p.113,

4
Chapitre I : généralité sur le management interculturel
Avant de développer les piliers et les fondements de cette discipline, nous allons présenter
dans ce chapitre les notions conceptuelles, l’histoire du management interculturel, et les
informations essentielles qui servent à comprendre de quoi s’agit-il comme discipline.
I. Historique et concepts de base
Dans ce premier volet, nous développons l’histoire, les notions de bases du management
interculturel et les modèles générales du management interculturel.
I.1 Historique
Le management interculturel s’est développé au cours du 20ème siècle, et grâce aux
travaux et recherches d’un ensemble d’auteur, notamment Geert HOFSTEDE, que cette
nouvelle discipline a vu le jour.
Nous citons certains travaux de référence qui ont marqué l’histoire du management
interculturel :
 Dès la fin des années 50, l'anthropologue américain Edward T. Hall a publié
une série d'ouvrages, sur la perception des différences culturelles (La Danse
de la vie en 1983, Le langage silencieux en 1959, La Dimension cachée en
1966, Au-delà de la culture en 1976), par lesquelles il a développé la notion
de communication non verbale avec la description de variables qui reposent
sur la conception du temps, la conception de l'espace et les modes de
communication implicite ou explicite. HALL a transposé ensuite son étude
dans le champ de l'entreprise, ainsi il a publié un livre consacré à la
communication professionnelle avec les Japonais en 1987 et un guide du
comportement dans les affaires internationales en 1990.
 De 1967 à 1978, le psychosociologue hollandais Geert HOFSTEDE
entreprend, dans le cadre de son activité de psychologue au sein du service du
personnel d'IBM, une recherche sur les valeurs et attitudes des employés des
filiales IBM de 72 pays différents. Ainsi, 116 000 questionnaires ont été
traités. À partir des données et résultats escomptés de cette recherche,

5
HOFSTEDE a dégagé quatre dimensions pour décrire les cultures : (1) la
distance hiérarchique ; (2) l'individualisme/collectivisme ; (3)
masculinité/féminité ; (4) le contrôle de l'incertitude.
 Le chercheur franco-hollandais Fons Trompenaars tente à établir une grille de
lecture des cultures ; ses paramètres s'inspirent à la fois des variables de Hall
et des dimensions de HOFSTEDE. Grâce à son travail à la direction des
ressources humaines de Shell pendant sept ans, il a effectué une enquête sur
15 000 professionnels de 30 multinationales interrogés dans une cinquantaine
de pays. Ainsi Trompenaars a publié un ouvrage en 1993 où il caractérise sept
dimensions fondamentales qui déterminent les rapports des individus entre
eux : (1) l'universel ou le particulier ; (2) l'individuel ou le collectif ; (3) le
contrôle de l’affectivité ; (4) le spécifique ou le diffus ; (5) le statut acquis ou
attribué ; (6) la relation au temps ; (7) la relation à l'environnement.
I.2 Aspects conceptuels
 Management
Le terme management vient de l’anglais to manage (diriger) mais fut emprunté à l’italien
maneggiare qui signifie manier, diriger, manœuvre. En langue française, nous traduisons
management par gestion. En effet, pour de nombreux auteurs : on gère des choses mais
on dirige (manage) des personnes.
D’après Taylor, le père fondateur des sciences de gestion, le management est le faite de
« savoir exactement ce que l’on veut que le personnel fasse et veiller à ce qu’il le fasse
de la meilleure manière et au moindre coût »2
. Ainsi le management considéré comme
l'ensemble des stratégies, modes d'approche du marché, modes de gestion et modes de
conduite des hommes dans une organisation professionnelle (entreprise).
 Culture
Étymologie
Le mot culture vient du mot latin « colere » qui signifie habiter, cultiver, honorer. Elle
suggère que la culture se renvoie, généralement, à l’activité humaine. Le terme (latin
2
Stéphane BALLAND, Management des entreprises en 24 fiches, Dunod, P.5

6
cultura) définit le fait de cultiver la terre dans un premier sens, puis celle de cultiver
l'esprit et l'âme dans un sens figuré.
Le terme culte, d'étymologie voisine (latin cultus), est utilisé pour désigner l’hommage
rendu à une divinité, mais réfère également à l'action de cultiver, de soigner, de pratiquer
un art. Ainsi, l’utilisation du mot culture s’est progressivement, dans l’histoire, étendue
aux êtres humains.
Définition de la culture
En philosophie, la culture indique ce qui est différent de la nature, autrement dit, ce qui
est acquis, par une personne durant sa vie, non pas inné et naturel.
En sociologie, la culture est déterminée de manière plus étroite comme "ce qui est
commun à un groupe d'individus" et comme "ce qui le soude et le joint". Ainsi, pour
l'UNESCO « Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd'hui être considérée
comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs,
qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts, les lettres
et les sciences, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes
de valeurs, les traditions et les croyances3
».
La culture est un concept très complexe à définir, qui diffère d’un auteur à un autre, ainsi
nous proposons les définitions suivantes :
 La culture est, selon le sociologue Guy Rocher, «un ensemble lié de manières de
penser, de sentir et d'agir plus ou moins formalisées qui, étant apprises et
partagées par une pluralité de personnes, servent, d'une manière à la fois
objective et symbolique, à constituer ces personnes en une collectivité particulière
et distincte 4
» .
 HOFSTEDE conçoit la culture comme un "logiciel mental". Elle est " la
programmation collective de l'esprit humain qui permet de distinguer les membres
d'une catégorie d'hommes par rapport à une autre". Dans cette optique, la culture
3
Déclaration de Mexico sur les politiques culturelles. Conférence mondiale sur les politiques
culturelles, Mexico City, 26 juillet - 6 août 1982
4
Jean-François CHANLAT, L'Individu dans l’organisation : les dimensions oubliées, les presses de
l’université Laval, Edition Eska, P.561

7
traduit une manière commune, de penser, de sentir, de communiquer, de produire,
etc.
Niveaux de la culture
Le mot culture renvoie, à la fois, à deux acceptions différentes :
 la culture individuelle de chacun qui est une construction personnelle des
connaissances donnant une culture générale ;
 la culture d'un peuple, qui est l'identité culturelle autrement dit la culture
collective à laquelle on appartient.
Les composantes de la culture
La culture est formée, en général, de quatre éléments, qui sont transmis de génération en
génération en apprenant, que sont :
 Les valeurs : Ce sont Les systèmes de valeurs qui comprennent des idées et des
matériaux et qu’elles semblent importants dans la vie. Ainsi les valeurs guident
les croyances qui composent la culture en partie.
 Les normes : Les normes sont composées par les attentes sur la façon dont les
personnes doivent se comporter dans diverses situations. Pour imposer ses
normes, chaque culture a des méthodes, appelées sanctions qu’elles varient avec
l’importance de la norme. Cette dernière, et pour qu’elle soit formellement imposé
dans une société, prend le statut de loi.
 Les institutions : ce sont les structures (religieuses par exemple) de la société
dans et par lesquelles les valeurs et les normes sont transmises d’une génération à
une autre.
 Les artefacts : toute chose ou aspects de la culture matérielle qui décrivent les
valeurs et les normes d’une culture.
 Interculturel
Le mot « interculturel », composée de inter et culturel qui désignent respectivement entre
et culture. Comme les autres champs disciplinaire, (tels que La sociologie, la psychologie,

8
l'éducation, la philosophie), le management, représenté par la Gestion des Ressources
Humaines, étudie les phénomènes résultant de la rencontre de plusieurs cultures ou «
relations interculturelles ». Selon Claude CLANET, le terme interculturel «introduit les
notions de réciprocité dans les échanges et de complexité dans les relations entre
cultures 5
».
Afin de bien comprendre le sens du mot interculturel, nous suggérons les définitions
suivantes :
 Selon O. MEIER, l’interculturel est le « Processus dynamique d’interaction
entre individus et groupes porteurs de représentations et de valeurs
différentes6
».
L’interculturel c’est tout ce qui concerne les contacts entre différentes culture.
 Management interculturel
Les multinationales sont confrontées aux exigences d'une gestion internationale de ses
RH, qui s'accompagnent nécessairement d'un management interculturel. En effet, Le
management interculturel peut être définit comme étant un ensemble de modes de gestion
des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des
collaborateurs, partenaires et interlocuteurs (clients, personnel, partenaires, pouvoirs
publics).
Ainsi, l'intérêt du management interculturel est d'étudier les risques de conflits entre les
cultures différentes, les raisons qui expliquent les chocs culturels intergroupes, et les
mécanismes qui peuvent conduire à une meilleure compréhension et coopération entre les
différentes parties impliquées. Le management interculturel permet de valoriser nos
différences culturelles, développer le capital culturel permet de favoriser l'enrichissement
du capital humain et faciliter la transmission des compétences et des savoirs.
I.3 Les modèles du management interculturel
Nous pouvons distinguer sept modèles du management interculturel.
5
Introduction aux approches interculturelles et en sciences humaines, Toulouse, Presses Universitaires
du Mirail, 1993, P. 21
6
Olivier MEIER, le management interculturel, Dunod, 2003, P.34

