Transport logistique et tic

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Moulay El Mehdi Falloul
Transport, logistique et TIC

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Introduction
La logistique est la gestion des flux de marchandises entre le point
d’origine et le point de consommation afin de répondre à certaines
exigences, des clients ou des personnes morales. Les ressources gérées en
logistique peuvent inclure des flux physiques, tels que la nourriture, les
matières premières, les animaux, les équipements et les liquides, ainsi que
des flux abstraits, tels que le temps, les informations, les particules et
l’énergie. La logistique des flux physiques implique généralement
l’intégration des flux d’information, la manutention, la production,
l’emballage, l’inventaire, le transport, l’entreposage et souvent la sécurité.
La complexité de la logistique peut être modélisée, analysée, visualisée et
optimisée par des logiciels de simulation dédiés. La minimisation de
l’utilisation des ressources est une motivation commune en matière de
logistique d’importation et d’exportation.
Le transport est la circulation des personnes, des animaux et des
produits d’un endroit à un autre. Les modes de transport comprennent le
transport aérien, le transport maritime, le transport routier, et le transport
ferroviaire. Le domaine du transport se divise en infrastructures, véhicules
et opérations. Les véhicules peuvent inclure les automobiles, les bus, les
trains, les camions, les hélicoptères, et les avions. Les opérations traitent de
la façon dont les véhicules sont exploités, et les procédures décrites dans ce
but, y compris le financement, les aspects juridiques et politiques. Dans
l’industrie du transport, les opérations et la propriété des infrastructures
peuvent être publiques ou privées, selon les pays et le mode. Aujourd’hui
en logistique, tout nait de l’informatique : le concept même de Supply
Chain a été mis en avant par des réalisateurs du Supply Chain Management

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System et autres ERP (Progiciel de gestion intégré).
Cet ouvrage est divisé en 3 grandes parties, la première partie est
consacrée à la logistique, la logistique totale, la gestion de la chaîne
d’approvisionnement du réseau logistique et la gestion physique et
informationnelle des entrepôts et des plateformes logistique. La deuxième
partie porte sur les modes de transport ; le transport routier, le transport
aérien, et le transport maritime tout en mettant l’accent sur les différents
moyens de transport (les camions, les avions cargos, les trains, les bateaux),
cette partie porte aussi sur les incoterms, les assurances et les opérations de
transit. La troisième partie porte sur les technologies de l’information et de
la communication (ERP, systèmes d’informations…) et leurs apports dans
les domaines du transport et de la logistique.

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Chapitre 1
Une Introduction générale au domaine
de la logistique
Le terme « logistique » signifiât initialement le déplacement,
l’hébergement et l’approvisionnement des troupes. Les commandants
militaires ont toujours été conscients de l’importance d’une logistique
efficace pour le succès de leurs campagnes. De nombreux échecs militaires
ont été la cause directe de l’incapacité à maintenir une ligne de logistique
efficace. Le terme implique le mouvement des marchandises, mais aussi des
personnes, ainsi que des logements et de leur alimentation. Avant que le
matériel, la nourriture et l’hébergement puissent être fournis, ils doivent
tout d’abord provenir de quelque part. Ils peuvent être achetés d’ailleurs
mais si ce n’est pas facilement disponible, ils doivent être conçu et réalisé.
Aussi, la logistique est décrit comme l’art de réaliser les « six bonnes
décisions » : faire les bonnes choses ; dans la bonne quantité ; au bon
endroit ; au bon moment ; dans des bons conditions et au bon prix.
1. Définitions et fonctions
La logistique peut être définie comme le cadre de planification et de
gestion du matériel, service, informations et les flux de capitaux. Il
comprend les informations de plus en plus complexes, les systèmes de
communication et de contrôle requis aujourd’hui, l’environnement. Sur le
plan militaire, la logistique peut être aussi définie comme étant la science
de la planification et l’exécution des mouvements de flux et l’entretien du
matériel. Les aspects des opérations militaires, la maintenance, l’évacuation

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et aliénation du matériel ; le mouvement, l’évacuation et l’hospitalisation
du personnel ; l’acquisition des matériaux de construction, l’entretien,
l’exploitation et la disposition des installations ; et l’acquisition de
fourniture de services.
La logistique peut aussi être définie comme étant le processus de
planification, d’implémentation et de contrôle efficace des flux, le stockage
des matières premières, les stocks en cours et les produits finis, ainsi que la
gestion des informations du point d’origine au point de consommation
dans le but de satisfaire l’exigence du client.
Selon Donald J. Bowersox : « le terme de logistique est ni limité dans le
domaine du commerce, ni dans le domaine militaire. Il a également avancé
un modèle de la logistique, qui est illustrée dans la figure suivante :

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La définition militaire moderne de logistique reflète l’étendue des
fonctions impliquées : « la logistique est la science et l’art de la conception,
l’optimisation et la gestion de réseaux.
Supply
Sources: usines Points de stockage
régionals
Points de stockage
La demande des clients
Production/achat
costs
Stocks /entrepôts
costs
Coûts de transports
Stocks /entrepôts
cost
Coûts de transports

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Le positionnement de la ressource. Dans son sens le plus complet, les
fonctions qui traitent des aspects suivants tels que :
1) conception et développement, acquisition, fabrication, stockage,
mouvement, distribution, entretien et disposition de biens ;
2) conception, développement, gestion et maintenance de systèmes de
passagers ;
3) acquisition ou construction, entretien, exploitation et disposition des
installations ;
4) acquisition ou la prestation de services.
Il y a quatre principaux aspects de la gestion logistique.
5) Résultat : gestion logistique met l’accent sur les résultats souhaités et
produit le meilleur plan pour parvenir à ce résultat (au sein de toutes
les contraintes qui s’appliquent), quel que soit le degré de Difficulté ou
gêne qui peut être dû à l’un des processus intermédiaires.
6) Séquence : logistique consiste à établir et contrôler la meilleure
séquence dans laquelle un certain nombre d’opérations ou de
processus est réalisée.
7) Timing : les opérations ou procédés doivent être effectués au meilleur
moment, tant par rapport à l’autre et à l’objectif global.
8) Emplacement : les opérations ou procédés doivent être effectués dans
le meilleur endroit, par rapport à l’autre et l’objectif global.
2. Les modes de travail logistique
La logistique porte sur la séquence des opérations qui entraînent la
mise des produits finis ou des services entre les mains d’un utilisateur final.
Bien qu’il y a certains aspects clés qui s’appliquent à toute la logistique, les
traitements diffèrent d’une logistique à une autre en raison de la nature
différente des biens et services qu’elles concernent. Cette Section traite de
certains des éléments essentiels communs à la plupart de logistique et de
l’importance des interactions entre certaines d’entre elles.
2.1 L’approvisionnement
L’approvisionnement est le processus d’obtention de tous les produits
et les services requis par une organisation provenant de sources externes. Il
s’agit d’une analyse des conditions et des opportunités du marché de l’offre,

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l’évaluation des fournisseurs potentiels, le calcul du coût total
d’acquisition ; le développement de stratégies d’approvisionnement ; la
responsabilité conjointe avec les utilisateurs pour le respect des
spécifications des cahiers de charge ; l’identification des sources assurant la
continuité de l’approvisionnement ; l’établissant des contrats commercial.
Le rôle principal de la fonction achats (ou de la fonction
d’approvisionnement) dans une organisation est d’optimiser les flux
d’approvisionnement. Les relations sont développées avec les fournisseurs,
suite à un processus d’évaluation afin de déterminer leur aptitude vis-à-vis
les commandes des produits et services de la firme.
2.2 Analyse du marché d’approvisionnement
L’analyse du marché d’approvisionnement consiste à obtenir des
informations sur les fournisseurs potentiels, la nature des produits, des prix et
des prévisions économiques. Les informations sont analysées et intégrées dans
un système de veille concurrentielle pour fournir la connaissance et la
compréhension des marchés utilisé. L’évaluation des fournisseurs vise à établir
si un fournisseur potentiel est capable de satisfaire les besoins de
l’organisation. En d’autres termes, si le fournisseur peut respecter les
conditions des prix, de la qualité et du délai de livraison ? Diverses stratégies
d’approvisionnement sont possibles en fonction de la nature de l’obligation :
9) Une source unique (par exemple, en utilisant seulement un seul
fournisseur) ;
10) Des sources multiples (c’est-à-dire en utilisant plus d’un fournisseur
pour chaque exigence) ;
11) Fournir au marchés local, national ou mondial ;
12) Passer commande sans la nécessité de négocier les conditions à chaque
fois ;
14) Des partenariats et des alliances.
2.3 La planification
La compréhension de tous les éléments d’une logistique particulière et
toutes leurs interactions possibles et les conséquences est essentielle à une
bonne planification logistique. C’est probablement inévitable qu’il y aura
jamais de solution idéale, mais l’objet de la logistique est d’arriver à la

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solution optimale qui fournit le meilleur résultat du à la combinaison des
éléments et des facteurs mesuré par rapport à certains inducteurs clé de la
logistiques, même si aucun des composants individuels de logistique sont
aussi efficaces qu’ils pourraient l’être.
Les systèmes informatisés permet l’intégration du processus d’achat
avec des fonctions achats et logistique plus larges (les réquisitions, les
commandes, les appels d’offres, les livraisons, le contrôle des stocks et des
paiements). Les entreprises font leurs cahiers des charges pour définir leurs
besoins mais la direction logistique et approvisionnement devrait : donner
des détails sur les produits disponibles et les sources d’approvisionnement ;
présenter les données relatif aux fournisseurs ; identifier les facteurs de
risque inhérents aux fournisseurs et aux produits ; identifier les possibilités
d’agrégation et de normalisation ; donner des conseils sur la meilleure
forme de spécification.
2.4 Les contrats et la gestion des fournisseurs
Les arrangements contractuels doivent être structurés en fonction de
l’exigence particulière. Voici des exemples de différents types
d’arrangement :
1) Ordres spot ;
2) Commande ponctuelle ;
3) Commande ouverte (conditions flexibles) ;
4) Contrat à prix fixe ;
5) Contrat avec tarifs variables.
Ceux-ci peuvent être mis en place grâce à un processus d’appel d’offres ou
par voie de négociation. Une fois que le fournisseur a été sélectionné et
l’accord négocié, un contrat peut être établi. Cela peut être aussi simple que de
rédiger un bon de commande avec des conditions de commerce imprimées au
verso. Les exigences les plus complexes impliquent l’utilisation des formulaires
standards de contrat avec conditions commerciales complètes.
2.5 Le transport
Le transport est un autre élément qui imprègne l’ensemble logistique,
plutôt que d’être un élément distinct de celui-ci. Le transport fournit une

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flexibilité dans la supply chain et existe non seulement comme un lien entre les
différents éléments de la logistique (matières premières dans l’usine de
transformation, distribution des produits finis vers les grossistes et les
détaillants, le retour des marchandises invendues ou défectueux, le retour des
déchets et des emballages récupérables), mais très souvent dans les éléments de
la logistique. Les fabricants ont besoin d’engins pour se déplacer entre les
différents processus ; séparés parfois par quelques centaines de mètres (un
tapis roulant ou un pipeline), parfois par des milliers de kilomètres
(marchandises vêtements, électroniques, voitures), il existe des moyens
considérables de transport sein de la fonction de fabrication.
Le transport de longue distance (camions poids lords, bateau…) permet la
liaison entre les points de fabrication éparpillés géographiquement ce qui est
courant dans des industries tels que l’industrie automobile. Prenons le cas de
Ford avec une usine en Angleterre, faisant des pompes à injection de
carburant qui sont livrés en Espagne ou sont montés les moteurs. Ces moteurs
sont envoyés en Belgique pour être mis dans les carrosseries des véhicules, les
pièces de transmission sont fabriquées en Allemagne. Enfin la voiture finie
peut être livrée n’importe où dans le monde pour la vente. Le transport permet
aussi d’apprécier la qualité de vie qui dans le pays, mais aussi le coût
d’opportunité de l’emploi pour travailler dans d’autre villes éloignées. Le
transport est un élément indispensable dans les processus de la supply chain.
2.6 Le stockage
Le stockage désigne le « stockage » des marchandises. Le stockage est
levier de flexibilité de la production, en effet lorsque la demande de biens
est saisonnière ou imprévisible la capacité de production peut fonctionner
néanmoins à un niveau fixe parce que la sortie peut être stockée pour des
ventes ultérieures. Le Transport des stock au point de vente conduit à la
satisfaction rapide de la demande des clients. Le JAST « just in time »
permet d’éviter le stockage et les coûts qui en découlent (surveillance,
assurances, éclairages, aération…). Sans ce stockage temporaire, il devra
être très peu de services de connexion dans la supply chain. Les gares des
pays nécessitent des espace de stationnement parce qu’il n’y a souvent que
peu ou aucun transport en commun disponible pour desservir la région et
le seul moyen d’accès au service ferroviaire le bimodale (voiture /train).

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3. Importance de la logistique
La première évolution a eu lieu sous la forme de la gestion de la
logistique mondiale, qui a été appliquée par Macs. Avec la baisse des
marges sur profits du marché intérieur et face à la nécessité de l’expansion
de la relation d’affaires, ces sociétés cherchent de nouveaux marchés dans
le monde entier sur une échelle sans précédent.. Cette tendance
d’internationalisation, nécessite à son tour, une gestion beaucoup plus
sophistiquées des flux pendant tout le processus du mouvement des
produits provenant des pays d’origine vers les pays de destinations.
Déplacer une grande variété de produits dans le monde entier 24 heures
sur 24, 365 jours par an nécessite des techniques de gestion logistique
sensiblement différente de ceux mis au point pour les marchés intérieurs.
Relier tous les acteurs dans les chaînes d’approvisionnement mondiales passe
nécessairement par un système international informatisé. Cette
mondialisation des activités économiques est un facteur majeur pour
remodeler les activités commerciales internationales ce qui oblige tous les pays
se conformer à ces nouvelles règles en adaptant leurs cadres institutionnels.
3.1 Le concept logistique totale
Ce concept a été étendu à toutes les entreprises impliquées dans la
chaîne logistique, l’externalisation des matériaux et produits fabriqués en
interne à des fournisseurs externes. Cette vue étendue de l’entreprise et de
ses relations avec les fournisseurs, les prestataires de services logistique et
les clients d’une manière différente, chacune formant une partie du canal.
Participants dans le canal de l’avantage concurrentiel grâce à l’amélioration
de l’efficacité globale de la chaîne en réduisant les risques et optimisant les
ressources de chaque membre de la chaîne. Couplé avec le développement
récent du système des échanges de données informatisées (EDI), cette
approche a commencé à susciter un impact plus large sur l’efficacité
macroéconomique.
Le concept de logistique totale (TLC) a pour objectif de traiter les
nombreux éléments qui entrent dans la catégorie large de distribution et de
la logistique comme un seul système intégré. C’est une reconnaissance que
les interrelations entre les différents éléments par exemple, stockage et

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transport de livraison doivent être considérées dans le contexte d’une
chaîne d’approvisionnement plus large. Ainsi, l’ensemble du système
devrait être considéré et non seulement un élément individuel ou sous-
système isolé.

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Chapitre 2
Gestion de l’Information logistique
Les technologies de l’Information et de communication de la logistique
(LICT) est l’utilisation des médias électroniques la collecte, le traitement et
l’analyse des données et le transfert d’information d’un point à un autre.
Les flux d’informations dans les chaînes logistiques et d’approvisionnement
sont aussi fondamentaux que les flux de marchandises et des matériaux et
des personnes. Ces flux d’information se produit non seulement en interne
au sein des entreprises, mais aussi entre les clients, les entrepreneurs et les
fournisseurs externes. Tous les flux de biens matériels, de personnes et de
matériel sont déclenchés par le LICT. Tout processus de la chaîne
logistique et d’approvisionnement est gardé mobiles par la fourniture de
l’information et de communication. Le calendrier et la qualité de
l’information influe sur la qualité du processus décisionnel. Une bonne
information permet une bonne prise de décision. L’information
insuffisante ou erronée conduit à de mauvaises décisions.
1. Définition
Toutes les parties de la logistique s’appuient sur LICT pour la
planification, l’organisation, la production, l’administration et tous les
processus de gestion. Cela inclura également l’interface client, lors de
l’utilisation de toute forme de communication électronique. Il y a différents
niveaux d’information requise dans la logistique. Ces différents niveaux et
fonctions peuvent être identifiés comme les niveaux stratégiques, tactiques
et opérationnels.

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2. L’informations sur le plan stratégique
Les niveaux stratégiques sont principalement impliqués dans la
planification à long et à moyen terme. Ce niveau requiert des informations
sur les domaines suivants, généralement pour les cadres supérieurs dans
une entreprise.
1) Les achats : par exemple des informations sur les fournisseurs
alternatifs.
2) La Production : par exemple les informations permettant de
déterminer les gammes de produits.
3) L’inventaire : par exemple des informations pour aider à décider sur le
format de stockage.
4) L’entreposage : par exemple des informations sur les surfaces et
l’emplacement des entrepôts.
5) Le transport : par exemple des informations pour aider à la décision
d’acheter ou de louer des véhicules.
6) Le Marketing : par exemple des informations sur les tendances
démographiques.
2.1 Les informations sur le plan tactique
Les niveaux tactiques sont principalement impliqués dans la
planification dans le moyen et le court terme par exemple la prévision, la
planification des ressources. Ce niveau requiert en général les types
suivants d’information, pour les cadres intermédiaires dans une entreprise :
1) Les achats : informations pour aider à la planification de la commande.
2) La production : informations pour aider à décider sur la logistique à
déployer.
3) L’inventaire : information pour contribuer à la définition des niveaux
de stock.
4) L’entreposage : informations sur les niveaux de ressources nécessaires.
5) Le transport : informations sur le routage et la programmation et la
fourniture de ressources.
6) Le marketing : informations pour aider à la planification de
commandes saisonnières.

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2.2 Informations sur le plan opérationnel
Le niveau opérationnel s’occupe principalement du court terme, des
décisions à prendre à chaque instant comme traitant de contingences et des
changements. Ce niveau requiert des informations générales.
1) Les achats : information pour les aider à décider du moment de placer
les commandes aux fournisseurs.
2) La production : informations sur la quantité des matières premières du
stock.
3) L’inventaire : informations sur la planification des commandes
fournisseur.
4) L’entreposage : prélèvements.
5) Le transport : bons de livraison.
6) Le marketing : catalogues, adresses, contacts.
En outre, l’information circule du haut en bas et est également
transmis en interne et en externe. Par exemple, un sélectionneur de
commande entrepôt utilise une liste de choix, qui est générée à partir de la
commande du client (externe). Ces opérations de picking, à leur tour, font
partie des décisions tactiques prises dans l’entrepôt et l’inventaire. Les
informations requises par n’importe qui n’importe quel niveau sont donc
reliées, faisant partie d’un ensemble complexe de traitement des données et
de la communication. LICT facilitera toutes ces fondamentaux de
déclenchement, de coordonner et de contrôler les fonctions logistique.
3. L’information et ses applications
Bon nombre des techniques en matière de logistique, (tels que les ERP
MRP, JIT), s’appuient sur la collecte électronique et la manipulation des
données. La communication électronique permet la prise de décision
automatique, la modélisation des changements proposés, suivi du contrôle
et la génération automatique de suivi de la performance et le contrôle
automatique.
3.1 Les modifications proposées de la modélisation
Les changements proposées aux opérations et aux réseaux peuvent être
modélisés afin que les effets peuvent être évalués et ensuite les décisions
prises. Par exemple, une entreprise voudra changer la façon dont il planifie

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les itinéraires de ses véhicules. Elle peut ensuite modéliser beaucoup
d’itinéraires alternatifs. Ceux-ci sont ensuite évalués et les décisions sont
prises sur toutes les modifications doivent être apportées au réseau actuel.
3.2 Le contrôle automatique du suivi
Le de contrôle automatique du suivi des véhicules, des charges et des
actifs (tels que plateaux, cages de rouleau d’emballage). Cette mesure de
visibilité constante, ce qui améliore la sécurité et permet une réponse en
temps réel pour le routage et les calendriers des véhicules.
3.3 Le contrôle et la surveillance du rendement automatique
Ici, par exemple, toutes les opérations physiques peuvent être
surveillées. Ensuite on peut dégager toutes les variations par rapport à la
performance attendue et prévue. Supposons que les ordres sont prévus
pour être livrés aux clients dans les trois jours de la réception de la
commande. En entrant dans le système de TIC, l’heure et la date de
réception de l’ordre, ainsi que toutes les étapes subséquentes du marketing
(commandes/service à la clientèle), stocks (stocks disponibles), entrepôt
(picking) et transport (livraison), puis toutes les dates de toutes ces
opérations sera visible en temps réel.
3.4 La rationalisation de la production
La production et la fabrication est constamment sous pression pour
livrer dans des délais plus courtes avec plus de variations dans la gamme de
produits. Comme les cycles de production sont réduits afin de créer des
postes « d’abord au marché », ils peuvent également réduire les coûts tout
en augmentant la valeur du produit. L’information est un élément vital
pour permettre à cette fin. Il est nécessaire d’exploiter juste à temps (JIT) et
la planification des ressources (MRP) des besoins d’achat et de matériaux.
Dès que les matières premières sont reçues jusqu’à ce que les produits finis
quittent l’usine, l’ensemble du processus dépend d’informations pour les
opérations efficaces et efficientes.
3.5 L’entreposage flexible
Les entrepôts sont de plus en plus flexibles ; par exemple, dans les

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entrepôts modernes se traitent de complexes opérations au lieu d’être
statique, le stockage des opérations de tri. Les stocks sont de plus en plus
consultés sans aucun retard. Les systèmes de suivi des codes-barres
remplacent les méthodes manuelles sur papier. L’informatique mobile et la
numérisation laser saisit les données avec communication sans fil en temps
réel, donnant l’information décisionnelle en temps réel.
3.6 Systèmes de Track & trace
De plus en plus, les opérations de transport requièrent des
informations track & trace. Des niveaux élevés de service à la clientèle sont
concentrés sur ce dernier maillon de la chaîne d’approvisionnement. Les
codes à barres, les technologies mobiles de calcul et de radiofréquence
activent les informations de suivi. Utiliser l’analyse et la puissance à chaque
point de l’activité informatique permet, par exemple, une preuve de
livraison au Maroc d’un abonné de mettre à disposition un fournisseur
australien quasi-immédiatement.
4.2 Entreprise planification des ressources (ERP)
Système ERP automatise des principaux tâches des domaines
fonctionnels d’une entreprise, comme les finances, les ressources
humaines, les achats, la production, la distribution et la commercialisation.
Il stocke toutes les données dans une base de données unique, qui est
accessible par tous. L’ERP a évolué à un rythme rapide depuis les premiers
paquets d’ERP dans le milieu des années 1990, appelé SAP (le nom du
logiciel développement société allemand). ERP intègre plusieurs systèmes
avec un nouveau système unique intégré. Ils permettent essentiellement
une circulation intégrée de l’information à travers une entreprise entière, ce
qui améliore les performances et les délais internes.
L’information existait, mais sans un cadre formel, chaque opérateur
était isolé. Après avoir.
4.3 La planification et l’ordonnancement automatisé (APS)
L’APS est généralement l’un des modules d’un système ERP. Il contient
les données sur les ventes, les achats et les stocks pour s’assurer que les
bons matériaux requis pour le processus de production sont disponibles au

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bon moment. Les Systèmes APS prennent en charge la planification et
l’ordonnancement dans trois domaines. Ils gèrent des contraintes de
capacité pour produire des plans de production à court terme. Ils génèrent
des plans pour les décisions à moyen terme, par exemple des niveaux de
service client. Ils fournissent une visibilité à plus long terme des contraintes
de capacité future, par exemple de nouvelles capacités.
4.4 Systèmes de gestion des entrepôts (WMS)
Le WMS fournit des renseignements électroniques simultanés avec le
mouvement des marchandises et peut intégrer des systèmes ERP si
nécessaire. Le WMS traite efficacement avec, par exemple, des postes de
stockage, des emplacements aléatoires et l’actualisation de l’inventaire
instantané. Le WMS compose avec les applications suivantes : la réception
des opérations, par exemple la réconciliation avec les fournisseurs. La
recherche des stock dans des positions aléatoires, avec l’organisation et la
vérification des opérations et la planification interactive et rapprochements
avec la commande du client, les opérations d’expédition et la réconciliation
avec les positions de stock.

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Chapitre 3
La Supply Chain Management (SCM)
Le concept de gestion de la chaîne logistique dans l’histoire moderne
ne s’est réellement développé qu’à partir du 20e siècle. Au tout début, on
parlait principalement de la gestion des opérations et un des pionniers dans
cette discipline fut Taylor avec l’Organisation Scientifique du Travail
(OST). Ces idées inspirèrent Ford qui les appliqua au fordisme dans ses
chaînes de production industrielle de voitures, dont le fameux modèle T. À
l’époque, les considérations étaient principalement liées à la production, à
l’exécution et aux facteurs internes de l’entreprise.
Au cours du dernier siècle, les systèmes de gestion évoluèrent pour
s’adapter au contexte et à l’environnement politique, économique, social,
technologique, et écologique, soit le PESTE (Nollet, Kélada et Diorio,
1994). Les considérations ont pris peu à peu de l’expansion pour inclure de
nouvelles dimensions de la gestion dont certains facteurs externes. Deux
constats s’imposent. Premièrement, il y a eu un passage de la production
unique à la production personnalisée (Van Der Lugt et Nijdam, 2005).
Deuxièmement, le taylorisme laisse sa place à la gestion de la chaîne
logistique (Ponce, Landry et Roy, 2007).
La considération des services constituant de la logistique, dans
l’entreprise à été long à venir. Éclatée dans des spécialités ou métiers
différents, pas encore coordonnée cette fonction a gagné depuis ses lettres
de noblesse.
Le SCM consiste en particulier à piloter les flux de produits et
d’informations en amont (fournisseurs) et en aval (client) au moyen
d’outils de planification et d’aide à la décision. La mise en place d’une série

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d’interfaces reliant les grandes fonctions de l’entreprises entre elles mais
aussi celles de l’entreprise à celles des ses principaux partenaires a pour
objectif de mieux servir les clients.
Contrairement à la notion de chaine logistique reflétant simplement un
environnement existant, la gestion de la chaine logistique ou SCM suppose
un effet volontaire de l’ensemble des acteurs concernés par la création de la
valeur (Mentzer, 2001). Ces efforts se matérialisent différemment selon le
type de chaine logistique, selon les objectifs et enjeux formulés mais aussi
selon le niveau managérial considéré. Néanmoins, le concept de SCM se
repose sur le principe selon lequel la somme des optimums locaux ne
correspond pas nécessairement à l’optimum global et qu’une gestion
simultanée des activités le long de la chaine logistique est préférable à une
gestion séquentielle. (Rota-Franz, 2001).
1. L’avènement de la gestion de chaine logistique (SCM)
L’environnement de l’objet du SCM qui est la chaine logistique a
évolué afin d’aboutir au SCM que nous connaissons aujourd’hui.
Jusqu’au milieu des années 70, le produit a été le centre d’intérêt des
entreprises. La tendance générale dans l’industrie a été de fournir des
produits répondant aux spécifications des concepteurs, lesquels étaient
établies pour réaliser des fonctionnalités bien précises, et de pousser la
production dans l’objectif d’inonder le marché. Pour des raisons
organisationnelles (périmètre de responsabilité lie aux départements) et
intellectuelles (réduction de la complexité), les responsable d’activités
analysaient et résolvaient les problèmes concernant leurs activités de
manière indépendante, sans se soucier des répercussions de ces décisions
sur l’ensemble des activités de l’entreprise. Cette pratique était efficace
jusqu’au années 1980.
La compétition mondiale s’est considérablement renforcée, dû aux
progrès techniques et économiques, comme la disparition des nombreuses
frontières douanières, l’amélioration considérable des moyens de transport
et de diffusion de l’information, et la dissémination des technologies et des
connaissances. Cette concurrence intense et la saturation des marchés on
crée une économie de l’offre dont le but est de satisfaire les clients. Afin de
suivre, les entreprises se trouvaient dans l’obligation de fournir des

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produits plus variés et d’accentuer la notion de service (service après vente,
échange er remboursement, prise en compte des risques de vol ou de
détérioration, livraison à domicile, formation de l’utilisateur, etc.) et de
qualité tout en maintenant des prix compétitifs.
L’industrie a d’abord réagi par l’automatisation, gage de productivité et
de régularité de la qualité. Même si l’automatisation s’est révélée très
efficace pour la fabrication de masse, le niveau des investissements à
consentir et la rigidité des systèmes de fabrication automatisés on
rapidement montré leurs limites face à variabilité croissante de la demande
des consommateurs et à l’évolution rapide des technologies. L’organisation
classique qui accentue la fragmentation des processus et la spécialisation
des acteurs induit des besoins croissants de coordination pour faire face à
ce durcissement de la concurrence et aux exigences de la clientèle.
Entre les années 1975 et 1990, la plupart des entreprises on commencé
à cartographier les processus dans le but d’évaluer leur efficacité, sans
changer l’organisation classique, centrée autour d’activités. L’industrie a
ensuite réalisé les avantages de l’intégration des activités, aussi bien en
conception de produits qu’en fabrication. À partir des années 1980, un
mouvement s’appuyant sur vision horizontale centrée sur le processus a
fait son apparition. L’industrie a adopté les techniques ayant une vision
processus comme les normes ISO, la Qualité Totale, et le Juste à Temps.
Les études sur la coordination des unités organisationnelles ont débuté par
les contributions sur l’effet de coup de fouet (bullwhip effect), la
planification de production hiérarchisée, la gestion des stocks dans les
réseaux de production /distribution, et la différentiation retardée.
Au début des années 1990, à l’organisation classique par départements
autour des métiers s’est substitué un mode de fonctionnement par réseau
d’unités organisationnelles, dans but d’avoir une structure globale
cohérente, capable de s’ajuster rapidement à la demande de client final.
Cette démarche est fortement liée à la prise de conscience que les objectifs
individuels des différentes unités organisationnelles peuvent conduire à
une perte d’efficacité et nécessite des mécanismes de coordination
permettant d’améliorer les performances globales. Ce concept a donné
naissance à la notion de gestion de chaines logistiques (Supply Chain
Managment) dont le but ultime est la satisfaction du consommateur

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résultant de la performance d’un enchainement de processus à considérer
dans leur ensemble et non de façon individuelle.
Cette modification de l’organisation n’a été rendu possible que grâce aux
progrès de l’informatique et de la communication. Depuis le début des années
1990, les entreprises s’intéressent au dialogue entre les activités au travers les
progiciels intégrés tels que les ERP (Entreprise Resource Planning). Les
relations instantanées avec les fournisseurs offrant le meilleurs prix sont alors
remplacées par une vision de coût total depuis les sources d’un produit jusqu’à
sa consommation. Les entreprises dépendent de plus en plus des processus en
amont et en aval et accroissent les échanges d’information avec leurs
fournisseurs et leurs clients. Les améliorations des moyens de communication
informatisés (internet, intranet, réseaux locaux (LAN), réseaux métropolitains
(MAN), réseaux grand distance (WAN) et les techniques d’échange
électronique d’information (EDI : Electronic Data Interchange, WML :
Extensible Markup Language, etc.) Permettent désormais à un système
d’information de communiquer avec un autre système d’information avec un
minimum d’intervention humaine. Afin d’automatise le partage
d’information, les partenaires utilisent de plus en plus les plateformes du
commerce électronique.
2. Définition du Supply chain management
Tout comme pour la notion de chaine logistique, le concept de supply
chain management a donné lieu à de nombreuses définitions. La définition
la plus fréquemment citée est celle de Mentzer (2001) pour qui la gestion
de la chaine logistique est le concept fondamental permettant de gérer,
intégrer, synchroniser les différentes entités de la supply chain via la
coordination des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques
respectives à l’intérieur d’une même entreprise et entre partenaires d’une
chaine logistique.
Le SCM (Supply Chain Management) est défini comme : « la démarche
permettant l’intégration d’unités organisationnelles le long de la chaîne
logistique et la coordination des flux physiques, informationnels et
financiers dans le but de satisfaire le consommateur final et d’améliorer la
compétitivité de la chaîne dans son ensemble » (Steadtler, 2005)
Le SCM peut être vu comme un concept développé par les entreprises

27
pour apporter une réponse à une demande client personnalisée en termes
de qualité et de service (Muller, 2003).
Selon la définition de Smichi-Livi (2003), la gestion de chaine logistique
consiste à coordonner efficacement les fournisseurs, les producteurs, les
entrepôts et les détaillants afin de produire et distribuer les produits en bonne
quantité, bon endroit et au bon moment et de minimiser le coût global, tout en
obtenant un niveau de service suffisant. Les outils à cette coordination relèvent
de la recherche opérationnelle et empruntent aux techniques des systèmes
d’information et de communication.
Ainsi, le SCM a pour premier objectif d’éliminer les barrières qui
limitent la communication et la coopération des différents membres d’une
chaine logistique (Fawcett, 2000 ; Muller, 2003).
Reprenant ce principe de mieux coordonner les différents entités de la
chaine logistique afin d’offrir une meilleur réponse aux besoins des clients,
Stadtler (2000) définie le SCM comme la tache d’intégrer les unités
organisationnelles tout au long de la chaine logistique et de coordonner les
flux de matière, d’information et financier dans le but de satisfaire la
demande du client final en ayant pour but d’améliorer la compétitivité de la
chaine logistique dans son ensemble.
La gestion de la chaine logistique est une approche intégrative pour
s’accorder sur la planification et le contrôle du flux physique depuis les
fournisseurs jusqu’à l’utilisation final (Jones et Riley, 1985).
La gestion de la chaine logistique est la gestion des flux de
marchandises et d’informations à la fois dans et entre les sites tels que les
points de vente, les centres de distribution et les usines de production et
d’assemblage (Tomas et Griffin, 1996).
L’intérêt du Supply chain management est de faciliter les ventes en
positionnant correctement les produits en bonne quantité, au bon endroit
et moment où il y en a besoin et enfin à un cout le plus petit possible. Le
principal objectif du SCM est d’allouer efficacement les ressources de
production, distribution, transport et d’information, en présence
d’objectifs conflictuels, dans le but d’atteindre le niveau de service demandé
par les clients au plus bas prix (Dominguez et Lashkari, 2004).
Pour la gestion de la chaine logistique les différentes décisions sont
prises, des décisions servant à coordonner les différentes actions. Ces

