On commence par intégrer la dimension interculturelle dans le marketing international afin d'avoir une meilleure compréhension du sujet et des problématiques.

1. Marketing International
Mercatique Internationale
Séance Annexe 1 – La dimension Interculturelle du
Marketing International

2. Introduction
• Les acteurs sont souvent mal sensibilisés aux
différences interculturelles qui existent t à leurs
conséquences sur les affaires.
• La dimension interculturelle reste assez mal maitrisée :
apparition de dysfonctionnements .
• Nécessité cruciale de prendre en compte la culture :
– Lors de négociations commerciales internationales
– Lors de la définition des éléments du marketing mix
– Lors du management d’une structure implanté sur le marché

3. Introduction
• Qu’est ce qu’une culture ?
• En sociologie, la culture est définie comme "ce qui est
commun à un groupe d'individus" et comme "ce qui le soude".
Ainsi, pour une institution internationale comme l'UNESCO : «
Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd'hui être
considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels
et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une
société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les
lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être
humain, les systèmes de valeurs, les traditions et les
croyances. »1 Ce "réservoir commun" évolue dans le temps
par et dans les formes des échanges. Il se constitue en
manières distinctes d'être, de penser, d'agir et de
communiquer.
• La culture est acquise et non innée.

4. Introduction
• Comment se manifeste une culture ?
– L’environnement
– Les us et coutumes
– Les normes
– Les valeurs
– L’Histoire
– La langue et la cognition
– L’Art
– Les comportements productifs et commerciaux

5. 1. Les différences
culturelles
• Prendre en compte les différences culturelles en
négociation commerciale internationnale
• 1er problème : La langue
• L’anglais, la langue commune => distance
relationnelle, méfiance réciproque.
• Le négociateur craint de ne pas avoir bien fait passer
ses idées ou de mal comprendre celles de son
interlocuteur.

6. 1. Les Différences
Culturelles
Emetteur du Message
1. L’émetteur désire communiquer une idée
bien précise.
2. L’émetteur s’exprime dans une autre
langue que sa langue d’origine.
3. Ce que le récepteur entend.
4. Ce que le récepteur écoute.
5. Ce que le récepteur comprend du
message.
Récepteur du Message
Perte
D’informations

7. 1. Les Différences
Culturelles
• Les individus de cultures différentes ne décodent pas les
messages avec le même référentiel.

8. 1. Les Différences
Culturelles
• Dans une communication interculturelle, le récepteur doit
pouvoir aussi interpréter les nuances, sous entendus du
message verbal, mais aussi les gestes, comportements,
l’intonation de son interlocuteur…
• Les mêmes gestes peuvent avoir des significations
totalement différentes selon la culture.

9. 1. Les Différences
Culturelles
• Le dialogue à distance physique réduite, pratiqué au
Moyen-Orient, peut-être considéré comme une quasi-
agression physique par les allemands et les anglo-
saxons.
• Dans certains pays d’Asie du Sud-Est
(Thailande, Malaisie), désigner quelqu’un du pied est un
manque de respect puisque c’est la partie la moins noble
du corp.

10. 1. Les Différences
Culturelles
• L’importance du non verbal varie aussi en fonction du
contexte.

11. A. La relation au temps
• L’économicité du temps : le temps est-il précieux ou
pas ?
• Pour certaines cultures, le temps est une denrée
rare, avec une vision monétaire du temps qui passe et y
attacher une importance de premier ordre.
• Exemple : le monde anglo-saxon

12. A. La relation au temps
• D’autres cultures ont une vision plus élastique du temps
: l’important dans ces régions est de prendre son temps
pour prendre la bonne décision.
• Ma patience est une vertu très forte : les choses doivent
être faites, c’est cela qui compte et l’efficacité n’est pas
évaluée par la notion temporelle.
• Exemple : La Chine et les entreprises chinoises
demandent à instaurer une relation de confiance avant
d’entreprendre une démarche commerciale avec une
fournisseur étranger.

13. A. La relation au temps
Economie faible
Temps peu précieux : le temps est un
outil au service de l’événement
Economie Forte
Temps très précieux :
l’efficacité passe par
l’économie du temps.

14. A. La relation au temps
• Le monochromisme versus le multichromisme.
• Culture monochronique : le temps est linéaire et
conditionné. Les tâches sont traitées de façon
séquentielle.
• Culture polychronique : se caractérise pour une
souplesse d’activité et une gestion simultannée des
tâches.

15. B. L’établissement de la
confiance
• On distingue :
– Les cultures avec des systèmes d’établissement de la confiance
« à posteriori » : l’établissement de la confiance ne peut se faire
qu’après une relative interpénétration des vies privées. Chaque
protagoniste doit « se livrer » afin de gagner l’amitié de l’autre au
sens fort.
– Les cultures affichant une confiance « à priori » : les
interlocuteurs font confiance dès le départ. L’interpénétration est
inutile, voire considérée comme parasite.

16. B. L’établissement de la
confiance
• La crédibilité
• La crédibilité que l’on accorde est une notion subjective
et intimement culturelle.
• L’âge, le sexe, la taille, l’embonpoint peuvent être tour à
tour des avantages ou des inconvénients à priori.

17. B. L’établissement de la
confiance
• Les stéréotypes nationaux
• Les stéréotypes interfèrent dans le choix des partenaires
commerciaux lors de négociations ou de la gestion
d’implantations locales.
Image prise sur jayworld.com

18. B. L’établissement de la
confiance
• L’accord crédible : écrit ou oral ?
• Dans les cultures dites du nord, l’écrit est naturel, très
précis et indispensable. => L’accord est écrit et explicite.
• Dans les cultures dites du sud, l’écrit est considéré
comme secondaire et découlant des facteurs de
confiance plus informels. => L’accord est oral et
implicite.