9
 Le modèle anglo-saxon
Dans ce modèle, la priorité est donnée au financier au détriment du social, et la société
est composée de vainqueurs et de vaincus, résultat de la compétitivité (loi de l’offre et de
la demande), du besoin d’abondance, d’individualisme et de valeurs patriotiques. Le
formalisme et la bureaucratie caractérisent le système de fonctionnement, le temps est
l’élément central de la productivité et la communication reconnue est écrite.
 Le modèle latin
Dans ce modèle, la logique est soumise à des critères sociaux. Le succès personnel est lié
au respect des traditions et aux valeurs du groupe. Les relations, entre le chef et ses
subordonnés, sont de type paternaliste et la culture d’entreprise est dominée par la
créativité et un équilibre entre le social et l’économique.
 Le modèle asiatique
La Chine : de manière générale, le modèle chinois utilise les points forts contre les faiblesses
des autres (stratégie militaire). En entreprise, les objectifs communs doivent être partagés.
La structure des organisations chinoises est simple avec un mode de prise de décision
unilatéral, intuitif et autoritaire, et le savoir, la sincérité, l’abnégation, le courage et la fermeté
sont les qualités essentielles pour un manager chinois.
Le Japon : Le système japonais est extrêmement compétitif, il assure la sécurité de
l’emploi et il fonctionne sur des décisions prises d’un commun accord entre toutes les
personnes consultées.
La Corée : Les groupes se forment sur le principe de la confiance, ils sont formellement ou
informellement constitués. Le management est caractérisé par des décisions prises au plus
haut niveau (le top management), un leadership paternaliste, la recherche de l’harmonie de
l’individu dans le groupe ainsi le consensus, la flexibilité et la mobilité.
 Le modèle indien
Le mode de management est clairement hiérarchisé avec une centralisation du pouvoir et
établissement des relations de dépendance vis-à-vis du manager. L’organisation est basée
sur une segmentation sociale profonde. Ainsi, l’Inde pratique une culture dite de « haute
distance ». Le collectivisme est une caractéristique commune à l’ensemble du peuple

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indien, et les valeurs spirituelles, cosmiques (la nature humaine), sociales (le groupe) et
humaines (personnelles) sont les grandes valeurs de l’Inde.
 Le modèle musulman
Nous distinguons entre quatre niveaux d’existence reflètent le monde musulman : la prise
en compte de ses intérêts personnels, la prise de conscience du mal, un esprit en parfaite
harmonie avec les désirs et besoins essentiels et des règles de conduite strictes.
Le management est influencé par ces niveaux d’existence qui ont des conséquences sur les
différents systèmes d’organisation que sont : les stratégies adaptées, les modes de
récompense et de motivation.
 Le modèle africain
Il n’existe pas un seul modèle de management africain. Certains facteurs communautaires
(aides mutuelles par exemple) sont des freins à l’évolution de l’entreprise mais le sens de
la solidarité permet de créer la cohésion sociale et d’éviter les conflits.
 Le modèle slave
Ainsi, le mode de fonctionnement des entreprises est autarcique et des économies
parallèles et souterraines se développent.
Apres avoir présenté l’historique, définit les concepts de base et développé les modèle du
management interculturel, il parait intéressant de savoir les objectifs et les enjeux de cette
discipline ainsi que ses approches culturels.
II. Objectifs, enjeux et approches du management interculturel
Ce deuxième volet serra articuler autour des objectif et les enjeux du management
interculturel, d’une part et d’autre part, les approches théorique qui servent à étudier les
déférences culturels dans l’organisation.

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I I. 1 Objectifs
Le management interculturel mène implicitement à la gestion de tous les aspects de la
diversité entre les organisations, Il convient ainsi d’avoir une approche critique du
management traditionnel .le management interculturel permet de :
 montrer aux multinationales les dysfonctionnements dans les relations entre
société-mère et ses filiales.
 manager la diversité culturelle comme un levier de performance pour l’entreprise,
et apprendre à faciliter la communication entre les équipes internationales.
 maitriser les outils de management et de gestion des équipes et des projets dans
des contextes interculturels et/ou internationaux, et analyser les risques liés aux
situations interculturelles.
 considérer La diversité de culture comme une richesse et non une source de
difficultés pour que l'entreprise évoluant dans un contexte international.
 gérer la compétence interculturelle.
 découvrir les différentes cultures et constituer dans l’entreprise un vivier de talent
on répondant à une large diversité.
Le tableau ci-après représente les objectifs fondamentaux du management interculturel
pour les expatriés et l’organisation
Pour l’expatrié Pour l’organisation
 Favoriser l’épanouissement et
l’adaptation des expatriés à
l’environnement étranger.
 Favoriser l’engagement de l’expatrié
grâce à un éveil de son potentiel.
 Gérer les émotions et la connaissance de
soi.
 Adopter des stratégies d’adaptation
individuelle permettant de faire l’interface
entre le pays ciblé et soi-même.
 Rechercher avec l’autre un mode de
fonctionnement confortable et d’efficace
pour tous.
 Développer le sentiment de sécurité et la
confiance afin d’éviter les préjugés et les
aprioris.
 Elaborer une identité commune dans les
joint-ventures.
 Faire valoir les objectifs de la société-
mère dans les entreprises du groupe.
 Savoir les connaissances de base
concernant les différentes cultures
d’entreprises.
 Connaître les conditions générales des
activités économiques à l’étranger.
 Identifier les notions sur les conduites et
les habitudes de vie des clients, sur les
réalités des relations économiques et du
travail.
 Adapter une disposition à d’autres
conditions socioculturelles.

12
I I. 2 Enjeux
La mondialisation des organisations s’accompagne d‘une diversité des mentalités et des
attentes partenaires, et des clients et collaborateurs .ce qui fais les acteurs n’ont pas les
mêmes systèmes de valeurs et les mêmes normes de comportements, donc parmi les
enjeux :
 le non-respect des délais d’exécution des projets issus d’alliances internationales.
 la conception et la compréhension des concepts de légitimités et de l’égalité de toute
action sont comprises différemment dans chaque pays.
 la création de la synergie nécessite la promotion de l’esprit de coopération et la
compréhension des cultures et langues.
 la compréhension du contexte externe.
La gestion d’une organisation multiculturelle doit tenir en compte l’importance de la
dimension culturelle avec d’autres variables organisationnelles. Comme l’évoque Susan
Schneider : « traiter les gens humainement dans les organisations, c’est leur éviter des
doubles contraintes, et les mener à la folie 7
». Laisser trop de non-dits, manquer de
clarifications de règles du jeu, absence de projets clairs, ne fait que renforcer et exacerber
les problèmes interculturels.
I I. 3 Approches du management interculturel
Il existe différentes approches scientifiques du management interculturel. Ainsi, Nous
allons détailler dans ce point, les éléments de décodage interculturel. Autrement dit, des
grilles et des références d'analyse qu’elles permettent d'expliquer et interpréter une large
gamme de comportements culturels que nous pouvons rencontrer dans les modes de
management.
 Approche d'HOFSTEDE
Cette approche repose sur une analyse statistique (voir historique). Elle est basée sur des
critères culturels déterminants dans le management des hommes. Les styles de
management sont influencés par ces variables culturelles :
7
Franck GAUTHEY. Interculturel et communication dans les organisations.2002,
revus.org ,5.