28
décisions ont des portées différentes selon le niveau décisionnel auquel
elles se rapportent.
2.1 Niveaux décisionnels du SCM
Dans le cadre d’une gestion de la chaine logistique, trois niveaux
décisionnels sont généralement définis (Anthony, 1965) à savoir : le niveau
stratégique, tactique et opérationnel.
– Niveau stratégique :
Ce niveau stratégique a été décomposé par Ganeshan (1999) en quatre
(4) :
A savoir : (1) La définition d’objectifs communs pour l’ensemble des
acteurs de la chaine, (2) la conception ou structure physique de la chaine
(choix des partenaires, délocalisation,…), (3) la relance de la compétitivité,
par exemple par la planification stratégique, et (4) l’évolution de la nature
stratégique du management de la chaine logistique.
D’après Miller (2001), les décisions de planification de la chaine
logistique concernant le niveau stratégique sont les suivantes :
Localisation, missions et relations des usines et entrepôts (conception
des infrastructures et réseaux),
• Positionnement de nouvelles usines et fermetures de sites,
• Positionnement des nouveaux entrepôts et fermetures,
• Niveaux des capacités des usines et entrepôts,
• Acquisition des biens technologiques et d’équipements pour usine et
entrepôts,
• Répartition entre biens achetés et utilisation de ressources d’un tiers
(exemple, décisions de sous-traiter),
• Réseaux de transports et prestataires de transport,
• Choix du type de gestion de production.
Ces décisions sont de première importance pour l’entreprise et
concernent une vision à long terme.
– Niveau tactique :
Le niveau décisionnel tactique va s’intéresser aux décisions à moyen et
long terme qui devront êtres mises en application pour développer la

29
stratégie décidée par l’entreprise.
D’après Miller (2001) les décisions de planification de la chaine
logistique concernant le niveau tactique sont les suivantes :
• Affectation des capacités de production aux familles de produits par
usine, souvent en considérant des périodes temporelles de taille
« moyenne » par exemple trimestriellement,
• Besoin en main d’œuvre,
• Allocation des ressources d’approvisionnement aux usines, centre de
distribution et détaillants par régions ou pays,
• Plans d’investissement et déploiement des stocks,
• Modes de transports et choix des transporteurs.
Ces décisions ne représentent pas toutes les décisions tactiques, il y’en
a plusieurs d’autres. Mais le point commun des ces décisions c’est la vision
à moyen terme.
– Niveau opérationnel
Les décisions opérationnelles, ont une vision beaucoup plus courte.
Giard (2003) inclut dans le cadre des décisions opérationnelles, les
décisions liées au suivi de la production en temps réel. Miller (2001)
propose l’ensemble de décisions associées au niveau opérationnel suivant :
• Ordonnancement quotidien et hebdomadaire au niveau des unités de
stockages.
• Equilibrage et correction des stocks à court terme,
• Traitement et ordonnancement des commandes clients,
• Ordonnancement et gestion des entrepôts,
• Ordonnancement de la main d’œuvre pour la fabrication et l’entreposage,
• Ordonnancement des tournées de véhicules,
• Sélection des transporteurs pour les chargements non groupés,
• Supports logistiques pour lancements individuels.
3. Performances du SCM
La gestion de la chaine logistique cherche à améliorer le système global
de production. Pour cela elle met en place un certain nombre d’indicateurs
de performance, parfois difficiles à qualifier (Min et Zhou, 2002 ; Tan,
2001), comme la satisfaction du client, l’amélioration de la productivité, de

30
l’adaptabilité ou flexibilité de la chaine, un meilleure partage de
l’information, gestion et partage des risques, la diversification des produits,
l’amélioration de traçabilité, de la compétitivité… Ces indicateurs sont
construits à partir du suivi de production (niveau des stocks, nombre de
ruptures…).
A l’aide de ces indicateurs, les décideurs du SCM se fixent des objectifs
(ou cible) à atteindre au bout d’un certain délai. Julien FRANCOIS (2007) a
détaillé dans sa thèse, les trois principaux indicateurs de performance de la
chaine logistique, correspondant chacun à un type de flux : un indicateur
de coopération en ce qui concerne la performance du flux d’information,
les coûts pour le flux financier et le délai de livraison pour le flux
physique.
Les principaux indicateurs du SCM :
– Degré de partenariat : Communication, Coordination,
Coopération,…
Le propos récurrent de la notion de chaine logistique est l’idée de
coopération entre les entreprises d’une même chaine. L’entente industrielle
est un choix stratégique d’entreprises, motivé par la recherche d’avantages
tels l’accroissement des compétences, la maitrise et le partage des risques, le
bénéfice d’une création de valeur. Elle permet donc une action collective et
conjointe qui dépasse les limites individuelles. Divers degrés d’entente
entre partenaires d’une chaine logistique peuvent être mis en évidence.
Lauras (2003) distingue « communication », « coordination »,
« coopération », et « collaboration ». Ces différents degré de partenariat
dépend de deux facteurs :
• Le type d’informations ou traitements (résolution d’une partie ou de la
totalité d’un problème) mis en commun par les partenaires,
• La façon d’échanger ou de partager ces informations entre deux
partenaires.
Le degré d’entente entre deux partenaires est indissociable du niveau
de confiance que ceux-ci s’accordent mutuellement, car c’est généralement
le souci de confidentialité des données et de savoir-faire qui limite
l’optimisation possible de chaine (Croom, 2000).
– La réduction des coûts :
L’idée de la Supply Chain est née du principe que pour limiter les

31
gaspillages le long de la chaine logistique, tous les intervenants doivent
travailler ensemble, en s’affranchissant des limites physiques de chaque
entreprise, afin de d’optimiser les processus : c’est l’entreprise étendue »
(Thomas, 2003).
La réduction de l’ensemble des coûts permet de réduire le prix des
produits finis et ainsi de chercher à acquérir de nouvelles parts de marché,
et de dégager de bénéfices pour de futurs investissements dans la chaine
logistique.
– La réduction des délais de livraison :
Dans le contexte du marché mondialisé et du regroupement des
entreprises sous formes de chaine logistiques, « ce n’est pas la lutte du fort
contre faible » mais plutôt celle du « rapide contre lent » (Thomas, 2003).
Nous pouvons classer le SCM, selon les caractéristiques de la chaine
logistique. En fonction du niveau et de l’étendue de l’intégration des
activités le long de la chaine logistique, le SCM peut prendre les formes
suivantes :
• Ainsi nous parlerons de gestion partielle ou morcelée de la chaine
logistique lorsque le SCM se limite par exemple à la fonction
approvisionnement. A ce niveau d’intégration, certains auteurs seraient
même tentés d’assimiler ce mode de gestion à la logistique simple plus
qu’à une véritable gestion de la chaine logistique.
• Nous nommerons gestion interne de la chaine logistique, la gestion
synchronisée des approvisionnements, de la production et de la
distribution, à l’intérieure d’une entité (atelier ou site) d’une entreprise.
• Nous qualifierons la gestion multi-sites, la gestion synchronisée des
activités d’approvisionnement, de production ou de distribution entre
les différents ateliers ou sites d’une entreprise.
Le terme de gestion étendue ou transverse de la chaine logistique sera
réservé à une intégration des activités d’approvisionnement, de production
et de distribution s’étendant au-delà des frontières de l’entreprise focale, et
impliquant les principaux acteurs amont et/ou aval présents au sein de la
chaine logistique.
Lorsque la gestion est transverse et s’applique à la partie amont et aval
de la Supply chain, le terme de gestion intégrée de la chaine logistique est
employé (Rota-Franz, 2001).

32
Les principales caractéristiques du SCM peuvent être regroupées selon
quatre points (STA, 2000) :
Le groupe visé par le SCM : représenté par l’ensemble des clients ;
l’objet sur lequel s’applique le SCM : c’est la Supply Chain décrite
auparavant ; les objectifs du SCM : il vise à réduire les cycles de fabrication
des produits et les niveaux des stocks, à optimiser et fluidifier les flux
d’informations, à supprimer les goulets d’étranglement, à augmenter la
rentabilité de l’entreprise et en la rendant plus réactive, ainsi qu’à réduire la
distance entre les acteurs et créer des avantages concurrentiels, etc.

33
Chapitre 4
La gestion des entrepôts
L’entrepôt est l’une des pierres angulaires du réseau logistique :
• En amont de la production : Du fournisseur au fabricant (MP, produits
semi-finis, consommables…)
• En aval : Du fabricant au client (distribution des produits finis)
• En après-vente : Du fabricant au client (pièces de rechange…)
Par définition l’entrepôt représente un lieu de passage où on l’on
procède à :
La gestion d’un nombre important de flux logistiques différents, la
création de la valeur ajoutée (massification et aiguillage des flux,
préemballage, synchronisation pour fabricant…). La réalisation des
opérations physiques et administratives, l’entrepôt est un acteur majeur de
l’amélioration du service au client ; en assurant notamment :
• Un taux de service client optimal
• Le moins d’erreur possible : livraison ; étiquetage
• La meilleure qualité possible
• Respect du délai annoncé
• Délai annoncé le plus court possible
• Service à valeur ajoutée (préemballage, stick de sécurité, client ;
Synchronisation des flux pour fabricant….)
• Respect des contraintes des clients (norme qualité, chaine du froid…..)
• Prise en charge du marché international (service export : douane)
• Mise ne place des technologies d’identification : codes à barres, ondes
radio fréquence (RFID).
• Service de suivi (état de la marchandise : réceptionnée, emballée,
chargée, en transport, livrée…)

34
1. L’entrepôt et son environnement
La mondialisation, phénomène qui a facilité l’ouverture commerciale
des frontières et donc permis aux entreprises de délocaliser tout ou partie
de leurs activités vers l’étranger, a également imposé à ces dernières
d’optimiser leurs chaînes logistiques de manière à rester compétitives face à
une concurrence toujours plus rude. La chaîne logistique est devenue un
enjeu prioritaire pour les entreprises. On cherche à optimiser la gestion des
flux circulants non seulement dans l’entreprise, mais aussi d’un bout à
l’autre de la chaine logistique globale. Pour y parvenir, l’entreprise doit
déterminer les outils et les méthodes qui permettront d’améliorer
l’approvisionnement en réduisant les stocks et les délais de livraison. Tout
le système logistique s’organise autour d’entrepôts et de plates-formes dont
les rôles sont déterminants dans la régulation et l’accélération des flux.
1.2 L’entrepôt, cœur de la chaîne logistique
L’entrepôt, centre névralgique de cette chaîne logistique, est donc le
lieu où se définissent les stratégies de stockage, les schémas de flux, de
leviers d’optimisation et de réduction des cycles. Son rôle premier est de
mettre les produits à disposition des clients (internes ou externes) selon la
demande et de réguler les délais lorsque du retard aura été pris en amont de
la chaîne de distribution.
Le quotidien de l’entrepôt s’organise autour de techniques visant à
améliorer la performance par une série d’actions, parfois complexes, dont le
seul objectif est de servir le client en quantités, en qualité et dans le respect
des délais des livraisons. Tout cela avec l’impérieuse nécessité de maîtriser les
coûts logistiques associés à ce service. La performance d’un entrepôt se
mesure au travers de l’efficience qu’il déploie sur toutes les étapes de son
processus interne, de la réception des marchandises ou matières premières
jusqu’à l’expédition des produits finis vers les clients finaux.
1.3 Les clés de la performance en entrepôt
Sur le plan technique, la première étape dans cette recherche de
l’excellence se traduira par une analyse approfondie des flux des produits. En
premier lieu, il est nécessaire de catégoriser chaque article en fonction de ses
caractéristiques propres afin de l’associer à la famille logistique

35
correspondante (exemple : produit dangereux, long, palette, colis, unité, etc.).
Ensuite les cycles de ventes des produits seront étudiés selon la
méthode ABC qui établit que, sur l’ensemble des stocks, 20 % des produits
représentent 80 % des mouvements de manutention. Cette technique
permet d’identifier les articles qui constituent le noyau du chiffre d’affaires,
des coûts logistiques de l’entreprise et de rationaliser leur implantation
dans les structures de stockage de l’entrepôt.
Ces structures de stockage et les engins de manutention seront choisis
en fonction des caractéristiques physiques des produits (poids, volume,
typologie, rotation) et des contraintes liées à la surface du bâtiment (largeur
d’allées, hauteur sous toit, métrage au sol). L’organisation interne de
l’entrepôt devra être régie par des règles et procédures propres au bon
fonctionnement de ses principaux services que sont la réception, la
préparation et l’expédition. Ces règles et procédures devront
obligatoirement et prioritairement inclure les questions de sécurité et de
propreté sur le lieu de travail. La méthode japonaise des « 5S » nous a
appris que Qualité et Productivité ne sont pas incompatibles, bien au
contraire ! Un entrepôt productif est avant tout un entrepôt qualitatif.
Parallèlement, la mise en place d’indicateurs de suivi permettra de
comparer les résultats par rapport à des objectifs réalistes et préalablement
définis, et aussi d’être réactif en cas de dérive ou de dysfonctionnement.
Souvenez-vous : « on ne gère bien que ce que l’on mesure bien ! »
Sur le plan humain, il s’agit de mettre en mouvement les ressources
humaines, individuellement et collectivement, sur l’atteinte d’objectifs
communs. Cela constitue une préoccupation majeure pour tout responsable
logistique soucieux d’optimiser son organisation. Les enjeux sont tels qu’un
investissement en termes d’évolution des compétences s’avère souvent
rapidement rentable pour l’encadrement comme pour le personnel de base.
Un entrepôt performant est organisé pour assurer une qualité de
service irréprochable, la satisfaction du client étant le but ultime. Tous les
leviers d’optimisation d’un entrepôt devront être mis en œuvre pour traiter
les commandes et ceci sans erreur (fiabilité), dans des délais très courts
(efficacité) et pour un coût réduit (rentabilité). Le principe fondamental à
retenir est de toujours placer le client au cœur des préoccupations et des
décisions stratégiques qui font le quotidien d’une organisation logistique.

36
2. L’univers de l’entrepôt
2.1 Les critères d’un entrepôt de stockage
Les critères de qualité d’un entrepôt de stockage
Un entrepôt doit assurer la bonne conservation des produits par des
moyens de stockage adaptés aux articles (protection, des conditions de
stockage, des moyens de manutention)
Il doit également faciliter la rotation des denrées périssables ou non par
un système permettant de sortir les produits par ordre d’ancienneté et sans
dépasser la durée limite de stockage. Il utilise le minimum de place pour
réduire le montant des investissements, réduire les manutentions et les
manipulations : stockage en emballage d’origine, adoption de charges
unitaires importantes, choix des engins de manutention, tarif de vente
permettant la maximisation des quantités sorties par commande,
suppression des ruptures de charge. Il facilite la distribution ou la livraison
rapide : place de rangement en fonction de la rotation des articles, repérage
des emplacements, accessibilité, méthode correcte de préparation des
commandes. Il permet une souplesse de rangement en cas de variation
importante dans les 0volumes de stock ou les modifications de la nature
des produits stockés : choix d’équipements polyvalents de stockage et de
manutention, standardisation des moyens de rangement.
De même il doit assurer la sécurité contre le vol, une protection efficace
contre l’incendie, occasionner des frais minimum par une simplification
des opérations, par une réduction des manipulations, l’utilisation
maximum des surfaces et des volumes, la saturation des équipements,
l’équilibrage du travail à exécuter et de la main d’œuvre, le contrôle et le
plein temps du personnel.
Enfin il doit permettre de réduire les stocks au strict minimum et
posséder de bons facteurs d’ambiance (éclairage, aération…)
C’est généralement pour les produits les moins chers, où la
concurrence est toujours très sévère, que les économies provenant d’un
bon stockage sont les plus précises.
2.2 Les types d’entrepôts
Dans de nombreux cas, le système le plus économique consiste à faire

37
des expéditions à longue distance par des camions entiers, de l’usine de
fournisseur aux dépôts situés près du lieu d’utilisation et des marchés.
On distingue plusieurs types d’entrepôts.
Tout d’abord les entrepôts publics gérés par des organismes
institutionnels, des transitaires, des transporteurs, etc. ils permettent de
traiter les opérations habituelles de réception, de stockage et d’expédition, de
transit simple, de transit sous douane, de groupage, de reconditionnement.
Ils ont pour avantage l’absence d’investissement, le moindre coût pour
les petits volumes, de servir de blanc d’essai ou de réserve supplémentaire.
On trouve ensuite les entrepôts de l’entreprise qui offrent la possibilité
d’exercer un meilleur contrôle au moindre coût, d’avoir une meilleure
information. On peut les utiliser en centres de distribution et ils offrent la
possibilité d’être une base pour l’exploitation d’un parc de camion.
Ils reçoivent des matières premières, des produits finis ou semi-finis,
des pièces de rechange, de l’outillage,…..
3. Les zones de l’entrepôt
3.1 Les réceptions
Cette zone représente plus ou moins une zone d’accueil des
marchandises assemblées et destinées à être stocker ou faisant objet d’un
flux de retour pour les entrepôts qui procèdent à des opérations du cross-
docking.
Au niveau des réceptions les colis sont réceptionnées et stockés dans
des zones intermédiaires en attente de :
• Contrôle (à savoir ici le contrôle qualité / conformité)
• Etiquetage
• Entreposage
A ce niveau une Constatation des réserves auprès du transporteur
(emballages avariés, non-conformité…) est souvent signalée.
Certains produits peuvent faire l’objet d’un étiquetage à leur réception
3.2 Les expéditions
Au niveau de la zone consacrée à l’expédition, une chaine d’activités est
à distinguer :
• Réception des articles qui vont faire l’objet d’un stockage dans l’entrepôt

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• Regroupement par destinataire
• Stockage en attente de contrôle
• Contrôle
• Stockage en attente d’emballage
• Emballage des produits
• Étiquetage en attente de chargement
3.3 Les quais
Les quais d’expédition ou de réception peuvent être communs ou séparés.
Un quai comprend généralement un tracé du circuit des véhicules autour de
l’entrepôt ; des Quais routiers et ferroviaires, des équipements des quais.
4. Les tâches administratives
4.1 Les réceptions
Les activités liées à la réception ont un aspect équivoque à la fois
quantitatif & qualitatif, l’entrepôt est informé des livraisons à venir, soit au
moyen d’un double du bon de commande, soit au moyen d’un document
spécifique (manuel ou édité par ordinateur) qui servira à enregistrer les
livraisons acceptées.
4.2 Le Rangement :
Suivant le mode d’organisation de l’entrepôt, le magasinier peut être
amené à enregistrer informatiquement l’emplacement où un matériel qui
vient d’être livré et rangé ou à demander à l’ordinateur à quel emplacement
ce matériel doit être rangé.
Quoi qu’il soit, il faut toujours connaître dans l’entrepôt, d’une
manière ou d’une autre, d’une par le ou les emplacements de stockage d’un
article, d’autre part les emplacements libres et réservés.
4.3 Le prélèvement
Ne peut être fait que sur la base d’un ordre en principe écrit reçu par
l’entrepôt ;
Une fois le prélèvement fait il convient au magasinier de saisir le « bon
de sortie », d’y inscrire la quantité prélevée, d’enregistrer les sorties sur des

39
fiches de stocks ou de casiers.
• L’importance de la phase prélèvement se manifeste lors de l’inventaire,
ainsi les écarts observés résultent souvent des omissions faites à ce
niveau.
4.4 La Distribution
S’il agit d’une distribution directe, la seule charge d’ordre administratif
consiste à mander une signature à l’utilisateur sur le bon de sortie : c’est en
quelque sorte sa connaissance d’avoir obtenu ce dont il avait besoin. Si au
contraire la distribution prend la forme d’une expédition, il appartient à
l’entrepôt de préparer et de remettre au transporteur les divers documents
de transport éventuellement de douane.
Bien entendu, suivant la finalité et l’organisation de l’entreprise ces
documents peuvent être émis par un service spécialisé qui les enverra à
l’entrepôt en même temps que l’ordre d’expédition et le bon de sortie.
➢ Remarques générales sur les tâches administratives de l’entrepôt :
Ce travail ne sert pas uniquement à renseigner des bases de données ; il
est à la base de la connaissance des consommations et des stocks sur
laquelle est fondé le réapprovisionnement. Il est donc important qu’il soit
exécuté soigneusement et sans retard.
La gestion des stocks n’est qu’un traitement, suivant certaines règles,
d’informations dont la plupart proviennent de l’entrepôt ; quelles que
soient ces règles, quel que soit l’outil utilisé pour les appliquer, le résultat de
la méthode de gestion des stocks dépend avant tout de la qualité des
informations qu’elle reçoit.
5. Les flux de l’entrepôt
5.1 Flux physiques
Comme le montre ce schéma les flux des produits en sein de l’entrepôt
traverse tous les processus de travail dans un entrepôt.

40
5.2 Flux d’informations
Dans le but d’éviter des erreurs il faut fournir des informations
complètes ce qui suppose un bon système de rangement des articles, un
codage efficace, des instruction claires sur les quantités nécessaires, des
fiches de préparation de commandes adaptées, bonne lisibilité du
document, séparation des articles de même marque…

41
5.3 Flux matériels d’entrepôts :
Matériels de manutention
Deux types de manutentions à distinguer :
Les manutentions visibles ; à savoir les opérations de chargement et de
déchargement ;
Les manutentions invisibles ; cela correspond au cas où l’ouvrier
approvisionne sa machine (des opérations effectuées par les magasiniers
d’entrepôts)
Pour des raisons de simplification, et suite à des effets dus à
l’expérience, les spécialistes du domaine ont attribué à chaque opération de
manutention (en prenant en considération le poids, la capacité, la distance
parcourue…) correspond un engin spécifique
Les matériels de stockage
Si l’entreprise apporte une attention particulière au choix du matériel
de manutention, elle délaisse fréquemment celui du choix du matériel de
stockage, le considérant comme annexe. Il est vrai que le choix du matériel
de manutention est primordial en fonction des produits à manutentionner
et donc de la productivité de l’entrepôt. Toutefois, ce serait une erreur que
d’ignorer le coût des surfaces de stockage-même lorsque les locaux
appartiennent à l’entreprise. L’étude des matériels de stockage permet
d’adapter les moyens de stockage aux produits à stocker sur un minimum
de surface. Si cette étude n’est pas évidente à court terme, elle l’est à moyen
terme.
6. Les rayonnages
6.1 Les rayonnages à casiers
Ce sont des meubles de rangement destinés aux manutentions
manuelles. Ils reçoivent des pièces petites et légères, le plus souvent sans
conditionnement, les casiers et rayonnages adaptés aux manutentions
manuelles peuvent recevoir des charges unitaires. Souvent, la hauteur
maximale est de 2,20 m.

42
Les rayonnages à tiroirs
Les niveaux 1 – 2 – 3 sont destinés aux prélèvements fréquents. Ils se
situent entre 0.50m et 1.80m
Nous recherchons toujours à rendre la marchandise directement
accessible. A partir d’un homme en position debout.
Cet espace doit permettre de saisir normalement un colis – en hauteur
et profondeur
7. Palettisation :
Classification des palettes
Il existe différents types de palettiers et plusieurs configurations sont
créées à partir de même composant de bas, Les échelles et les lisses. Le
diagramme de la figure 4 présente la classification des palettiers en 2
grandes catégories : des palettiers statiques et des palettiers dynamiques.
Dans la catégorie des palettiers statiques, on distingue 2 types frontaux
et accumulation statique. Des palettiers de type frontal sont ceux dont le
chargement et le déchargement se fait par l’avant. Il s’agit des palettiers à
simple profondeur (single deeppallet rack) su palettiers à double
profondeur (double deeppallet rack) et de palettiers à crémaillères (stak
system) les palettiers de type à accumulation statique peuvent être ouvert
sur une face (drive-thru)
Dans la catégorie des palettiers dynamiques, on distingue aussi 2 types :
le palettier mobile et le palettier à gravité ; ce dernier peut être à
accumulation dynamique (pallet flow) ou gravité inversée (push-back).
Il existe d’autres systèmes d’entreposage qui ne sont pas
nécessairement destinés au rangement de charges palettisées, c’est le cas
notamment des râteliers en porte-à-faux
Description des palettiers.
Papetiers à simple profondeur : permettent d’accéder facilement à
toutes les palettes entreposées, puisque chaque palette fait immédiatement
face à une allée.

43
Palettiers à double profondeur : les palettiers sont essentiellement des
palettiers à simple profondeur auxquels on a ajouté une seconde rangée,
d’où le non de double profondeur. La densité d’entreposage est ainsi
augmentée de façon substantielle, mais l’accès aux charges est moins aisé et
l’utilisation d’un chariot élévateur à tablier porte fourche rétractable
devient nécessaire.
8. Le dimensionnement de l’entrepôt
Comment déterminer la dimension d’un entrepôt ? Est une question
qui mérite une réponse précise. La profondeur, la largeur, la hauteur et la
forme que le nouveau bâtiment ou la partie de bâtiment doit être conçu
pour une utilisation optimale de l’espace.
8.1 L’aspect général du dimensionnement :
Toutes les activités entourant l’entrepôt doivent être prisent en
considération, rien ne doit être oublié.
• Entrées/sorties de l’entrepôt,
• Réception

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• Livraison
• Suivi des sorties
• Mouvements de tous genres,
• Inventaires périodiques et de fin de périodes
• Suivi des obsolètes
• Suivi des emplacements,
• Gestion des indicateurs de stocks (mini, maxi, emplacement, volume…)
L’entrepôt est la clé de voûte de la productivité d’une entreprise et
l’efficacité de sa gestion peut, à elle seule, déterminer sa réussite et sa
rentabilité.
8.2 La forme générale du bâtiment :
Pour une superficie donnée, la forme carrée est celle qui possède le plus
faible périmètre, donc le carré représente une forme au coût de
construction minimum.
Un entrepôt peut avoir trois types classiques d’organisation, qui sont
dépendant du circuit emprunté par les flux d’entrée, de sortie et de
stockage, nous avons :
• Les entrepôts en « I » où les flux traversent le bâtiment,
• Les entrepôts en « u », où les flux sont gérés par le même coté du
bâtiment.
• Les entrepôts en « L », où le flux traverse le bâtiment en faisant un
coude dans le circuit.
8.3 Le dimensionnement des palettes :
La hauteur maximum d’une palette normalisée – 1200 X 800 ou 1200 X
1500 – est de 240cm. Les lisses mesurent en moyenne 11 cm. A cela s’ajoute
un espace de manœuvre qui permet au cariste de manutentionner les
charges. Cet espace s’agrandit à mesure que les plans de pose s’élèvent en
hauteur ; De 5cm au 1er niveau à 20cm au 4eme. On arrive au total de
266cm, lisses comprise ou 255 cm palette et espace de manœuvre.
L’alvéole au sol mesure donc 255 ce qui permet d’organiser deux plans
de picking à 122cm libres entre lisses.

45
Largeurs d’allées et voies de circulation :
• Allées de service :
La largeur des allées de service dépend :
• Des engins de manutention qui seront utilisés pour accéder au
stockage
• De taille des charges
• De l’orientation retenue pour les charges (grand ou petit coté en façade
d’allée).
Pour certains engins, chariot à mat rétractable par exemple, il est
nécessaire d’arbitrer entre les gains de place (allées de largeur minimale) et
les gains de productivité (largeur d’allée permettant une évolution aisée et
rapide des engins).

46
• Allées de circulations intérieures :
Les allées de circulation doivent permettre aux engins :
• De passer d’une allée de service à une autre allée de service
• De se croiser éventuellement
• D’atteindre d’autres zones
• De laisser un passage sur aux magasiniers à pied
Pour passer d’une allée de service à l’autre les largeurs utiles dépendent
du type d’équipement là encore et du constructeur. Les valeurs données
dans le tableau sont génériques. Elles devront être affinées lors de l’étude de
détail :

47
Si les conditions du projet le permettent, il est recommandé de choisir
des allées de circulation plus larges, entre 5 et 6 mètres permettant des
évolutions de chariots plus rapides.
Par ailleurs, la réglementation (Disposition générale DG 27 de la
CNAM) impose comme largeur minimale d’allée pour le seul passage de
chariots : En sens unique : la largeur du chariot augmentée de 2 fois 0.5
mètre. A double sens : 2 fois la largeur du chariot augmentée de 2 fois 0.5
mètre et d’une fois 0.4 mètre, soit 1.40 mètre. A cette largeur, il convient, le
plus souvent, d’ajouter le passage piéton de 0.80 à 1.20 mètre.
• Allées de circulation extérieures :
Les largeurs de voies de circulation extérieures destinées à l’évolution
des véhicules sont les suivantes :

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9. Modes de stockage
9.1 Stockage au sol
Une palette Europe 80 ×120 correspond plus ou moins à une surface de
1métre carré. Pour calculer les surfaces des zones de stockage provisoire, il
est courant de prévoir une surface de 2 mètre carré par palette pour tenir
compte des nécessaires allés de circulation.
• Surface maximale d’un îlot au sol : 500 m²
• Hauteur maximale d’un stockage : 8 m
• Distance entre deux îlots (allée) : 2 mètres
• Distance minimale entre le sommet d’un îlot et la base de la toiture ou
le plafond ou un système de chauffage : 1 mètre
9.2 Stockage en palettier :
• Dimensions des lisses :
La hauteur des lisses dépend de plusieurs facteurs :
• La nuance de l’acier utilisé
• La forme du profil adopté par le consommateur
• La longueur de la lisse (largeur de l’alvéole)
• La charge à supporter
• La flèche tolérée en charge

49
Cette hauteur varie de 100 à 160 millimètres Pour des alvéoles de trois
palettes d’une tonne, cette hauteur oscille le plus souvent entre 120 et 130
mm La longueur des lisses dépend des charges à accueillir, de leur débord
ou faux aplomb, du nombre de ces charges par alvéole et des jeux
fonctionnels adoptés.
• Dimensions des échelles :
L’épaisseur des échelles dépend, elle aussi, de plusieurs facteurs :
• La nuance de l’acier utilisé
• La forme du profil adopté par le consommateur
• La hauteur du palettier
• La charge au support
Cette épaisseur varie de 80 à 140 millimètres, le plus souvent entre 100
et 120.
Pour les hauteurs supérieurs à 7 ou 8 mètres les échelles sont constitués
de plusieurs tronçons éclissés. Il est prudent de prendre garde à la
surépaisseur de cette fonction qui peut réduire les dimensions utiles de
l’alvéole. Cette remarque vaut surtout pour déstockage automatique à
grande ou très grande hauteur.
9.3 stockage en casiers
• Les profondeurs de casiers les plus fréquemment rencontrées dans les
catalogues des fabricants sont : 400mm, 500mm et 600 mm. Plus rares
sont les profondeurs de 300mm et 800mm. Certains constructeurs
acceptent pour des sites importants de fabriquer des casiers sur mesure.

50
• La hauteur de base est celle qui permet le prélèvement par un
préparateur à pied, soit approximativement 2,20 mètres pour le toit du
casier (soit entre 1,60 et 1,80m pour la dernière étagère). Pour les sites
exploités par des chariots préparateurs à grande levée les casiers
peuvent atteindre une hauteur d’environ 9 mètres.
• L’épaisseur des tablettes est de l’ordre de 30 mm.
• Leur longueur (largeur du casier entre deux montants) est le plus
souvent de l’ordre de 1 mètre ou de 1,20mètre.
Stockage en casiers à palettes :
Stockage en racks
• Les autres modes de stockages sont principalement le stockage par
accumulation en casiers dynamiques ou le stockage dans des
équipements automatiques du genre carrousel, armoire rotative, silo ou
mini-transstockeurs.
• Pour ce type d’équipement, il n’est pas possible d’énoncer des
génériques.
• Chaque cas est vraiment particulier.

53
Chapitre 1
Les Incoterms
Introduction
Incoterms (INternational COmmercial TERMS) = Conditions de
livraison en commerce international.
Ils visent à définir les obligations de l’acheteur et du vendeur par
rapport à 2 problématiques :
• Qui paye quoi et jusqu’où
• Qui est responsable de la marchandise, et jusqu’à quel point
Une opération de Commerce International peut être imagée par un
travelling à x opérateurs qui veulent être rémunérés… Mais qui paye
quoi ? Ce sont les incoterms qui vont le définir.
Les incoterms engendrent des obligations fiscales ou douanières, c’est
une nécessité d’ordre légale.
Toute marchandise transportée risque d’être endommagée en cours de
route… qui supportera ce risque ? Les incoterms vont le définir.
Les incoterms traitent le fret (transport) et les risques mais pas le
problème de transfert de propriété.
Le transfert de propriété c’est-à-dire : à partir de quel moment la
propriété d’un bien passe du vendeur à l’acheteur. La réponse est dans le
contrat commercial (que ce soit un contrat d’achat ou de vente), si cela a
été prévu.
Les conditions d’achat régissent les transferts de propriété. Beaucoup
d’entreprises prévoient le transfert de propriété avec le transfert de risque.
Ce qui fait croire aux entreprises que les incoterms sont des documents de
transfert de propriété.