19. B. L’établissement de la
confiance
• Conséquence sur la rédaction du contrat :
• Avec certaines cultures, il faut privilégier les facteurs
informels et laisser un relatif flou sur certaines clauses
pour éviter de pousser au non respect.
• Les cultures anglo-saxonnes par contre vont avoir
tendance à formaliser par l’écrit de manière exhaustive.

20. 2. Les modes de
Management et Culture
• Il existe des différences dans les modes de management
des entreprises en fonction de a culture nationale, même
si chaque entreprise a sa propre culture, sa propre
histoire et ses systèmes de valeur.
• Travaux de Geert Hofstede et Philippe d’Iribarne

21. A. La distance
hiérarchique
• Selon G. Hofstede, la distance hiérarchique est définie
comme « la mesure dans laquelle les individus les moins
puissants des entreprises et des autres organismes
acceptent le fait que le pouvoir soit distribuée de façon
inégale ». En d'autres termes, les personnes dans les
cultures à forte distance hiérarchique acceptent
davantage les différences de statuts que les personnes
dans les cultures à faible distance hiérarchique.

22. A. La distance
hiérarchique
• Traduction dans les organisations
– Dans les entreprises à forte distance hiérarchique, on valorise
une poignée de leaders.
– Dans les entreprises à faible distance hiérarchique, on privilégie
une décentralisation des tâches et la recherche de consensus.
– Exemple de pays à faible distance hiérarchique : La Norvège, la
Finlande ou encore la Suède.
– Exemple de pays à forte distance hiérarchique : La France, La
Chine…

23. A. La distance
hiérarchique
• En terme de négociation, il faudra porter une attention
particulière à mettre en face à face des interlocuteurs de
niveau hiérarchique similaire.
• Exemple : en Malaisie, le fait d’envoyer un commercial
sans grand pouvoir décisionnel pour concrétiser un
accord commercial avec un directeur important sera très
mal perçu et peut entrainer un blocage.

24. B. L’individualisme
• L’index d’individualisme mesure à quel point les liens entre les
individus sont distendus, chacun ne pouvant compter que sur
soi ou sa famille très proche.
• Culture individualiste : elle favorise la prise de décision par
une seule personne. L’individu agit dans son propre intérêt, il
faudra le valoriser, différencier plus fortement les
salaires, développer la formation.
• Culture communautaire : elle valorise plus le groupe que
l’individu. Les décisions seront prises de manière concertée
par une pluralité d’acteurs. Le recrutement devra fortement
tenir compte du relationnel de l’individu, du groupe voire la
famille desquels il est issu et éviter autant que possible les
conflits.

25. C. L’aversion pour
l’incertitude
• L’index d’évitemment de l’incertitude mesure à quel point
les membres d’une culture sont effrayés par les
situations ambiguës ou inconnues.

26. C. L’aversion pour
l’incertitude
• Conséquence pour les relations commerciales : la
qualité de prudence peut être perçue par les
négociateurs des cultures de la prise de risque comme
un manque d’ambition dans les projets, voire un manque
de courage.
• => D’où l’importance de montrer un élan entrepreneurial
fort, une compréhension sans crainte de la prise de
risque.

27. D. La masculinité
• L’index de masculinité mesure à quel point les rôles
émotionnels sont distribués en fonction du sexe : les
hommes sont supposés être assertifs, durs et
concentrés sur le succès matériel, alors que les femmes
sont supposées être réservées, fragiles et concernées
par la qualité de la vie.
• Culture féminine : la modestie, mise en avant des
relations personnelles plus que l’argent, le souci de la
qualité de vie, l’entraide, la préservation.
• Culture masculine : la parade, recherche de pouvoir, de
reconnaissance, l’ambition.

28. 3. Tentative de classement
par zones géographiques
• 6 mondes :
– Le monde anglo-saxon
– Le monde germanique
– Le monde latin
– Le monde arabe
– Le monde africain
– Le monde asiatique

29. Le monde
• L’entreprise est souvent perçue comme une
communauté : la légitimité doit être démocratique et
concertée.
• Pour convaincre, il faut obtenir l’adhésion du groupe plus
que di seul interlocuteur, à l’aide d’une préparation
méthodique et rigoureuse des rencontres avec un
maximum d’éléments formalisés par écrit, qui seront très
sérieusement étudiés et commentés avant la
confrontation.
• Forte présence des syndicats à la gestion de
l’entreprise.

30. Le monde
• L’entrepris e est une sorte de confrérie, de famille,
dominée par un homme : mythe du père fondateur =
management paternaliste.
• Décision prise par le leader historique de l’entreprise : il
est donc important de l’identifier et d’avoir un contact
direct avec lui.
• Les cadeaux et les distinctions honorifiques sont
fréquents et considérés comme faisant partie de la
relation d’affaire. Or les partenaires occidentaux auraient
tendance à considérer cela comme de la corruption ou
du favoritisme.

31. Le monde
• Le propriétaire de l’entreprise a un rôle central : l’équipe
dirigeante est souvent amenée à rendre de nombreux
comptes à ceux qui les nomment et possèdent
l’entreprise.
• L’entreprise comme un nœud de contrat : chaque
personne se sent véritablement liée à la structure
organisationnelle par un contrat.

32. Le monde
• La hiérarchie joue un rôle important. La légitimité est liée
à la grandeur, à l’honneur.
• La mise en valeur du rang dans l’organisation, de la
réussite sociale ou encore des diplômes obtenus
permettent de s’attirer la sympathie du décideur.
• Aspect affectif : être souvent « amis » avant d’être
collaborateurs, interprénétrations de la vie privée comme
professionnelle.