13
La distance hiérarchique
Lorsqu'elle est élevée, elle signifie, pour HOFSTEDE, les principales caractéristiques
suivantes :
 le pouvoir est un fait social de base ;
 les rapports économiques et sociaux sont marqués par l'inégalité et la dépendance ;
 la grande importance accordée au statut socioprofessionnel (qui s'accompagne de
privilèges et de signes extérieurs du pouvoir). Exemple : les pays méditerranéens,
latins, arabes ou latino-américains ont généralement une forte distance hiérarchique à
l'inverse des pays anglo-saxons, scandinaves…
L’individualisme/le communautaire
L'individualisme est marqué par l'importance de l'initiative individuelle, de la
responsabilité personnelle, et du respect de la vie privée. Ainsi, elle est strictement
distinguée de la vie professionnelle et, dans le fonctionnement des organisations, les
intérêts individuels sont favorisés. A l'inverse, le sens communautaire implique un
sentiment fort d'appartenance et d’adhésion à l'entreprise et un sens important de la
solidarité, de ce faite les intérêts collectifs sont privilégiés.
Exemple : Les pays latino-américains, arabes, d'Extrême Orient et d'Afrique sont
communautaires. Alors que la plupart des pays occidentaux sont individualistes.
La masculinité/la féminité
La masculinité peut désigner pour HOFSTEDE, une différenciation des sexes dans les
rôles socioprofessionnels, mais elle n’indique pas que la masculinité soit une attitude des
hommes, ou en principe, que la féminité soit une attitude des femmes. La masculinité se
caractérise, d’après HOFSTEDE, par l'affirmation de soi, l'absence de pudeur,
l'importance accordée à la réussite, l'ambition et la volonté de réalisation personnelle.
Au contraire, la féminité signifie notamment la priorité accordée à l'harmonie
relationnelle, plutôt qu'à l'affirmation de soi. Ainsi, la féminité vise la recherche du
consensus et de l'harmonie, l'importance accordée aux relations humaines.
Exemple : la féminité se retrouve donc dans les pays scandinaves et aux Pays-Bas, mais
aussi au Portugal. La France se situe à peu près au milieu de l'échelle mais plutôt du côté
féminin.

14
Le contrôle de l'incertitude
Il signifie la volonté de se garantir du risque, qui peut se traduire par les éléments
suivants : l'inquiétude du futur, la peur du changement et de la différence, la préférence
pour des structures stables et rigides, et éventuellement pour la gérontocratie, le souci
d'établir des procédures claires, précises et détaillées pour éviter les aléas.
Exemple : le contrôle de l'incertitude est fortement marqué dans les pays latins et au Japon
mais il est faible dans les pays anglo-saxons et scandinaves.
Pour chacun des quatre critères ci-dessus, HOFSTEDE tire des tableaux de situations
managériales dans lesquels les différentes cultures nationales peuvent être positionnées
selon l'indice qu'elles obtiennent respectivement pour ce critère dans l'analyse factorielle.
 L'approche de HALL & HALL
Edward et Mildred HALL (anthropologues) ont étudié les comportements dans les
relations de travail de différents pays, Ainsi, ils ont retiré quelques critères déterminants
permettant d’opérer des comparaisons les cultures. Ces critères ont un impact important
dans les modes de travail et de relations professionnelles, nous distinguons entre le
polychronisme et le monochronisme
 Le monochronisme est le fait d'accomplir une seule action à la fois (L’organisation
du temps est consécutif et séquentielle, les tâches sont planifiées successivement,
l'ordre du jour des réunions doit être traité comme espéré ; les délais sont
respectés…etc.).
Exemple : Ce comportement est caractéristique des Allemands et des Anglo-saxons.
 Le polychronisme est le fait d'accomplir plusieurs actions dans la même période.
Ce qui est important, c'est la réactivité à l'événement et la flexibilité, l'organisation
du temps doit être souple, les programmes peuvent être remis en cause…etc.).
Exemple : Ce comportement est caractéristique des pays méditerranéens et se retrouve
assez largement en France.

15
Chapitre II : fondements du management interculturel
Après avoir identifié le management interculturel, nous nous intéressons aux éléments de
base qui y fondent.
I. Acteurs et composantes du management interculturel
Comme toute autre discipline, l’identification des acteurs est importante afin d’éviter les
effets néfastes de leurs comportement. Ainsi de ce volet nous allons traiter les principaux
acteurs du management interculturel.
I.1 Acteurs du management interculturel
 Le manager international
Plusieurs questions qui se posent, relativement à chaque stratégie d’entreprise et aussi de
la civilisation de chaque pays, qui sont les managers internationaux ?
Pour répondre à cette question nous distinguons deux profils managers, stratégiques et
opérationnels.
Profils stratégiques
Le manager international doit être capable d’avoir une vision et une stratégie que son
entreprise adopte. Pour trouver le bon arrangement entre une gestion d'ensemble
cohérente dans le groupe international et en même temps une gestion adaptée aux clients
nationaux et au personnel national des filiales, les managers internationaux doivent jouer
un rôle d’interface. Cette capacité d’adaptation est obligatoire pour faire face aux
situations inhabituelles et assurer le bon niveau d’interface entre siège et filiale
Profils opérationnels
Au niveau du plan opérationnel, il est initial de voir que le type d’implantation est un
facteur dominant et vital dans l’environnement managérial et des divers circonstances
(représentation commerciale, exploitation permanente, création, reprise d’activité,
chantier temporaire) qui accuse différents profils de managers internationaux.
Trois profils opérationnels corrélatifs aux opérations d’implantations :

16
 Le chef de projet : chargé de la préparation de l’implantation, des négociations de
l’exploitation, des opérations de partenariats et de montage financier (business plan),
 Le manager opérationnel : chargé du démarrage ou de la reprise de l’exploitation,
 L’expert : Chargé d’exploitation de l’implantation.
Toutes ses démonstrations nous montrent, qu’il n’y a pas de profil unique et précis de
manager international. Celui-ci doit être aussi bien stratégique, qu’opérationnel.
 Les 7 principes fondamentaux caractéristiques de la mentalité de
l’expatrié
Il est essentiel de savoir les besoins que demande la direction d’une compagnie à son
manager lorsque celui-ci s’expatrie.
Compétences interpersonnelles
Elles sont constamment importantes et indispensables. Le fait d’avoir des capacités
d’établir des relations aide le dirigeant à être facilement admis au tissu social de la culture
d’accueil. Les fringales d’amitié et d’intimité sont assouvies, le transfert de savoir a lieu
et l’aménagement et le suivi en ressortent améliorés. Grâce à la corrélation et à la
conviction instaurées, le dirigeant expatrié peut utiliser les informations critiques et
abaisser les agitations du quotidien.
Tolérance face à l’incertitude
Il faut savoir intervenir en dépit de l’absence, l’insuffisance de crédibilité et/ ou la
contradiction des informations. La situation change sans anticiper, la contenance de la
main d’œuvre locale est imprédictible. Il revient au dirigeant de s’accommoder et de
réagir correctement.
Patience et respect
Ces deux aptitudes sont importantes car les cultures actionnent à des rythmes différents
et il faut du temps pour concevoir son ensemble. Les expatriés doivent cesser de comparer
la novice culture à celle de leur pays d’origine.
Force de l’ego
Les expatriés doivent pensionner un ego fort, afin d’aborder une autre culture sans affres
de perdre leur propre identité. De cette façon, ils peuvent se comporter correctement en

17
cas d’échec qu’ils verront comme apprentissage fructueux plutôt qu’un avortement
blessant ou un abri en cause de leur image pouvant aller jusqu’à délabrer leur confiance
en eux.
Sens de l’humeur
La capacité d’humeur est généralement motionné pour faciliter le relationnel. En faisant
jouer leurs sens de l’humour, les administrateurs atténuent la frustration et l’incertitude
et l’égarement lié aux environnements anonymes.
Compréhension des interdépendances
Une grande compréhension des appartenances entre les unités de l’organisation dans le
monde et la reconnaissance de l’impact des initiatives appropriés, est supposée par le
management d’envergure. Plus que dans des relations échelonnées entre établissement
mère et les filiales, les dirigeants internationaux s’astreignent dans les interactions des
fonctions et de pays. Ils absorbent de multiples casquettes selon l’équipe à laquelle ils
prennent part, en tant que responsable ou simple membre.
Volonté de partager le pouvoir
Les rapprochements entre le pays d’origine et les pays d’implantation ne s’apparentent
plus à un attachement patron/subordonnés. Contradictoirement à ce qui était vrai dans le
passé, les entreprises qui cherchent une dilatation ne peuvent plus se dire que les clients
les plus paralogiques, le marché le plus déballé et les meilleurs fournisseurs se trouvent
sur le territoire national.
I.2 Les composants
 La constitution du vivier de managers internationaux
Il s’agit d’améliorer et de développer la mobilité internationale des cadres d’un groupe
quantitativement et qualitativement, à la fois pour préparer volontairement de futurs
dirigeants en leur donnant une expérience internationale qui leur sera indispensable et
aussi pour répondre aux postes à pouvoir à l’échelle l’internationale.
Le vivier de managers internationaux comporte 5 étapes chacune vise à un objectif :
 La détection des candidats : il s’agit d’engendrer et récolter davantage de candidatures
de cadres pour une mobilité internationale. Elle repose à faire extérioriser l’intérêt des