54
En France, si rien n’est renseigné sur le contrat (contrat silencieux), le
juge considère que le transfert se fait lors de la le remise de la marchandise
au premier transporteur (en fonction cependant de l’incoterm choisi).
Dans de nombreux cas, les entreprises vont insérer une clause de
réserve de propriété (on se réserve la propriété de la marchandise tant
qu’elle n’a pas été payée). Les exportateurs français aiment particulièrement
cette clause. Elle est utilisée en domestique mais aussi à l’international.
A l’international, les entreprises utilisent beaucoup cette clause. Pour
qu’elle soit opérationnelle, il faut plusieurs conditions :
• Il faut en informer l’acheteur via un écrit : l’offre commerciale, la pro
forma invoice, catalogue etc.. (car une information orale est sans valeur) ;
• Il faut que la propriété sur le bien soit incontestable
• Ex : la preuve de la propriété sera démontrée par le N° de série sur des
pièces électroniques. Mais quand les produits ne sont pas facilement
identifiables, c’est difficile.
• (C’est plus facile sur les biens non alimentaires que les biens
alimentaires) ;
• Il est préférable que les biens ne soient pas fongibles (fongible : qui
disparaît dans un cycle de production – ex : blé, maïs, puces
électroniques…).
• Exception du droit allemand et autrichien où les vendeurs sont hyper
protégés : clause de réserve de propriété étendue (on pourra vendre le
produit fini pour que le vendeur récupère l’argent). ;
• Il faut pouvoir bénéficier de l’Exequatur (possibilité de faire exécuter
un jugement à l’étranger). Pour que l’Exequatur puisse exister, il faut
que l’entreprise concernée dans un pays donné ait une convention
judiciaire avec le pays étranger dans lequel elle commerce.
• L’Exequatur : L’entreprise française, vendeur, en litige avec l’étranger
définit le droit compétent, le tribunal. L’entreprise va devant le tribunal
français et le jugement rendu est envoyé au juge local à l’étranger. Le
juge du pays de l’acheteur va alors analyser si le jugement a été
correctement rendu sur la forme, cad si les droits des parties ont été
respectés. Si le juge étranger considère que c’est OK, le jugement est
alors opérationnel. L’acheteur peut faire appel localement et cela pourra
faire traîner l’affaire de 1 à 2 ans.

55
Remarque :
Même si on insère une clause de réserve de propriété, et que par
jugement on puisse récupérer sa marchandise, si celle-ci n’a pas été
entretenue, où qu’elle n’a pas été assurée par l’acheteur, on récupérera un
bien déprécié voire inexistant si il brûle par exemple.
Donc, il faudrait en plus que le vendeur assure la marchandise vendue
jusqu’à réception de son prix. La clause au niveau opérationnel est très
fragile.
1. Les différents incoterms
E
• EXW : sortie d’usine
F
• FOB
• FCA Transport n’est pas acquitté par le vendeur / maritime
• FAS
C
• CFR : cost and fret / maritime
• CIF : Cost Insurance Fret
• CPT : Carriage paid to
• CIP : Carriage Insurance Paid to Multi modal (pratique lorsque
l’on utilise plusieurs modes de
transport au cours d’une même
expédition)
D
• DAF : Delivery at frontier
Il n’est plus d’actualité en U.E. du fait de la suppression des frontières
(seule utilisation pour un matériel militaire par exemple, où la gendarmerie
ne pouvait escorter que sur le territoire français)
• DES : Delivered Ex Ship
• DEQ : Delivered Ex Quay
• DDU : Delivered Duty Unpaid Délivré droits et taxes non payés
• DDP : Delivered Duty Paid Délivré droits et taxes payés.
Le point géographique n’est pas forcément le point de destination

56
finale ou de livraison (ex : CIP Hong Kong pour une livraison dans le sud
de la Chine car c’est plus simple pour l’exportateur qui ne connaît pas la
Chine localement…)
Famille D, en vendant avec ça, le vendeur est responsable très loin dans
la chaîne logistique.
DDU : très utilisé en UE. Utiliser DDU en UE, c’est dire au client
qu’on peut répondre à sa demande, en flux tendu. C’est une marque de
qualité :
• Rendre à leur entrepôt
• Prix tout compris. Cela permet de savoir ce qu’ils vont payer.
Les donneurs d’ordre externalisent la logistique et ne veulent plus
s’occuper des problèmes.
Attention aux délais de dédouanement (selon que la marchandise est
périssable ou encore qu’il y a un crédit documentaire…) si c’est l’acheteur qui
dédouane, indiquer le délai qu’il a pour dédouaner dans le contrat (sinon, le
paiement des marchandises du vendeur pourrait s’en trouver retardé)
DDP : Sur certains pays, c’est dangereux car on vend un produit qui
aura supporté les douanes et les taxes locales. A éviter si on a aucun
contrôle à destination.
Assurance maritime : 60 jours à partir de l’arrivée de la marchandise
(on peut proroger ce délai moyennant surprime).
EXW :
Dans certains cas EXW est justifié :
– Acheteur veut acheter EXW, car il a un transitaire qu’il préfère ;
– L’acheteur a conscience que l’exportateur n’est pas compétent pour
organiser la logistique (produit spéciaux, produits rares, en cas
d’oligopole…)
Avantages :
La marchandise est simplement mise à disposition chez le vendeur
pour enlèvement par l’acheteur. Pour l’exportateur, cet incoterm c’est le
minimum d’exigence et l’externalisation de la logistique. C’est très utilisé
dans le secteur viticole (EX. SHAY).

57
Inconvénients :
• Peut paraître anti commercial aux yeux de l’acheteur, dans certains
secteur c’est anti commercial ;
• Le vendeur n’a pas le contrôle de l’expédition de la marchandise,
autrement dit, l’heure du départ de la marchandise… problèmes de
stockages (problématique pour certaines marchandises, amendes….).
On peut facturer le stockage le stockage, mais tant que la marchandise
ne sort pas, on a la responsabilité… problème de responsabilité,
d’assurance sur la marchandise.
• Il faut faire attention à la date de facturation : « payer à x jours, date de
mise à disposition de la marchandise » et surtout pas « à compter de la
date de livraison ou délivrance de la marchandise ». En effet, si la
livraison est retardée, quand sera-t-on payé ?
• EXW n’est pas trop facile à utiliser avec un CREDOC.
(15/11/2002)
• Certains pays interdisent à leurs banques locales de faire des transferts
de fonds vers le pays de l’exportateur, si elles n’ont pas le document de
transport prouvant l’expédition (pour éviter cela, mieux vaut utiliser
un incoterm de la famille C ou D).
Avec EXW, c’est l’acheteur ou son représentant qui gère la procédure de
dédouanement export. Le risque, c’est que ce dernier ne remette pas
ultérieurement le document export (D.A.U.) visé par la douane. Dans ce cas,
l’exportateur se retrouve en infraction car il ne peut prouver l’exportation du
produit (il y a risque de redressement fiscal au niveau de la TVA).
FCA

58
Avantages
• Meilleure visibilité pour l’acheteur. Il peut anticiper le coût du fret ainsi
que celui du post acheminement.
• L’exportateur a le contrôle de la douane ; Il peut récupérer les papiers
• L’exportateur a un contrôle sur la marchandise, il a des documents qui
prouvent qu’il a expédié la marchandise (Connaissement, LTA…). Il
pourra donc facturer.
Inconvénients
• Le point FCA doit être précisé ; ex : FCA Roissy (+ idéalement préciser
le transitaire)
• Pour certains acheteurs, c’est une offre insuffisante car elle laisse
nombre de tâches non organisées : le transport, l’assurance…..
• Le vendeur n’organise pas le transport, et ça peut être un inconvénient
sur certains produits (ex. : les denrées périssables). Si les denrées
s’abîment pendant le voyage, c’est un mauvais coup pour le vendeur, le
but étant de fournir des marchandises en bon état aux clients. Si les
produits nécessitent beaucoup d’attention, privilégier la classe « C », ou
mieux, prendre du « D ».
FOB
Cet Incoterm est purement maritime. Il est très utilisé en commerce
international, car c’est l’Incoterm qui répond aux exigences les plus strictes
des pays d’importation. En effet, avec un FOB, on est sûr que c’est à bord,
que c’est parti).
Inconvénients
• C’est l’acheteur qui choisit la compagnie maritime. S’il existe une
relation de confiance entre le vendeur et l’acheteur, tout va bien. Dans
le cas contraire, si l’acheteur n’est pas très fiable, il risque de donner
une information tardive qui pourrait bloquer le contrat. Afin d’éviter
cela, il vaudrait mieux ajouter au contrat une clause du type : « si x
jours avant la date limite d’expédition, l’acheteur n’a pas fourni les
documents de transport, la marchandise partira à ses frais et risques, soit
le contrat devient FCA dans le port de départ ».

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L’acheteur choisit les termes du transport (-) mais le vendeur peut
négocier pour s’en occuper (+).
Il y a des entreprises qui travaillent en FOB, car des commerciaux
disent aux clients qu’ils vont négocier le contrat de transport : ils
organiseront le transport pour l’acheteur
Le CREDOC
S’il existe une confiance entre le vendeur et l’acheteur, on peut
fonctionner en « Open Account ». Sinon, pour être sûr d’être payé, il y a la
possibilité de prendre une assurance crédit, mais cela dépend des assureurs ;
on peut demander un paiement d’avance ou à la commande, ou utiliser une
technique de paiement comme la remise documentaire, CREDOC… toute la
procédure de paiement est faite sur la remise des documents. Les document
seront analysés par quelqu’un de transparent : les banques.

60
La marchandise part à l’ordre de la banque émettrice. Le vendeur
reprend les documents de transport. Le vendeur collecte les documents
nécessaires, qu’il vérifiera, et les remet à la banque notificatrice.
Pour info : 72 à 80 % des banques émettent des « réserves » à la remise
des documents (différentes raisons : livraison le 26 au lieu du 25, perte de
lettre de référence ; « Fance » au lieu de « France », liste de colisage
incohérente avec la facture, jeu de documents incomplets, etc….
Les documents remis, la banque notificatrice va payer l’exportateur (avec
prise de commission) seulement si elle reçoit les fonds. Elle renvoie un SWIFT
à la banque émettrice disant qu’elle a reçu tous les documents et prévient
qu’elle va débiter le compte de la banque émettrice ou, s’il n’y a pas assez
d’argent dans le compte de celle-ci chez la banque notificatrice, elle la prévient
d’alimenter son compte. Si elle n’a pas de compte, elle demande le versement
des fonds selon « l’engagement irrévocable » signé. Une fois les fonds arrivés,
elle paie le vendeur et envoie les documents à la banque émettrice.
La banque émettrice va re-contrôler les documents, informer l’acheteur
de la réception des documents et le débiter. Ensuite l’acheteur va chercher
les documents pour prendre ses marchandises.
Inconvénient :
Dans certains cas, si la Banque émettrice trouve des réserves, elle
pourra demander le remboursement des sommes versées à la banque de
l’exportateur.
(Ce cas peut survenir notamment lorsque l’importateur fait faillite et
que sa banque ne peut plus se faire payer. Le recours de la banque est alors
de trouver une « réserve » pour récupérer ses fonds auprès de la banque
adverse)
Il existe 3 niveaux de CreDoc :
• Le CreDoc révocable (très peu utilisé) ;
• Le CreDoc irrévocable non confirmé ;
• CreDoc irrévocable et confirmé
CFR/CIF
Ces Incoterms sont purement maritimes. En multi modal on utilise :
CPT/CIP.

61
Le transfert de risque se fait au point FOB et le transfert de frais à un
point d’arrivée. S’il y a un problème, c’est à l’arrivée qu’on demandera les
papiers pour se faire rembourser.
Dans le CIF, la marchandise voyage aux risques de l’acheteur mais
l’assurance a été payée par le vendeur. En cas de sinistre, c’est à
l’acheteur de faire les démarches auprès de l’assurance.
Le CIF (CIP) est le dernier Incoterm utilisable dans un CréDoc parce
qu’il y a des documents qui prennent naissance dans le pays de l’acheteur.
Si on fait un DDU, il faut tout arranger pour que ce soit comme un CIF au
contrat, en ce qui concerne les droits et afin que la responsabilité du
vendeur ne soit pas totale.
2. Assurances
L’assurance est valable du point de départ au port d’arrivée. Mais cela
peut être aussi jusqu’à l’entrepôt de l’acheteur : on dit que c’est du
« Warehouse to warehouse ». Cela dépend du contrat commercial signé.
Si l’assurance transport est une nécessité en Commerce International,
c’est tout simplement parce que les plafonds d’indemnisation sont faibles
(aérien 17$/kg ; routier 8,33$/kg ; maritime 2 à 2,50$/kg).
Les transporteurs remboursent mal. De plus, ils bénéficient de causes
d’exonération extrêmement nombreuses : mauvais emballage ou mauvais
empotage… faute nautique
Les seules causes de responsabilité sont :

62
– opérations de manutention (sauf si mauvais emballage / empotage)
– non respect de la lettre d’instruction (si elle était bien rédigée, sinon
c’est raté)
2.1 Assurance maritime
Il existe 2 types d’avarie : les avaries communes et les avaries
particulières.
• Avaries communes : l’ensemble des dépenses engagées par le capitaine
du navire dans l’intérêt du navire, des hommes et des marchandises.
Le capitaine du navire a la responsabilité de prendre toutes les
décisions pour ramener le bateau, la marchandise et les hommes à bon port
et pourra dépenser tout l’argent nécessaire pour arriver à ses fins (= tous les
« chargeurs » paieront à la fin car solidaires des dépenses engagées sur le
bateau).
Les avaries communes sont récupérables auprès des différentes
assurances représentées par les marchandises.
Ex : un litige de 900.000$ avec 110.000.000$ de marchandise et
70.000.000$ pour le bateau
0.9 / (110+70) = 1/200 = 0.5 % par personne
Ainsi pour récupérer la marchandise, les acheteurs devront amener le
connaissement + le certificat d’assurance ou le connaissement +
participation aux frais
Ex : ici, 10.000.000$ de valeur de marchandises → 0.5 % X 10.000.000 =
50.000$ à payer
C’est pourquoi les assureurs augmentent leurs primes sur les zones à
risque d’avaries communes.
Au minimum, on doit assurer l’avarie commune mais, beaucoup
prennent une assurance tous risques couvrant les avaries communes et les
avaries particulières.
• Avaries particulières : avaries qui concernent une marchandise dans
des circonstances bien précises.
Ex : une marchandise qui, arrivant sur le bateau, s’est décrochée du

63
palan1
; ou lors d’un chargement, ou dans une opération de chargement ou
de déchargement la marchandise détériore une autre ; perte ou vol.
Ex : un transporteur maritime loue un bateau et transporte en « refer »,
un ouragan va endommager le système de réfrigération. Ce type d’incident
est une cause de force majeure, l’assurance du transporteur ne va pas jouer,
ce sera celle de l’exportateur (ou importateur).
1
palan n. m. Appareil de levage constitué par deux systèmes de poulies qui permettent de réduire, en
la démultipliant, la force à exercer pour soulever, pour déplacer une charge. Palan électrique. ©
Hachette Livre, 1998

65
Chapitre 2
Les factures des transitaires
1. Les factures à l’export
Le transitaire facture :
– des honoraires d’agréé en douane qui sont en fonction de la valeur en
douane de la marchandise.
– des frais de commissaire en douane qui sont des frais de gestion, de
correspondance et de traitement d’information.
– des prestations réalisées par l’exportateur : les entrées et sorties
d’entrepôt, pré et post acheminement.
A l’exportation, le transitaire ne facture pas la TVA.
Calcul préliminaire déterminé l’assurance
CIP = CPT + assurance
EXW = 22100€
CPT = 22100 + 17 + 62 + 180 + 230 + 3500 + 690 = 26779€
CIP = CPT + assurance
CIP = CPT + 0.3 % (CIP + 10 %CIP)
CIP = CPT + 0.003 (1.1 CIP)
CIP = 26779/0.9967 = 26867
Assurance = CIP – CPT = 88
2. Les factures à l’import
Comprends généralement 4 rubriques :

66
Sommes acquittées à l’administration des douanes
Droit de douane (% de la valeur CIF)
TVA calculée sur la valeur en douane + droit de douane
La remise du receveur ou droit du receveur = taxe de 1/1000 de la
liquidation douanière (droit de douane + TVA)
Sommes acquittées à d’autres administrateurs
Frais payés aux chambres de commerce
Gestionnaires de ports ou d’aéroports
Des rémunérations – type contrôle sanitaire
Honoraires et frais du commissaire des douanes
Commissions d’intervention => somme négociable auprès d’un
transitaire. Pas de barème.
Crédit d’enlèvement
Permet au transitaire de disposer de la marchandise pour le compte de
l’importateur, avant le paiement des droits et taxes = équivalent d’une
caution.
0.25 % sur les 1er
1525€ et 0.10 % sur les liquidations douanières (droits
de douane + TVA).
Autres frais du transitaire (frais relatifs au transport)
Le fret (incoterm)
L’assurance
Frais relatifs au transport
Sont soumis à la TVA toutes les prestations de service effectuées sur le
territoire français.
Ne sont pas taxables les prestations effectuées hors du régime fiscal
français.
Calcul préliminaire :
EXW = 14575€
CFR = 14575 + 190 + 2300 = 17065€
CIF = CFR + assurance
CIF = 17065 + 0.5 % (CIF + 0.1 CIF)
CIF = 17065/0.9945 = 17159

67
Assurance = 17159 – 17065 = 94€
Droits de douane = 5 % x 17159 = 857€
TVA = 19.6 % (valeur CIF + droits de douane)
TVA = 3531€
Droits de receveur = 0.1 % (857+3561) = 4.39€
Crédit d’enlèvement = 0.25 % x 1525 + 0.1 % (4389 [droits de douane +
TVA] – 1525) = 2.8€

69
Chapitre 3
Transport Maritime
1. Les différents types
1.1 Les différents contrats
Transport à la demande (Trumping)
Affrètement d’un navire pour une opération ponctuelle. Il s’agit des
opérations de transport de marchandises en vrac.
Lignes régulières (Sea Line)
Utilisation d’un service à itinéraire fixe et à fréquence déterminée.
Les « sea line » qui sont affichées avec des cargos qui partent et arrivent
à tel jour et telle heure. C’est l’essentiel du trafic.
1.2 Les types de liaisons maritimes
Grandes lignes
Vocation première du transport maritime, c’est-a-dire le transport
entre pôles d’activités éloignées. Par exemple des liaisons entre l’Europe et
les USA…
Services de Feedering
Politique de correspondance pour les marchandises entre des ports
principaux et des ports secondaires. Consiste à effectuer un
transbordement entre les grands navires (navires mères – Mothership) qui
escalent dans peu de ports et les plus petits navires (navires nourriciers –
Feeders) qui acheminent les marchandises vers les ports plus petits. Cette
stratégie fait de certains ports des « HUB », des plateformes de

70
concentration (flux importants).
Services de navette
Correspondent à la desserte à fréquence élevée de ports relativement
peu distants.
Par exemple liaison Transmanche ou liaison Transméditerranéenne
France/Maghreb.
Services de cabotage
Assurent la mise en liaison de points joignables en suivant les côtes. La
plupart du temps afin de résoudre des problèmes de congestion causés par
les modes de transport terrestre.
1.3 Les types de marchandises
Le VRAC
Marchandises transportées à même la cale. Comprennent les Vrac
liquides (hydrocarbures, produits chimiques, pinardiers=transporteurs de
vins) et les Vrac solides (minerais, charbon, céréales, ciment…). Navires
vraquiers.
Les marchandises diverses
– Les marchandises conteneurisées
Elles sont conditionnées dans des conteneurs maritimes leur capacité
est mesurée en EVP (Équivalent Vingt Pieds) (1 EVP = 20 pieds) en anglais
« TEU » (Twenty Equivalent Unit). Les conteneurs qui sont associés à des
équipements de manutention spécifiques dans les ports, notamment la
technique du palonnier ou spreader (appareil de levage des conteneurs). Ils
ont des dimensions standardisées 1 EVP ou 2 EVP.
– Les marchandises conventionnelles
Marchandises conditionnées sous d’autres formes que les conteneurs
comme avec des caisses.
Le transport de caisses s’appelle l’élingue (sling), câble métallique pour
saisir la caisse.
– Le trafic roulier
Concerne les marchandises acheminées sans quitter le moyen de
transport routier.

71
Un camion ou une remorque qui va être mis directement dans la soute.
Les RoRo (Roll On Roll Off) ⇒ Ce sont des navires rouliers.
1.4 Les types de navires
Les Vraquiers pour solide (Dry Bulk Carrier)
Les navires citerne (Tankers)
Pétroliers, méthaniers et pinardiers.
Les navires réfrigérés (Reefers)
Transport de marchandise périssable.
Les cargos conventionnels (Conventional Ship)
Charge les marchandises en cale.
Les navires rouliers (RoRo ship)
1.5 Les équipements de manutention
Pour les marchandises conventionnelles
Technique de l’élingage. Utilisation de câbles métalliques pour saisir les
colis et les manipulés.
Pour les conteneurs
Technique du palonnier (Spreader). Dispositif suspendu à un appareil
de levage tel qu’un grue, un chariot élévateur ou un portique.
2. Les acteurs
Compagnie maritime
Propriétaire, l’exploitant et l’affréteur du navire ⇒ l’armateur.
Les NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier)
Commissionnaires de transport ayants deux rôles :
– Grossiste de flotte réserve des emplacements et des quantités de
conteneurs à un prix intéressant pour les revendre.
– Groupeur recherche des expéditeurs pour grouper les
marchandises dans un même conteneur.
Les Douanes
Qui vont contrôler les marchandises importées ou exportées. Ils
récupèrent des taxes douanières.

72
Les autorités portuaires
Responsables de la gestion même du port et de ses infrastructures
Les sociétés de manutention
Qui assurent le chargement et le déchargement des navires Les
acconiers ou stevedor (Nord ou Sud)
Les représentants du chargeur = le transitaire
Qui va être chargé d’assurer le dédouanement et le transport de cette
marchandise. (Pré-acheminement et Post-acheminement)
Le représentant de l’armateur
L’agent maritime ou consignataire, il est chargé d’organiser l’escale du
navire ou de
recruter du fret pour embarquement.
3. Les prés et post acheminements
Autrefois le chargeur ou son représentant (transitaire) choisissait son
port et son armateur. Aujourd’hui il demande un service porte-à-porte
avec la prise en compte de ce qu’on appelle l’Hinterland (l’arrière pays
commercial d’un port). Ex : port de Marseille, l’arrière pays va jusqu’à Lyon
environ avec les transports par barges. → Intérieur des terres couplant le
transport maritime aux autres types de transports.
La concurrence des ports se joue essentiellement à Terre avec les pré-
acheminements ou les post-acheminements. Pré-acheminements →
Transport principal → Post-acheminement → importateur.
Le Carrier Haulage
Acheminement par le transporteur maritime pour le compte du client,
c’est-à-dire que les prés et post acheminements sont organisés par
l’armateur pour le compte du chargeur sans avoir recours à un transitaire.
Le Merchant Haulage
Prés et post acheminements terrestres sont organisés directement par
le chargeur ou par le transitaire.
– Les critères de compétitivité des ports

73
Les services portuaires
– Rapidité diminution du transit time. Vitesse de chargement et
qualité de la manutention.
– Coûts du passage portuaire Liner terms.
– Assurance que les délais seront respectés. Surestaries jours de
retard.
– Sécurité des marchandises au sein du port pour éviter les vols et les
avaries.
Localisation du port
Au sein d’une chaîne de transport.
Se caractérise par l’importance des liaisons maritimes et de l’hinterland
(arrière pays ncommercial d’un port).
4. La tarification du transport de marchandises
Les compagnies de lignes régulières définissent deux grandes familles
de fret maritime (tarification differente) selon le type de marchandises. :
Le conventionnel
Des caisses et non pas des marchandises.
Ce type de fret est tarifé sur la base du rapport poids/volume du lot
concerné.
On applique la règle du l’unité payante (UP). Cette règle de taxation
pour une expédition privilégie soit la tonne soit le m3 toujours à l’avantage
du navire. On prendra le plus grand.
La marchandise sera mesurée et pesée.
On applique la règle d’équivalence : 1 Tonne = 1 m3
Si tonne > m3 tarification en lourd
Si m3 > tonne tarification en léger
Ex : Envoi d’un transformateur de 12 tonnes dans une caisse de volume
6 m3.
Sera taxé sur la base de 12 UP.
Si l’UP sur la destination choisie est de 50 $/UP, le taux de fret sera de
600 $ (= 12x50).

74
Les compagnies maritimes appliquent à ce fret de base des correctifs liés
soient à des surcharges permanents : Par exemple un correctif lié à la nature de
la cargaison, surtaxes pour colis lourds ou pour envoi de colis dangereux.
Soient des surcharges conjoncturelles, comme :
– la variation du prix des combustibles surcharge BAF (Banker
Adjustment Factor)
– variation des taux de change CAF (Currency Adjustement Factor)
Il peut exister des ristournes octroyées à certains chargeurs en fonction
de la régularité et de l’importance des envois.
Après ces deux premières étapes c’est-à-dire calcul du taux de fret et
ajout des correctifs, il conviendra de prendre en compte d’éventuel frais de
manutention présents dans les ports et qui sont détaillés dans ce que l’on
appelle les « Liner terms » conditions de ligne et qui vont être différentes de
ports en ports.
Les conteneurs
Différence de taxation selon que le conteneur soit complet c’est-à-dire
plein ou selon que la marchandise fasse l’objet d’un groupage.
Full Container Load-FCL / Less Than a Container Load-LCL.
Les chargeurs en LCL se voient proposer des services de groupage
consistant à rassembler différentes cargaisons LCL pour remplir un conteneur.
Ces services sont proposés par l’armateur ou par les NVOCC (Non
Vessel Operating Common Carrier). Ce sont la plupart du temps des
filiales de transitaires.
Le NVOCC c’est un acheteur de capacité de transports maritimes, qui
l’offre ensuite à ses clients chargeurs sous sa propre responsabilité c’est-à-
dire qu’il établi le connaissement maritime à son nom.
Différents types de combinaisons pour les expéditions par conteneurs :
CL/FCL
Marchandise empotée dans un conteneur et livrée directement.
Au port d’arrivée la compagnie maritime (armateur) peut organiser le
transport terrestre (Carrier Haulage) à moins que le chargeur ne prenne en
charge cette partie (Merchant Haulage).

75
LCL/LCL
Envoi insuffisant pour un conteneur. Marchandise sera amenée dans
un centre de groupage et à l’arrivée les marchandises sont dégroupées pour
partir vers le point de destination de chacune.
FCL/LCL
Des marchandises qui partent vers un même port de destination mais
pas vers les mêmes destinataires.
LCL/FCL
Importateur attend des livraisons d’origines diverses. On demande aux
fournisseurs de les livrer à un centre de groupage. Marchandises sont
livrées ensemble.
Les RoRo
Les matériels roulants ou tractables sont associés aux navires rouliers.
Modes de taxation :
– Tarification au forfait (Lumpsum).
– Tarification en fonction de la longueur du véhicule.
3 – Les « Liner Terms »
Liner Lignes régulières
Terms conditions
Ces conditions de ligne concernent la gestion des frais de manutention
à l’embarquement ou au débarquement des marchandises dans un port. Ne
pas confondre avec les Incoterms.
Incoterms règlent le contrat d’export – import entre vendeurs et
acheteurs.
Liner Terms règlent les rapports entre le transporteur et le chargeur
qui sont liés au contrat de transport.
Opérations de manutentions
Les différentes phases :
– Mise en palan
– Fourniture des élingues
– Accrochage

76
– Hissage
– Virage
– Descente en cale
– Arrimage
Les frais liés à chacune des opérations de manutention à
l’embarquement et débarquement sont supportés dans des proportions
variables par le chargeur, le transporteur ou le destinataire.
Les LT déterminent cette répartition.
La pratique envisage trois possibilités de répartition :
– Quai – Sous palan (sous la grue) – Bord (à bord du navire)
Quai à Quai Peer to Peer :
L’ensemble des opérations de manutention dans le périmètre du
navire, c’est-à-dire le rapprochement depuis le quai, la mise à bord sur le
cargo, le déchargement, les évacuations sur le quai qui sont inclus dans le
Fret de base.
Sous palan à sous palan Undertackle to undertackle :
Les opérations de mise à bord et de déchargement sont incluses dans le
Fret de base par contre les opérations de rapprochement de mise sous-
palan restent à la charge de la marchandise.
Bord à Bord Free in and Out – FI :
Aucune des opérations de manutention dans le périmètre du navire
n’est incluse dans le Fret de base. FIO (Free In & Out).
Bord à sous-palan : Sur le port de départ rien n’est compris au port
d’arrivée le déchargement est compris…
Des problèmes surviennent entre les LT et IT quand il y a rupture de
charge au port d’embarquement et de destination.
Ex de problème :
Pour un vendeur CIF à qui le fret maritime a été facturé y compris les
frais d’embarquement et de débarquement, il sera commercialement
difficile de réclamer auprès de son client le remboursement des frais de

77
manutentions à l’arrivée.
Périmètre du navire = 50 mètre autour du navire.
5. Les assurances
Il y a 2 types d’assurances :
– L’assurance maritime sur facultés : cela couvre les assurances des
marchandises
• Avarie commune
• Avarie particulière : Supportée par celui qui la subit.
Elles sont couvertes par les polices françaises d’assurance
– L’assurance corps : cela concerne la garantie des navires eux-mêmes.
Les avaries communes
Définition : Tous sacrifices faits délibérément et volontairement par le
capitaine du navire pour faire face à un risque de mer ou à un événement
exceptionnel mettant l’expédition en danger ⇒ Sacrifice pour assurer la
sécurité commune du navire et de la cargaison.
Supportée par tous ceux qui ont des biens engagés dans l’expédition
nautique, à savoir l’armateur et tous les chargeurs.
Dans le secteur maritime il y a une spécificité qui dit que dans certains
cas quand le capitaine met en place une procédure les personnes qui ont du
fret dans le cargo peuvent être amenés à payer pour tout le monde (taux de
contribution), même ceux qui n’ont pas été endommagés. Pour déclarer
une avarie commune de la part du capitaine du navire 4 conditions doivent
exister simultanément :
– Sacrifice : des conteneurs vont être jetés à la mer
– Décision volontaire par le capitaine
– Eviter un péril
– Intérêt commun du navire et de la cargaison
Le taux de contribution qui correspond à un ratio.
Taux de contribution = avarie (avarie marchandises + avarie navire).
valeur d’origine (valeur marchandises + valeur navire)
= masse créancière active
masse débitrice passive

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L’avarie commune se déroule en plusieurs étapes :
1 – Décision de déclaration
Juridiquement constituée dès lors que le capitaine a pris des mesures
extraordinaires et engagé des sacrifices dans l’intérêt commun.
2 – Armateur nomme un dispatcheur
Dispatcheur = expert répartiteur.
Le dispatcheur établi des admissions d’avaries communes au profit u
navire endommagé et de la cargaison sacrifiée.
L’ensemble des 2 admissions = masse active
Total de la valeur marchandise et valeur du navire à l’origine = masse
passive
3 – En absence de contestation
En absence de contestation le dispatcheur procède à l’encaissement des
contributions définitives.
Les avaries particulières
Ne concerne que le fret : elles sont garanties par la police FAP (Franc
d’Avarie Particulière).
La police d’assurance maritime
La police d’assurance maritime assure la couverture des marchandises
de bout en bout, ou de magasin à magasin.
C’est-à-dire que la police maritime couvre aussi les trajets non
maritimes.
La durée de l’assurance par voie maritime ne peut pas excéder 1 délai
de 60 jours, calculés depuis la fin du déchargement des marchandises du
dernier navire.
Documents de transport maritime : le connaissement – Bill of Lading
Le connaissement maritime représente la marchandise. Elle précise la
description et permet d’en transférer la propriété.
C’est un document de transport qui confirme la prise en charge de la

79
marchandise et c’est également un titre conférant des droits sur la
marchandise, il est souvent négociable. Il va y avoir différentes formes de
connaissement :
Il y a 3 types de connaissement :
À ordre – Order Bill of Lading
Fréquemment utiliser si l’opération est payée par crédit documentaire
donc il sera à l’ordre d’une banque. Ce type de document est transmissible
par endossement. Ce type d’endossement est négociable.
Au porteur – Bearer Bill of Lading
Sans indications du destinataire. Il est négociable mais est moins utilisé
car il comporte un risque en cas de perte ou de vol.
Nominatifs (à personne dénommée) – Straight Act of Lading
Ils ne sont ni négociables, ni transmissibles par endossement.
Relativement peu utilisé.
Les indemnités de transport et les DTS
Les indemnités de transport varient selon le mode de transport. Sans
police d’assurance les indemnités sont exprimées en DTS (Droits de Tirage
Spéciaux) unité de compte quand absence de police d’assurance.
Le DTS = monnaie fictive qui varie quotidiennement suivant les cours
de monnaies.
Il est composé d’un panier de devises : 45 % de $, 29 % d’€, 15 % Yen et
11 % £, varie au gré des fluctuations des monnaies. En cas d’avarie de la
marchandise le transporteur peut être amené à vous indemniser.
Pour ce qui est du maritime le transporteur indemnise 2 DTS par kilo,
ou 666 DTS par colis. La convention de la Haie.
Pour le transport aérien c’est 16 DTS par kilo (Convention de
Varsovie).
Pour le transport terrestre : c’est la Convention CMR 8 DTS par kilo.

81
Chapitre 4
Les types de véhicules de transport maritime
1. Bateaux de transport de marchandises
Porte-conteneurs
Navires puissants et rapides, les porte boites, en jargon de marin. Leur
taille s’évalue en quantité de conteneurs de 20 pieds qu’ils peuvent arrimer,
bien que les conteneurs soient maintenant presque tous des 40 pieds. Les
plus gros actuels font plus de 300 m de long et transportent 8.000 EVP.
Vraquiers
Classés parfois en O/O ou O/B/O. O/O ore/oil minerai ou pétrole.

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O/B/O Ore/bulk/oil minerai/vrac/pétrole. Ces navires transportent
indifféremment du grain, du minerai ou du pétrole.
Ro-Ro
Roll on/roll off. Navires équipés de sortes de pont levés permettant de
faire entrer et ressortir des véhicules, voitures et camions. Leur capacité se
mesure en tonnes mais aussi en longueur de roulage.
Réfrigérés
Navires généralement rapides et de taille assez modeste, transportant
bananes, poisson ou viandes congelés.
Bateaux de transport de personnes
Ferries

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Transbordeursen français. On appelle ferry aussi bien une vedette
transportant 200 passagers de Bakassi à Douala, qu’un navire transportant
2.000 passagers de Douala à Port gentil.
Paquebots de Croisières
Nombreux et luxueux, transportent des milliers de passagers, autour
du monde, ou pour une nuit pour jouer au casino. En général grands
navires, mais il existent aussi de petites unités de luxe, même à voile.
2. Bateaux de transport de produits liquides et gazeux
Pétrole brut
Les plus grands navires jamais construits. Baptisés VLCC (very large
crude carriers) ou ULCC (ultra large crude carriers), existent aussi dans des
tailles plus modestes mais guère en dessous de 100.000 tonnes de port en
lourd.

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Pétrole, produits
Transportent plutôt des produits raffinés, trois ou quatre différents en
même temps, essence, gazole, kérosène, fuel domestique. Donc des navires
de taille réduite, guère plus de 30 ou 40.000 tonnes de port en lourd.
Chimiques polyvalents
Navires sophistiqués transportant à peu près n’importe quel liquide, à
la pression atmosphérique. Chaque cuve est équipée d’une pompe et d’un
tuyautage à part, ce qui leur permet de transporter autant de produits
différents que de cuves, 30 ou 40.
Chimiques spécialisés
Navires dédiés au transport d’un seul produit : acide phosphorique,
méthanol, vin, jus d’orange. Affectés en général toute leur vie à une ligne
donnée.

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Gaz
Avec des techniques de construction différentes, transportent des gaz à
pression normale mais plus ou moins réfrigérés : butane, méthane, gaz
naturel (LNG) ou gaz de pétrole liquéfiés (LPG).
Bateaux de services
Câbliers
Posent et entretiennent des câbles de télécommunications au fond des
océans dans le monde entier. Leurs moyens techniques leur permettent
d’autres missions ponctuelles variées.
Offshore
Nombreux services différents : ravitaillement des plateformes en
matériel, eau et provisions, assistance sous de nombreuses formes à la

86
recherche et à l’exploitation du pétrole en mer.
Remorqueurs
Remorquage portuaire pour aider les navires à s’accoster et appareiller,
déplacement de barges et pontons. Remorquage en mer pour déplacer des
grues, navires sans propulsion, ou assistance à des navires en détresse.
Recherche
Océanographie, étude des ressources en poissons, recherche sismique
de pétrole. Emploient en général plus de scientifiques que de marins.
Approvisionnement de matériaux marin.
Creusement et entretien de chenaux, exploitation de gisements de
sables marins.

87
Chapitre 5
Transport Aérien
Avantages
– Célérité livre les marchandises assez vite.
– Marchandises subissent moins de chocs que dans le transport
maritime et par conséquent les emballages sont moins robustes ⇒
économie pour l’exportateur.
– Risques moindres taux d’assurance est faible.
– Réalisation de transports d’urgence – messagerie express.
Inconvénients
– Le prix est élevé.
– Nécessite des infrastructures importantes (Hub and Spoke)
– Colis ne peuvent avoir que des poids et dimensions limitées.
1. Les acteurs
Les différents types de compagnies
« Belly carriers »
Compagnie à prédominance voyageurs. Transport de marchandises
seulement dans les soutes des avions.
« Tout Cargo »
Flotte spécialisée. Travaillent pour leur propre compte ou en
affrètement d’autres compagnies.
« Mixtes »
Assurent le transport de marchandises soit dans des avions passagers,
soit des avions de combi, soit par l’intermédiaire d’une flotte dédiée.

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Entreprises de transport dites « Intégrateurs »
Spécialisées dans la messagerie aérienne et qui disposent des flottes
terrestres et aériennes.
Les GSA (General Sales Agent)
On distingue les compagnies représentées directement pour la vente de
fret aérien et celles qui confient la vente de leur espace disponible à un
GSA. Les GSA représentent commercialement les compagnies aériennes
non implantées qui souhaitent externaliser leur vente de capacité de fret.
Les sociétés de Handing
Vocation d’assurer la manutention et le stockage du fret aérien en
entrepôt pour le compte de compagnies aériennes ou pour le compte
d’agent de fret.
Transitaires et Agent de fret
Représentés par le SNAGFA (Syndicat National des Agents et
Groupeurs de Fret Aérien). Ils font des opérations de logistique et de
dédouanement.
2. Les parties du contrat de transport
Introduction
Entre chargeur et transporteur se place de manière systématique un
intermédiaire : un agent de fret aérien.
Cet agent est chargé par les compagnies aériennes de leur trouver du
fret et d’émettre le document de transport (LTA). Cet agent est formé par
l’IATA (International Air Transport Association).
Premier Cas : Courtier
L’agent de fret aérien agit comme un courtier – étranger au contrat de
transport qui ne concerne que le chargeur (ici l’expéditeur) et le
transporteur (ici la compagnie aérienne).
Responsabilité de l’agent de fret est limitée.
Second Cas : Commissionnaire
L’agent de fret choisit la compagnie aérienne, réalise l’enlèvement de la
marchandise et les opérations de douane. Dans ce cas l’agent a des

89
responsabilités plus étendues mais l’expéditeur reste le chargeur. L’agent
signe un contrat de commission avec le chargeur. Les parties au contrat de
transport restent le chargeur et le transporteur.
Troisième Cas : Groupage
L’expédition a lieu via un groupeur qui prépare les unités de
chargement (ULD – Unit Loading Device) à remettre à la compagnie
aérienne. L’agent groupeur devient le chargeur. Agit en tant que
commissionnaire car il dispose du choix du transporteur. Comme l’agent
groupeur devient le chargeur, il signe un contrat de commission avec
l’expéditeur et il est partie prenante au contrat avec le transporteur (la
compagnie aérienne).
LTA = Air Way Bill
HAWB = House Air Way Bill
MAWB = Master Air Way Bill – LTA mere
La HAWB matérialise le contrat liant le groupeur à ses différents
clients.
La MAWB constitue le contrat entre le chargeur et le transporteur.
Contrairement au connaissement maritime, la LTA est non négociable,
la marchandise ne peut être remise qu’au destinataire dont le nom figure
sur la LTA.
3. Tarification aérienne
Tarif général
Montant en fonction de :
– kilos taxables (nombre)
– règle du payant pour
Nombre de kilos taxables dépend du rapport Poids/Volume des
marchandises.
Règle d’équivalence : 1 Tonne = 6 m3
Toujours à l’avantage de l’avion.
Règle du payant pour calcul du fret sur la base de la masse minimale
de la tranche de tarif immédiatement supérieure au prix au kilo
correspondant.

90
Dégressivité des tarifs peut conduire à avoir intérêt à payer pour un
poids supérieur au poids réellement expédié.
Tarif ULD
Appliqué pour la remise d’une unité de chargement aérienne complète.
Déterminé pour chaque destination et par type d’ULD. Un forfait est
défini pour une masse donnée ⇒ c’est un poids pivot auquel s’ajoute en cas
de surcharge une taxation supplémentaire.
En aérien, il y a des grilles dégressives comme vu dans les exercices
précédents, il peut y avoir aussi une tarification en ULD (Unit Load Device)
qui va être applicable pour une unité de chargement aérienne complète. Par
exemple une palette ou un conteneur complet. Dans ce cas là un forfait est
défini pour une masse donnée appelé « poids-pivot » auquel s’ajoute en cas de
surcharge une taxation supplémentaire. Au dessus du poids-pivot, les kilos
supplémentaires/excédentaires vont être comptabilisés en supplément.
4. Les types d’avions cargo
4.1 Les avions cargo « FEEDERS »
Il s’agit d’appareils pouvant emporter entre 10 et 30 tonnes de fret, sur
des distances moyen-courrier. La principale fonction de ces appareils est
d’« alimenter » les hubs.
Boeing 737-100
British aerospace BAE 146 QT

91
EADS ATR 42-72
4.2 Les avions cargo « RÉGIONAL FREIGHTERS »
Il s’agit d’appareils moyen-courrier pouvant emporter entre 25 et 65
tonnes de fret. Ce sont souvent des appareils passagers mono couloir
convertis en cargo.
Boeing 757 C
Boeing 707 F
McDonnell Douglas DC-62 F

92
4.3 Les avions cargo « LONG RANGE FREIGHTERS »
Il s’agit d’appareils moyen-courrier ou long-courrier pouvant emporter
entre 50 et 70 tonnes de fret. Ces appareils sont plus larges que les « regional
freighters » : les versions passagers équivalentes sont à double couloirs.
Boeing 767 F
Airbus A300
Airbus A310

93
4.4 Les avions cargo « LARGE FREIGHTERS »
Il s’agit d’appareils long-courriers pouvant emporter entre 70 et 110
tonnes de fret. Le B747F domine largement cette catégorie.
Boeing 747-100 F
McDonnell Douglas DC-10 F
McDonnell Douglas MD-11 F

94
4.5 Les appareils spécifiques
Dominée par les appareils d’origine russe, cette catégorie répond à une
demande en avions-cargos pouvant accomplir des liaisons non régulières
Lookheed L100 Hercules
IIyshin II-76
Airbus A300-600ST Beluga

95
4.6 Les nouvelles générations de gros porteurs
Boeing 787
Airbus A380 F

97
Chapitre 6
Transport Routier
Le transport routier international à une convention internationale CMR.
Document de transport = la lettre de voiture internationale.
Règle d’équivalence : 1 T = 3 m3
On applique la règle du payant pour.
Lettre de transport non négociable.
1. Les types de camion selon leur carrosserie ou boite à marchandise
Un camion est un véhicule destiné à transporter des marchandises. Il se
décline en de multiples modèles en fonction du type de biens transportés.
Les camions doivent se conformer à des réglementations très précises.
Habituellement, on parle aussi de poids lourd (poids total autorisé en
charge (PTAC) supérieur à 3,5 tonnes).
Le camion-citerne
C’est un porteur équipé d’une cuve permettant de transporter des
produits liquides, des gaz ou des pulvérulents, pour l’industrie chimique,
alimentaire etc, il existe un très grand type de citernes en fonction de
l’utilisation et des produits à transporter : citerne à eau, à gaz, à fioul et
hydrocarbures, citerne à gaz propane, citerne à lisier, à béton..
Le camion benne
Le camion benne fait partie de la grande famille des porteurs, c’est un
véhicule destiné à transporter des marchandises de type : sable, roche,
poudre, terre….
Il peut être de plusieurs configurations possible suivant son domaine

98
dévolution et sa capacité maximum en charge : 4x2, 4x4, 6x2, 6x4…
Une telle carrosserie est utilisée pour tous les travaux de travaux
publics et de voirie dont les équipements varient en fonction de son
utilisation et son milieu de compétence.
Un camion benne peut être équipé d’une simple benne (arrière), bi
benne ou tri benne (arrière, latérale droite et latérale gauche) avec ou sans
grue. Cette dernière est fixée sur le châssis en porte à faux arrière ou
derrière la cabine.
Le camion frigo et le camion isotherme
Pour le transport de produits frais et surgelés !
Le camion frigo est un porteur équipé d’une caisse isotherme et d’un
groupe électrogène pour produire du froid et ainsi pouvoir transporter sur
de longues distances des marchandises périssables (fruits, légumes, salaisons,
viandes…), des produits chimiques, ou autres matériaux sensibles à la
variation de température ou nécessitant des températures constantes.
Les caisses frigorifiques (pour les camions ou semi remorques) peuvent
être équipé de penderies à viande tubulaires. Ces caisses sont simple ou bi
températures afin de permettre le transport de marchandises à des
températures différentes. Ces équipements multi température permettant
une compatibilité de produits grâce à une colonne étanche (cloison) dans
un même véhicule. Les températures de ces camions frigorifiques peuvent
être maintenues selon des impératifs de conservation requis pour chaque
produit : de -25° à + de 25°.
Pour pouvoir assurer la distribution, les camions porteurs frigorifiques
peuvent aussi être équipés de hayons élévateurs.
Le camion Ampli roll
Ce type de porteur est équipé d’une caisse amovible. Un système Ampli
roll est un système de carrosserie industrielle amovible.
On parle d’ampli ROLL ou MULTIBENNES. L’ampli roll est un
système de bras articulé qui permet d’équiper le porteur de différentes
carrosseries en fonction des besoins.
Il existe des bennes et containers pour tous volumes de 3 à 50 m³
(renforcés, Standard), de type entrepreneur (récupération, travaux publics,

99
OM, tri sélectif… etc.), de type transporteur (plateau, ridelles).
Il existe aussi des modèles spéciaux tels que les bennes à vendanges,
bennes étanches à boues, bennes fermées pour déchetterie mobile,
containers à compaction, les plateaux pour transports spéciaux, porte
grues, hayons élévateurs, trémies…
Le camion plateau
C’est est un porteur destiné à des produits volumineux et/ou de
grandes longueurs (automobile ; produits métallurgiques tels que les rails,
cuves, poutrelles, etc.). Des ridelles autour des porteurs permettent de
mieux maintenir les chargements.
Le camion fourgan
Le camion fourgon est un porteur équipé d’une caisse fourgon. Il est
utilisé pour le transport de marchandise ou de matériel. Son volume et ses
dimensions de caisse varient. Un camion fourgon peut être équipé de
différentes façons en fonction de son utilisation (déménagement, camion
magasin, véhicule atelier…).
Les fourgons peuvent être frigorifiques, avec rideau arrière, avec un
aménagement porte viande ou des étagères réglables/repliables, des
penderies coulissantes, portes arrières doubles vantaux + porte latérale,
pour le transport de surgelés…
Le camion porte char
Le camion porte char est adapté pour les convois exceptionnels dont
les dimension et les poids sont presque illimités.
2. Les types de matériels roulants pour le transport routier de
marchandises
On distingue 4 types de matériels roulants, les porteurs, les tracteurs
routiers, les remorques et les semi-remorques.
Les porteurs
Les porteurs possèdent sur le même châssis la cabine et une caisse ou un
plateau pour transporter les marchandises. Ce sont essentiellement des véhicules
de livraison. Les véhicules porteurs sont aussi appelés véhicules isolés.

100
Les tracteurs routiers
Les tracteurs routiers sont des véhicules à moteur, sans caisse,
indépendants et munis d’un dispositif de traction pour les semi-remorques.
Les tracteurs routiers ne transportent pas de marchandises. Tout est
transporté dans la semi-remorque.
Les semi-remorques
Les semi-remorques sont des véhicules sans moteurs, qui portent des
roues uniquement sur la partie arrière. La partie antérieure est sans roues et
s’adapte au dispositif de traction présent sur les véhicules porteurs ou les
tracteurs routiers. L’ensemble composé d’un tracteur routier et d’une semi-
remorque forme un véhicule articulé.
Les remorques
Les remorques sont aussi des véhicules sans moteurs. A la différence
des semi remorques, elles possèdent des essieux avant et arrière. Une
remorque comme c’est le cas de certaines semi-remorques peut être attelée
à un véhicule porteur pour augmenter sa capacité de charge. L’ensemble
forme alors un train routier.
On adapte aussi le matériel roulant à des activités spécifiques.
Chargement, déchargement et transport de bois en grumes ou autres
matériaux (sables, poudres, liquides, déchets de métaux destinés au
retraitement, résidus minéraux ou organiques inertes ou en
décompositions). On les équipe alors de grues, de compresseurs ou de
pompes pour élever les charges, les aspirer ou les pousser vers leur lieu de
stockage ou d’utilisation.

104
4. Les types de carrosserie des véhicules routiers pour le transport des
marchandises
La carrosserie est la caisse d’une automobile. Chez les véhicules poids
lourd, c’est la partie destinée à contenir les marchandises. Lorsqu’un
véhicule ne peut être séparé de sa carrosserie, on parle de véhicule isolé ou
véhicule porteur. Dans le cas contraire, il s’agit d’un véhicule articulé.
Les principaux types de carrosserie sont les suivants :
Le plateu
Adapté pour le transport des marchandises ne craignant pas les
intempéries. Il peut comporter une partie plus basse pour un gain de
volume en hauteur. On l’appelle surbaissé avec un col de cygne.

105
La sarvoyade
Plateau bâché à l’aide de ridelles, poteaux et barres. Entièrement
démontable, elle permet le transport de toute sorte de marchandises. Son
avantage principale c’est qu’il évite les inconvénients du débachâge.
La caisse à rideau coulissant
Plateau équipé de bâches coulissantes sur les côtés et le dessus du
véhicule. Son nom d’usage est le TAUTLINER.
Le fourgan
Véhicules à parois rigides. Ils sont étanches et parfois équipés de
hayons élévateurs. Ils peuvent être équipés de panneaux coulissants pour le
chargement par côté.
Ses avantages : protection des marchandises. Pas de prise au vent.
Entretien facile. Bonne protection contre le vol par apposition de cadenas.
Le porte-conteneurs
Matériel prévu pour le transport multimodal (plusieurs modes de

106
transport) et notamment le rail-route. Ses avantages : souplesse
d’utilisation en transport international et intercontinental.
Accepte tout type de marchandise. PTRA de 44t en rail route.
La citerne
Citerne oulvérulente (pour vracs solides)
Citerne pour vracs liquides
Matériel prévu pour le transport en vrac de liquides, poudres, granules
ou perles. Elles peuvent être mono cuve ou compartimentées pour les
liquides.
Citerne pulvérulente : pour les farines, grains, et perles (polystyrène).
Le chargement se fait par le dessus et le déchargement par compresseur ou
par basculement (vérin).
Citerne pétrolière : transport de produits blancs (pétrole, essence,
gazole) ou noirs (bitumes, fioul lourd). Elles doivent être dégazées une fois
vide. L’utilisation de ce type de véhicule nécessite un équipement
particulier (extincteurs, pare étincelles, coupe batteries etc.).
Citerne chimique : réservoir en aluminium, acier, inox ou revêtement
spécial.
Elles peuvent être calorifugées ou réchauffées.
Citerne alimentaire : réservées exclusivement au transport de liquides
alimentaires en vrac (huile de palme, laits, jus, sirop, bière, etc.). Chaque
spécificité est notée sur la carte grise.

107
La benne
Matériel prévu pour le transport de marchandises en vrac (gravas ou de
céréales).
Ses avantages : rapidité de chargement ou de déchargement
(basculement latéral ou vers l’arrière par vérin). Bi benne – tri benne
Le malaxeur ou la toupie
Utilisé dans les travaux de construction (mixage du béton)
La porte grume et porte bois
Adapté pour le transport de bois débité ou de grumes
Le porte char
Adapté pour des convois exceptionnels dont les poids et dimensions
sont pratiquement illimités.

108
Autres carosseries
– Les portes voitures ou porte camions : en version train routier ils
mesurent 20,35 mètres de long.
– Les porte verres (toujours montés sur coussin d’air) :
– Les camions grues
– Les bétaillère et autres pour transport de bétail et marchandises
diverses
– les caisses frigorifiques et isothermes
5. Les types de containers
Container dry ventilé

109
– Container super ventilé

110
– Container frigorifique

111
– Container à toit ouvert (open top)

112
– Container à plate-forme à parois latérales ouverts (flat rack)

113
– Container citerne
Le marquage sur conteneur

114
Les règles relatives aux limitations de poids et de gabarit des véhicules
Afin de garantir la sécurité des autres usagers de la route, mais aussi
celle des infrastructures routières, les véhicules mis en circulation au
Cameroun doivent obéir à un certain nombre de règles relatives au gabarit
et au poids autorisé en charge
Règles relatives aux gabarits des véhicules
Les limitations des dimensions des véhicules isolés ou des véhicules
articulés sont les suivantes :
Tout dépassement des dimensions ci-dessus énuméré est assujetti à
l’obtention préalable d’une autorisation délivrée par le service compétent
du ministère des transports.
Règles relatives au poids autorisé en charge des véhicules
Les limitations relatives au poids maximum autorisé en charge pour
tout véhicule mis en circulation sont décrites dans le tableau suivant. Elles
sont aussi inscrites sur le certificat d’immatriculation de chaque véhicule.

115
Le poids total autorisé en charge pour toute automobile ou remorque
ne doit pas dépasser 5 tonnes par mètre linéaire de distance entre deux
essieux extrêmes.

117
Partie 3
Logistique et Technologie d’information
et de communication

119
Chapitre 1
Etat de l’art
Aujourd’hui en logistique, tout nait de l’informatique : le concept
même de Supply Chain a été mis en avant par des réalisateurs de Supply
Chain Management System et autres ERP (Progiciel de gestion intégré). Si
la logistique s’intéresse principalement aux flux de marchandises (des
matières premières et emballages aux déchets, en passant par les en-cours,
les produits finis, les pièces détachées, ainsi que les produits à recycler),
c’est grâce aux flux d’informations qu’elle parvient à « piloter » les flux
physiques.
Cet état de l’art nous permettra de mieux appréhender le
positionnement de notre démarche dans la communauté scientifique. Ce
chapitre se structure comme suit : premièrement, nous allons traiter
l’évolution de la logistique et la seconde partie les systèmes d’informations
et les progiciels.
1. De la logistique au supply chain management (SCM) :
Dans cette section, nous allons premièrement relater les origines
historiques de la logistique, suivie dans la deuxième partie par les
fondements de la chaine logistique.
Enfin dans la troisième partie, nous nous intéressons à la gestion de
chaine logistique ou Supply Chain Management (SCM).
1.2 Origine historique de la logistique
Pour bien comprendre la logistique actuelle et sa dans la gestion des

120
entreprises, il est important de faire une brève présentation et sans
exhaustive de son historique et de son développement.
La logistique est à l’origine la « science du calcul », le terme
« logistique » vient d’un mot grec qui signifie l’art du raisonnement et du
calcul.
Le concept de logistique ne date pas d’hier et remonte à l’Antiquité où
les grecs ont développé des méthodes d’approvisionnement et de
coordination logistique pour soutenir leurs activités militaires.
D’ailleurs, plusieurs grands empires nommaient des officiers
responsables de la logistique. C’est sous ces origines militaires que la
logistique s’est développée (Van Mieghem, 1998). De plus, avant les années
1950, la logistique référait encore à des concepts militaires (Ballou, 2007).
La logistique dans le contexte militaire, c’est tout ce qui est nécessaire
(physiquement) pour permettre l’application sur le terrain des décisions
stratégiques et tactiques (transports, stocks, fabrication, achats,
manutention) (Pons. J, 1996)
C’est vers le XIXè siècle que la logistique est utilisée dans le domaine
militaire (intendance, train des équipages). Le vocabulaire est apparu dans
le domaine militaire au moment ou on a tenté de rationaliser l’expérience
acquise au cours des campagnes guerrières de Napoléon. Il fallait déplacer
des effectifs important et tous ce qui leur était nécessaire.
La seconde guerre mondiale a constitué un tournant de la logistique
militaire. D’abord l’armée américaine a du intervenir très loin de ses bases
arrières avec l’obligation de faire appel à de transport maritime, aérien en
suite à cause des quantités considérables de matériel, de carburant,
nécessaire pour soutenir une force moderne. Ainsi la logistique est devenue
un des facteurs clé de la réussite militaire.
C’est l’émergence de la recherche opérationnelle pendant la 2eme
guerre
mondiale, que la logistique va progresser pour devenir la logistique savante.
1.2 La logistique d’entreprise
La logistique d’entreprise a fait son apparition après la deuxième
guerre mondiale.
Après la seconde guerre mondiale, l’expérience acquise a été réutilisée
dans de nombreuse entreprises américaines, qui ont crée des services

121
logistiques pour traiter les problèmes de transport, de manutention des
produits etc.
Même si la notion de logistique d’entreprise émerge à la fin des années
40 aux Etats-Unis, les années 60 apparaissent comme la période-clé qui voit
son importance reconnue (Joëlle MORANA, 2003).
La logistique d’entreprise est apparue vers les années 50’ et 60’ à la fin
de la seconde guerre mondiale et donc postérieurement à la démobilisation
des spécialistes logistiques militaires. Ceux-ci furent probablement tentés
de transposer leurs savoir faire aux problèmes rencontrés par les
entreprises, sans bénéficier de la priorité budgétaire qui était la leur durant
le conflit. Cette phase préparatoire à l’émergence d’une logistique
d’entreprise, dominée par l’urgence des taches de reconstruction (pour
l’Europe) et d’aide à la reconstruction (pour les Etas Unis), fut cependant
marquée par le développement de la recherche opérationnelle et des
première techniques d’optimisation appliquées à la résolution de
problèmes de transport et d’entreposage.
La logistique d’entreprise peut être appréhendée par toutes les formes
d’activités nécessaires à la mise à disposition des ressources de
l’organisation auprès d’un client (McGarrah, R., 1966).
– La logistique d’entreprise peut ainsi être vue comme :
➢ Une fonction d’entreprise : « Lorsqu’elle existe, la fonction logistique
est chargée de concevoir la chaine logistique souhaitée par l’entreprise
et ses partenaires (directs et indirects), de construire le dispositif
logistique approprié qui permettra de piloter les flux, en interaction
avec les autres partenaires de la chaine, d’en garantir le bon
fonctionnement et d’en assurer l’évolution »(Fabbe-Costes 2010).
➢ Une « démarche » de gestion : « La logistique est une démarche de
gestion globale des flux physiques que l’entreprise expédie, transfère et
reçoit ; la gestion de ses flux physiques s’effectuant par les flux
d’information associés. Cette démarche vise à synchroniser les rythmes
au sein d’une chaine dont les opérations tendent à être déclenchées en
juste à temps de façon à éviter les ruptures comme les engorgements ».
(Fabbes-Costes et Roussat, 2010).
➢ Une « technologie » : « La logistique mobilise un complexe de

122
technologies pour la gestion des flux physiques et des flux
d’information associés. Le couplage de ces deux types de technologies
et de flux dans un espace organisationnel multi-acteurs fait partie des
compétences clés de la logistique, souvent définie elle-même comme
« technologie de maitrise des flux physiques de marchandises et
d’informations associées que les entreprises expédient, transfèrent et
reçoivent » (Colin et Paché, 1988). » (Fabbe-Costes, 2000)
➢ Un processus : « La logistique est avant tout un processus incontestable
et incontournable dans la mesure où les flux physiques sont inhérents
au fonctionnement de toute entreprise industrielle et commerciale :
j’achète, je vends, donc j’échange des produits. C’est surtout un
processus concret, parce que visible et tangible (la matière circule),
même si le pilotage logistique repose sur des flux d’information plus
intenses encore et implique des flux financiers, deux flux qui en l’état
actuel des technologies sont de plus en plus abstraits.
Indépendamment de la structure qui la représente, la logistique
s’affirme aujourd’hui dans et entre les organisations comme les flux, un
processus délibérément orienté vers le client (s’il n’achète pas, nul
besoin de le livrer, ni donc d’approvisionner !) et ancré dans
l’opérationnel (les flux physiques doivent circuler !) c’est un processus
qui revendique un pilotage par l’aval et une tension des flux, et qui
pour cela bouleverse toutes les organisations poussées par des
prévisions, assises sur des stocks et confortées par le cloisonnement
entre les fonctions et entre les entreprises » (Fabbes-Costes, 1994). Les
acceptions courantes de la logistique sont donc multiples et traduisent
diverses visions du concept, de la plus ingénierique à la plus
managériale. Par ailleurs, la notion de chaine logistique est souvent
utilisée avec un sens différent de la notion de logistique.
En phase de démarche, la logistique fut avant tout une recherche
d’optimisations partielles et disjointes (gestion de parc, gestion de stock,
tournées de livraison, etc.…) et de rationalisation des structures de la firme.
Sa recherche d’efficience correspondait à une démarche productiviste
classique de réduction de cout d’opérations, puis de diminution drastique
du nombre d’emplois et de transfert massifs d’activités vers des
transporteurs et des prestataires. La quête de la fluidité, c’est-à-dire la

123
réduction des capacités nécessaires à la circulation des flux est la
caractéristique majeure de la logistique productiviste de cette époque. Donc
lorsqu’elle apparait dans les entreprises, dans les années 60, la logistique,
qualifiée de productiviste est fragmentée au sein des grandes fonctions de
l’entreprise (Marketing, Finance et production etc.) (Jacques COLIN,
1999).
1.3 La phase de croissance (années 70’ et 90’) :
La logistique change de nature et se préoccupe prioritairement de
coordonner les différentes fonctions de l’entreprise qui concourent à la
mise en circulation des flux (retrait, service après vente, distribution
production, achat, conception), en procédant à leur décloisonnement. Les
préoccupations du pilotage des flux l’emportent sur celles de production
des opérations de circulation des marchandises, souvent externalisées : la
recherche de l’efficacité des processus logistiques passe par la maitrise de
couts induits de toute défaillance sur les fonctions qu’elle soutient. La
réduction des niveaux de stocks, le développement des flux tendus dans
l’approvisionnement des sites industrielles, puis des sites de distribution,
les exigences croissantes de marchés qui se saturent et deviennent plus en
plus volatils, désignent la logistique de service comme la démarche qui
stabilise et garantie la continuité des flux : elle s’oriente alors vers les
réductions des couts de circulation. Cette période est appelée la logistique
intégrée.
1.4 La phase de maturité (Année 90 et 2000)
Parue en phase de maturité, la logistique privilégie désormais sa
dimension « transversale », qui lui permet de mobiliser toutes les
ressources internes (celles de l’entreprise), mais surtout externes (celles des
ses partenaires), nécessaire à la mise en œuvre d’une chaine logistique
complexe, faite de multiples acteurs étroitement imbriqués et
interdépendants les uns des autres. La logistique devient une culture
organisationnelle de la complexité et de l’efficacité qui, face aux risques
d’entropie et de désagrégation des ses processus confrontés aux extrêmes
turbulences de l’environnement, recherche l’adhésion de tous les acteurs,
au-delà de leurs rivalités et antagonismes de court terme. Les systèmes

124
d’information et de la communication logistique prennent alors une
ampleur considérable : en s’assurant de la maitrise des interfaces entre
acteurs, ils autorisent de multiples transactions qui conduisent à leur
intégration au sein d’un même processus.
Cette phase correspond à l’émergence de la chaine logistique ou
logistique coopérée, mettant en évidence la volonté des entreprises de
coordonner l’ensemble des flux de marchandises. Cette phase marque aussi
le passage d’une rationalité de maitrise à une rationalité stratégique.
Objectif n’est plus optimisation locale des sous-systèmes opérationnels
mais d’une maitrise des flux physiques par les flux d’informations associes
sur l’ensemble de la chaine. Le contrôle des couts de gestion des flux
physiques est alors facilité par une gestion centralisée, matérialisée par la
création d’une fonction en charge des mouvements des produits et de
matière.
La recherche d’une plus grande transversalité conduit les entreprises à
poursuivre leur raisonnement au-delàs de leurs propres frontières. Cet
élargissement des frontières de la chaine logistique, aujourd’hui étendu du
fournisseur du fournisseur au client du client (Supply Chain) incite aussi
les entreprises à renouveler la vision qu’elles pouvaient avoir de
l’organisation logistique et des modèles de pilotage mis en œuvre. La
volonté de coordonner l’ensemble des flux de marchandises et de
promouvoir une réflexion sur l’amélioration de la performance globale de
la chaine logistique implique un second passage : celui d’une rationalité
stratégique à une rationalité cognitive (DAVID, 1996).
Les liens « qui visent à la fois à supporter la stratégie de la logistique
dans son activité opérationnelle et à former cette stratégie en aidant
l’entreprise à mieux se piloter » (Tardieu et Gutmann, 1991, p. 11) éclairent
la notion de champ opérationnel et stratégique. Cette combinaison
explique l’évolution d’une logistique opérationnelle et cloisonnée vers une
logistique stratégique (Tixier et Mathe, 1981 ; Fabbe-Costes et Colin, 1994).
2. Les facteurs d’évolution de la logistique :
2.1 Mutations économiques et évolution du marché
Jusqu’à la fin des années 60’, le marché était dominé par l’offre qui
structurait la demande. Les marchés pouvaient encore être qualifiés

125
« marchés de pénurie », ils étaient faiblement segmentés et peu exigeants :
les besoins standards pouvaient êtres satisfaits par une offre très faiblement
différenciée. L’économie de masse produisait et écoulait sans difficulté ses
productions sur un marché qui les absorbait aussitôt. Les clients avaient
donc peu d’influence sur les producteurs. Le souci principal du producteur
était la production. Les produits étant attendus par les clients, le
producteur n’avait pas de motif pour raccourcir les délais de ses livraisons,
améliorer la qualité ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque
service de l’entreprise (conception, production, distribution, etc.) travaillait
indépendamment des autres. Pour augmenter le profit, le responsable de
chaque sous partie de la chaine logistique (approvisionnement, production,
distribution etc.) essayait de diminuer les couts de son service, sans
s’occuper les répercussions de ses décisions sur l’ensemble des activités de
l’entreprise. On avait donc une suite d’optimisation locale, et non une
recherche d’optimisation globale.
Mais vers les années 70 à 80, il ya eu l’apparition des nombreuses
entreprises pour un même segment de marché, accroit l’offre et exacerbe la
concurrence et la compétitivité entre elles. Pour garder les clients il faut
augmenter la qualité des produits (présence de la philosophie T.Q.M),
arriver à produire en petites séries, mais avec une grande diversité
(présence de la technologie Flexible. Manufacturing. System) tout en
gardant des couts compétitifs. Un des moyens pour diminuer le cout global
de produits était de diminuer les couts de stockage (une des raisons de
philosophie de J.A.T). Dans cette période le client est devenu roi pour le
producteur. Pour augmenter le niveau de satisfaction du client, tous les
services de l’entreprise doivent collaborer, et échanger des données
techniques. Pour diminuer les couts logistiques (afin de satisfaire le client),
les responsables des services logistiques essayaient de profiter de cet
environnement d’intégration des données pour diminuer au maximum les
couts logistiques.
Puis la logique s’est complètement inversée vers les années 90 où la
capacité globale de production (l’offre potentielle) est supérieure à la
demande, d’où une compétition plus forte qu’avant. Les marchés se
saturent et se segmentent, ils deviennent exigeants en termes de service : la
demande qui peut aller jusqu’à sur mesure (exemple l’automobile)

126
implique une offre très diversifiée et différenciée de biens dont
l’obsolescence s’accélère. Une économie de la singularité se développe, elle
repose plus en plus sur une aptitude logistique à regler et à piloter les flux
d’aval (le marché) à l’amont (le processus de retraite, service après vente,
distribution, production, achat, conception).
Cette évolution du marché qui a progressé le management de la
logistique a été résumé en trois (3) périodes (Akbari Jokar, 1998) :
– Période de logistique séparée (avant 1975) :
C’est la période pendant laquelle la demande des consommateurs était
supérieure à la production des entreprises, donc presque pas d’exigence sur
les producteurs. Par conséquent, la priorité des entreprises était de
produire au maximum en réduisant les coûts de production. C’est la
rationalité de maîtrise, qui domine dans cette première phase du
développement de la logistique (David, 1997) Les entreprises avaient une
suite d’optimisations locales, et non une recherche d’optimisation globale
(Mohammad Reza AKBARI JOKAR, et al. 2000). Donc lorsqu’elle apparaît
dans les entreprises dans les années 60, la logistique, qualifiée de
productiviste (Colin, 1996) est fragmentée au sein des grandes fonctions de
l’entreprise (marketing, finance et production).
– Période de logistique intégrée (1975-1990) :
La seconde phase de développement de la logistique correspond à
l’émergence d’une fonction logistique en charge d’une partie du processus,
en amont pour l’approvisionnement ou en aval pour la distribution
(Christelle CAMMAN et al., 2002).
Nous avons vu la saturation de chaque segment du marché, qui se
termine par un accroissement de l’offre. Elle devienne supérieure à la
demande, la concurrence et la compétitivité deviennent plus acharnées
entre les entreprises. La tendance de force à changer entre les entreprises et
les clients, c’est les clients qui ont plus de force et qui dictent leur loi.
Pour augmenter le niveau de satisfaction du client, tous les services
(conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et échanger
des données techniques (présence de technologie de C.I.M.) (Mohammad
Reza AKBARI JOKAR, et al. 2000). A partir de la, nous avons commencé à
la notion de logistique intégrée.