18
cadres pour la mobilité internationale, par un questionnaire de manifestation adressé
à tous ou pendant un entretien d’évaluation.
 La validation des candidatures : il s’agit d’analyser et contrôler les capacités des
candidats pour des missions internationales. Cela réside à faire certifier la candidature
pour une mobilité internationale par le candidat et sa famille d’une part et d’autre par
la qualité de la candidature de l’intéressé.
 La formation aux missions internationales : il s’agit d’améliorer les aptitudes absolues
à une mobilité internationale. Ceci consiste à mettre en place un cycle de formation
ajustable pour chaque cadre du vivier. Les formations correspondantes,
communautaires ou personnalisées, visent à développer des qualifications qui seront
nécessaires au manager pour des missions internationales.
 La décision d’affectation : il s’agit de certifier l’accord des parties engagées pur
effectuer le meilleure choix.
 La préparation directe : c’est le fait de préparer formellement le manager et sa famille
à l’expatriation décidée.
 Le choix des managers internationaux
Plusieurs entreprises internationales posent la question sur le choix des managers à qui
confier des missions en expatriation ou des projets plurinationaux mais le profil préétabli
de l’expatrié est impossible de décrire. Le type de mission à l’étranger, le pays
d’affectation et bien autres critères rentrent en jeu.
Les critères de sélection des managers peuvent être :
 Les compétences techniques : c’est le critère le plus essentiel pour l’entreprise.
Elles ne sont pas assez suffisantes pour établir si l’employé a toutes les aptitudes
et les traits de caractère requis qui lui permettront de fonctionner à son mieux
dans un environnement et une culture parfois radicalement différente de la
sienne. Un processus de sélection plus élaboré, incluant notamment des tests
psychométriques combinés avec des entrevues personnelles peut remédier à ce
manque.
 La capacité de l’individu à s’adapter à la culture : il peut se mesurer à l’aide de
questionnaires, de tests d’intelligence culturelle…mais sont-ils réellement
adaptés ? En effet, les tests de sélection ont une validité faible dans le cas de
l’expatriation. Le lien entre performance et tests est faible. Plusieurs raisons

19
peuvent être soulignées pour expliquer cette faible validité des tests
d’intelligence culturelle. La majorité des tests sont anglo-saxons et sont donc
marqués par cette culture : ces tests ne sont ainsi parfois pas ou peu adaptés au
pays.
L’interprétation des tests est très différente d’une culture à l’autre, l’évaluation
des traits de personnalité est très complexe.
 La situation familiale : la lecture de nombreux articles, nous avons pu constater
que les entreprises préfèrent souvent envoyer à l’étranger un salarié en couple.
 Les critères du pays d’accueil : Celui-ci est très important et doit être pris en
compte dans le processus de sélection de toute entreprise. Par exemple, les
cultures asiatiques sont plutôt réticentes à recevoir des directives d’une femme
managée.
Enfin, la maîtrise de la langue (et/ou la capacité à maîtriser la langue du pays d’accueil)
s’avère être le dernier critère constaté par l’entreprise lors d’un processus de sélection à
l’expatriation.
II. Domaines et points décisifs du management interculturel
Pour manager l’interculturel dans les organisations, il est nécessaire de s’appuyer sur les
domaines de gestion qui représentent une sensibilité importantes.
I I. 1 La gestion des emplois et la gestion des carrières
 La gestion des emplois
Les "job-descriptions» doivent comporter des rubriques permettant d’analyser des
emplois estimés a priori. Les conditions d'accès aux emplois doivent être définies,
indépendamment des diplômes, puisque ceux-ci peuvent être peu comparables d'un pays
à l'autre.
L'évaluation du niveau des emplois doit être effectuée en se basant sur des critères
communs aux différents pays et transversaux pour les différents emplois, pour peser la
responsabilité et la difficulté inhérentes à l'exercice de chaque emploi. Ainsi, pouvoir

20
effectuer des comparaisons internationales pour l'établissement de filières internationales
d'emplois.
Parmi les facteur-clés de mobilité internationale, La cohérence des rémunérations d'un
pays à l'autre. En effet, il faut prendre en compte : le niveau réel de l'emploi, la rareté
relative des qualifications par rapport aux différents emplois et le coût de la vie dans les
différents pays et la situation des marchés nationaux du travail.
 La gestion des carrières
Le vécu d’une entreprise se coupe lorsqu’un expatrié s’absente de son organisation
pendant une durée longue. Les recherches et les échanges avec les responsables de la
mobilité internationale montrent que l’expatriation présente de nombreux écueils à
surmonter avant le départ au pays d’origine.
La réinsertion d’un expatrié est difficile car un responsable autonome au sein de la filiale,
il devient un haut cadre quelconque dans une grande maison mère bien structurée.
Les craintes du manager expatrié doivent être prises en considération par la maison mère,
et cette dernière supporte tous les problèmes inhérents à l’expatriation. Parmi les charges
d’un expatrié peuvent être la différence du cout de la vie, la qualité de la vie, la sécurité,
les charges occasionnées par l’éloignement et les contraintes climatiques.
I I. 2 Le recrutement international et la mobilité internationale
 Le recrutement international
Pour recruter des jeunes cadres de différentes nationalités et pour mieux pourvoir
satisfaire les besoins en ressources humaines à travers le monde, le critère linguistique et
la clause de mobilité internationale sont utilisés au recrutement par les entreprises
internationales.
 La mobilité internationale
La mobilité internationale se fait pour plusieurs raisons parmi eux on a :
 des raisons de spécialisation technique : expatriation d'un expert pour apporter une
technologie à un autre pays du Groupe (filiale).

21
 des raisons de développement : l'initiative du siège de s'implanter dans un nouveau
pays (l’internationalisation de l’entreprise).
 des raisons de cohérence ou de renforcement d'une politique de Groupe :
nomination par le centre de directeurs dans les filiales.
 des raisons de formation de jeunes cadres : certaines technologies du Groupe
s'apprennent surtout dans des pays déterminés.
 des raisons d'enrichissement mutuel par des échanges de pratiques de production
et de gestion entre différents pays du Groupe.
 des raisons de formation de futurs dirigeants, dont on estime que dans le monde
global d'aujourd'hui, ils doivent avoir acquis une expérience internationale et
interculturelle concrète.
 des raisons de rareté relative des ressources humaines : redistribution des
compétences en fonction des disponibilités et des besoins des différents pays du
Groupe.
I I. 3 La gestion des départs
Il existe différents modes de préparation de la mobilité :
 Formation à l'expatriation avec le conjoint ;
 Voyages de reconnaissance du cadre et son conjoint sur le site projeté à
l'étranger ;
 Réflexion organisée avec le cadre et le conjoint sur les avantages et
inconvénients de l'expatriation (questionnaires, entretiens).
Cette préparation permet d'éviter les échecs et les retours prématurés d'expatriation, elle
permet aussi de gagner du temps dans la gestion administrative et matérielle de
l'expatriation. En cas d'échec, nous pouvons citer différentes causes :
 Difficultés et découragements (déménagement et formalités administratives par
exemple) ;
 Manque de préparation culturelle (stéréotypes, préjugés, habitudes, coutumes…) ;
 Mauvaise préparation familiale (conjoint et enfants).
L'interculturel comme valeur ne peut résulter que d'un travail personnel et collectif
poursuivi au cœur de la réalité contradictoire, celle des devenirs interculturels, les groupes

22
multiculturels et multilingues s’expriment les caractéristiques sociales et culturelles des
diverses nationalités, le management a commencé d’accorder une importance particulière
à l’interculturel notamment avec l’émergence de la mondialisation de l’économie. Ainsi,
avoir des relations internationales est devenu une condition vitale pour assurer la
compétitivité et la survie de l’entreprise.
Vu l’incohérence entre la théorie et la pratique, la partie suivante concrétise le
management interculturel dans les entreprises, pour cela nous avons choisis comme
repère l’Office Chérifien des Phosphates, l’une des plus grandes organisations
marocaines.

23
Deuxième partie :
recherches et actions
sur le terrain

24
Deuxième partie
Cette partie serra consacrer à l’étude du management interculturel dans l’une des plus
grandes entreprise marocaine, à savoir le groupe OCP, leader national et international
dans production et la commercialisation du phosphate.
Ainsi, cette grande entreprise applique le management interculturel dans sa politique RH,
dans le but de préserver leur identité dans les relations internationaux qu’elle opère.
Le tableau ci-après présente les informations générales avant de les développer
entièrement :
Création de l’OCP : le 07 août 1920.
Création du Groupe OCP : Juillet 1975.
Naissance de OCP SA : 2008.
Directeur générale : M. Terrab Mostafa.
Production : phosphate et dérivés phosphatés (acide phosphorique,
engrais).
Sites de production : Phosphate : Khouribga, Benguérir, Youssoufia,
Boucraâ-Laâyoune.
Dérivés : Safi, Jorf Lasfar.
Ports d’embarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi,
Laâyoune.
Le logo du groupe OCP symbolise une dent de requin (LAMNA OBLIQUA), fossile
courant des phosphates marocains. Cette figure est reproduite cinq fois à l’identique
rappelant, d’une part, l’étoile à cinq branches du drapeau national et, d’autre part, les
destinations de nos produits vers les cinq continents. L’ensemble est inscrit dans un cercle
autour du quels sont disposés deux épis croisés en arc de cercle, et symbole de fertilité et
de croissance.