127
– Période de logistique coopérée. (années 90) :
Cette période est caractérisée par la supériorité de la capacité globale de
production (l’offre potentielle) à la demande. Cette nouvelle situation
favorise la compétition et la concurrence pour écouler les marchandises
auprès des consommateurs (clients). La demande devient plus en plus
complexe, le besoin des clients est imprévisible et plus en plus exigeant.
L’incertitude sur la demande est une caractéristique importante du marché
(Fisher 1997 ; Cleaves 1996).
Pour faire face à tous ses défis, les entreprises dévoient adopter un
management logistique bien adapté pour répondre à ses exigences.
Pour être compétitive et avoir sa part de marché, il faut que :
– L’entreprise trouve de nouveaux marchés.
– La qualité des produits soit plus élevée qu’avant.
– Le coût des produits soit plus faible qu’avant.
– Et, ce qui est le plus important pour coller à la demande, il faut que le
temps de réponse aux évolutions du marché soit de plus en plus court. A
cause de la forte compétition et de la diminution du cycle de vie des
produits, les entreprises doivent produire en faible quantité et livrer dans
un délai généralement inférieur au cycle de fabrication (Mohammad Reza
AKBARI JOKAR, et al. 2000). Les deux zéros, « zéro défaut » et « zéro
stock », sont suivis par un autre objectif : « zéro temps de réponse »
(Persson, 1995).
Pour arriver à ses objectifs, les entreprises adoptent certaines stratégies
à savoir :
– Création des alliances, même entre des entreprises concurrentes.
– La coopération entre le producteur et ses fournisseurs peut aider à
parvenir à cet objectif.
La coopération entre un fournisseur et son client (qui peut être lui-
même un producteur) peut diminuer les coûts pour les deux parties (Kohli,
1994).
La troisième phase correspond à l’émergence de la chaîne logistique,
mettant en évidence la volonté des entreprises de coordonner l’ensemble
des flux de marchandises. Cette phase marque aussi le passage d’une
rationalité de maîtrise à une rationalité stratégique. L’objectif n’est plus une
optimisation locale des sous systèmes opérationnels, mais la recherche

128
d’une maîtrise des flux physiques par les flux d’informations associés sur
l’ensemble de la chaîne (Christelle CAMMAN et al. 2002).
Aujourd’hui la concurrence n’est pas entre les producteurs, elle est
entre les chaînes logistiques (Lee, 1995). D’où l’avènement d’une logistique
coopérée.
Tableau 1 : Les caractéristiques des trois périodes du marché
Source : (Akbari Jokar, 1998)
Mutations techniques
Le changement technologique a conduit à « l’application de techniques
et de modèles managériaux vitaux au succès du management des activités
logistiques » (Heskett, 1973).
Le développement de l’informatique de gestion, amorcée dans les
années 60, s’accélère avec l’apparition de gros systèmes, son essor dans les
années 70 crée les systèmes MRP, les codes à barres puis, dans les années
80, avec la diffusion de la micro-informatique, le tout stimulé par l’essor

129
des télécommunications. Les Echanges de Données Informatisés (EDI), qui
conjuguent informatique et télécommunications, permettent aux
entreprises de gérer des processus spécialement éclatés et diffus et de les
synchroniser, même s’ils sont repartis entre de multiples acteurs
juridiquement distincts les uns des autres.
Ce phénomène de disponibilité, de réduction des coûts et
d’amélioration des performances dans les télécommunications et dans
l’informatique se retrouve également dans les transports et les techniques
d’entreposage, qui peuvent être automatisées. Ceci confère une grande
« liberté de mouvement » aux opérations logistiques qui peuvent se
développer sans verrous techniques.
La conjonction des mutations économiques et techniques que connait
l’entreprise se traduit par la mondialisation croissante des processus
logistiques. Ceux-ci se déploient maintenant à l’échelle de la planète en
s’affranchissant des discontinuités spatiales et temporelles qui, autrefois,
isolaient les uns des autres les partenaires de la chaine logistique ; ils se
trouvent alors confrontés par une conception de plus en plus globale des
marchandises mises en circulation : de nombreuses frontières se trouvent
abolies.
3. Chaine logistique
Après avoir vu les facteurs qui ont poussé et favorisé l’évolution de la
logistique vers la chaine logistique précédemment, nous allons aborder de
la chaine dans cette section.
De 1950 à 1970, l’économie est basée sur l’offre, les entreprises
produisent principalement sur stock. Cette production de masse a pour
objectif de minimiser les couts de production. Mais ces inconvénients
sont : la lenteur pour le développement de l’industrialisation de nouveaux
produits et la nécessité de stocks devant les opérations « goulots »,
induisant des immobilisations financières (Tan, 2001)2
La période 1970 à
1980 voit l’essor d’une économie basée sur la demande où les entreprises
produisent à la demande. Les managers prennent conscience des couts
induits par les stocks, lors de l’introduction du MRP, puis du MRPII. Dans
2
K.C. Tan. A framework of supply chain management literature. European Journal of Purchasing
and Supply Management 7, 2001, pp 39-48.

130
les années 1980, les bouleversements des marchés (mondialisation,
concurrence accrue) et les exigences de performance, combinés aux
progrès technologiques (TIC, nouveaux procédés…) ont forcé les grands
groupes à proposer des produits de bonne qualité à bas prix. Dans le but
d’améliorer les rendements et les temps de cycle de production par rapport
à la concurrence, les entreprises utilisent alors des méthodes de
management telles que « juste à temps = JIT : Just-in-time), qui permet de
limiter les stocks des composants en organisant et ordonnant précisément
l’approvisionnement avec les fournisseurs (Frein, 2003 et Monateri, 2003).
La structuration des entreprises actuelles sous forme de chaînes
logistiques se justifie par la recherche incessante d’orientations stratégiques
afin de rester compétitives, tendant à se focaliser sur le cœur métier (réel
savoir faire) et à sous-traiter les autres tâches (conception produit,
fabrication, marketing, distribution,…) à des partenaires compétents
(fournisseurs, sous-traitants) (Handfield & Straight, 2004).
3.1 Définitions de la chaine logistique (SC)
Le terme « chaine logistique » vient de l’anglais Supply Chain qui
signifie littéralement « chaine d’approvisionnement ».
La notion de la chaine logistique ou Supply Chain n’est pas une
nouveauté, elle a toujours existé. Toute entreprises qui fabrique ou vend un
produit et/ou un service, appartient à une chaine logistique, à travers les
liens industriels et commerciaux qui se sont tissés, d’un coté avec les
fournisseurs et de l’autre cote avec les clients. Ce qui est nouveau c’est sa
formalisation en tant que processus clé de l’entreprise (FABB-COSTES
Nathalie, 2000). Donc nous pouvons dire qu’aujourd’hui c’est la place de
plus en plus importante de chaine logistique dans la stratégie des
entreprises qui évolue.
De nombreuse définitions on été proposées dans la littérature pour
expliquer le terme « supply chain » ou « chaine logistique » mais toutes
n’abordent pas cette notion de sous le même angle d’approche
(Consortium COPILOTES, 2004). Certaines adoptent un point de vue
« produit » et d’autres un point de vue « entreprise » ou encore
« processus ». Une synthèse des différents travaux existants nous permet de
développer un ensemble de points de vue utilisables pour la définition et la

131
caractérisation d’une chaine logistique.
De nombreuse définitions mettent l’accent sur le terme « chaine » et
identifient l’ensemble des éléments (acteurs et flux) existant au sein d’une
chaine logistique. Une chaine logistique est ainsi vue comme un système de
fournisseurs, de producteurs, de sous-traitants, de distribution, des
détaillants, des clients entre lesquels s’échangent des flux matériels de
l’amont vers l’aval, des flux d’informations dans le deux sens (Tayur et
Ganeshan, 1999) et des flux financiers de l’aval vers l’amont (Stadetler,
2000 ; Christopher, 1998). Ces chaines logistiques existent aussi bien dans
les organisations de service que celles de production (Ganeshan et
Harisson, 1995). Il existe également une vision plus opérationnelle de la
chaine logistique qui souligne d’avantage les processus d’une supply chain.
LEE et BILLINGTON (1993), définissent alors la chaine logistique d’un
produit fini comme un réseau d’installations qui assure les fonctions
d’approvisionnent en matières premières, de transformation de ces
matières premières en composants puis en produits finis et de distribution
du produit fini vers le client.
La littérature montre encore quelques disparités dans la définition de la
Supply Chain, qui peut être vue sous plusieurs angles, comme par
exemple : « ses acteurs », « ses processus », « sa structure », etc. Du point de
vue de « ses acteurs », la SC est définie comme l’ensemble des acteurs
impliqués dans la continuité des flux de produits (ou services) et
d’information, depuis le premier fournisseur le plus en amont jusqu’au
client final (Ridha DERROUICHE, 2006).
Nous regroupons dans un tableau quelques définitions issues de la
littérature, afin de comparer les principaux points de vue des auteurs et
d’en extraire les caractéristiques essentielles d’une chaîne logistique.
D’un le point de vue structurel, la SC se présente comme un réseau
d’entreprises (entités ou maillons) pour lequel Lambert Douglas, propose
une décomposition tridimensionnelle que nous allons détailler dans la
partie suivante (les caractéristiques de la SC).
3.2 Caractérisation de la chaine logistique
Si une définition universelle de la chaine logistique n’existe pas, il
n’existe pas non plus un seul type de la chaîne logistique. Certains meme

132
seraient tentés d’affirmer qu’aucune chaine logistique ne se ressemble et
que toutes on des spécificités propres qui justifient leur degré d’intégration,
leur stratégie de fonctionnement, leurs finalités et enjeux… Néanmoins il
existe dans la littérature un certains nombres de modèle génériques
permettant de caractériser une chaine logistique donnée, d’un point de vue
structurel, organisationnel ou fonctionnel.
– Une approche structurelle :
Pour caractériser la structure physique d’une chaine logistique, le
modèle le plus connu est celui de LAMBERT et COOPER (2000) qui
propose une structure tridimensionnelle d’un réseau logistique.
La dimension horizontale fait référence au nombre de niveaux (tiers)
existant le long de la chaine qui peut être plus ou moins longue ;
La dimension verticale fait référence au nombre de fournisseurs/client
à chaque niveau de la chaine, qui peut être plus ou moins large ;
La position horizontale d’une entreprise dans la chaine, plus ou moins
éloignée du client final.
Figure 1 : Structure d’une chaine logistique (Lambart et Cooper, 2000)
– Une approche organisationnelle :
Au-delà de la structure physique, une chaine logistique peut revêtir
plusieurs formes organisationnelles qui vont, elles aussi conditionner
fortement ses modes de fonctionnement. On distingue classiquement la

133
chaine logistique en réseau, la chaine logistique virtuelle, la chaine
logistique fédérale et le réseau d’entreprise (Consortium Copilotes, 2004).
– La supply chain réseau : est constituée d’un ensemble d’entreprises
dont le lien n’est ni structurel ni juridique mais basé sur un simple accord
plus au moins formel.
– La Supply chain virtuelle : diffère de la supply chain réseau par
existence temporaire.
La supply chain fédérale : est constituée d’un siège et d’un grand
nombre d’unités travaillant sous le même nom.
– Réseau d’entreprise : est une construction coopérative à moyen et
long terme qui, dans sa forme la plus achevée, s’appuie sur l’intérêt mutuel
et réciproque de l’ensemble des partenaires de la chaine logistique3
.
– Une approche fonctionnelle :
Il est également possible de caractériser une chaine logistique en
adoptant un point de vu fonctionnel.
4. Acteurs de la supply chain
Tableau : Principales fonctions rencontrées dans une chaîne logistique
courte avec le rôle qu’elles peuvent jouer dans l’amélioration de la chaîne
logistique.
3
Numes.P, formes PME et organisation en réseaux. Communication présentée à la 3ème
conférence
internationale de management stratégique. Lyon 9-11 Mai 1994.

134
Tableau 2 : les principales fonctions de la SC

135
Chapitre 2
Les technologies utilisées pour la gestion
de la Supply chain (SCM)
De nombreux outils de planification et d’optimisation des flux
logistiques sont aujourd’hui proposés comme supports de supply chain
management, tels que :
Les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de
Gestion Intégré). Un ERP est un logiciel qui permet de gérer l’ensemble des
processus d’une entreprise (approvisionnement, vente, production,
finance, paie, ressources humaines, stocks, transports, etc.…). C’est une
application informatique constituée de plusieurs modules indépendants,
mais partageant une base de donnée commune.
Les APS (Advanced Planning System) ou SPA (Système de
Planification Avancée). L’APS est un type de logiciel destiné à la
planification de l’ensemble de la chaîne logistique (demande, achats,
production, stockage, transport). En fonction de la demande exprimée en
aval de l’entreprise, l’APS permet d’analyser la capacité des ressources
(machines, main d’œuvre, matières, aires de stockage) et les diverses
contraintes de planification afin de proposer un plan d’activité détaillé et
adaptable pour une production optimale.
Les SCE (Supply Chain Execution). Le SCE a pour vocation de
rationaliser la totalité du cycle de traitement des commandes (de l’entrée à
la facturation). Ces outils fédèrent trois grandes fonctions : la gestion
avancée des commandes (AOM : Advanced Order anagement), la gestion
de l’entreposage (WMS : Warehouse Management Systems) et la gestion

136
des transports (TMS : Transport Management System).
Les MES (Manufacturing Execution System). Ces outils de
supervision d’atelier sont chargés de traiter les informations sur l’exécution
des ordres de fabrication en temps réel.
Cette liste des outils de supports à la gestion de la chaine logistique
n’est pas exhaustive, nous pouvons citer également (SCEM, E-
Procurement, EAI, Data mining, CRM, PLM,…).
Nous allons donner plus de détails sur ses outils informatiques et le
système d’information logistique dans la section suivante.
1. Evolution des systèmes d’information (SI) à l’émergence des PGI :
1.1 Concept de système d’information
– Définitions
Depuis l’émergence du concept de système d’information, plusieurs
auteurs ont donné une définition à ce concept. Ainsi, il existe de
nombreuses définitions.
Certains auteurs définissent les SI en identifiant d’une part leurs
composantes et d’autre part les propriétés de ces composantes. Dans ce cas, ils
envisagent les SI comme de ressource matérielles et immatérielles ayant des
propriétés structurantes sur l’information qui circule dans une entreprise
(Alter, 1999 ; Reix, 2000). D’autres auteurs préfèrent définir les SI de manière
plus conceptuelle en étudiant la nature des relations qui s’établissent entre ses
utilisateurs et les différents usages auxquels ils donnent lieu.
Selon Jean-Louis Peaucelle (1999), un Système d’Information SI, ce
sont « des applications informatiques et la partie de l’entreprise qui
l’utilise. »
Pour Jane et Kenneth Laudon (2000), le système d’information est « un
ensemble de composantes interreliées qui recueillent de l’information, la
traitent, la stockent et la diffusent afin de soutenir la prise de décision, la
coordination, le contrôle, l’analyse et les visualisations au sein de
l’organisation. »
Deux définitions sont largement citées par les chercheurs francophones
en SI. Il s’agit de celles avancées par Robert Reix et Fantz Rowe.
– Un SI est « un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,
personnel, données, procédures… permettant d’acquérir, de traiter, de

137
stocker et de communiquer des informations (sous forme de données,
textes, images, son, etc.) dans les organisations » (Robert Reix, 2002), il
complétera plus tard cette définition dans un travail mené avec Fantz Rowe
en 2002 dans lequel ils caractérisent les SI comme « un ensemble d’acteurs
sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via
technologies de l’information et des modes opératoires ».
Ces deux définitions apparaissent relativement complémentaires. Alors
que la première aide à appréhender les contours et le contenu de l’objet SI,
la deuxième permet de prendre la mesure des interactions sociales qui se
jouent autour de ce concept. Ces deux définitions ont également une
caractéristique commune : elles tentent de capturer les nombreuses
propriétés et les multiples dimensions des SI. Nous pouvons ici nous
attarder d’avantage sur certaines de ces propriétés en exposant une
typologie des SI en fonction de plusieurs critères.
– Typologie des Systèmes d’information
Nous pouvons établir cette typologie des SI de plusieurs manières, c’est
parce qu’il existe plusieurs systèmes d’information et chaque auteur se
place dans un contexte pour faire cet exercice de classification. Il nous est
apparu important de faire ce travail de classification des SI, car nous
utiliserons ces termes tout au long de cette thèse et c’est l’un des mots clé
pour bien appréhender ce travail de recherche. Par conséquent, nous allons
présenter un certains nombre de types de SI par auteurs.
Selon Thomas HOUY (2008), il est possible d’établir une typologie des
SI en fonction de la nature des informations échangées, de ses
utilisateurs, et de ses utilisations. Selon le type d’information échangées,
le SI peut être qualifié de formel ou informel. Le SI formel renvoie au
stockage, au traitement et à une circulation d’informations codifiées. Le SI
informel porte, au contraire, sur des informations non formalisées.
Le nombre et la fonction des utilisateurs du SI peuvent être
également des critères discriminants permettant de différencier les SI.
Selon ces critères, le SI peut être individuel, collectif, organisationnel ou
inter-organisationnel. Le SI est individuel lorsque celui-ci intègre
uniquement des informations permettant à une personne d’accomplir son
travail. En revanche, le SI est collectif lorsque lorsqu’il rend accessible ses

138
informations à un groupe d’employés qui interagissent dans leur travail.
Par ailleurs, le SI est organisationnel lorsqu’il porte sur des informations
accessibles par l’ensemble des membres d’une organisation. Et enfin, le SI
est inter-organisationnel s’il supporte des informations partagées entre
deux agents appartenant à des organisations différentes.
Selon ses utilisateurs, le SI peut également être fonctionnel,
relationnel ou décisionnel. Un SI fonctionnel permet de renforcer
l’efficacité d’une tache, alors qu’un SI relationnel sert à mettre en
communication deux parties. Le SI décisionnel est quant à lui un support
de gestion. Il aide à la décision.
Conformément à la définition attribuée par Robert Reix aux SI, les
ressources de type matériel, logiciel, personnel, données et procédures sont
des éléments de base constitutifs des SI. Il apparait donc que les SI sont très
dépendants des moyens mis en œuvre pour qu’ils fonctionnent et que les
technologies de l’information et de la communication (TIC) font partie
intégrante du SI des entreprises (Peaucelle, 1999).
Selon Geoffroy CLUZEL (2008), on peut distinguer des SI hétérogènes
(Patchwork d’application) aux SI homogènes (Progiciels de gestion
intégrée PGI ou ERP) et des SI structurants aux SI structurés.
– Patchwork d’applications
L’avènement de la micro-informatique a amené l’ensemble des
organisations à y avoir recours. La moindre PME, le moindre poste
délocalisé d’une structure possède un accès à l’informatique, que ce soit de
manière autonome ou au sein d’un réseau.
Face à l’accroissement du nombre de solutions applicatives sur le
marché, certaines entreprises ont fait le choix du patchwork applicatif où
les applications sont liées entre elles par des interfaces à configurer. Cette
architecture procure les avantages de l’« indépendance » de l’entreprise
cible vis-à-vis de ses fournisseurs et de la capacité de disposer du meilleur
logiciel (ou le plus adapté) dans chaque domaine (solution du « best of
breed ») et les inconvénients liés au manque d’homogénéité des produits et
aux problèmes d’interface.
L’ensemble des applications hétérogènes provient soit d’éditeurs
d’applications, soit de développements internes dans les entreprises. Ces
derniers sont liés à une problématique métier et aux compétences internes.

139
1.2 Progiciels de gestion intégrée (PGI ou ERP)
« Les ERP sont des généralistes. Ils ont l’avantage de l’intégration, en
revanche, ils sont moins pointus que des progiciels verticaux… La mise en
place d’un ERP permet de créer la dorsale du système d’information. »
(DEIXONNE, J.-L., 2001). Les dysfonctionnements et les complexités de
gestion rencontrés avec un ensemble hétérogène d’applications concourent
souvent à la justification de l’investissement pour un outil unique.
L’ensemble des bénéfices possibles de l’intégration est un point favorable à
l’implémentation d’un tel système. Cependant, « le progiciel de gestion
intégrée propose une vision standardisée du métier qui n’est que rarement
transposable telle quelle à une organisation particulière. » (Robert REIX,
2002).
– SI structurants ou structurés
La mise en place d’un système d’information devrait impliquer une
révision des processus (de type Business Process Reengineering BRP) au
sein de l’organisation pour garantir que ceux sur lesquels va être
implémenté le SI permettent d’une part, de répondre à la problématique de
l’entreprise et d’autre part, de tirer la meilleure rentabilité de l’outil, source
de l’investissement. La rentabilité n’est pas celle du système d’information
seul, mais bien celle du « couple SIprocessus ». Face à cet enjeu majeur, le
spectre des réponses est bordé par deux cas opposés. Soit l’entreprise utilise
l’application comme base de son nouveau processus, soit le système
d’information est modelé aux besoins spécifiques de l’entreprise. Dans le
premier cas, nous parlerons d’un SI « structurant » tandis que dans le
second, le SI sera dit « structuré » (TOMAS (J.-L.), 2002).
Nous pouvons également distinguer dans l’entreprise les SI suivants :
– SI de Traitement des transactions (Exemple : ventes, commandes) ;
– Les systèmes d’information supports d’opérations fonctionnement et
contrôle des Processus de fabrication : GPAO, DAO, CAO… ;
– Les systèmes d’information de gestion (tableaux de bord, mesure des
performances, rapports de gestion, systèmes de contrôle…) ; – Les
systèmes d’information d’aide à la décision ;
– Systèmes d’informations stratégiques etc.…..

140
– Passage de SI hétérogènes à un PGI
Le passage d’un environnement applicatif hétérogène à une solution
intégrée est une décision lourde de conséquences. La rentabilité d’un tel
basculement dépend d’une multitude de critères qui dépassent largement le
seul aspect financier. Les niveaux de passage recensés par Jean-Louis
Deixonne (2001) ne situent pas le calcul de rentabilité, non seulement sur
les mêmes grandeurs d’investissement et de retour, mais également sur les
mêmes types de processus.
Il explique aussi que : « La décision de mise en place d’un ERP répond à
différents besoins que l’on peut imaginer comme différentes couches d’une
pyramide. Chaque couche représente un couple « décision/besoin » qu’il est
difficile de satisfaire si la couche précédente n’est pas traitée…. Le socle
représente une décision de type obligatoire pour pallier les
dysfonctionnements des systèmes d’information existants. Il s’agit d’un besoin
de survie. La partie médiane permet de palier des dysfonctionnements
opérationnels. Il s’agit là d’un besoin de centralisation de fonction ou
d’harmonisation des processus souvent financiers… La partie supérieure
permet d’accroître la performance par l’introduction de nouveaux modes de
fonctionnement permettant de répondre à des enjeux métiers. » (DEIXONNE.
J.-L. 2001)
Au niveau du socle, la rentabilité n’est pas un critère de choix.
Sans le projet, l’entreprise disparaît. Dans la partie médiane,
l’entreprise cherche à améliorer ses processus internes. Le raisonnement à
la marge peut alors s’appliquer en quantifiant les pertes de la situation sans
le SI et les gains obtenus avec le SI. La différence rapportée au coût de
possession total (TCO ou Total Cost of Ownership) permet de dégager une
approche de rentabilité. Dans la partie supérieure, la rentabilité réside dans
la capacité de l’organisation à se différencier dans le concert concurrentiel
dans lequel elle évolue afin de se renforcer ou de prendre des parts de
marché. Il s’agit d’accroître la maîtrise de son environnement et de profiter
des opportunités qu’il offre. L’entreprise recherche alors la vitesse
d’obtention et de traitement de l’information.
La problématique rencontrée dans le patchwork applicatif « se traduit
par des contrôles, des rapprochements, des recherches, des consolidations
manuelles ou à coup de tableaux Excel. Ces disfonctionnements sont

141
résolus par l’intégration fonctionnelle apportée par l’ERP. Ils permettent
alors des bénéfices liés à la productivité administrative et des bénéfices
opérationnels par une meilleure qualité de la décision et de la production. »
(DEIXONNE. J.-L. 2001). En d’autres termes, les progiciels de gestion
intégrée permettent de fiabiliser, rendre cohérentes et pertinentes les
informations à moindre coût.
– Progiciel de Gestion Intégré (PGI) ou ERP
Après la seconde guerre mondiale, et tout au long des années 60 et 70,
l’idée que la logistique est aussi une fonction à part entière du management
des entreprises va faire progressivement son chemin, qui va la considérer de
plus en plus comme une composante de l’offre produit-service. La logistique
va se définir comme la capacité à livrer le produit au client dans les délais, ce
qui aura pour conséquence de l’assimiler à la distribution et de la cantonner à
une activité de transport et d’entreposage. Une vision un peu étriquée et
encore vivace aujourd’hui, mais qui va s’élargir au cours des années 80 et 90,
avec l’apparition de la notion de « logistique globale ». On commence alors à
parler véritablement la « chaine logistique » et à raisonner selon deux
principes. – Le premier, qui relève de la physique, établit que la force d’une
chaine se mesure à la force de son maillon le plus faible. Autrement dit : si le
client n’est pas livré dans les temps, c’est la conséquence en amont d’une
mauvaise planification par exemple. – Le second principe, qui relève plus des
mathématiques, établit que la somme des bénéfices liés à l’optimisation
séparée de chacune des activités de la chaine logistique globale de l’entreprise,
en terme de réduction des coûts et des délais, est inférieure au bénéfice d’une
optimisation globale de toute la chaine. Ce besoin d’optimisation globale a fait
émerger avant les années 90 des progiciels de planification et d’optimisation de
la supply chain comme les APS.
L’APS est un progiciel décisionnel qui permet de simuler et d’optimiser
la planification et synchroniser les flux de chaine logistique en tenant
compte simultanément d’un grand nombre de contraintes. Cet outil couvre
l’ensemble des processus clés de la supply chain : planification de demande,
de distribution, de la production, des transports, modélisation et
optimisation du réseau logistique ; garantissant le meilleur taux de service
et le coût global le plus bas en fixant les quantités optimales à
approvisionner, à produire, à stocker et à livrer.

142
L’APS participe donc à l’un des fondements du supply chain
management (SCM) qui est d’anticiper les flux à travers une visibilité sur
les supply chains.
De nombreux outils sont apparus ces dernières années dans le monde
des progiciels de gestion et d’optimisation de la chaine logistique. Chacune
de ces innovations est venue compléter le système d’information des supply
chains, pour aboutir aujourd’hui à un véritable système nerveux plus
flexible, plus performant et capable de réagir en temps réel aux aléas d’un
réseau (Si-Mohamed, Said, 2006).
S’il ya un domaine du Supply Chain Management (SCM) qui a
fortement évolué, c’est bien le système d’information : ERP (Entreprise
Resource Planning), APS (Advanced Planning System), WMS (Warehouse
Management, System), TMS (Transportation Managemnt System), SRM
(Supplier Relationship Management)… sont quelques uns des outils
apparus ces derniers années dans le monde de progiciels de gestion et
d’optimisation de la chaine logistique.
Certains auteurs soulignent que les PGI représentent une évolution
presque naturelle des systèmes MRP (Material Requirement Planning) et
MRPII (Manufacturing Resource Planning) (Al-Mashari, 2002 ; Akkermas,
2003 ; Klaus, Rosemann et Gable, 2000 ; Muscatello, Small et Chen, 2003).
D’autres insistent sur le faite que les PGI semblent représenter une réponse
au problème chronique de fragmentation de l’information dans l’entreprise
Caldas et wood, 1999 ; Davenport, 1998).
1.3 Evolution de MRP à l’ERP
L’ERP est l’évolution et la suite logique de MRP (Material
Requirements Planning), qui n’a cessé de progresser depuis les années 60
jusqu’aux années 90 pour donner naissance aux ERP.
– MRP :
Le MRP (Material Requirements Planning) est un processus de
traitement d’informations basé sur des bilans de matière. Dans sa plus
simple expression, le MRP est un simple calcul des besoins. Il définit les
créneaux de lancement des ordres de fabrication et les besoins en matières
premières par une remontée de l’information à contre courant du flux de

143
matière, des produits finis vers les composants et les matières premières. Ce
sont les nomenclatures techniques, les délais provenant des gammes
opératoires, les niveaux de stock et les besoins en produits finis qui
structurent et alimentent ces calculs.
De plus, il est échéancé, il fournit des préconisations de ré-
ordonnancement des ordres lancés lorsque les dates de besoin ne sont pas en
phase. Vu à l’origine comme un bon moyen de gérer les stocks, il est
aujourd’hui considéré avant tout comme une technique de planification, c’est-
à-dire une méthode pour établir et maintenir des dates d’exigibilité correctes.
– MRP à boucle fermée :
Le MRP à boucle fermée est un système bâti autour d’un MRP. C’est une
évolution de la technique de base qui utilise les principes de la planification
hiérarchisée (Gabriel R. Bitrant, 1981), (Colette Mercé, 1987). L’organisation
planifie les activités en délivrant plusieurs catégories d’information sur des
horizons de temps différents. En partant des niveaux les plus élevés de la
hiérarchie, ce sont respectivement le Plan Industriel & Commercial (PIC), le
Programme Directeur de Production (PDP) et la Planification des Besoins en
Capacités (PBC). Ces fonctions supplémentaires représentent tout le niveau
tactique de l’entreprise en gestion de production. Il s’établit des liaisons entre
ces différents niveaux afin d’assurer un service de qualité en bout de chaîne
avec des coûts de revient maîtrisés.
Une fois cette phase de planification réalisée et les plans acceptés
comme réalistes et accessibles, les fonctions d’exécutions peuvent entrer en
jeu. Ces fonctions incluent le contrôle de la production par la mesure des
entrées / sorties (capacités), l’établissement du plan détaillé et sa
distribution dans l’atelier, ainsi que l’état des retards à la fois de l’atelier et
des fournisseurs, (plan fournisseur)…
– MRPII :
Le MRP II (Manufacturing Resource Planning) est une extension du
MRP à boucle fermée, où l’étape de planification des besoins en
composants est réalisée en tenant compte des capacités finies des
ressources. Le calcul peut être itéré afin d’assurer une faisabilité minimale
du plan vis-à-vis des exigences consignées dans le PDP. C’est ce souci de
programmer l’utilisation des ressources qui tisse un lien très fort avec le

144
contrôle de gestion. En effet, le bon dimensionnement et la bonne
utilisation des moyens mis à disposition sont acquis avec des techniques de
planification incluant cette faculté de prédire les charges et de les affecter
dans la limite du possible.
– ERP :
L’histoire d’ERP peut être tracée de nouveau aux années 60, quand le
centre des systèmes était principalement vers la vérification de l’inventaire.
La majeure partie du logiciel système a été conçue pour manipuler
l’inventaire basé dans des concepts traditionnels d’inventaire. Les années
70 étaient témoin d’un décalage de foyer vers MRP (planification des
besoins en matières). Ce système a aidé en traduisant le plan de production
dans des conditions pour différentes unités comme des montages partiels,
des composants et toute autre planification et fourniture de matière
première. Ce système a été impliqué principalement en projetant les
conditions de matière première.
Puis, en quelques années 80 est venu le concept de l’IE de MRP-II la
planification des moyens de fabrication qui a impliqué d’optimiser le
procédé de production entier d’usine. Cependant MRP-II, dans le
commencement était une prolongation de la MRP pour inclure le plancher
de magasin et des activités de gestion de distribution, pendant des années
postérieures, le MRP-II ont été encore prolongés pour inclure des secteurs
comme les finances, la ressource humaine, la technologie, la gestion de
projet etc. Ceci a donné naissance à ERP (planification de ressource
d’entreprise) qui a couvert la coordination et l’intégration croix-
fonctionnelles à l’appui du procédé de production. L’ERP par rapport à ses
ancêtres a inclus la gamme entière des activités d’une compagnie.
ERP adresse des conditions de système et des aspects de technologie
comprenant le client/l’architecture distribuée par serveur, le RDBMS, etc.
de programmation orienté objectivement.
– La notion d’ERP :
Un ERP ou PGI est un méga outil informatique du système
d’information de l’entreprise. C’est un outil qui rassemble et intègre au
d’une base de donnée unique, l’ensemble des données et des savoirs de
gestion de l’entreprise. L’ERP est également un outil composé de modules

145
applicatifs (un par fonction analytique ordinaire de l’entreprise) aptes à
dialoguer entre eux dans le cadre d’un protocole d’échange convenu du fait
de la base unique et de l’unicité des données traitées. Ainsi chaque module
reçoit des informations en provenance des autres modules et diffuse à son
tour ses propres données aux autres modules (J. L. Guffond, 2004).
Les ERP connaissent un véritable succès auprès des entreprises. Il
semble aujourd’hui s’imposer et devenir un véritable standard pour le
système informatique d’une organisation (T. Chtioui, 2004). Cependant, les
avantages résultant des ERP ne doivent pas masquer la complexité de ce
système, qui sont considérés dans certaines entreprises comme la source de
tous les maux (H. Jomaa et V. Fernandez, 2006).
– Définition de PGI (ERP) :
Le terme ERP (entreprise Resource Planning) a été créé par le Gartner
group au début des années 90 (Keller, 1999 ; Klaus, 2000).
Une définition plus complète d’un ERP peut être formulée ainsi : un
ERP est un ensemble de modules implantés sur un socle commun et qui
permettent de gérer la majeure partie des activités de l’entreprise. Le fait de
disposer d’un référentiel unique et homogène de données et de règles
permet de rationaliser la gestion globale de l’entreprise. En fait, les ERP
généralisent le concept de MRP en prenant en compte la gestion complète
de l’entreprise.
Les progiciels de gestion intégrée (ou les ERP) sont aujourd’hui l’épine
dorsale du système d’information de toute grande entreprise et d’un
nombre croissant de PME. Tout comme l’Intranet et l’Extranet, c’est un
sujet « en vogue » dans les entreprises. C’est un symbole de
« modernisation » et de progrès.
2. Technologies de l’information et de la communication (TIC)
Nous développons dans cette partie la définition, la genèse des TIC et
leur utilisation dans les entreprises.
2.1 Nature et définition :
Le terme technologie se réfère aux matériels et aux techniques utilisées
dans l’entreprise à des fins de production au sens large, de distribution, et

146
de gestion. Le terme information est entendu au sens large (Abdelkader
RACHEDI, 2006). Il comprend tout ce qui peut être numérisé et traité par
l’outil informatique (textes, images, sons, ensemble combinant plusieurs de
ces éléments grâce à un outil multimédia).
Le terme communication renvoie à l’ensemble de techniques qui
permettent l’émission et la réception quasi immédiate d’une information,
audio (téléphonie) écrite et numérisés (télécopie, messagerie électronique,
visuelle – vidéoconférence ou visioconférence). Le traitement de
l’information reçue peut être plus au moins automatisé (transferts, réponse
automatique, classement automatique).
Définitions :
T : techniques et technologies :
Techniques : opérations concrètes (fabriquer, adapter).
Technologie : c’est la somme des techniques.
I : information (connaissance codée susceptible d’être transmise et
conservée…).
C : communication au cœur des transformations des activités des
entreprises.
TIC est un acronyme qui signifie : « Technologies de l’information et
de la communication ».
Nous avons plusieurs définitions selon les auteurs, elles sont définies
parfois par leurs fonctions ou par les éléments qui les composent.
C’est l’ensemble des technologies utilisées dans le fonctionnement, la
transformation et le stockage sous forme d’électronique, elles englobent les
technologies des ordinateurs, de l’audiovisuel, de la communication et le
réseau qui relie les appareils.
Elles sont également définies, comme l’ensemble des technologies qui
sont associées à l’usage d’Internet et de ses protocoles. Les technologies de
l’information et de la communication (TIC) désignent ici des outils
(infrastructures ou logiciels) permettant la production, le traitement et la
transmission de l’information. Les définitions suivantes précisent les
principaux outils actuellement à la disposition des entreprises.
Les technologies de l’information désignent les techniques de
traitement électronique des données, permettant de collecter, traiter,

147
stocker et diffuser des informations (P. Charpentier, 1997).
Les notions de technologies de l’information et de la communication
(TIC) (en anglais, Information and communication technologies, ICT)
regroupent les techniques utilisées dans le traitement et la transmission des
informations, principalement de l’informatique, de l’internet et des
télécommunications.
2.3 La genèse des TIC
Avant l’avènement des TIC il ya eu une évolution chronologique de
l’industrie des produits logiciels.
D’après (Michel ROCHER, 2005) l’histoire de l’industrie des progiciels
peut se résumée en cinq (5) parties.
• La première commence par l’invention du logiciel, qu’il situe à
l’émergence des compilateurs, c’est-à-dire la période 1950-1960.
• La seconde partie présente les systèmes d’exploitation des
constructeurs, de leur naissance à l’apogée (1960-1987).
• La troisième partie couvre le développement des produits logiciels
d’application d’entreprise, de 1969 à aujourd’hui.
Parmi ces progiciels, nous avons les ERP qui sont le plus connus et
importants dans la gestion d’entreprise.
Quant à la naissance des TIC, est due notamment à la convergence de
trois activités (Cécile Hebrard et al 2001) :
• du domaine des télécommunications qui comprend lui-même les
services et les équipements.
• du domaine de l’informatique qui comprend le matériel, les services et
les logiciels ;
• du domaine de l’audiovisuel qui comprend principalement la
production et les services audiovisuels ainsi que l’électronique grand
public.
Il ya eu plusieurs génération avant les TIC, (Bellon Bertrand et al,
2004) parlent de trois (3) générations :
La première (1ère
) génération c’est la téléphonie (outils de
communication) ; la deuxième (2eme) génération, l’informatisation
(informatique, création de logiciels) ; et la troisième (3eme) génération,
l’internet.

148
La notion des TIC a fait son apparition vers les années 90. D’abord par
le développement, la coexistence et la convergence de trois domaines
techniques : les télécommunications, l’audiovisuel et l’informatique. Avec
la numérisation de l’information issue du domaine de l’informatique, nous
assistons à une véritable révolution dans le domaine des communications,
surtout quand elle s’est étendue aux télécommunications et à l’audiovisuel.
Dès lors le traitement de l’information est devenu identique, quelle que soit
sa nature. Autrement dit, c’est uniquement son codage final et sa
transformation par les « terminaux » appropriés (ordinateur, téléphone
mobile, poste de télévision, etc.) qui rendent à l’information toute sa nature
première. Ici le contact entre l’émetteur et le récepteur est établi grâce à des
médias qui transmettent une ou plusieurs formes d’informations qui
peuvent se présenter sous plusieurs formes : textuelles, son, image animée,
etc. Associée au fait que les technologies sous – jacentes au numérique
permettent de traiter, de plus en plus, une quantité croissante
d’informations. Ainsi, le foisonnement technologique sans pareil assisté
dans l’informatique, les télécommunications et l’audiovisuel, induit de
nouvelles techniques et de nouveaux concepts qui sont pour une grande
part établis. Les secteurs de l’économie changent de visage, se rapprochent,
dans un foisonnement transversal caractérisé d’applications innovantes
dans les domaines les plus divers. C’est sans doute à cet égard que (Pfeiffer,
1999) estime que cette convergence de technologies et d’équipements vers
des services nouveaux destinée à tous les publics définit le secteur dit
Technologies de l’information et de la Communication (TIC) utilisées aussi
bien personnes physiques et morales.
2.3 Les différentes TIC :
Elles englobent : l’internet, l’utilisation de l’e-mail, les technologies des
télécommunications des satellites et des téléphones mobiles, les techniques
nouvelles câbles, les ordinateurs puissants et rapides (coût réduit), les
systèmes d’information dans la prise de décision, les réseaux nationaux et
internationaux et les banques d’information, les liaisons électroniques
(connexions) des banques de données de l’internet……
Il y a des technologies de réseaux c’est-à-dire des technologies qui
permettent de diffuser, partager, utiliser l’information par l’ensemble des

149
membres de l’organisation à savoir : l’Intranet – l’Extranet – ERP –
Workflow.
Il existe des TIC dédiées au soutien logistique alors que d’autres sont
d’une portée plus générale et multidisciplinaires.
Une classification des TIC introduit la distinction entre les TIC
transactionnelles et les TIC analytiques (David Simchi-Levi et al. 2003) :
– Les TIC transactionnelles
Elles concernent l’acquisition, le traitement et la communication de
données à propos de la SC. On trouve par exemple dans cette catégorie les
ERP.
– Les TIC analytiques
On trouve dans cette catégorie les outils d’aide à la décision. Par
exemple : Les systèmes d’aide à la décision (DSS).
– Les outils informatiques
L’ouverture des entreprises, l’extension des réseaux, l’importance des
inter-relations ont rendu de plus en plus complexe la prise de décision. La
bonne circulation de la bonne information au bon moment ainsi que
l’application d’un traitement approprié sont devenus incontournables dans
l’aide à la décision des managers. De nombreuses applications reposant sur
les TIC se sont développées pour supporter le développement des réseaux
logistique.
a) L’Echange de Données Informatisées
L’EDI ou Echange de Données Informatisées représente le transfert de
données entre plusieurs applications (d’ordinateur à ordinateur) selon des
messages pré-établis et normalisés entre partenaires.
b) Les technologies de traçabilité
Ces technologies de « Tracing and tracking » s’appuient sur différentes
techniques d’identification des produits telles que : code à barres, puces
électroniques, GPS (Global Positioning System), GSM (Global System for
Mobile communication), RFID (Radio Requency Identification).
L’application de ces technologies a permis de suivre en temps réel ou à
intervalles réguliers la localisation et l’histoire (traçage) d’un produit, d’un
emballage ou d’un véhicule.

150
c) Internet :
Au-delà de la diversité des terminologies, Internet est un réseau
électronique qui permet de relier tous les ordinateurs du monde (A. Aris,
1997).
Parmi les applications liées à l’Internet, on peut notamment
mentionner :
Echange de courrier électronique (E-mail)
La première forme d’accès au réseau mondial est le courrier
électronique ou E-mail. Il permet à chaque entreprise d’envoyer et de
recevoir des courriers en utilisant les services réseaux associés
(transmission d’information en temps réel, mailing de diffusion, etc.). Pour
de nombreuses entreprises, le pas suivant consiste à construire un site Web.
Site Web
La mise en ligne d’un site Web permet de présenter l’entreprise, ses
activités, ses produits ou services, et éventuellement ses offres
promotionnelles. Il s’agit alors pour ces entreprises d’accéder à une
« existence mondiale » sur Internet et de présenter une « vitrine » de
l’entreprise. En général, les objectifs de tels sites Web sont l’information et
le marketing et non les transactions commerciales qui relèvent plutôt du
commerce électronique.
L’intranet :
C’est un réseau informatique interne qui fournit un accès sécurisé et
contrôlable aux informations, bases de données et ressources de
l’entreprise grâce aux technologies ouvertes de l’internet.
L’extranet :
L’extranet élargit l’accès au réseau intranet à un public extérieur à
l’entreprise, public restreint et sélectionné (clients, fournisseurs).
Commerce électronique (E-commerce)
Le Commerce électronique couvre l’ensemble des transactions
commerciales réalisées sur Internet.

151
E-business
L’e-business est une expression générique qui recouvre l’ensemble des
utilisations de la technologie internet pour conduire, optimiser et favoriser
les transactions et les relations d’affaires d’une entreprise avec ses clients,
ses partenaires et/ou ses fournisseurs.
d) Le Groupware :
Est un processus de travail de groupe désignant les outils informatiques
facilitant le travail d’équipe de projet. Il offre ainsi une meilleure
complémentarité à la messagerie électronique.
Les principaux progiciels ou logiciels les plus utilisés dans la gestion
logistique.
Pour la gestion de la chaine logistique ou SCM (Supply Chain
Management), nous avons des principaux outils informatiques suivant4
:
SCE (Supply Chain Execution) – LES (Logistic Execution System) :
Ils regroupent les principales catégories d’applications suivantes :
• Les SGE (Systèmes de Gestion des Entrepôts) ou WMS (en anglais,
Warehouse Management System) ;
• Les SGT (Système de Gestion des Transports) ou TMS (en anglais,
Transport Management System) ;
• La GAC (Gestion Avancée des Commandes) ou AOM (en anglais,
Advanced Order Management) ;
• Les SGA (Systèmes de Gestion des Ateliers) ou MES (en anglais,
Manufacturing Execution System) ;
• Les SGD (Système de Gestion des Dépôts) ou YMS (en anglais, Yard
Management System).
EAI (Enterprise Application Integration) ou IAE (Intégration
d’applications d’entreprise) :
Est un moyen d’obtenir un système intégré en rassemblant ces
applications autrefois autonomes à l’aide d’un système de communication
normalisé et généralisé : le middleware.
ERP (Enterprise Resource Planning) :
4
Logistique Conseil, site internet, WWW.logistiqueconseil.org, 10/02/2014

152
Un ERP (Enterprise Resource Planning) et en français PGI (Progiciel
de Gestion Intégré) est un logiciel qui permet de gérer l’ensemble des
processus d’une entreprise, en intégrant toutes les fonctions de cette
dernière.
SCP (Supply Chain Planning) :
La SCP (Supply Chain Planning) ou planification de la chaîne logistique
intègre différentes contraintes (quantités de commandes, contraintes de
production, contraintes des fournisseurs, gestion des sites multiples).
APS (Advanced Planning and Scheduling) :
L’APS (Advanced Planning and Scheduling) ou SPA (Système de
Planification Avancée) est un type de logiciel destiné à la planification de la
chaîne logistique.
2.4 Utilisation des TIC dans les entreprises
L’intégration des Technologies de l’Information et de la
Communication dans les entreprises, s’apprécie à travers leur système
d’information et l’utilisation des outils technologiques.
Armand (1992) définit le système d’information comme est un
processus qui consiste à la création, à la collecte, traitement, stockage et à la
communication de l’information.
Nous entendons par outil informatique, non seulement les ordinateurs
qui servent à traiter les informations, mais aussi les réseaux qui les relient et
permettent aux différents acteurs de coordonner leurs activités au sein de
l’entreprise. Dans ce pertinente implique une démarche stratégique
spécifique et une logique managériale adaptée à cette nouvelle donne. Dès
lors, au sein d’une même organisation en tant que système complexe,
plusieurs domaines, fonctions ou sous systèmes utilisent ces outils : En
dotant dans les meilleurs délais et indifféremment de l’espace les services
comptables et financiers, commerciaux et de ressources humaines sont
dotées de bonnes informations les TIC transforment le système
d’information de l’entreprise. Dans ces conditions sur le plan commercial,
Peppers (1999) pense que l’entreprise doit désormais offrir à son client la
même information quelque soit le lieu où il se trouve et entretenir avec lui,
les relations transactionnelles.

153
Désormais, la relation avec le client et/ou via l’Internet s’inscrit dans
un contexte social tissé de relations amicales et confiantes, de cercles
d’appartenance, de groupes de référence, de communautés (Bevanent
2000). Elles ont profondément métamorphosé les stratégies et les pratiques
marketings. Pirter (1985) et Kombou (1999) estiment que trois grandes
stratégies génériques peuvent être envisagées pour créer et soutenir un
avantage concurrentiel dans un secteur d’activité : ce sont la stratégie des
coûts, la stratégie par différenciation, et la stratégie qui consiste à adopter
l’une des deux premières, mais ciblée en fonction de segments spécifiques
de l’activité. Or l’obtention de ces avantages concurrentiels paraît aussi être
l’apanage des TIC. Ils s’inscrivent surtout dans des aspects processuels
d’organisation sur les bases de règles et pratiques d’un système
d’information. À cet effet, Deve et Augusto (1989) suggèrent qu’il convient
de posséder et de transmettre rapidement une information autant que
possible, complète, cohérente et exacte. Pour cela, il doit exister une
osmose totale entre le système d’information l’entreprise et les TIC.
Dès lors, l’interconnexion est propice à une réaction prompte, efficace
et mesurée du décideur. Terssac et Dubois (1992) déclarent que la
perception du « maintenant » du marché dispense des risques croissants
d’une prévision et d’une anticipation basées sur la reproduction du passé et
facilite également une réaction rapide pour assurer ou réajuster les
lancements de productions. Pour Kolter et Dubois (1997) les sociétés
utilisent le Net pour communiquer aussi bien avec leurs employés qu’avec
leurs clients et leurs fournisseurs : l’extension du réseau offre et ouvre
d’attrayantes opportunités aux entreprises qui savent l’utiliser à leur profit.
Ainsi les approches traditionnelles se sont appuyées presque entièrement
sur des sources hiérarchiques.
Il serait important de faire un bref aperçu de la place occupée par les
TIC dans le SI des entreprises.
2.5 La place occupée par les TIC dans les SI des entreprises
Les TIC peuvent être définies comme des outils capables de stocker, de
traiter et de faire circuler une grande quantité d’information en temps
réduit. Les informations sur lesquelles les TIC agissent sont de ce fait,
généralement codifiées. Si nous reprenons la typologie des SI, les propriétés

154
des TIC en font donc des instruments de base du SI formel des entreprises.
Nous constatons que les TIC sont plus en plus présents dans le SI des
entreprises. Face à ce constat, il est légitime de s’interroger sur les raisons
qui poussent les entreprises à intégrer massivement les TIC dans leur
processus de production et de travail. Plusieurs hypothèses peuvent être
avancées pour répondre à cette question. D’abord, les entreprises estiment
certainement que les TIC améliorent l’efficacité de leur processus de
production et de travail. Ensuite, les entreprises peuvent être contraintes
d’adopter certaines TIC pour pouvoir communiquer et donc travailler avec
des entreprises partenaires (clients, fournisseurs, partenaires…). Cette
hypothèse autour de la compatibilité des SI inter-entreprise apparait non
seulement comme un déterminant de l’intégration des TIC en entreprise
mais également comme explication à la vitesse rapide de diffusion des TIC
dans une économie. La présence de comportements de mimétismes entre
entreprises est également susceptible de justifier la vitesse avec laquelle se
sont propagées les TIC en entreprise. Un autre argument peut être avancé,
qui est celui de la capacité des TIC à rendre plus efficaces les actions
managériales des entreprises.
2.6 Intégration logistique et technologies d’information
Aujourd’hui en logistique, tout naît de l’informatique : le concept
même de Supply Chain a été mis en avant par des réalisateurs de Supply
Chain Management System et autres ERP (Progiciels de gestion intégrée).
Si la logistique s’intéresse principalement aux flux de marchandises (des
matières premières et emballages aux déchets, en passant par les en-cours,
les produits finis, les pièces détachées, ainsi que les produits à recycler),
c’est grâce aux flux d’informations qu’elle parvient à « piloter » les flux
physiques.
L’informatique soutient depuis fort longtemps les opérations
logistiques des entreprises. La nature de ce soutien a évolué d’une part à
cause des nouveaux besoins et des capacités logistiques, dus à la
sophistication accrue de cette branche de la gestion des entreprises, mais
surtout grâce à l’explosion des performances de l’informatique. (Nicholas
SEIERSEN, 2008)
L’informatisation, en effet, est porteuse de puissantes dynamiques

155
d’intégration, par interconnexion de systèmes disjoints, imposition de normes
unifiantes, exigence de standardisation des nomenclatures et procédures. Ses
effets majeurs vont ainsi dans le sens de la transversalisation, que recherche,
précisément, la logistique (Pierre Veltz et Michel Savy, 1987). Donc il existe
entre les logiques économiques de la logistique et les logiques techniques de
l’informatisation de fortes convergences. A l’inverse, les obstacles à
l’informatisation (hétérogénéité des données et des procédures) sont aussi les
obstacles au développement de la logistique.
La relation la plus forte et la plus directe entre nouvelles technologies
d’information et logistique est sans doute celle qui concerne le « sous-
système de distribution ». A côté de formes classiques d’informatisation de
la gestion des commandes et des livraisons, apparaissent de nouvelles
formes qui tendent pour l’essentiel à réduire les délais et à élargir les
champs de choix des consommateurs (Pierre Veltz et Michel Savy, 1987).
Nous pouvons retenir quelque champs d’application des TIC au service
de la logistique :

157
Chapitre 2
Systèmes d’information logistique
Gérer des flux physiques, c’est aussi et de plus en plus gérer des flux
d’information associés. C’est pourquoi la logistique s’appuie sur des
technologies matérielles et logicielles toujours plus élaborées et qui
contribuent pour une bonne part à son amélioration (Pascal EYMERY, 2008).
Les systèmes d’information en gestion logistique SIGL collectent,
organisent et présentent des données pour la prise de décisions relatives
aux systèmes logistiques (Manuel de logistique USAID, 2011).
Un système logistique est un groupe d’applications (fonctionnalités)
informatiques qui traitent des informations à caractères logistiques dans
l’objectif de manager et/ou d’améliorer sans cesse la « supply chain » (Rose
Mysyrowicz et al. 2002).
Le cadre des Systèmes d’Information est particulièrement vaste en
Sciences de Gestion ; il paraît donc important de l’affiner lorsque comme
c’est le cas de notre recherche, nous travaillons dans un contexte logistique.
Ainsi, selon Romeyer (1998), il est possible de distinguer dans les systèmes
d’information, une classe spécifique adaptée à la logistique, le Système
d’Information et de Communication Logistique (SICLE) proposé
initialement par Fabbe-Costes (1992, 1997). Les cinq composants d’un
SICLE sont : 1-le sous-système de communication externe (SCE) assurant
les échanges d’information entre les acteurs externes, 2-le sous-système
d’information externe (SIE) exploitant ou produisant des informations en
provenance et/ou à destination des acteurs externes, 3-le sous-système de
communication interne (SCI) assurant les échanges d’information en
interne, 4-le sous-système d’information interne (SIRI) exploitant ou

158
produisant des informations destinées au réseau interne. Enfin, 5-le sous-
système d’information (SII) propre à un acteur ; il peut produire lui-même
des informations et en échanger avec le SIE et le SIRI.
1. SIC et TIC en logistique
Le système de pilotage du processus logistique est dépendant du
système d’information et de communication. La modélisation du processus
logistique et de son fonctionnement en situation permet d’identifier
l’ensemble des besoins informationnels et de structurer le système
d’information. Le choix des technologies repose ensuite sur les impératifs
de gestion du processus dans le respect des critères de performance
évoqués précédemment (coût logistique global, niveau de service et
flexibilité opérationnelle et stratégique du système logistique). Avant de
présenter les principales technologies développées actuellement pour
assurer le pilotage du processus, il convient tout d’abord de présenter les
caractéristiques essentielles de ce pilotage.
– Caractéristiques du processus logistique et SIC
Le pilotage du processus logistique est inter fonctionnel et inter
organisationnel. La performance logistique repose sur la coordination et la
synchronisation de fonctions (approvisionnement, production et
distribution) et conduit à arbitrer entre leurs objectifs respectifs, parfois
contradictoires, pour maintenir le niveau de coût et de service souhaité.
Cette performance repose aussi sur la coordination avec les autres
fonctions de l’entreprise (achats, marketing, R& D, GRH…) pour définir
les objectifs, les contraintes et l’organisation logistique. Enfin la
performance de cette chaîne résulte aussi de la réalisation d’un ensemble
d’opérations, simultanées ou successives, qui traversent les frontières des
entreprises (Colin et Paché, 1988). On retrouve ici la notion de chaîne
logistique qui renvoie à ce que Gilles Paché (1994) appelle des solidarités de
chaînes.
Les informations nécessaires au pilotage sont donc pour partie
seulement internes à l’entreprise. De nombreuses autres informations sont
acquises, mémorisées et traitées par les autres entreprises membres de la
chaîne, bien souvent géographiquement dispersées, qui doivent alors être

159
en mesure de les échanger (Nathalie Fabbe-Costes, 1997). Ces échanges se
doivent d’être fiables et de plus rapides dans le cadre des modèles
logistiques actuellement développés dans l’industrie et la distribution.
L’accélération des rythmes d’approvisionnement sous-jacente aux objectifs
de réduction des stocks repose en effet fondamentalement sur l’accélération
des flux informationnels.
1.2 Problématiques actuelles de l’usage des TIC en logistique
L’intégration des technologies actuellement utilisées en logistique
présente des risques d’ordre technologique et organisationnel. Ces risques
renforcent la nécessité d’une gestion stratégique des systèmes
d’information et de communication logistiques (Fabbe-Costes, 1997). De
nombreuses entreprises ont tendance à développer certaines technologies
par imitation (mimétisme technologique) ou parce qu’elles y sont
contraintes par un donneur d’ordre (industriel ou distributeur) pour
améliorer leur coordination et la synchronisation des flux dans le cadre de
démarches de SCM. Or, sans une véritable réflexion stratégique,
l’introduction de ces nouvelles technologies peut s’avérer contre-
performance à court terme (dans la réalisation des activités logistiques)
voire à plus terme en limitant la flexibilité stratégique de la supply chain.
1.3 Systèmes d’information et de communication logistique
Les technologies de l’information et de la communication ont
contribué à l’évolution de la logistique en améliorant l’intégration inter
fonctionnelle et inter organisationnelle. La conception de tout dispositif
logistique s’accompagne nécessairement d’une réflexion sur le système
d’information et de communication : de quelles informations doit-on
disposer ? à quel moment ? à quel endroit sur la chaîne (dans quelle
fonction et/ ou quelle entreprise) ? Pour quel type de décision ? Quelles
sont les fonctionnalités que doit posséder le système d’information et de
communication ? Quelles technologies correspondent aux impératifs de
gestion logistique ? Ainsi, en fonction du contexte, des contraintes de
réalisation des différentes activités physiques, des impératifs de pilotage du
processus logistique s’inscrit dans une logique transversale qui implique
une cohérence des technologies entre elles et leur intégration intra- et inter

160
organisationnelle (Roussat. C et Fabbe-Costes. N, 2000). Les innovations
technologiques telles que les ERP, les progiciels de SCM, etc. contribuent à
cette intégration.
C’est les enjeux informationnels du pilotage du processus logistique,
que les principales technologies sont développées pour répondre aux
besoins des différents niveaux de décisions logistiques (stratégiques,
tactiques et opérationnelles) en assurant leur cohérence.
2. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) en
logistique
L’un des facteurs majeurs de mutation de la logistique des entreprises
est l’utilisation croissante des technologies de l’information et de la
communication (TIC) qui conduit au développement de nouvelles
organisations logistiques et modifie en profondeur l’organisation des
entreprises (achats, production, stockage, distribution).
Cette évolution s’inscrit dans un mouvement de fond lié à des causes
multiples telles que l’évolution des produits fabriqués, la tendance des
entreprises à externaliser les activités qui n’appartiennent pas à leur « cœur
de métier » et les exigences croissantes des consommateurs en matière de
délais et de qualité de service.
Les besoins informationnels du pilotage logistique ont conduit au
développement d’applications spécifiques pour la gestion logistique. Pour
la compréhension il serait nécessaire de présenter une synthèse des
technologies de l’information et de la communication actuellement
développées aux différents niveaux de pilotage du processus logistique.
TAYLOR NELSON SOFRES a fait une synthèse dans ce tableau ci-dessous.

161
Les TIC et ou applications en logistique
Source : (TAYLOR NELSON SOFRES, 2001)
2.1 Electronic Data Interchange (EDI)
La technologie
L’EDI est l’échange de données informatisées entre plusieurs
applications (d’ordinateur à ordinateur). Ce système permet aux
entreprises d’échanger électroniquement des informations et documents
qui étaient auparavant transmis par courrier, fax ou téléphone.
Les applications
Dans le cadre de la gestion de la « Supply Chain », les documents
concernés par l’EDI sont des prévisions de commande, des bons de
commande, des bons de livraison, des bons de réception et des documents
financiers ou de comptabilité, voire des fiches produits et tarifs.

162
2.2 Le Code à Barres
La technologie
Le code à barres est un standard international de codification des biens
de consommation courante.
Chaque article a un code qui lui est propre, représenté par un ensemble
de barres foncées sur fond clair, lisible automatiquement par des appareils
de lecture comme les scanners (fixes ou portables sous formes de
« pistolet » ou « douchette »).
Les applications
L’utilisation de systèmes d’identification par code à barres contribue à
l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement. Elle permet d’optimiser :
La gestion des stocks et des inventaires, le suivi des produits en plate-
forme, l’automatisation des préparations de commandes, le suivi des lots et
les rapatriements sélectifs, le contrôle des expéditions et des chargements,
et la traçabilité des palettes et des colis.
2.3 Les Puces Electroniques
La technologie
Supports d’identification automatique, les étiquettes électroniques,
composées d’une micro-puce et d’une antenne, peuvent prendre différentes
formes (adhésives, holographiques, injectables, anti-contrefaçons) en
fonction des contraintes techniques et de leur utilisation. Les informations
contenues dans la mémoire des étiquettes électroniques, apparentes ou
dissimulées, permettent non seulement de déterminer l’identité de l’objet,
du matériel ou de son emballage, mais aussi de définir les modalités de leur
traitement.
Comme pour les codes à barres, des outils de lecture permettent de
transférer automatiquement les informations contenues sur ces puces
(transfert de base de données) au système informatique de gestion de
l’entreprise.
Les applications
Grâce aux étiquettes électroniques, les produits peuvent être « tracés »
tout au long de leur cycle de fabrication et de distribution. L’étiquette

163
électronique vient donc concurrencer le code à barres, notamment dans les
applications, pour lesquelles le code à barres atteint ses limites.
2.4 Fréquence Radio
La technologie
Basée autour d’une architecture réseau, la transmission radio permet
de gérer des terminaux de saisie dans une structure cellulaire.
Les applications
Cette technologie est particulièrement intéressante pour les opérations
de stockage et de distribution dans la mesure où elle offre une très grande
flexibilité. Par exemple, les caristes équipent leurs transpalettes d’outils de
lecture des codes à barres ou des étiquettes électroniques sans fils,
connectés à un terminal de saisie embarqué lui aussi sur le transpalette. Cet
équipement, totalement mobile et relié au système de gestion par radio
fréquence, permet aux employés de bénéficier d’une information en temps
réel. Ils sont ainsi informés des opérations qu’ils doivent effectuer (par
exemple, « picking » dans un ordre précis, stockage des palettes ou des
cartons en des points précis des entrepôts, ces données étant calculées en
temps réel par le système pour une efficacité optimale,…). Les stocks sont
également mis à jour automatiquement, en temps réel. Les produits entrant
en « cross-docking » sont immédiatement identifiés et les instructions de
chargement sont reçues en temps réel.
2.5 Global Positioning System (GPS)
La technologie
Le GPS est un système de localisation par satellite. Les transporteurs en
équipent leurs camions ou les conteneurs de façon à pouvoir en connaître
la position précise en temps réel.
Les applications
La technologie de positionnement GPS est généralement liée à celle des
communications mobiles GSM et permet la mise en œuvre de systèmes de
gestion de flotte, rendant ainsi possible la localisation et le suivi des
véhicules, la programmation des tournées, la planification d’itinéraires,
etc… le tout en temps réel.