25
Chapitre I : Présentation du Groupe OCP
L’Office Chérifien des Phosphate (O.C.P) est une firme étatique s’occupe, depuis sa
création en août 1920, de l’extraction et du traitement du phosphate.
I. Informations générales
L’O.C.P est le leader des opérateurs internationaux dans le domaine de l’industrie des
phosphates et de ses produits dérivés. Ainsi dans ce volet, nous allons découvrir le groupe
I.1 Historique et missions du Groupe
 Historique
Les premiers indices des phosphates ont été relevés au Maroc en 1912 dans la région
d'Ouled Abdoun (Khouribga). En 1922 l'exploitation des gisements, qui ont été
découvertes dans les régions d'Ouled Abdoun, est commencée à partir des mines
phosphatées avec une production de 80000 tonnes.
Le développement du Groupe OCP a été marqué par quelques grandes dates.
D’un point de vue chronologique, voici les principales dates qui ont marquées l’histoire
du Groupe OCP :
 1920 : Le 7 août date de création.
 1921 : lancement de l’exploitation en souterrain à Khouribga (1er Mars)
 1931 : Ouverture du centre minière de Youssoufia.
 1959 : Création de la société marocaine d’études spécialisées et industrielles
« SMESI »
 1960 : Création de la STAR
 1965 : Lancement de la 1ère unité de valorisation des phosphates (Maroc
Chimie)
 1965 : Création de la Société des Transports Régionaux « SOTREG »
 1972 : Création de FERTIMA
 1973 : Création de MARPHOCEAN
 1975 : Création de CERPHOS
 1975 : Création du Groupe O.C.P
 1981 : Ouverture du centre de production de BEN GUERIR.

26
 1996 : Création de la Société Euro Maroc Phosphore « EMAPHOS »
 1998 : Démarrage de L’EMAPHOS
 2000 : Mise en marché de l’usine de flottation à Khouribga.
 2005 : Démarrage de l’usine de lavage flottation à Youssoufia.
 2008 : La société Anonyme O.C.P- S.A est née le 22 janvier
Le phosphate provient de la décomposition au cours des siècles des poissons qui ont vécu,
il y a plusieurs siècles, du fait que les mers et les océans recouvraient une grande partie
de notre pays.
Vu son utilisation diverse dans différents domaines, le phosphate est considéré parmi les
gisements les plus importants de la nature.
 Mission
L’OCP occupe une place importante tant à l’échelle nationale qu’à l’échelle
internationale dans le phosphate et ses produits dérivés ; le Maroc est le troisième
producteur et le premier exportateur du phosphate dans le monde, dans le marché local,
l’OCP est le monopole de cette minerai.
L’OCP assure les fonctions suivantes :
 Extraction : il s’agit d’extraire le phosphate brut, des différentes zones minières
ou il se trouve soit en découvert (ciel ouvert).
 Traitement : C’est une opération qui doit s’effectuer après l’extraction, pour que
le phosphate devienne plus riche et donc plus sollicité pour sa qualité.
 Transport : une fois le phosphate extrait puis traité, il est transporté vers les ports
(Casablanca, Safi, ou El Jadida) pour son exportation vers l’étranger.
 Ventes : on peut distinguer 2 types de ventes :
 Livraison du phosphate naturel (c.à.d. brut)
 Vente sous forme d’acides phosphorique ou engrais à la suite d’une
valorisation d’une partie de la production dans les usines chimiques de Safi ou
de Jorf Lasfar.

27
I.2 Organisation du Groupe
 Organigramme du Groupe
Le Groupe OCP est un organisme à vocation industrielle et commerciale. Il s’occupe de
la prospection, l’exploitation et la commercialisation de la principale richesse du
Maroc (Le phosphate).
Sa structure est représentée par l’organigramme suivant :
Figure 2: Organigramme du Groupe
l’OCP s’est doté de tous les moyens humains et matériels pour exécuter les différentes
opérations relatives à cette richesse, il est composé de quatre pôles principaux :
 Pôle industriel : regroupe toutes les zones chargées de l’extraction et du
traitement de ce minerai.
 Pôle finance et support de gestion : s’occupe du côté financier du groupe
(comptabilité générale, contrôle de gestion …etc.).

28
 Pôle Commerciale : se charge de la commercialisation du produit fini au
niveau national et international.
 Pôle Capital Humain : chargé des ressources humaines et la gestion du
personnel.
 Statut juridique du Groupe
L’OCP a été constitué sous la forme d’un organisme étatique ayant pour mission
l’extraction, le traitement, la valorisation ainsi que l’exportation du phosphate et ses
dérivées aux pays demandeurs, mais étant donné le caractère de ses activités industrielles
et commerciales.
Ainsi le Groupe fonctionne comme une société dont le seul actionnaire est l’état
marocain. La direction est assurée par un PDG nommé par Dahir alors que le contrôle est
exercé par un conseil d’administration composé d’un Groupe de ministre et le premier
ministre qui se situe au sommet de cette organisation, ceux-ci représentent les intérêts de
la nation et de l’Etat.
En ce qui concerne la gestion financière, elle est entièrement séparée de celle de l’Etat.
Chaque année L’OCP établit son bilan, compte d’exploitation et ses prix de revient
comme toute entreprise privée.
L’OCP est inscrit au registre de commerce et soumis sur le plan fiscal aux mêmes
obligations que n’importe quelle entreprise privée (patente, droits de douane, taxes à
l’exportation, etc...) chaque année L’OCP participe au budget de l’Etat par le versement
de ses dividendes.
II. La GRH dans le Groupe
Il parait intéressant de découvrir comment le Groupe gère ses ressources humaines avant
d’étudier leur management interculturel.
I I.1 Gestion administrative
 Classification de personnel et horaires de travail
Dans la classification de personnel du Groupe, il est distingué Les différentes catégories
du personnel :

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 Ouvriers employés (OE)
Il est distingué entre deux catégories :
 OE PC petite catégorie dont la catégorie varie de 2 à 4.
 OE GC grande catégorie dont la catégorie varie de 5 à 7.
 TAMCA
 T : Technicien
 AM : Agents de Maîtrise
 CA : Cadres Administratifs
 Cette classe comprend 5 échelles :
 Chefs de poste ou d’équipe : X2 et X3
 Agents de maîtrise et contre maître : X 4
 Chef de section ou sous-chef d’atelier : X5
 Chef d’usine ou d’atelier : X6
 Hors cadre
La classe des hors cadres est réservée aux ingénieurs, elle est divisée aussi en plusieurs
parties distinguées par l’échelle allant de 1 à 10.
Remarque : généralement les expatriés qui travaillent dans le groupe sont des Hors cadre
 Horaires de travail
Horaire normale : de 7h à 12h et de 14h à 18h du lundi au vendredi.
 Système de codification et pointage
Système de codification
Tous les emplois sont regroupés en filières caractérisées chacune par un "code filière", à
chaque ouvrier sont accordé un code d'emploi et un numéro de matricule. Le premier
dépend du grade et de la spécialité de l'ouvrier, et le second identifie la personne elle-
même.
A chaque spécialité est attribué un numéro de code formé de trois chiffres.

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Exemple : 200 pour les électriciens.
La classe ouvrière est divisée en 7 catégories réparties en deux grands ensembles : petite
et grande catégorie.
Le numéro de code des ouvriers est formé de 4 chiffres : le 1er représente sa catégorie, et
les 3 derniers la spécialité : exemple 7200 électriciens catégorie 7.
La classe des TAMCA est divisée en 4 grades : 1 à 4 les agents de bureaux et de 5 à 6
pour les Techniciens et les Agents de Maîtrise.
Le numéro de code des Agents de Maîtrise est formé de 4 chiffres précédés de la lettre X
: le premier chiffre représente le grade de l'agent et les 3 restants sa spécialité.
Pointage
Le Groupe procède à deux sortes de pointage :
 Pointage journalier
Un agent est appelé quotidiennement à établir et saisir le pointage du personnel journalier.
En cas d’absence l’intéressé doit le justifier par des pièces justificatives (bulletin de
mouvement) et les transmis au bureau de gestion de personnel.
 Pointage mensuel
Cette tâche s’effectue pour les agents (TAMCA) personnel payé à chaque fin de mois,
concernant l’absence, le travail s’exécute de la même manière que la précédente, et doit
être contrôlé et validé par le service de la gestion du personnel.
I I.2 Formation et avancement
 Formation
Le système de formation continue d'apporter sa contribution à la mise à niveau du
potentiel humain dont les exploitations minières et industrielles du Groupe. C'est dans
cette perspective que le Groupe a construit des écoles et des centres de formation afin
d'assurer la qualification professionnelle de ces agents.

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 Avancement et mobilité
L'avancement figure parmi les grands avantages de l'OCP. Il signifie le passage d'un grade
à un autre supérieur. En conséquence le Groupe offre l'occasion à ces agents d'avancer
dans les grades pour permettre d’améliorer leurs situations.
L’avancement est de trois sortes qui sont les suivantes :
Avancement par formation
Il peut être soit :
 Formation centralisée qui se fait dans un centre de qualification professionnelle ;
 Formation décentralisée qui se déroule dans les lieux de travail.
Avancement par ancienneté
Malgré tout, le problème d'avancement constitue l'une des préoccupations contre les
quelles protestent le personnel. Leur justification c'est que l'avancement n'est pas toujours
transparent.
A ce stade il faut signaler que la formation lors de l'avancement ne concerne que les agents
ayant changé leur code emploi nécessite une formation vue la différence existante entre
les deux tâches, sans oublier le changement de repère qui mène la personne appropriée à
passer une formation qui peut s’étaler sur 9 mois en parallèle avec des stages de métier
pour préparer l'agent à sa future tâche.
L'avenir
Les ouvriers apprécient bien les promotions. Mais pour y accéder, ils doivent subir une
formation appropriée dans les centres de qualification professionnelle de l'entreprise à
savoir :
 Le centre de formation ouvrière (CFO).
 L’école de maîtrise pour les Techniciens Agents de Maîtrise et Cadres
Administratifs connus sous TAMCA.

32
I I.3 Rémunération et avantages sociaux
 Primes et allocations
Les Primes sont accordées par le Groupe OCP, selon l’affectation des agents et leur
position hiérarchique.
 Prime annuelle : elle matérialise la participation de l’ensemble du personnel aux
bénéfices réalisés par le Groupe, et elle est attribuée à chaque fin d’année.
 Prime de performance : le Groupe OCP a mis en place, depuis 2010, une prime de
performance pour les agents OE et TAMCA.
 Prime d’intéressement : cette prime est mise en place pour associer l’ensemble des
agents OCP aux résultats du Groupe OCP.
Le montant global de la prime d’intéressement est fixé à 5% du résultat net du Groupe
enregistré durant l’exercice allant du 1er Janvier au 31 Décembre de chaque année.
Cette prime est servie, en deux temps, juillet et décembre :
 Une avance, calculée sur la base de l’estimation du résultat net du 1er semestre de
l’exercice concerné, est versée à l’ensemble des agents sur la paie du mois de
juillet de chaque année.
 Le reliquat de la prime d’intéressement, calculé sur la base de l’estimation du
résultat net annuel, est versé à l’ensemble des agents OCP avant le 31 Décembre
de l’exercice concerné, sur la paie du mois de décembre de chaque année.
 Prime de poussière : accordée aux agents qui travaillent sur terrain et font
l’extraction du phosphate.
 Prime de chaleur : accordée aux agents qui travaillent avec le fer et risquent de se
faire mal.
 Prime de travaux insalubres : accordée pour des travaux qui mettent en dangers la
santé de l’agent.

33
 Prime de conduite : accordée aux agents qui font preuve de bonnes conduites, et qui
sont jugés au mérite de cette prime par la hiérarchie.
Il y’ a également d’autres primes de peinture, de gérance, de restauration… elles sont
accordées selon la fonction des agents.
A ce qui concerne les allocations, le Groupe accorde à ses agents plusieurs allocations
dans divers situations et occasions.
 Allocation Familiale : les allocations familiales sont versées quel que soit le salaire
perçu dans la quinzaine ou dans le mois.
 Allocation Forfaitaire de congé : accordée à l’agent lors de son départ en congé une
fois par an.
 Allocation de naissance : versé à l’occasion de la naissance de chaque enfant.
 Allocation de décès : accordées au(x) conjoint(s) de l’agent à défaut aux descendants,
à défaut aux ascendants à défaut à toute personne qui justifie avoir subi la charge des
frais funéraires.
 Allocation forfaitaire pour rentrer scolaire : accordée aux agents OE et TAMCA à
l’occasion de la rentrée scolaire des enfants poursuivant leur scolarité
 Remboursement des frais de déplacement
Il existe deux types de déplacement :
 Déplacement pour raison de service : ce déplacement ouvre droit à une
indemnité de 5 tiers réparti de la manière suivante :
 un tiers pour le déjeuner
 un tiers pour le diner
 Trois tiers pour la nuit et le petit déjeuner
 Un tiers = 70.00 dh pour les TAMCA et OE/GC
 Un tiers = 60.00 dh pour les OE/PC
 En plus de ces tiers l’agent bénéficie des frais de voyage.
 Déplacement pour raison médical : l’agent et sa famille à charge
bénéficieront aussi de l’indemnité de déplacement et des frais de voyage.

34
 Frais médicaux
L’ensemble du personnel bénéficie de ces frais dont le remboursement varie d’une
catégorie à une autre :
 Pour les TAMCA et OE/GC : remboursement de 80%
 Pour les OE/PC : remboursement de 100%
 Heures supplémentaires
Les heures effectuées en dehors de l’horaire normal de travail sont payées et majorées
comme suit :
 Pendant la semaine de travail (jours ouvrables)
 25% pour la période de : 06h à 21h
 50% pour la période de : 21h à 06h
 Pendant le repos hebdomadaire et jour chômé payé
 50% pour la période de 06h à 21h
 100% pour la période de 21h à 06h
Les heures supplémentaires ne peuvent être effectuées que dans la mesure où elles ont été
autorisées par la hiérarchie.
 Avantages sociaux
Le Groupe OCP accorde à son personnel divers avantages sociaux, dont les principaux
sont les suivantes :
Logement
Le Groupe assure le logement pour chaque ouvrier, dont la nature dépend de plusieurs
facteurs :
 La situation de l'ouvrier (célibataire ou marié) ;
 Le nombre des enfants ;
 Le grade.
Les ouvriers qui n'ont pas de chance d'avoir un logement reçoivent une indemnité de
loyer.

35
Prêts
Le prêt est offert pour tout ouvrier pour permettre les achats de ses besoins.
Congés
L'ensemble du personnel du Groupe a droit à un congé annuel dont la durée dépend du
grade et de l'ancienneté.
Ainsi pour les TAMCA, la durée est de 30 jours dans les 10 premières années, et cette
durée augmente d'un jour par an jusqu'au maximum de 37 jours. Pour les ouvriers elle est
de 21 jours et augmente de 1 jour pour 2 ans.
Pour d’autres types de congés :
 Congé de naissance : de durée de 3 jours.
 Congé de mariage : de durée de 4 jours.
 Congé de maternité : de durée de 10 semaines.
Indemnités
Il existe plusieurs formes d’indemnisation :
 Indemnité de transport : dans le cas où le Groupe n'assurerait pas le transport des
ouvriers, ces derniers reçoivent une compensation financière dont la valeur dépend de
la distance entre le domicile et le lieu de travail.
 Indemnité de logement : si le logement n'est pas à la disposition de l'ouvrier celui-ci
bénéficiera d'un montant chaque mois qui diffère suivant le grade.
 Indemnité de panier : elle est accordée aux agents astreints travaillant en poste
horaire continue :
 1er et 2ème poste ou horaire continue : 15.00 DH
 3ème poste : 30.00 DH
Il faut aussi signaler autres avantages tels que :
 Colonies de vacance pour les enfants ;
 Piscines, buvettes, bain, économat…

36
Chapitre I I : Le management interculturel dans le Groupe
Nous allons développer dans ce chapitre certaines informations sur le management
interculturel appliqué par le Groupe OCP avec ses partenaires (notamment leurs
collaborateurs internes et client externes).
I. Dimensions managériales
Le groupe est considéré comme un leader mondial dans la production et la
commercialisation du phosphate et ses produits dérivés. Il est présent dans le monde entier
et gère un portefeuille client important.
I.1 Présence à l’étranger
OCP a ouvert des bureaux autour du monde (Paris, Saõ Paulo, New Delhi, Buenos Aires,
Istanbul...) et a établi plusieurs joint-ventures, telles que BSFT, une société commerciale
basée en Turquie et OCP Fertilizantes, une société locale distributrice d’engrais au Brésil.
Ainsi, grâce à son implantation à l’étranger, l’OCP détient un tiers (1/3) des parts du
marché mondial de l’exportation de phosphate sous tous ses aspects. Ainsi l’OCP est en

37
interaction avec d’autres cultures (partenaires de groupe qui font partie de plusieurs
cultures).
I.2 Partenaires de Groupe
 Clients
Depuis sa création en 1920, le Groupe a connu une expansion considérable qui lui a
permis de consolider son leadership mondial.
La proactivité et proximité client obligent, OCP a posé ses marques sur les 5 continents
en y ouvrant des représentations et en scellant des alliances stratégiques avec des
partenaires locaux dans les pays de ses clients les plus importants, d’où vient l’importance
d’un management interculturel.
Le Groupe gère aujourd’hui un portefeuille de 160 clients, bénéficiant d’une offre
commerciale segmentée (segmentation selon les modes de consommation et d’utilisation
des partenaires).
Il est observable que la majorité des clients de groupe se situent à l’Amérique du nord.