164
2.6 Internet
La technologie
Internet est un réseau mondial, utilisant des moyens de
communication modernes – lignes téléphoniques, fibres optiques, lignes
spécialisées à haut débit – pour mettre en relation les ordinateurs dans le
monde entier.
Les applications
Les applications d’Internet sont multiples. On peut mentionner
notamment les suivantes : Échange de courrier électronique (E-mail) et
recherche d’information.
2.7 Progiciels
La technologie
Les progiciels sont des ensembles complets de programmes
informatiques conçus pour une application précise.
Les éditeurs de progiciels proposent depuis longtemps des outils de
gestion comptable ou financière, de gestion de la paie, de gestion
commerciale ou encore de gestion de production (GPAO). Les progiciels
dédiés aux applications logistiques sont apparus sur le marché plus
récemment.
Les applications
Plusieurs types de progiciels destinés à la gestion de la logistique
permettent aujourd’hui aux entreprises qui s’en équipent d’optimiser la
gestion de leur chaîne logistique. Ces progiciels composent ou font parti
des systèmes d’information logistiques.
3. Les technologies de base des systèmes d’information logistiques
(Progiciels)
3.1 Les ERP (Enterprise Resource Planning)
Les ERP sont la base du système d’information et de gestion des
transactions : enregistrement des mouvements, des stocks, des
commandes… Cela permet le suivi du fonctionnement de l’entreprise et de

165
ses flux. Ils sont construits en paramétrant les progiciels du marché, acquis et
paramétrés pour correspondre aux fonctionnements détaillés de l’entreprise
et intégrés aux autres constituants de l’informatique de l’entreprise au moyen
des interfaces nécessaires. Un ERP est constitué de modules ; les plus
fréquemment mis en place sont ceux concernant la comptabilité et la gestion
économique, la gestion logistique et les achats. Les ERP, ou les autres
systèmes transactionnels qui en font office, sont une composante
primordiale du système d’information de la supply chain, mais ils sont
également utilisés par d’autres fonctions de l’entreprise, en particulier par la
comptabilité et la gestion économique. L’intégration des données et la
cohérence des transactions est un des points forts de l’ERP. Les principaux
domaines de fonctionnalités logistiques couverts par les ERP sont la gestion
des données référentielles, les achats, les approvisionnements, les
mouvements et la gestion des stocks, l’administration des ventes, expéditions
et transports, la gestion de production.
3.2 Les progiciels de Supply Chain Planning ou APS
Les APS ont connu un développement significatif, en vue de compléter
les ERP pour offrir une meilleure visibilité sur les données clés de gestion
dans l’ensemble des grands groupes qui ne peuvent pas toujours unifier
leurs ERP ; permettre l’optimisation des ressources, stocks et capacités, en
utilisant ces données transversales, des algorithmes appropriés, et surtout la
capacité de réaliser des simulations, les « what-if scenarios » à comparer
entre eux.
Les principales fonctionnalités, le plus souvent faisant l’objet de
modules dédiés, sont : la gestion de la demande et prévisions,
l’optimisation et déploiement des stocks, l’allocation des volumes de vente,
l’affectation et planification de production, l’ATP/CTP (Available To
Promise /Capable To Promise), l’ordonnancement, la gestion des
transports.
3.3 Les WMS (Warehouse Management Systems)
Les apportent des fonctionnalités généralement plus complètes que les
ERP pour la gestion des magasins, avec souvent la gestion des
emplacements physiques, la préparation de commandes, la gestion des

166
réceptions et des expéditions, gestion des codes-barres, la communication
avec les terminaux embarqués sur les moyens de manutention mobiles.
Les solutions de e-procurement ont pour but d’assurer un support
pour les achats avec des outils intranet et extranet, afin de gérer les
relations externes avec les fournisseurs. Mais aussi ils visent à guider les
utilisateurs internes de l’entreprise dans l’application des politiques
d’achats et l’application des contrats que l’on a mis en place sur un
périmètre pouvant inclure le marketing achats, la sélection des fournisseurs
– avec des appels d’offres sur Internet, des outils pour les enchères –, les
catalogues en ligne destinés aux utilisateurs internes, les passations de
commande aux fournisseurs.
3.4 Systèmes d’information (Technologies d’information) pour le SCM
Système d’information/technologies d’information (IS /IT)
Les technologies d’information pour le SCM sont nombreuses et
variées. Nous en avons déjà abordé certaines dans les sections précédentes.
Parmi ces technologies, il faut citer les progiciels de gestion intégrés (PGI
ou en anglais ERP pour Enterprise Resources Planning), les logiciels de
planification avancées de la supply chain, les outils de gestion de la relation
client (les Customer Relationship Management (CRM)) ou fournisseurs
(les SRM)… Bayraktar et al. (2009) en ont identifié treize (13), qu’ils
regroupent en trois catégories principales et complémentaires : les
technologies d’information « entreprise étendue » (Enterprise-Wide),
les technologies d’information (intégrateurs) et les technologies
d’information (facilitateurs).
3.5 Les technologies d’information type (entreprise étendue)
Elles sont essentiellement constitués par les progiciels de gestion intégrés
Les ERP proposent, au sein d’une même architecture applicative et avec une
base de données unique, une intégration des données transactionnelles
mobilisées par les différentes fonctions de gestion de l’entreprise, d’une part,
les différents partenaires commerciaux, d’autre part. Il s’agit par exemple des
commandes clients, des ordres d’achats, des factures fournisseurs, des
entrées et sorties des entrepôts… ces outils se caractérisent par des fonctions
standards, c’est-à-dire des règles de fonctionnement et de transaction

167
reconnues, communes aux différents utilisateurs. Grâce à cette approche très
structurante, on obtient un système cohérent et une normalisation autour
d’un langage commun (Rowe 1999). L’ERP assure ainsi la standardisation
des échanges de données au sein de l’organisation favorisant ainsi, a priori,
une plus grande efficacité intra et interorganisationnelle. L’idée de définir le
système d’information de gestion comme un réseau cohérent se trouve déjà
dans le milieu des années 1970 dans les travaux de Davis et Olson (1974,
1985) sur les MIS (Management Information Systems), mais aussi dans les
premiers outils de gestion production assistée par ordinateur construits
autour des méthodes MRP1, puis MRP2 (Orlicky 1975, Wight 1974). Ces
derniers, toujours bien implantés dans les organisations, notamment les
PME-PMI, ont pour rôle d’optimiser la gestion de production (planification,
programmation et ordonnancement de la production et des
approvisionnements fournisseurs) en synchronisant les ressources de
l’organisation avec les demandes des clients. Aujourd’hui, pour les
technologies d’information « entreprise étendue », les enjeux portent
essentiellement sur l’intégration ou en tout cas l’interopérabilité des systèmes
ERP des différentes entreprises d’une même chaîne logistique entre eux
(Bayraktar et al. 2009) : les outils EEA (Extended Enterprise Application)
et/ou EAI (Enterprise Application Integration) peuvent être utilisés pour
créer ces liens (Loh et al. 2006).
3.5 Les systèmes ou technologies d’information qualifiés « d’intégrateurs »
Ils ont, quant à eux, pour objectif de faciliter l’aide à la décision dans la
chaîne logistique par une meilleure intégration des informations (Laurent
BIRONNEAU et Thi Le Hoa VO, 2011). Par exemple les outils de « Supply
Chain Planning », dit également APS (Advanced Planning System), dont
l’objectif est de rapprocher, dans une seule boucle et en prenant l’ensemble des
contraintes (capacité, demande, transport…), les clients de l’entreprise de ses
fournisseurs pour optimiser globalement et de manière simultanée l’ensemble
de la chaîne logistique. Ces outils connaissent un fort développement
aujourd’hui dans les organisations. Il y a également tous les logiciels dit de
Supply Chain Execution (SCE), avec des outils de gestion des commandes
(Advanced Order Management), des outils de gestion d’entrepôts (Warehouse
Management System), et des outils de gestion du transport (Transport

168
Management System) (Evrard Samuel et al., 2011), qui vont permettre de
rationaliser, sur le court terme, le cycle de traitement des commandes (et donc
le lien fournisseur client), de leur connaissance à leur livraison au client. Ces
outils nous semblent cruciaux pour assurer une bonne gestion opérationnelle
des relations clients – fournisseurs, notamment la démarche de prise des
commandes, mais aussi la gestion des transports et les processus de
mouvements de stocks au sein des entrepôts. D’autres outils pourraient être
évoqués ici comme les outils de gestion de la relation client (ou outils de CRM
– Customer Relationship Management) (Tang et al. 2005), qui permettent de
gérer les démarches d’avant vente, de vente, d’après vente et les services à la
clientèle (historique des transactions…). Il y aussi les outils de gestion de la
relation fournisseur (SRM – Supplier Relationship Management) (Choy et al.
2004), qui permettent à l’entreprise utilisatrice d’améliorer son mécanisme
d’approvisionnement auprès de ses fournisseurs (détermination et sélection
des fournisseurs, négociation des conditions d’approvisionnement…). Ces
deux types d’outils permettent la gestion de deux des processus clés du Supply
Chain Management mis en évidence par Lambert (2004) ou encore Chopra et
Meindl (2007).
3.6 Les systèmes/technologies d’information « facilitateurs »
Ils ont pour rôle de permettre et d’accélérer la diffusion et le traitement
de l’information entre les partenaires. Ils sont donc complémentaires des
systèmes précédents.
Nous pouvons distinguer ici les moyens d’identification automatique
(codes à barres, étiquettes radiofréquence…), qui vont permettre de
caractériser de manière très précise les flux physiques entre partenaires, des
moyens techniques de transmission de l’information, comme la
technologie EDI (Echange de Donnée Informatisée) ou les outils de e-
business. Ces outils rendent possibles la mise en œuvre des méthodes
actuelles de partenariat au sein de la Supply Chain, comme les démarches
de gestion partagée des approvisionnements (GPA), la gestion mutualisée
des approvisionnements (GMA), ou encore les solutions de prévisions
collaboratives (le CPFRCollaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment)…

169
Chapitre 3
TIC et externalisation des activités
La recherche d’une compétitivité de plus en plus grande dans les
années 1980 et la mondialisation des années 1990 ont amené les entreprises
à externaliser nombre de leurs activités et à délocaliser leurs unités de
production. Le phénomène d’externalisation a eu pour conséquence un
déplacement des frontières des entreprises par la création de réseaux de
partenaires, dont l’articulation donne lieu à la formation d’une chaîne
logistique ou supply chain composée d’un panel fournisseurs et sous-
traitants. Les partenaires de cette chaîne sont à la fois de plus en plus
sélectionnés, réduits en nombre, et de plus en plus éloignés
géographiquement de la firme « pivot » donneuse d’ordres. Cet
éloignement pose un problème de densité organisationnelle et fait émerger
avec une plus grande intensité le problème de la coordination-coopération
entre chacun des maillons de la chaîne logistique. La question générale
posée dans ce chapitre est celle des critères qui fondent actuellement le
choix des fournisseurs ou des partenaires et donc la construction d’une
chaîne logistique. Plus spécifiquement, dans un contexte d’éloignement des
sources d’approvisionnement et de recherche de partenariat, cette étude
cherche à évaluer l’importance des technologies de l’information et de la
communication (TIC) en tant que critère de choix d’un partenaire. Dans ce
chapitre nous essaierons dans un premier temps de traiter le phénomène
de l’externalisation qui est l’élément déclencheur de la relation entre les
chargeurs et les prestataires logistiques et dans un second temps de voir la
place des TIC dans cette relation interentreprises.

170
1. L’externalisation :
1.1 Définitions et contexte
L’externalisation peut être définie comme le fait de confier une activité
à un prestataire extérieur après l’avoir réalisée en interne (Barthélemy,
2001 a).
L’externalisation est un contrat de service qui consiste à confier la totalité
d’une fonction ou d’un service de l’entreprise à un prestataire spécialisé, pour
une durée pluriannuelle. Celui-ci assume alors totalement le management de
l’activité et s’engage sur la performance. Ce contrat de service s’inscrit dans
une perspective stratégique et implique un engagement contractuel clair et
équilibré, un partenariat : les deux entités travaillent ensemble dans le cadre
d’un accord gagnant/gagnant. En outre, elle sous-entend une culture partagée
entre les acteurs (Victor YZERD, 2008).
Comme cela a été noté par Gilley et Rasheed (2000), une certaine
confusion entoure le terme « externalisation » dans la littérature de gestion.
Pour certains auteurs, l’externalisation revient simplement à confier une
activité à un prestataire ou à un fournisseur plutôt que de la réaliser en interne.
On parle dans ce cas d’impartition (Barreyre, 1968) ou de « make or buy ».
Pour d’autres auteurs, l’externalisation est définie de manière plus dynamique
comme la décision de confier à un partenaire externe une activité qui était
jusqu’alors internalisée. Il s’agit alors d’une forme de désintégration verticale
(Foss, 1996), Dans cette perspective, l’externalisation peut impliquer un
transfert de ressources matérielles et/ou humaines vers un prestataire ou un
fournisseur qui se substitue à des services internes.
Externalisation/ Sous-traitance :
L’externalisation doit être dissociée de la sous-traitance, et ce pour des
raisons multiples.
La notion d’externalisation s’associe à celle de coopération, dans le sens
où la relation de service s’inscrit dans une démarche maîtrise d’ouvrage5
-
maîtrise d’œuvre6
dans laquelle le client, quel qu’il soit, a pour ambition de
5
La maîtrise d’ouvrage formalise les besoins de la fonction utilisatrice et les termes de sa satisfaction
en regard du projet. Ce travail est souvent inséré dans un cahier des charges qui peut lui-même
servir à faire un appel d’offres ;
6
La maîtrise d’œuvre prend en charge la bonne fin du projet, notamment en réunissant les

171
copiloter la démarche en liens étroits avec l’entreprise prestataire de
service. La maîtrise de la conception du service est gardée en interne. Mais
le prestataire dispose d’une marge de manœuvre forte pour proposer des
innovations, des développements, pour faire évoluer son offre dans le
temps, au vu des attentes des utilisateurs finaux et du client (Victor
YZERD, 2008).
Le phénomène de l’externalisation n’est pas nouveau. En Effet, le
problème de l’arbitrage entre ressources internes et ressources externes,
s’est toujours posé et les entreprises ont toujours externalisé certaines
activités. Les entreprises ont progressivement externalisé des activités peu
sensibles comme les services généraux. Toutefois, le nombre d’opérations
d’externalisation s’est considérablement accru depuis quelques années.
Depuis plus d’une dizaine d’années, une évolution importante a pu être
observée en matière d’externalisation. En Effet, les entreprises semblent de
moins en moins hésiter à externaliser des activités sensibles comme
l’informatique ou la logistique par exemple.
Deux facteurs contribuent à expliquer cette évolution. D’une part, la
nécessité de créer plus de valeur pour l’actionnaire incite les entreprises à
concentrer leurs ressources sur leur cœur de métier en transférant un plus
grand nombre d’activités vers des partenaires spécialisés (Quinn et Hilmer,
1994). « Si la seconde révolution industrielle s’est caractérisée par
l’émergence de la grande entreprise oligopolistique, le plus souvent à
intégration verticale, opérant dans un secteur bien précis, les années 1990
ont vu la grande entreprise se rétrécir pour atteindre une taille plus petite,
articulée en structures plus autonomes qui concentrent leurs activités sur
des processus mieux définis. C’est dans ce contexte que le phénomène
d’externalisation s’est alors développé et multiplié » (Victor YZERD, 2008).
D’autre part, l’émergence de prestataires qualifiés et le
raccourcissement des cycles de vie des produits et des technologies
poussent les entreprises à se demander si certaines activités historiquement
internalisées doivent encore être conservées en interne (Desreumaux,
1996). Il en résulte alors une redéfinition des frontières entre les entreprises
(Barthélemy, 2007 ; Barthélemy et Gonard, 2003) ainsi que des nouvelles
compétences et les moyens nécessaires et suffisants à l’atteinte des objectifs fixés par la maîtrise
d’ouvrage.

172
exigences en termes de gestion des relations entre les partenaires (Donada
et Dostaler, 2005).
Le thème de l’externalisation est transversal et s’inscrit dans plusieurs
disciplines de la gestion. Si les chercheurs en management stratégique ont
essentiellement mis l’accent sur les motivations et la décision
d’externalisation, ceux du marketing « business to business »
l’appréhendent comme un type de relation client-fournisseur. Ils
examinent les modalités de son développement harmonieux et ses
conséquences pour les entreprises clientes (Anderson et Couglhan, 2002).
(Porter, 1985) suggère que l’externalisation touche aussi bien les
activités opérationnelles (production, logistique, marketing, etc.) que les
activités de support (informatique, services généraux, administration et
finance, etc.). Depuis quelque dizaines d’années, on constate que les
activités les plus fortement externalisées restent la logistique, le transport,
les activités de support comme l’informatique, les télécommunications et
les services généraux (Baromètre Outsourcing en France, 2001). Cela n’est
pas étonnant car il s’agit fréquemment de centre de coûts qui ne
contribuent pas directement à l’avantage concurrentiel.
L’externalisation comme remise en cause d’une décision d’intégration
passée se distingue de problématiques plus générales comme l’impartition
(Barreyre, 1968, 1988 ; Barreyre et Bouche, 1982)7
. En effet, l’externalisation
présente plusieurs caractéristiques originales :
– elle induit souvent un transfert de personnel et d’équipements vers le
prestataire. Dans certains cas, les contrats de travail des employés et les
droits de propriété sur les équipements sont transférés dans une entité
indépendante en attendant que le prestataire en prenne définitivement le
contrôle ;
– elle implique souvent la mise en place d’une relation durable et
étroite entre l’entreprise externalisatrice et son prestataire. Des durées
supérieures ou égales à cinq ans sont généralement nécessaires pour que les
prestataires puissent amortir le transfert initial de l’activité externalisée et
investir dans du personnel et des équipements propre ; à chaque client ;
7
D’après Barreyre (1992, p. 762) : « Ii y a (ainsi) impartition lorsqu’une entreprise, placée devant le
choix du faire ou raire faire, opte pour le second terne de l’alternative et délègue à une firme
partenaire une partie de son système global d’activités. »

173
– elle comporte une dimension organisationnelle non négligeable. Il ne
s’agit pas d’une simple cession car le prestataire est censé se substituer
totalement aux services internes. En outre, sa mission consiste souvent à
réorganiser les activités qui lui sont transférées.
1.2 Cadre théorique :
Dans la littérature il n’existe pas assez de théories de l’externalisation.
En revanche, il ya deux grands outils théoriques qui nous permettent
d’aborder cette question : la théorie des coûts de transaction et la théorie
de la ressource. Nous les utiliserons simultanément car cette démarche est
recommandée pour permettre une description fine des phénomènes
managériaux (Alli son, 1971). La théorie des coûts de transaction (Coase,
1937 ; Williamson, 1975, 1985 et 1996) est le paradigme dominant pour
l’analyse du dilemme « faire ou faire Faire » (Joffre, 1999). Elle a été utilisée
par de très nombreux travaux empiriques (Cœurderoy et Quélin, 1997 ;
Shelanski et Klein, 1995). La théorie de la ressource (Amit et Sehoemaker,
1993 ; Barney, 1986 et 1991 ; Dierickx et Cool, 1989 ; Grant, 1991 ; Penrose,
1957 ; Teece, Pisano et Shuen, 1997 ; Wernerfelt, 1984) a été récemment
proposée comme paradigme alternatif (Conner et Prahalad, 1996). Les
travaux empiriques restent toutefois très rares (cf Combs et Ketehcn, 1999 ;
Teng, Cheon et Grover, 1995).
– Théorie de cout de transaction
La théorie des coûts de transaction de Coase-Williamson a fourni un
modèle explicatif de la ligne de partage entre « marché » et « hiérarchie »
(Williamson, 1975, 1985). Ces dernières années, le marché semble l’avoir
emporté et les explications sont multiples :
Accès à des coûts de production plus bas, recherche de compétences,
création de valeur partenariale, variabilisation des charges fixes,
diminution du niveau des stocks, développement de l’agilité et de la
flexibilité… et émergence des TIC. A travers une politique
d’externalisation, l’entreprise se recentre sur son cœur de métier et doit
faire le choix des « actifs spécifiques » qu’elle décide de conserver, voire de
développer (Oberoi et Khamba, 2005). Le choix des partenaires,
fournisseurs et sous-traitants, et la coordination de la chaîne logistique

174
constituent deux compétences distinctives fortes des entreprises travaillant
en réseau (Boulay et Isaac, 2007).
Les frontières de l’entreprise sont donc le reflet d’une nouvelle
rationalité économique et cognitive qui repose sur l’éternel débat de la
dualité différenciation-coordination. L’acheteur a la responsabilité de la
qualité du portefeuille fournisseurs, donc de la différenciation, le supply
chain manager (logisticien) celle de la coordination du réseau que constitue
ce portefeuille. Si les métiers sont fondamentalement différents, la
coopération interne est indispensable car la taille et la qualité du réseau
constitué par les acheteurs seront déterminantes sur la capacité de
commande que pourra en avoir le logisticien.
Selon cette logique, les critères de choix des fournisseurs doivent
refléter, au moins en partie, les préférences du logisticien dont la mission
est la gestion performante des flux (mesurée principalement par le taux de
service), du fournisseur le plus en amont au client final. Dans un contexte
de mondialisation, les TIC, outils de maîtrise de la communication
distante, deviennent l’un des leviers de l’efficacité du logisticien sur
l’ensemble de la chaîne logistique (Golicic, 2002). Plus encore, les TIC
doivent lui permettre de mettre en œuvre différents niveaux d’intensité de
coordination (Baiman et Rajan, 2002). Elles doivent lui autoriser les
niveaux de coopération et de collaboration permettant de tisser des liens
forts avec les partenaires de son réseau.
Pour déterminer la forme d’organisation adéquate, trois attributs des
transactions sont à prendre en compte :
– la spécificité des actifs, déterminant sur lequel repose une grande
partie du pouvoir prédictif de la théorie des coûts de transaction (spécificité
géographique, spécificité physique, spécificité humaine, actifs dédiés,
existence d’une marque et spécificité temporelle, Williamson, 1991).
– la fréquence des transactions.
– l’incertitude : l’imprévisibilité du comportement des individus dans
une situation donnée. (Jérôme BARTHELEMY, 1999)
– La théorie de la ressource
La théorie de la ressource tire ses origines de l’ouvrage de Penrose de

175
1959 : (The theory of the growth of the firm)8
. La firme y est définie comme
une « collection de ressources productives ». La typologie des ressources
présentée par Penrose (ressources physiques et ressources humaines) sera
ensuite affinée Barney (1991), qui distingue les ressources physiques,
humaines et organisationnelles, puis par Grant (1991), qui distingue les
ressources financières, physiques, humaines, technologiques,
organisationnelles et la réputation. Généralement, on définira les
ressources comme « les actifs tangibles ou intangibles possédés ou
contrôlés par la firme » (Mothe, 1996).
Les « competences » ou « capabilities » sont une notion systémique,
consistant en l’interaction de ressources dans le but de les valoriser. Il existe
donc une hiérarchie entre les ressources et les compétences, qui sont
également parfois définies comme des routines organisationnelles (Nelson
et Winter, 1982). Les compétences sont qualifiées de stratégiques
lorsqu’elles sont à la base d’un avantage concurrentiel et qu’elles présentent
les caractéristiques suivantes : durabilité, nontransparence, transférabilité
difficile et réplicabilité difficile (Grant, 1991). Rappelons que les
compétences stratégiques ne sont pas concernées par l’externalisation
(Quinn et Hilmer, 1994).
– Théorie de la ressource et théorie des couts de transaction
Il existe certaines analogies entre les deux théories au niveau de la
formation des rentes (Mahoney et Pandian, 1992). Dans les deux cas, elles
résultent de l’existence « d’isolating mechanisms » dus au caractère unique
des ressources et à l’ambiguïté pour la théorie de la ressource ; à la
spécificité des actifs et à la rationalité limitée pour la théorie des coûts de
transaction. En revanche, si pour la théorie des coûts de transaction, la
firme existe pour maîtriser l’opportunisme (« avoider of a negative »), pour
la théorie de la ressource elle est un moyen de créer des biens ou des
services qui ne pourraient pas l’être par le simple recours au marché
(« creator of a positive ») (Conner, 1991, p. 139).
Si la théorie des coûts de transaction est particulièrement utile pour
traiter les aspects relationnels liés à l’externalisation (notamment tout ce
qui concerne les liens avec les prestataires), la théorie de la ressource est
8
La théorie de la croissance de la firme

176
beaucoup plus fine dans son analyse interne.
La théorie des coûts de transaction suggère que la décision
d’externalisation ou de ne pas externaliser est fonction du niveau des
quatre attributs des transactions : la spécificité des actifs, l’incertitude, la
fréquence et la difficulté de mesure de la performance. En outre, elle
montre que trois types de contrat permettent de gérer une opération
d’externalisation : les contrats classiques, les contrats néoclassiques et les
contrats relationnels.
La théorie de la ressource est particulièrement utile pour répondre ce
qui sous-tend l’avantage concurrentiel d’une entreprise. En matière
d’externalisation, la prescription principale de la théorie de la ressource est
que les ressources et compétences qui sous-tendent l’avantage
concurrentiel ne doivent pas être externalisées (Jean Chevrier, 2004).
Après avoir introduit les deux grands outils théoriques de
l’externalisation, nous allons traiter dans ce qui suit les implications de ces
deux outils théoriques dans la gestion du phénomène d’externalisation.
2. Implications de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de
la ressource dans l’externalisation
2.1 Dans la décision d’externalisation
– Les apports de la théorie des coûts de transaction
D’après la théorie des coûts de transaction, le choix entre la réalisation
d’une activité en interne ou en externe est fonction des coûts totaux
générés par cette activité (Williamson, 1975). Ces coûts prennent deux
formes : les coûts de production et les coûts de transaction.
L’externalisation permet généralement de réduire les coûts de production
en profitant des économies d’échelle réalisées par les prestataires (Stigler,
1951 ; Walker et Weber. 1984 ; Williamson, 1985). En revanche,
l’externalisation implique souvent de coûts de transaction élevés
(Barthélemy, 2001b)9
Le niveau des coûts de transaction varie en fonction
9
Les coûts de transaction Ont quatre grandes sources : 1) recherche du prestataire, 2) rédaction du
contrat, 3) suivi du contrat et 4) mise en œuvre du contrat. Les deux premiers coûts sont des coûts
de transaction ex-ante. Les deux suivants sont des coûts de transaction ex-post. En toute rigueur, ils
incluent également l’ensemble des coûts résiduels qui résultent du choix d’un mode d’organisation
plutôt que d’un autre (Hill, 1995, p. 120).

177
des trois « risques contractuels » (contractual hazards) :
1) la spécificité des actifs, c’est-à-dire l’adaptation du personnel et des
équipements aux besoins particuliers d’une entreprise ;
2) l’incertitude quant au comportement du prestataire et à l’évolution de
l’environnement ;
3) la fréquence d’utilisation de l’activité.
On peut également noter que la théorie des coûts de transaction se
centre sur la question de l’internalisation d’activités externalisées et non sur
la question de l’externalisation d’activités internalisées. D’après la théorie
des coûts de transaction, une activité ne doit être internalisée que lorsque
les risques contractuels deviennent trop importants10
. En renversant ce
raisonnement, on déduit qu’il est possible d’externaliser une activité
lorsque les risques contractuels deviennent suffisamment faibles. C’est-à-
dire lorsque l’activité :
1) ne repose pas sur des actifs trop spécifiques :
2) n’est pas entourée d’une incertitude trop élevée11
:
3) n’est pas utilisée trop fréquemment.
Enfin. Comme l’a souligné Williamson (1985), la spécificité des actifs
est le déterminant central de la décision d’internaliser ou d’externaliser.
L’externalisation d’activités reposant sur des actifs fortement spécifiques est
à éviter car elle implique deux risques majeurs pour l’entreprise :
– Le hold-up (Klein, Crawford et Alchian, 1978). Plus les actifs
transférés sont spécifiques, plus il est difficile de changer de prestataire ou
de réintégrer une activité externalisée. Par conséquent, le prestataire pourra
10
Williamson reste dans la droite lignée de Coase (1937), pour qui le marché est la forme efficiente
par défaut L’existence de la firme ne s’explique que par la défaillance du marché (Le., market
failure). Si l’utilisation du marché n’occasionnait pas de coûts, la firme n’existerait pas. La firme
n’apparaît que lorsque les coûts de transaction deviennent prohibitifs, c’est-,’i-dire lorsque la
spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence des transactions prennent des niveaux très élevés
(Williamson, 1985). Le recours à la firme est une solution à n’adopter qu’en dernier recours :
« L’intégration verticale est la forme organisationnelle à utiliser en dernier recours, à adopter lorsque
tout le reste a échoué. Essayez le marché, essayez le contrat de long terme et les autres formes
hybrides et revenez à l’intégration verticale uniquement pour des raisons convaincants »
(Williamson, 1991, p, 83).
11
– À l’inverse, un type d’incertitude favorise l’externalisation : l’incertitude technologique. Plus la
technologie qui sous-tend une activité est incertaine, plus il est recommandé de ne pas l’internaliser
sous peine d’accumuler des actifs qui risquent de devenir rapidement obsolètes (Balakrishnan el
Wernerfelt, 1986).

178
être tenté de se comporter de façon opportuniste en augmentant ses tarifs
(à prestation égale) ou en réduisant la qualité de sa prestation (à tarif égal) ;
– la standardisation des actifs transférés (Ang et Cummings, 1997). Les
économies d’échelle contribuent en grande partie à l’avantage des
prestataires par rapport aux services internes. Or, pour obtenir des
économies d’échelle significatives, les prestataires sont contraints de
milliaires les ressources utilisées pour leurs différents clients
(Khosrowpour, 1995). La « standardisation » des actifs qui en résulte se fait
généralement au détriment de chaque client pris individuellement.
À ce niveau du raisonnement, il faut souligner l’importance des
questions liées à la comptabilité de gestion pour la problématique de
l’externalisation, Les entreprises qui ont mis en place des méthodes de
contrôle de gestion de type ABC (Activity Based Costing) sont mieux
armées que les autres pour évaluer le coût des activités réalisées en interne,
II leur est alors beaucoup plus facile d’évaluer objectivement les offres des
prestataires, Après la signature du contrat, le niveau des coûts pré-
externalisation (Baseline) sert de référence pour mesurer l’évolution des
prix pratiqués par le prestataire.
– Les apports de la théorie de la ressource
Contrairement à la théorie des coûts de transaction, la théorie de la
ressource est encore en cours de développement Elle repose sur une idée
simple : les différences de performance entre les entreprises d’une même
industrie peuvent être expliquées par des différences en matière de
ressources et de compétences, L’objectif du management est alors
d’identifier, de protéger, d’exploiter et de créer des ressources et des
compétences permettant de générer un avantage concurrentiel durable
(Arrègle, 2000), Le « cœur de métier » peut être défini comme les activités
pour lesquelles une entreprise dispose d’un avantage concurrentiel
(Alexander et Young, 1996), D’après la théorie de la ressource, les
ressources et compétences qui sous-tendent de telles activités doivent
présenter quatre caractéristiques : valeur, rareté, imitabilité imparfaite et
substituabilité imparfaite (Barney, 1991 ; Dierickx et Cool, 1989 ; Prahalad
el Hamel, 1990) 12
12
Le recours à ces quatre critères permet d’éviter le risque de tautologie inhérent à la définition

179
Si la théorie de la ressource se focalise essentiellement sur l’étude des
« joyaux de la couronne » (crown jewels) (Montgomery, 1995)13
, on peul en
retirer des implications directes pour la problématique de l’externalisation.
Les activités qui font partie du « cœur de métier » d’une entreprise doivent
être conservées à l’intérieur de l’entreprise car elles fondent son avantage
concurrentiel À l’inverse, les activités qui ne font pas partie du « cœur de
métier », peuvent être externalisées (Quinn et al., 1990 ; Quinn et Hilmer,
1994), Externaliser de telles activités présente un intérêt direct et indirect.
L’intérêt direct réside dans la baisse des coûts et l’amélioration de la
performance permise par le recours à des prestataires spécialisés. L’intérêt
indirect réside dans la réallocation des ressources financières économisées
dans le « cœur de métier » de l’entreprise, II en résulte alors une création de
valeur accrue au niveau de l’ensemble de l’entreprise, Contrairement à la
théorie des coûts de transaction, on peut noter que la théorie de la
ressource ne se focalise pas uniquement sur la réduction des coûts au
niveau de l’activité, Elle raisonne en termes de création de valeur au niveau
de l’ensemble de l’entreprise, entendue comme un portefeuille de
ressources et de compétences (Conner, 1991 : Conner et Prahalad, 1996)
La théorie de la ressource propose un autre éclairage intéressant sur les
déterminants de l’externalisation, En se fondant sur le modèle théorique de
Grant (1991), Teng, Cheon et Grover (1995) ont validé la proposition selon
laquelle la décision d’externalisation d’une activité est fonction de l’écart entre
le niveau de performance réel et le niveau de performance désiré, Une décision
d’externalisation peut donc être interprétée comme la prise de conscience d’un
différentiel de performance (performance gap) entre les services internes et les
meilleurs prestataires du marché, L’objectif est d’accéder à des ressources et
compétences souvent difficiles à accumuler en interne, En effet, les entreprises
peuvent rencontrer trois difficultés pour constituer un fonds de ressources :
l’absence de marché pour certaines ressources, la durée et la complexité du
processus, et le coût induit par la constitution de celles-ci car il capitalise les
subjective du « cœur de métier » (Bounfour, 1998).
13
On peut noter qu’il existe quelques exceptions, Les travaux de Leonard-Banon (1992 et 1995) sur
les core rigidities, par exemple, ont montré que les core compétences peuvent mener au déclin de
l’entreprise car elles consomment la quasi-totalité des moyens financiers de l’entreprise et
empêchent le développement de nouvelles compétences, destinées à les remplacer. Toutefois, les
travaux de cc type sont rares.