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 Filiales du Groupe
Le Groupe OCP institué comprend en plus de la société principale OCP les sociétés
suivantes :
 CERPHOS : centre d’Etudes et recherches des phosphates minéraux. Crée en octobre
1975, il a pour mission l’organisation et l’exécution de toute Activité d’analyses,
d’études et des recherches scientifiques et techniques liées directement ou
indirectement à l’exploitation et à la valorisation des phosphates et des produits
dérives.
 STAR : société du transport et d’affrètement réunis. Positionnée à paris, assure
l’affrètement des navires et services annexes aussi bien pour le compte du Groupe que
d’autres organismes.
 SMESI : société Marocaine d’Etudes spéciales et industrielles. Crée en 1995, ses
activités principales sont les études et réalisations d’installations industrielles
(stockage, traitement, etc.…).
 SOTREG : société de transports régionaux. Crée en juillet 1973, pour le transport du
personnel du Groupe OCP moyennant un prix fixé en fonction du prix de gasoil
seulement, il faut citer qu’elle n’a pas un objectif. Elle dispose pour cela d’une
importante flotte de cars.
 IPSE : Institut de promotion socio-éducative. Assure un enseignement de qualité pour
les fils des agents d’OCP.
 PHOSPHOBOUCRAA : L’extraction et le traitement du phosphate.
 MARPHOCEAN : société de transport maritime des produits chimiques
 MAROC PHOSPHORE : Chargé du traitement industriel du phosphate.
Les expatriés occupent généralement les postes de grandes responsabilités (ingénierie et
science de gestion) dans l’OCP ou l’une de ses filiales.
I.3 Culture et identité du Groupe
L’identification de la culture de l’entreprise est fondamentale pour découvrir le mode de
management poursuivit par l’entreprise mère (dans notre cas l’OCP) pour gérer
l’interculturel. La vision et les valeurs de l’entreprise matérialisent la culture de
l’entreprise, et lui donnent une identité claire et solide.

39
 Valeurs
Les valeurs d’OCP puisent leur source dans son histoire. Elles constituent le socle de
l’action du Groupe qui unit ses collaborateurs et partenaires. Ces valeurs expriment
l’identité affirmée d’un leader mondial.
Leadership
 Être capable de mobiliser et de fédérer autour d'un objectif
commun ;
 Encourager les autres à se surpasser ;
 Être en mesure de prendre des décisions et trancher ;
 Savoir s’adapter et gérer les changements.
Responsabilité & Engagement
 Prendre ses responsabilités et assumer ses actions et celles de son
équipe
 Faire preuve d’un engagement sincère en faveur des succès
collectifs.
Courage
 Persévérer et aller au bout de ses projets
 Sortir de sa zone de confort et savoir prendre des risques
 Porter et défendre de nouvelles idées
 Donner et recevoir les « feedbacks » de manière honnête et
constructive.
Modestie
 Faire preuve d’humilité en toutes circonstances
 Valoriser le résultat de l’équipe plutôt que sa propre contribution
 Savoir se remettre en question/accepter d’être « challengé » et
chercher à s’améliorer continuellement.
Solidarité
 Promouvoir le travail d'équipe

40
 Placer l’intérêt du Groupe au-dessus de son intérêt personnel
 Mettre à la disposition des autres son savoir et son savoir-faire,
contribuer à l’intelligence collective ;
 Aider ses collaborateurs sans contrepartie.
Ouverture
 Respecter, valoriser et être à l'écoute des autres
 Écouter et valoriser les points de vue divergents.
Les valeurs caractérisent la culture de l’entreprise, de même elle est traduite sous formes
des visions poursuivies par l’entreprise.
 Vision
La sécurité alimentaire mondiale
OCP maintient et étend sa présence sur la scène du développement agricole aux niveaux
national et international. Son objectif est le renforcement de son leadership tout en
consolidant son engagement envers la sécurité alimentaire mondiale.
En plus de sa contribution concrète en tant qu’acteur majeur de la sécurité alimentaire à
travers sa gamme d’engrais phosphatés appropriés, OCP est pleinement engagé dans le
débat mondial de la sécurité alimentaire. Le Groupe porte un intérêt particulier à la
promotion de l’innovation et de l’investissement, dans le but de revitaliser l’agriculture
en Afrique et dans les pays du Sud en général.
A cet effet, OCP a créé, notamment le Global Food Security Forum, une initiative et un
lieu d’échange international qui permet, aux parties prenantes de cette problématique de
débattre et de tenter de solutionner l’insécurité alimentaire mondiale.
Assurer durablement la disponibilité du phosphate
OCP a un accès exclusif aux plus larges ressources de phosphate au monde*, un des
composants essentiels de toute forme de vie. En tant que tel, il est engagé à mettre son
leadership économique et sa responsabilité morale au service de la disponibilité à long
terme de ce minerai essentiel. De la même manière, OCP concilie une politique de gestion
de ses ressources, visant à assurer une croissance profitable et pérenne, avec ses
engagements sociaux et environnementaux.

41
II. Analyse du questionnaire
Pour dégager des informations sur le management interculturel dans le groupe, un
questionnaire (voir le questionnaire Annexe 1) a été remplit par un échantillon de 20
salarié choisis aléatoirement. Les résultats sont représentés par des graphiques.
I.1 Information générale
 Profil de l’entreprise
Question N°1 : le secteur de votre entreprise ?
Réponse : Industrie
Question N°2 : taille de l’entreprise en effectif (niveau global).
Réponse: Plus de 500 salariés.
 Profil des personnes interrogées
Fonction
Question N°3 : votre fonction ?
Commentaire : la majorité des personnes interrogées occupent des fonctions autres que
celles mentionnés dans le questionnaire.

42
Marocain / expatrié
Question N°4 : êtes – vous un expatrié ?
Commentaire : 70 % de l’échantillon sont des marocains, alors le reste sont des expatriés.
I.2 Information sur le management interculturel
D’après le questionnaire qui a été remplit par 20 salarié, il est possible de déduire les
informations suivante :
 La présence du multiculturel
Question N°5 : de quelle façon le multiculturel est-il présent dans votre entreprise ?

43
Commentaire : Le multiculturel est présent dans le Groupe par une présence de différentes
cultures au sein même des équipes, et par une gestion des équipes des filiales à distance.
 L’interculturel et les actions managériales du Groupe
Question N°6 : l’interculturel est-il pris en compte dans les actions managériales de votre
entreprise ?
Commentaire : D’après le questionnaire, l’interculturel est pris en compte dans les actions
managériales du Groupe
 Les atouts des équipes multiculturelles
Question N°7 : pour vous, quels sont les atouts des équipes multiculturelles ?

44
Commentaire : La dynamique de création et d’innovation représente l’atout le plus
important des équipes multiculturel par 30 %, suivie par la création d’une culture
entreprises commune (20%).
 L’interculturel et les conflits
Question N°8 : les différences culturelles peuvent être une source de conflit ?
Commentaire : Il est constaté que la majorité des personnes interrogées ont considéré
l’interculturel une source de conflit
 Les obstacles rencontrés par les équipes multiculturelles
Question N°9 : les obstacles rencontrés par les équipes multiculturelles ?

45
Commentaire : d’après les avis de l’échantillon, les obstacles les plus remarquables par
les équipes multiculturel sont essentiellement les problèmes de communication
linguistique et les différences dans les méthodes de travail applicables soit par les
expatriés (collaborateurs internes) soit par les partenaires externes (notamment les
clients).
 Accompagnement des RH dans la gestion des équipes multiculturelles au
quotidien
Question N°10 : Comment les Ressources Humaines vous accompagnent-elles dans la
gestion des équipes multiculturelles au quotidien ?
Commentaire : La formation interculturelle est, pour les personnes interrogées, le vrais
accompagnement RH pour gérer l’interculturel.
Le groupe est caractérisé par un leadership mondial, il est depuis longtemps un opérateur
international dans son domaine. Leur management interculturel permet de renforcer leur
situation et maintenir sa position dans le marché international.