180
rentes attachées à ces actifs (Quélin, 1996).
Notons enfin, que les entreprises peuvent alors être confrontées à un
dilemme. Dans certains cas, il est possible que le faible niveau de
performance des services internes suggère l’externalisation d’une activité
(cf. théorie de la ressource) alors que le niveau des risques contractuels est
élevé (cf. théorie des coûts de transaction)
(Nooteboom, 1992). La seule étude empirique actuellement disponible
suggère que les entreprises donnent alors la priorité au comblement du
différentiel de performance plutôt qu’à la maîtrise des risques contractuels.
Comme le résument clairement Combs et Ketchen (1999, p. 874) : Une
entreprise qui ne dispose pas des ressources suffisantes pour exploiter
certaines opportunités à travers l’intégration de certaines est incitée à
recourir à la coopération interorganisationnelle… indépendamment des
coûts de transaction qui peuvent en résulter. L’absence de ressources est
suffisante pour empêcher le recours à l’intégration même si elle semble
préférable du point de vue de l’approche organisation économique ».
– Les approches explicatives de la décision d’externalisation
En plus de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de la
ressource, nous avons d’autres approches théoriques pour la décision
d’externalisation parmi lesquelles : l’approche ressources et compétences,
l’approche opportunisme et l’approche flexibilité (Leiblein, 2003).
• L’approche « ressources et compétences »
Cette approche part du postulat qu’une entreprise ne possède pas
nécessairement toutes les ressources et les compétences dont elle a besoin
pour assurer sa pérennité. Pour pallier ce manque, trois possibilités
s’offrent alors à elle :
– développer ces ressources et compétences en interne (croissance
organique) ;
– racheter une entreprise qui dispose de ces ressources et compétences
(croissance externe) ;
– recourir à l’externalisation. L’externalisation est souvent un moyen
rapide d’accéder à des ressources et des compétences dont on ne dispose
pas en interne.
L’approche ressources et compétences permet également de prendre en

181
compte les questions fondamentales de l’avantage concurrentiel et du cœur
de métier. De nombreux chercheurs ont montré combien l’externalisation
d’activités qui ne contribuaient pas fortement à l’avantage concurrentiel
permettait à l’entreprise de se concentrer sur son cœur de métier et
d’accroître sa performance, 1994).
• L’approche « opportunisme »
Cette approche met J’accent sur les risques de comportements
opportunistes qui peuvent être anticipés ou observés dans certaines
relations d’externalisation. Le principal facteur susceptible de favoriser
l’émergence de tels comportements est la situation d’une dépendance
asymétrique relative au « petit nombre » de prestataires ou de fournisseurs
(Williamson, 1985). Une situation de dépendance asymétrique défavorable
peut exister dès l’origine d’une relation d’externalisation mais elle peut
également apparaître après son démarrage, en particulier lorsque les
partenaires sont conduits à réaliser des investissements spécifiques. Dans
ce cas, l’entreprise externalisatrice est fortement dépendante des quelques
prestataires ou fournisseurs potentiels pouvant se révéler opportunistes. Ce
risque augmente lorsque de nouveaux besoins apparaissent. S’ils ne sont
pas prévus dans le contrat initial, l’entreprise externalisatrice est à la merci
de son prestataire ou de son fournisseur.
• L’approche « flexibilité »
L’approche « flexibilité » suggère l’existence d’une relation positive
entre incertitude et externalisation. En d’autres termes, une forte
incertitude technique, un risque d’obsolescence rapide des actifs et un
besoin d’investissements importants ont tendance à favoriser le transfert
des risques sur des tiers (Balakrishnan et Wernerfelt, 1986). ;
– Dans la gestion de la relation entre donneur d’ordre et prestataire
La gestion de la prise de décision pour savoir déterminer si une activité
peut être externalisée n’est que la première condition du succès d’une
opération d’externalisation. La seconde condition tout aussi importante est
de bien savoir gérer la relation avec le prestataire.
La gestion de la relation entre client et son prestataire a fait déjà l’objet
de plusieurs études. Parmi les méthodes les plus importantes de cette

182
gestion, nous avons : – la théorie des coûts de transaction ; la gestion par le
contrôle ; et le relationalisme.
– La gestion par la théorie des coûts de transaction
Si la théorie de la ressource est totalement muette sur ce thème, la
théorie des coûts de transaction apporte un véritable éclairage. D’après
Williamson (1985), le succès d’une opération d’externalisation repose sur
l’adéquation entre le niveau des risques contractuels et le type de contrat
utilisé. Plus la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence sont élevées,
plus il est nécessaire d’utiliser une forme contractuelle évoluée.
Les caractéristiques et les modalités d’utilisation des trois principaux
types de contrats sont les suivantes (MacNeil, 1974 et 1978) ;
• les contrats classiques sont utilisés pour gérer des opérations
d’externalisation simples. Les risques contractuels sont faibles et
l’entreprise externalisatrice a le choix entre un grand nombre de
prestataires. Les contrats sont de court terme car il est facile et peu
coûteux de changer de prestataire. L’accent est mis sur les documents
formels et l’aspect relationnel intervient très peu ;
• les contrats néoclassiques sont des contrats détaillés, utilisés pour gérer
des opérations d’externalisation complexes.
Les risques contractuels sont élevés et les contrats sont très détaillés. Ils
comportent des clauses nombreuses et détaillées (par exemple, mesure de
performance, évolutivité de la prestation, résolution des conflits, sortie du
contrat, etc.). L’accent est mis sur les documents formels plus que sur
l’aspect relationnel ;
• les contrats relationnels permettent de gérer des opérations
d’externalisation encore plus complexes. Bien que les risques
contractuels soient très élevés, les contrats relationnels ne sont pas
forcément très détaillés. En effet, la relation prend la forme d’une mini-
société organisée autour de normes progressivement coconstruites par
les deux partenaires (MacNeil, 1978).
En résumé, les relations contractuelles peuvent être organisées sur un
continuum, Plus les risques contractuels sont élevés, plus les contrats sont
détaillés. Au-delà d’un certain seuil toutefois, le développement de normes
relationnelles devient nécessaire pour pallier l’impossibilité de tout prévoir
dans le contrat.

183
– La gestion par le contrôle
La gestion par le contrôle est la première façon pour une entreprise
extemalisatrice d’influencer les actions d’un prestataire ou fournisseur dans
le sens de ses attentes. S’inspirant des propositions de la théorie des coûts
de transaction, les auteurs distinguent souvent deux types de gestion par le
contrôle : le contrôle par le marché le contrôle bureaucratique (Van der
Mer-Kooistra et Vosselman, 2000).
Le contrôle par le marché repose sur la mise en concurrence
permanente des partenaires externes. L’offre du prestataire ou du
fournisseur attitré est alors toujours comparée à celle du marché.
Concrètement, les entreprises externalisatrices passent régulièrement des
appels d’offres et le prestataire le plus compétitif en termes de prix, de
délais et de qualité remporte le marché. Cette modalité de gestion est
particulièrement bien adaptée lorsque le nombre de prestataires ou de
fournisseurs potentiels est élevé et que les actifs et investissements
nécessaires à la réalisation de l’activité sont peu spécifiques. Les prestataires
ou les fouisseurs peuvent alors facilement être mis en concurrence.
Lorsque les prestataires fournisseurs sont difficilement
interchangeables, le contrôle par le marché est mal adapté. La possibilité de
mise en concurrence est limitée et les informations obtenues à l’issue des
appels d’offres ne permettent pas de se faire une idée de la compétitivité
réelle des prestataires ou fournisseurs. Il est alors préférable de gérer
l’exématisation par un contrôle bureaucratique. Cette modalité de contrôle
permet de recréer des relations quasi hiérarchiques entre l’entreprise
externalisatrice et ses prestataires ou fournisseurs. Dans ce cas, le contrôle
repose sur une évaluation formelle des processus de création de valeur.
– La gestion par le relationalisme
Les défenseurs d’une gestion par le relationalisme appréhendent les
relations d’externalisation dans leur dynamique temporelle. Ils postulent
que l’intérêt économique n’est pas la seule motivation des entreprises
lorsqu’elles développent une relation avec un partenaire. Contrairement à
l’approche par le contrôle, la gestion par le relationalisme met l’accent sur
les liens sociaux entre les organisations et le contexte historique et social
(Macneil, 1980). Les auteurs distinguent généralement deux modalités

184
associées à ce type de gestion : les normes relationnelles et ! a confiance.
La gestion par les normes relationnelles implique de développer des
valeurs communes et des attentes partagées par les partenaires (Heide et
John, 1992). La mise en place de ces normes assure un partage
d’information, une gestion harmonieuse des conflits, la continuité des
relations et une flexibilité accrue.
La confiance correspond à la fois à une anticipation sur le fait que les
attentes vis-à-vis du partenaire ne seront pas déçues et que son engagement
moral sera suffisant. La gestion par la confiance n’est pas l’option
spontanément privilégiée par les entreprises externalisatrices qui préfèrent
généralement contrôler leurs prestataires. Il s’agit pourtant d’une modalité
de gestion particulièrement efficace lorsque le contrôle est difficile (Donada
et Nogatchewsky 2006).
3. De la décision à la gestion d’une opération d’externalisation
Une décision d’externalisation résulte donc du croisement d’un certain
nombre de motivations qui place l’entreprise face à une situation de gestion
nouvelle. D’une part, elle doit faire face à des risques d’opportunisme et à
une situation de dépendance vis-à-vis de fournisseurs ou de prestataires
extérieurs. D’autre part, des occasions d’apprentissage peuvent se
présenter. En fait (Barthélemy et al, 2007), ont menés des entretiens qui
suggèrent que les problèmes qui caractérisent de nombreuses opérations
d’externalisation proviennent fréquemment de l’inadéquation entre les
motivations de la décision initiale et les modalités de gestion.
3.1 Ressources, compétences et modalités de gestion
L’externalisation peut être motivée par l’existence d’un différentiel de
ressources et de compétences entre l’entreprise externalisatrice et les
meilleurs prestataires ou fournisseurs. Deux cas de figure peuvent alors être
distingués (Barthélemy et al, 2007).
Lorsque le différentiel de ressources et de compétences est faible, la
gestion par le contrôle est parfaitement adaptée. Si le nombre de prestataires
ou fournisseurs potentiels est suffisant, le contrôle par le marché est
recommandé. La mise en concurrence suffit à déterminer la meilleure offre.
Dans le cas contraire, le contrôle • bureaucratique est mieux adapté.

185
Lorsque le différentiel de ressources et de compétences est fort, la
gestion par le contrôle n’est plus adaptée. En effet, le contrôle par le marché
ne permet pas de f déterminer la meilleure offre : La comparaison des prix
de marché ne me donne rien, car les offres des fournisseurs sont trop
différentes les unes des autres.
– Opportunisme et modalités de gestion
Lorsque le risque d’opportunisme est très élevé, il est fortement
déconseillé de recourir à l’externalisation. Toutefois, celle-ci peut être
également motivée par un différentiel de ressources et de compétences ou
un besoin de flexibilité. Dans ce cas, le risque d’opportunisme n’est pas
toujours négligeable (Barthélemy et al, 2007).
Le risque d’opportunisme dépendait en grande partie du nombre de
prestataires ou de fournisseurs potentiels. Lorsque ce nombre est élevé, le
prestataire ou le fournisseur attitré est facile à remplacer. Le risque
d’opportunisme est donc faible et la gestion par le marché se révèle
particulièrement adaptée. En situation de « petit nombre », le prestataire ou
fournisseur attitré peut se comporter de manière opportuniste sans
craindre ni sanction ni rupture de son contrat. La gestion par le marché
devient alors impossible (Barthélemy et al, 2007).
– Flexibilité et modalités de gestion
L’externalisation permet de gagner en flexibilité en transformant des
charges fixes en charges variables puisque l’entreprise externalisatrice verse
une rémunération correspondant à la seule prestation au lieu d’investir
dans du personnel et des équipements.
– Lorsque le besoin de flexibilité est faible et que l’entreprise
externalisatrice n’est pas en situation de dépendance défavorable vis-à-vis
d’un petit nombre de partenaires externes, le contrôle par le marché est
bien adapté. La mise en concurrence procure toutes les informations
nécessaires à la prise de décision et l’externalisation permet facilement
« d’éviter d’investir dans du matériel quand on en a l’usage que pour un
certain temps » (entreprise de récupération).
– Lorsque le besoin de flexibilité est fort et que l’entreprise
externalisatrice n’est pas en situation de dépendance défavorable, la gestion
par le contrôle bureaucratique donne les meilleurs résultats. Cette modalité

186
de gestion permet d’évaluer en permanence le potentiel de flexibilité des
prestataires ou des fournisseurs.
Lorsque l’entreprise externalisatrice se trouve objectivement en
situation de dépendance asymétrique relative au « petit nombre » de
prestataires ou de fournisseurs mais que son exigence de flexibilité est
particulièrement élevée, la gestion par le relationalisme est également
adaptée. Facilitée par les relations inter-personnelles et le respect des
normes relationnelles, la confiance – permet de dépasser les limites
inhérentes au contrôle formel (Barthélemy et al, 2007).
3.2 Evolution de l’externalisation et les prestations logistiques
Depuis une vingtaine d’années, le phénomène d’externalisation se
développe, et ce de façon qualitative et quantitative (Ernst & Young, 2002).
Dans le même temps, nous pouvons faire le même constant pour des
fonctions logistiques. Ainsi, si certaines fonctions telles que le transport sont
depuis longtemps externalisées ou sous-traitées, d’autres maillons de la chaîne
logistique sont plus jeunes en la matière. On constate donc des fonctions
traditionnellement externalisées quand d’autres restent en interne.
Une étude menée par ISLI14
en 1996 montre très clairement que les
fonctions fortement et anciennement externalisées sont les différentes
formes de transports.
Les fonctions d’entreposage et de stockage se retrouvent à des stades
d’externalisation différents. Le stockage de produits finis a été tout d’abord
externalisé, suivi par la gestion des plates-formes de distribution et le
stockage amont. En revanche, la préparation des commandes qui peut être
considérée comme un levier de contrôle du taux de service client a subi un
retard dans l’externalisation. On observe le même phénomène pour la
fonction emballage-conditionnement qui apparaît de plus en plus comme
un moyen privilégié de différenciation des produits. Le service après vente,
quant à lui, est une source de valeur ajoutée dans certains secteurs
d’activités. Aujourd’hui toutes ces activités logistiques sont plus en plus
externalisées et les prestataires logistiques proposent également de plus en
plus une large gamme de services logistiques.
14
Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI), l’étude Publiée par le Groupe ESC Bordeaux,
1996.

187
3.3 Place des TIC dans la relation interentreprises
L’importance des systèmes d’information (SI) et des TIC pour
développer de nouvelles formes d’organisation telles que les réseaux ou les
partenariats stratégiques ont été abordés, dès les années1990, par Ellram
(1990), Bakos et Brynjolfsson (1993) et Mentzer et al. (2000). De
nombreuses études empiriques montrent ainsi que l’échange
d’informations entre fournisseurs et clients permet le développement de
réelles coopérations et collaborations entre ces partenaires (Hart et
Saunders, 1998 ; Lee et Kim, 2001). Ce poids des TIC dans la chaîne
logistique amont traduit aujourd’hui un réel besoin de la part des
entreprises qui doivent gérer simultanément des fournisseurs de plus en
plus éloignés géographiquement et culturellement, et des clients de plus en
plus exigeants en terme de satisfaction. Elles sont au cœur du système
nerveux de la chaîne logistique globale (Cash et Konsynski, 1985 ; Bakos et
Brynjolfsson, 1993 ; Sirkka, 1994) et peuvent devenir un avantage
concurrentiel (Dyer et Singh, 1998). L’importance des TIC dans la chaîne
logistique amont traduit également un changement de comportement de la
part des donneurs d’ordres qui, grâce aux nouvelles technologies,
travaillent de plus en plus à distance, sont de plus en plus engagés dans une
logique d’externalisation (Clemons et Row, 1993). Elles constituent
également pour les fournisseurs une réelle opportunité dans la mesure où
elles leur permettent de gagner du pouvoir de négociation. Subramani
(2004) montre à cet égard que l’utilisation d’outils TIC permet la mise en
place de relations collaboratives beaucoup plus approfondies et pérennes,
dont le « bénéfice » sera réparti entre l’ensemble des partenaires. Ainsi, le
déploiement de TIC doit permettre des gains substantiels dans les coûts de
transaction dans les domaines de la facturation et du paiement, de
l’inventaire et du développement de nouveaux produits (Ghosh et John,
1999 ; Mukhopadhyay et Kekre, 2002).
La place des TIC dans les entreprises est donc désormais
incontournable et donne accès pour l’entreprise à un réseau numérique.
Les entreprises développent en effet leurs liens électroniques au sein de
l’entreprise (Intranet, progiciels de gestion intégrée du type ERP…) mais
aussi avec l’extérieur (Extranet, EDI…). Le support numérique semble
donc jouer un rôle important dans les liens interentreprises.

188
TIC favorisent en effet les liens entre firmes mais elles ne constituent
pas une condition suffisante à l’établissement d’une relation inter-firmes
(Chaterjee et Ravichandran, 2004).
3.4 L’apport des TIC dans les échanges d’information
C’est donc dans ce schéma organisationnel de l’entreprise que les
technologies de l’information et la communication prennent toute leur
importance. En définissant les TIC comme les techniques permettant de
fabriquer, saisir, traiter, stocker et communiquer de l’information, Robert
Reix (2000) lie les TIC à la notion de système d’information. Il s’agit alors
de l’ensemble des ressources disponibles : matériel, logiciel, personnel,
données, procédures pour acquérir, traiter, stocker et communiquer des
informations au sein des organisations.
Les technologies de l’information contribuent donc à la performance
organisationnelle de la et peuvent dès lors s’inscrire dans le schéma
stratégique de l’entreprise. Les entreprises sont en effet incitées à investir
dans les systèmes d’information pour augmenter leur capacité de
traitement de l’information et réduire leurs coûts de fonctionnement. La
question de la coordination des flux d’information est donc centrale au sein
de l’entreprise. La place de l’information et donc des TIC dans les relations
interentreprises apparaît alors évidente. Cependant, la littérature émet des
réserves sur le lien de causalité entre les apports des TIC et le
positionnement stratégique de la firme. L’adoption et la maîtrise des TIC
ne sont en effet pas nécessairement liées aux performances de l’entreprise
mais elles permettent d’y contribuer.
3.5 L’apport des TIC dans les relations interentreprises
Les investissements en termes de gestion de l’information sont destinés
à coordonner les activités entre les organisations et à l’intérieur de ceux-ci.
Le temps d’intégration de l’information dépend donc du traitement
organisationnel. Les TIC permettent d’augmenter la capacité de traitement
de l’information dans les relations interentreprises et de résoudre
l’imperfection liée à l’information. On retient cependant que ce traitement
reste largement dépendant des caractéristiques propres des partenaires et
qu’un large champ de la littérature s’est aussi interrogé sur l’impact des TIC

189
sur les relations interentreprises. La littérature aborde la question de
l’hypothèse d’une réduction des coûts de transaction à l’origine du choix
d’un système d’information. Cependant, il n’existe pas de lien évident entre
la capacité des systèmes d’information et la façon de mener une relation
interentreprises (Chatterjee et Ravichandran 2004). Peu d’arguments
théoriques émergents et les résultats empiriques ne convergent pas.
La notion de système de partage interorganisationnel de l’information
n’est introduite.
Qu’au cours des années 80 par (Barret et Konsynski, 1982). L’objectif
des entreprises qui s’y sont essayées dès les années 70 était de disposer
d’informations concernant la chaîne de valeur. Certaines grandes
entreprises ont ainsi installé des terminaux électroniques chez leurs clients
pour que ces derniers puissent s’informer de l’état des stocks. Mais ce n’est
que grâce aux progrès des TIC (notamment avec l’utilisation des EDI et de
l’Internet) que l’essor de ce type d’outil fut possible.
On introduit ainsi le concept de système d’information inter-
organisationnel (SIIO), système par lequel deux ou plusieurs organisations
gérées de façon indépendante communiquent des informations électroniques.
Les tâches assumées par les SIIO vont de la simple transaction (commandes
électroniques, systèmes de facturation) à l’automatisation plus complexe des
processus d’échange entre les partenaires.
Les motivations des firmes pour l’adoption d’un SIIO sont diverses
(Jaziri, 2004) :
• L’efficience opérationnelle des transactions entre partenaires. Les
processus sont automatisés pour réduire les erreurs de saisie et pour
bénéficier de coûts matériels moindres. La mise en application relève
du bon sens et peut difficilement être considérée comme un avantage
concurrentiel car il s’agit de techniques faciles à imiter.
• L’amélioration des relations avec les fournisseurs. Pour faciliter les
négociations sur les prix, assurer un contrôle de la qualité, diminuer les
coûts logistiques.
• Le contrôle étroit d’un canal de distribution par l’adoption de
politiques commerciales. Cette stratégie peut constituer une barrière à
l’entrée efficace pour les concurrents.
• L’amélioration des relations avec les clients. La création et le partage

190
d’une base de données marketing ont pour but la satisfaction du client.
• De synergie et d’intégration. Dans le cadre d’une stratégie d’intégration
verticale ou horizontale supposant la combinaison des capacités de
production ou de distribution, l’adoption d’un SIIO permet d’inscrire
la coopération dans le long terme.
Les arguments développés par la littérature s’inspirent des théories de
l’organisation déjà existantes. Les auteurs établissent en effet un parallèle
entre le développement des liens intra-organisationnels et les liens inter-
organisationnels.
La théorie des coûts est aussi largement citée pour justifier le recours
aux SIIO par le besoin d’optimiser les coûts de coordination entre les
firmes, le partage des coûts d’investissement et des risques et l’accès à des
ressources complémentaires.
Il n’existe pas de typologie particulière des SIIO. Les besoins en termes
de SIIO sont en effet divers.
Cependant la description de (Reix, 1992) a attiré notre attention. Cette
approche distingue trois types de SIIO en se basant sur la structure des
liens entre les firmes. Dans le mode centralisé, une firme étend son système
d’information aux organisations partenaires. Elle peut ainsi contrôler
l’évolution du SIIO et définir les protocoles d’échanges. Dans le mode
coopératif, les partenaires combinent leurs efforts pour partager leurs
ressources et leur savoir-faire. Enfin, dans le mode externalisé, une entité
indépendante est chargée de gérer les liens entre les organisations
partenaires.
D’autres descriptions existent tentant de mettre en évidence des
critères pertinents de classification des SIIO. (Choudhury, 1991) par
exemple distingue le niveau de coopération (forte ou faible) et la facilité
d’accès au réseau d’information formé par les participants. Il n’existe en fait
pas de typologie universelle des SIIO. La complexité des relations que
peuvent entretenir les organisations requière en effet d’examiner les
situations plus précisément.
L’EDI autorise le transfert d’informations d’un système à l’autre en
s’appuyant sur la mise en place d’un standard ou protocole d’échange. La
diffusion des informations est donc facilitée par l’adoption élargie de l’EDI
de adoption de l’EDI doit être réalisée par le maximum de partenaires pour

191
en assurer la diffusion.
L’adoption de l’EDI par les partenaires pose deux problèmes :
• La normalisation : les données échangées doivent être représentées
selon une norme reconnue par les partenaires. L’intégration d’un
nouveau partenaire peut alors s’avérer difficile à gérer.
• Le degré d’intégration : le choix d’une EDI peut se faire pour des
échanges simples (messages échangés) à plus compliqués (logistique)
qui nécessité une coordination plus poussée.
3.6 Les TIC dans la relation prestataire logistiques /Clients
A cause de la concurrence élevée dans l’industrie de prestation
logistique, les chargeurs (industriels ou distributeurs) peuvent actuellement
exiger des standards élevés de service de leurs PSL. Ces standards
concernent aussi bien les flux physiques qu’informationnels (Murthy et
Poist, 2000). : La qualité de l’information échangée est devenue un élément
incontournable pour les chargeurs qui ont besoin de garder un certain
niveau de contrôle sur les activités logistiques externalisées. La gestion de
l’information est donc perçue comme fondamentale pour assurer
l’efficience et la fiabilité des activités du PSL.
Plusieurs recherches ont tenté d’évaluer l’impact de l’utilisation de ces
TIC dans un cadre inter firmes. Ainsi, (Clemons et Row, 1993) suggèrent
que l’intérêt de la connexion électronique inter organisationnelle réside
dans les opportunités de création de réseaux d’organisations “
intermédiaires entre marché et hiérarchie ” et de nouvelles structures de
canaux en tant que résultat de la réduction des coûts de communication.
Dans la même lignée, (Holland et Lockett, 1997) ont exploré les formes
organisationnelles mixtes et ont illustré la manière avec laquelle marchés et
hiérarchies peuvent coexister en suggérant que les TIC facilitent et
consolident le développement de ces formes intermédiaires. C’est dans ce
contexte que se situe le concept de l’intégration électronique qui a été repris
par (Zaheer et Venkatraman, 1995). Ces auteurs la définissent comme une
forme de quasi-intégration verticale à travers le déploiement de systèmes
de communication privés entre acteurs pertinents dans des étapes
adjacentes tout le long de la chaîne de valeur.
D’autres études telles que celle de (Robey et Vijayasarathy, 1997) ont

192
cherché à explorer les effets des technologies de l’information sur les
relations entre partenaires. Pour cela, ils ont développé un modèle
théorique pour prédire les effets de l’EDI sur des dimensions spécifiques
des relations dans des canaux de distribution. Cette recherche avait suggéré
que les systèmes inter organisationnels affectent significativement le degré
de formalisme et d’intensité des relations inter organisationnelles, et que
ces aspects influencent à leur tour le degré de coopération dans la relation
inter organisationnelle.
Poursuivant dans la même lignée, (Argyres, 1999) avait montré que les
TIC rendaient la gouvernance d’un projet inter-firmes plus efficace en
mettant en place un langage technique pour la communication qui aidait à
créer des conventions sociales autour desquelles les partenaires
coordonnaient leurs activités limitant ainsi le besoin d’une autorité
hiérarchique pour promouvoir la coordination.
3.7 Apport des TIC dans la chaine logistique
En général, les entreprises rencontrent des difficultés pour évaluer avec
précision l’impact des TIC sur leur performance et leur rentabilité. Elles
utilisent peu d’indicateurs pour suivre les effets de l’implantation des TIC
(Ridha DERROUICHE et al. 2006).
La révolution induite par les TIC a bouleversé les relations entre les
acteurs d’une même SC, avec une forte intégration des flux d’information
et des flux physiques. Ceci entraîne un changement fondamental dans les
échanges de flux d’informations tout au long de la SC et augmente la
transparence de l’information. Ces bouleversements des processus
s’articulent autour de plusieurs concepts que nous analysons dans les
points suivants :
3.8 1’Amélioration de la qualité et de la traçabilité de la SC grâce aux TIC
Né avant l’avènement d’internet, l’EDI (échange de données
informatisées) est un des outils d’échange de données les plus anciens.
C’est l’un des plus formalisés et des plus normalisés, permettant des
échanges de données entre plates-formes informatiques différentes. Dans la
pratique, l’EDI concerne principalement des opérations de transactions
commerciales entre entreprises : commandes, facturation, paiement. Avec

193
l’EDI, le fournisseur reçoit sur son écran une commande émise au format
normalisé par le client.
L’EDI permet une réduction des coûts administratifs, une meilleure
gestion des stocks et par conséquent de la trésorerie, autant de moyens qui
permettent d’améliorer les performances de l’entreprise.
Avant, chaque donneur d’ordres avait sa propre façon d’exprimer ses
besoins. Ce qui était parfois source d’erreurs dès lors qu’il fallait ressaisir
une commande dictée par téléphone, transmise par télécopie ou par
courrier. Un risque désormais écarté avec l’apparition de l’EDI.
Les TIC ont un impact sur le traçage des flux le long de la SC. Les
entreprises utilisent des applications relatives au traçage (codes barres,
RFID…). Ces méthodes permettent non seulement de déterminer l’identité
d’un objet, du matériel ou de son emballage, mais aussi de définir les
modalités de leur traitement avec des outils de lecture permettant de
transférer automatiquement les informations au système informatique de
gestion de l’entreprise. Grâce à ces applications les produits peuvent être
« tracés » tout au long de leur cycle de fabrication et de distribution en
temps réel.
4. Compétitivité et organisation interne des acteurs de la SC
Les entreprises s’accordent à penser que les TIC permettent des
économies substantielles sous forme de temps gagné avec la suppression de
certaines tâches jugées sans valeur ajoutée, de tâches administratives
simplifiées, de processus opérationnels automatisés (Ridha DERROUICHE
et al. 2006).
Les TIC ont permis de mieux s’organiser, par une amélioration de la
coordination et de la collaboration dans l’entreprise et en temps réel, et une
capacité de traitement de l’information de plus en plus importantes
(ALLAB, S. et al. 2000)
4.1 Développement de la relation entre concurrents
« La concurrence s’arrête là où la collaboration devient plus rentable » :
c’est la nouvelle règle du jeu dans la Supply Chain (Ridha DERROUICHE
et al. 2006). Les TIC ont permis le développement de deux types
d’infrastructures :

194
• Les infrastructures partagées entre concurrents : dans une logique de
réduction des coûts, des entreprises de distribution concurrentes
partagent des infrastructures de stockage (voire même des plates-
formes de distribution) ;
• Les places de marché qui sont développées de manière collaborative
par des concurrents, comme le montre l’exemple des quatre principales
plates-formes d’échanges électroniques dans la grande distribution.
CPGMarket (Danone, Nestlé, Henkel, etc.), WWRE (Auchan, Casino,
etc.).
4.2 Désintermédiation dans la supply chain
L’utilisation des TIC réduit les intermédiaires dans la chaine logistique.
Les TIC permettent un accès direct à l’information et une mise en
relation des entreprises mais aussi l’introduction du client de plus en plus
en amont dans la chaîne logistique. Cette transformation dans la mise à
disposition de l’information et dans son utilisation permet d’envisager la
suppression de certains intermédiaires, ou tout au moins une
transformation importante de leur rôle dans la chaîne logistique (Ridha
DERROUICHE et al. 2006).
4.3 Elargissement du rôle des acteurs da la SC
– Les opérateurs postaux
Les opérateurs postaux (Deutsche post, British post office, Coli poste)
sont d’ores et déjà des acteurs essentiels de la logistique des entreprises
commerciales. Du fait de leur envergure financière et géographique, ils sont
porteurs d’innovation en matière de services. Par exemple les TIC ont
permis à la Deutsche Poste qui utilise quasiment tous les types de TIC
appliquées à la Supply Chain de gérer et de développer son activité
(transport EXPRESS, courriers, logistique et services financiers) dans
l’ensemble de l’Europe et partout au monde.
DHL a également développement dans ces dernières années tout une
gamme de services logistiques en plus de ses activités de base postales. DHL
a même tout une filiale est dédiée à une large gamme de services logistiques
au Maroc.

195
– Les transporteurs / logisticiens
Ils couvrent un champ de plus en plus large grâce à l’utilisation des
TIC.
Les fournisseurs logistiques tiers « Third party logistics » sont des
prestataires qui gèrent la totalité des approvisionnements et la distribution
des produits finis. Plusieurs prestataires comme Exel, Géodis, Hays, Kuhn
& Nagel ont démarré très tôt dans ce processus de « migration vers des
prestations à forte valeur ajoutée ».
Les fournisseurs complets de services logistiques « 4th party logistics »
gèrent une large gamme de services logistiques pour le compte d’une
société, en coordonnant les services de plusieurs prestataires de services
logistiques. Ils assurent la gestion globale des flux physiques et des flux
information, allant jusqu’à des services types audit ou consulting, etc.
– Apparition de nouveaux acteurs
L’émergence de nouveaux acteurs liés au développement des TIC
regroupe :
• Les interfaçeurs techniques ou « infomédiaires » qui sont des
fournisseurs de services d’échanges logistiques « logistics Exchange »
apportant des solutions opérationnelles en matière d’interconnexion
(d’interfaçage) des systèmes d’information des fournisseurs, des
transporteurs et des clients, (exemple de la société GLOBEFLOW et la
société Ship Vision).
• Les interfaçeurs offre-demande (bourse de fret) : ils ont pour objectif
de mettre en présence les besoins des chargeurs et les offres des
transporteurs /logisticiens (exemple : la bourse de fret Eulox.net).
• Les fournisseurs de solutions logistiques (ou éditeurs de logiciels) :
dans les processus d’une SC, plusieurs métiers interviennent en même
temps. Ceci se traduit par des opérations de regroupements-
partenariats entre sociétés de conseil, fournisseurs de technologies et
fournisseurs de services, car les clients sont de plus en plus
demandeurs de solutions globales.
4.4 Développement des plates-formes logistiques
Le rôle des TIC dans l’apparition et la gestion des plates-formes est

196
déterminant. L’agrandissement des zones de clientèle et
l’internationalisation des flux compliquent les opérations logistiques. Pour
répondre à ce phénomène les grandes entreprises ont crée des plates-
formes centralisées. Ce processus de restructuration de la distribution
autour des réseaux de plates formes a favorisé également le développement
des prestations de post-assemblage, de co-packaging, etc. afin d’adapter le
produit au consommateur final. D’où le développement aussi des
prestataires de services logistiques.
4.5 Développement des processus collaboratifs
Avec l’utilisation des TIC, les entreprises ont pu développer des
gestions collaboratives pour faire face à l’exigence et à la complexité de
marché.
La gestion de la Supply Chain intervient de plus en plus en amont dans
le processus de production, et la remontée rapide de l’information depuis
l’aval de la chaîne devient un impératif (afin d’éviter les stocks). Ce
développement des processus collaboratifs contribue à faire migrer
progressivement la création de la valeur vers l’amont des filières « prêts à
assembler » (R. Derrouiche et al. 2004).
D’après VICS15
, les bénéfices des outils d’optimisation se traduisent par
une amélioration de la fiabilité des prévisions de 10 % à 40 %, une
réduction des stocks de 10 % à 15 %, une augmentation des ventes de 2 % à
2,5 % et une amélioration du taux de service de 0,5 % à 2 %.
15
Voluntary Interindustry Commerce Solutions, www.vics.org.

197
Bibliographie
ALLAB Slimane, SWYNGEDAUW Nicolas, TALANDIER,
« La logistique et les nouvelles technologies de l’information et de la
communication », ECONOMICA, 2000.
BARTHELEMY JEROME « stratégies d’externalisation, préparer,
décider et mettre en ouvre l’externalisation d’activité stratégique »,
Dunod, 2007.
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203
Table des matières
Introduction .............................................................................................. 3
Partie 1 :
La logistique
Chapitre 1 – Une Introduction générale
au domaine de la logistique..................................................................... 7
Chapitre 2 – Gestion de l’Information logistique................................. 17
Chapitre 3 – La Supply Chain Management (SCM) ............................ 23
Chapitre 4 – La gestion des entrepôts.................................................... 33
Partie 2 :
Le transport
Chapitre 1 – Les Incoterms ..................................................................... 53
Chapitre 2 – Les factures des transitaires .............................................. 65
Chapitre 3 – Transport Maritime........................................................... 69
Chapitre 4 – Les types de véhicules de transport maritime................. 81
Chapitre 5 – Transport Aérien................................................................ 87
Chapitre6 – Transport Routier ............................................................... 97
Partie 3 :
Logistique et Technologie d’information
et de communication
Chapitre 1 – Etat de l’art.......................................................................... 119
Chapitre 2 – Les technologies utilisées pour la gestion
de la Supply chain (SCM) ........................................................................ 135
Chapitre 2 – Systèmes d’information logistique................................... 157
Chapitre 3 – TIC et externalisation des activités.................................. 169
Bibliographie ............................................................................................. 197

204
Cet ouvrage a été composé par Edilivre
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Dépôt légal : mars 2015
© Edilivre, 2015
Imprimé en France, 2015

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