46
I.3 Synthèse et recommandations
 Synthèse
D’après les réponses et avis des salariés interrogés, le groupe OCP pratique le
management interculturel dans sa politique RH avec ses partenaires, notamment avec les
expatriés. Il est pour but de gérer le multiculturel, lequel apparaît nettement par la
présence de différentes cultures au sein des équipes.
Les atouts de ses équipes multiculturel est essentiellement la création et l’innovation,
surtout le groupe nécessite cette capacité pour assurer durablement leurs croissance et
performance, ainsi que l’amélioration du climat social qui est fondamental pour favoriser
une ambiance sereine, et éviter les conflits, qui sont, d’après les interrogés, une des
conséquences de l’interculturel.
Les obstacles les plus rencontrés par les équipes multiculturel, est essentiellement les
problèmes de communication linguistique et manque d’accompagnement des RH, pour
surmonter ces derniers, les formations interculturel et les cours de renforcement de la
langue commune de travail sont des manières efficaces, d’après les salariés interrogés,
pour un accompagnement des équipes multiculturel.
 Recommandations
Nous proposons, pour renforcer le management interculturel du groupe de :
 Assurer des formations interculturel au profit des expatriés ;
 Accorder des avantages sociaux spéciaux aux expatriés pour faciliter leurs
intégration ;
 Organiser des séminaires qui présentent les différentes cultures des partenaires,
pour les connaître et savoir leurs caractéristiques principales.

47
Conclusion
Le paysage économique mondial s’est profondément transformé aux cours de ces dix
dernières années, le développement des investisseurs étrangers encouragés par la
mondialisation et les progrès en matière de communication et d’information, oblige Les
firmes d’accorder un intérêt particulier à la dimension interculturelle du management.
Les entreprises sont souvent devenues des groupes multiculturels où la confrontation
entre divers nationalités, cette situation mène le gestionnaire d’aborder plusieurs actions
à mettre en œuvre pour améliorer le travail des équipes multiculturel, d’où vient
l’importance du management interculturel.
Le management interculturel a vu le jour grâce aux travaux et recherches élaborés par un
ensemble d’auteurs (notamment Greet HOFSTEDE), il concrétise les stratégies et modes
de gestion des hommes et des marchés, que les entreprise adoptent, en prenant en
considération les cultures nationales des collaborateurs (les expatriés), partenaires
(notamment les clients) et tout autre interlocuteurs habituel.
Ce discipline a pour objectif d’étudier les risques de l’interculturel, les raisons et motifs
qui expliquent les conflits culturels intergroupes et les méthodes qui peuvent aboutir à
une meilleure et coopération et complémentarité entre les différentes parties impliquées.
Le travail des équipes multiculturel pose des problèmes de gestion au quotidien.
Cependant la diversité culturelle peut constituer pour les entreprises Internationales, une
source d’avantages concurrentiels, dans la mesure où la différence entre cultures alimente
la créativité et l’innovation au sein des équipes. Ainsi, cette réalité nous amène à une autre
problématique : l’interculturel constitue un problème ou une complémentarité pour le
management.

48
Bibliographie
Ouvrage :
 Olivier MEIER, le management interculturel, Dunod, 2003
 Sylvie Chevrier, Le Management interculturel, Presses Universitaires de France,
2003.
Article :
 Franck GAUTHEY, Management interculturel, in Communication et
organisation N‫ﹾ‬ 22/2002, p 2-8.
Site web :
 http://www.actif-online.com/fichiers/articles/art_magallon_250_251.pdf

Annexe 1
1
Questionnaire
Thématique : Le management interculturel est un ensemble de stratégies, ou modes de
gestion qui prennent en considération les cultures nationales, des partenaires et
interlocuteurs (clients, personnel, partenaires…).
Objectif : étudier la participation du management interculturel dans la facilitation de la
tâche Ressources Humaines.
1. le secteur de votre entreprise ?
☐ Industrie.
☐ Architecture, bâtiment et TP, immobilier.
☐ Assurances.
☐ Commerce, distribution.
☐ Finance.
☐ Telecom, informatique.
Autre :
2. Taille de l’entreprise en effectif (niveau global).
☐ 1 à 50 salariés.
☐ 51 à 500 salariés.
☐ Plus de 500 salariés.
3. Votre fonction ?
☐ Directeur des Ressources Humaines.
☐ Responsable des Ressources Humaines.
☐ Cadre manager.
☐ Coordinateur /team leader.
Autre :
4. Votre ancienneté (question facultatif) :
☐ Moins de 5 ans.
☐ Entre 5 ans et 10 ans.
☐ Plus de 10 ans.
5. Etes – vous un expatrié ?
☐ Oui ☐ Non
6. De quelle façon le multiculturel est-il présent dans votre entreprise ?
☐ Présence de différentes cultures au sein même des équipes.
☐ Gestion des équipes des filiales à distance.
☐ Groupe international favorisent la mobilité entre les pays.
Autre :

Annexe 1
2
7. L’interculturel est-il pris en compte dans les actions managériales de votre entreprise ?
☐ Oui ☐ Non
8. Pour vous les atouts des équipes multiculturelles ?
☐ Dynamique de création et d’innovation.
☐ Amélioration du climat social.
☐ Création d’une culture d’entreprise commune.
☐ Renforcement des liens entre entreprise mère/filiales.
☐ Amélioration des méthodes de travail et transfert des compétences.
Autre :
9. les différences culturelles peuvent être une source de conflit ?
☐ Oui ☐ Non
10. les obstacles rencontrés par les équipes multiculturelles ?
☐ Problème de communication linguistique.
☐ Méthodes de travail et de coopération différentes.
☐ L’exécution des taches dans le temps.
☐ Style de management.
☐ Manque d’accompagnement des ressources humaines.
☐ Culture d’entreprise différente.
Autre :
11. Comment les Ressources Humaines vous accompagnent-elles dans la gestion des
équipes multiculturelles au quotidien ?
☐ Formation interculturelles.
☐ Cours de renforcement de la langue commune de travail.
☐ La mise en place d’une charte de travail ou de règles de collaboration.
☐ Séminaires de team building.
☐ La mise en place d’événements sociaux.
☐ Formation des managers à la gestion des risques interculturels.
Autre :
12. A votre avis, les avantages familiaux accordés à l’expatrié facilitent-ils leur intégration,
ainsi leur management.
☐ Oui ☐ Non
Nous vous remercions pour votre aide ☺

Annexe 2
1
Quiz
Theme: Intercultural management is a set of strategies and approaches that takes into account
the national cultures of the partners and the stakeholders.
Objective: studying the participation of intercultural management in facilitating the Human
Resources task.
1. What is your business sector?
☐ Industry.
☐ Architecture, building and construction, real estate.
☐ Insurance.
☐ Trade Distribution.
☐ Finance.
☐ Telecommunication, IT.
Other: ............………………
2. Size of the company
☐ 1 to 50 employees.
☐ 51 to 500 employees.
☐ More than 500 employees
3. What is your position?
☐ Head of Human Resources.
☐ HR Manager.
☐ Manager
☐ Coordinator / team leader.
Other: ..............................
4. Are you expatriate?
☐ Yes ☐ No
5. How does the multicultural present in your company?
☐ Presence of different cultures within the same team.
☐ Remote management of teams and affiliates.
☐ International Group promote mobility between countries.
Other: .............................................

Annexe 2
2
6. Is intercultural considered in the managerial actions of your company?
☐ Yes ☐ No
7. For you, what are the strengths of the multicultural teams?
☐ Dynamic creation and innovation.
☐ Improvement of social climate.
☐ Creation of a common corporate culture.
☐ Strengthening the links between parent company and affiliates.
☐ Improving the working methods and skills transfer.
8. The cultural differences, can it be a source of conflict?
☐ Yes ☐ No
9. For you, what are the obstacles faced by multicultural teams?
☐ Linguistic communication problem.
☐ Working methods and different cooperation.
☐ The execution of tasks in time
☐ Management style.
☐ The lack of HR accompanying.
☐ Different cultural Business.
Other: ..................................................
10. How HR accompany you in managing multicultural teams in everyday life?
☐ Intercultural education.
☐ Course of strengthening the common working language.
☐ The establishment of a work charter or collaboration rules.
☐ Teambuilding seminars.
☐ The organization of social events.
☐ Training of managers in the management of cross-cultural risks.
Other: ....................................................
Thank you for your help ☺

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