logistique

1. Logistique & Supply Chain
Management
2007

2. Plan
I Les mutations des marchés.
1.1 Période de la demande unifiée.
1.2 Période de la demande diversifiée.
1.3 Période de la demande personnalisée.
1.4 Définition LAROUSSE.
II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés.
2.1 Période de la logistique éclatée.
2.2 Période de la logistique intégrée.
2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management.
III L’analyse fonctionnelle.
3.1 Notion de métier et de processus.
3.2 Identifier les processus.
3.3 Analyse systémique.
IV Les facteurs structurants de la logistique.
4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information.
4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service.
4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception.
4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction.
4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique.

3. Plan
V Les problématiques de base de la logistique de distribution.
5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité.
5.2 Bullwhip effect.
5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité.
VI Distribution physique & commerce
6.1 Définition de la distribution physique.
6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique.
6.3 Le réseau de distribution.
6.4 La chaîne de distribution.
6.5 Le canal de distribution.
6.6 Le circuit de distribution.
6.7 Les types de distribution.
6.8 La gamme de produits.
6.9 Du mix marketing au mix logistique.
VII La dimension industrielle de la distribution physique
7.1 Le post manufacturing.
7.2 Le kitting & le Co-packing.
7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.

4. VIII Architecture du système de distribution physique
8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme.
8.2 Architectures des chaînes logistiques.
8.3 Principe de regroupement des stocks.
8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique.
8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts.
IX Localisation des sites logistiques
9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale.
9.2 Polarisation de l’espace.
9.3 Stratégies de localisation.
9.4 Méthode du barycentre.
9.5 Méthode de la centration.
9.6 Approche multicritère.
9.7 Matrice de décision.
9.8 L’analyse du point mort.
X Périmètre d’attraction & tournées de livraison
10.1 Détermination des zones de livraison.
10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts.
10.3 Détermination des tournées de livraison.
XI Introduction à la gestion des stocks
11.1 Définition
11.2 Typologie d’approvisionnements
11.3 Calcul des stocks

5. I Mutations des marchés

6. La période de demande unifiée
Le produit est unique,
Le produit est défini par le producteur (pour
correspondre au besoin le plus large des
consommateurs)
Le produit est aspiré par le marché
Le marché correspond essentiellement à un besoin
d’équipements
La production est de masse
Le maître-mot est l’économie d’échelle
L’organisation de la production est taylorienne

11. La période de demande diversifiée
La concurrence s’organise
Le producteur propose des gammes de produits
Le marché se segmente et devient un marché
de renouvellement
Les produits sont définis par le marketing et
poussés par les commerciaux
La taille des séries diminue
L’organisation de la production reste taylorienne
mais s’automatise
La complexité est prise en charge par
l’informatique avec les systèmes MRP

15. La période de la demande personnalisée
La concurrence s’internationalise
La durée de vie des produits diminue
Les conditions de commercialisation changent
Le nombre de références et de marques se multiplie
Les aléas de vente sont importants et les prévisions
deviennent difficiles à faire
Les systèmes de planification de type pousse
fonctionnent mal
Les économies d’échelle tombent et les prix de revient
augmentent

18. Made in Monde

19. La LOGISTIQUE
• Dictionnaire
logistique nom féminin
(gr. logistikos , relatif au raisonnement)
1. Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer,
de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du personnel.
2. Ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc.,
et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et, parfois, les approvisionnements.
Le Petit Larousse illustré 1999. © Larousse, 1998.
?!
Définition

20. II Adaptation de la logistique
aux évolutions de marché

21. Période de la logistique éclatée
• Jusqu’aux années 60 : fragmentation des
opérations logistiques entre pôles amont,
interne & aval
• Maîtrise QCD sur chaque pôle sans tenir
compte des autres pôles
• Îlots de productivité indépendants mais
contre-performance globale
• Cycles long acceptables par le marché en
terme coût & délais

22. Orienté
standardisation
& massification
des transports
Approvisionnements
Opérations
Distribution
Orienté
standardisation
& séries de
production
Orienté prix &
volumes
Réduire les
coûts d’achat
Réduire les
coûts de
production
Réduire les
coûts de
Distribution
VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO

23. Période de la logistique intégrée
• Choc pétrolier de 73 : prise de conscience
• Emergence de la fonction logistique dans les
années 80 autour de deux pôles :
processus de gestion des approvisionnements et
de la production
 processus de distribution physique
• Vision gestion des flux décloisonnée &
processus à valeur ajoutée : « à quoi bon
mesurer quand on peut supprimer »

24. Matières
Informations
FOURNISSEURS
CLIENTS
VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE
ACCELERER LES FLUX
DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE
REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE
Approvisionnements Distribution
Opérations

25. The Apparel Pipeline
Textile
Production
Apparel Retail
Material
Customer
Raw
Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991
Average Time:
66 Weeks
Pipeline inventory
management
Information sharing
Joint planning

26. 86 Michael Porter :
Concept de la chaîne de la valeur
• Trois axes pour améliorer la compétitivité
 Leadership par les coûts ( le +)
 Leadership par l’offre de produits & services ( le
mieux)
 Leadership par la taille (économies d’échelle par
intégration verticale ou horizontale)

27. Schéma d’une chaîne de valeur
Logistique
interne
Opérations
Marketing
& ventes
Logistique
externe
SAV
Infrastructure
Gestion des ressources humaines
Développement des technologies
Achats & Approvisionnements
Activités principales
Activités
de
soutien
MARGE
Source Michael E. Porter 1986

28. « Le processus permettant de planifier, mettre en œuvre et
contrôler un flux et un stockage efficaces & efficients de
matières premières, d’en-cours, de produits finis et
d’informations, du point d’origine au point de consom-
mation, dans le but de se conformer aux exigences du
client ».
Dans cette optique processus,
on retiendra la définition de la logistique donnée
par le Council of Logistics Management (USA) :
Logistics is that part of the supply chain process that
plans, implements, and controls the efficient, effective
forward and reverse flow and storage of goods, services,
and related information between the point of origin and the
point of consumption in order to meet customers'
requirements.

29. Période de la logistique globale
ou SCM
• Années 90 : accélération de l’intégration spatiale &
intensification de la compétition conduisent au
recentrage sur cœur de métier
• Facteurs de ce mouvement :
 Saturation marché domestique : recherche de nouveaux
débouchés
 recherche de nouveaux sourcing
 accords de libre échange + émergence de marchés
régionaux
 industrialisation des transports
 NTIC

30. Conséquences
• Les processus sont fragmentés de fait entre
plusieurs acteurs économiques
• On observe un étirement géographique des lignes
logistiques du fait d’un sourcing et d’une distribution
de plus en plus globalisé.
• On assiste alors à l’émergence du SCM qui permet
de repousser la frontière de la logistique
d’entreprise pour assurer la coordination et le
pilotage des processus logistiques interentreprises.
• On reste dans une approche processus mais au
niveau de l’entreprise étendue.

31. Processus
logistiques
Flux matières discontinu
Informations
FOURNISSEURS
Second rang
DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FOURNISSEURS
Premier rang
SOCIETE X CLIENTS
Second rang
CLIENTS
Premier rang
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Partage des informations
Informations
Informations
Informations
Informations
FOURNISSEURS
Second rang
FOURNISSEURS
Premier rang
SOCIETE X CLIENTS
Premier rang
CLIENTS
Second rang
Flux matières intégré

32. Définition du SCM donnée par
Alexandre Kamyab Samii
« Le Supply Chain Management est défini
comme la coordination systématique et
stratégique des fonctions traditionnelles de
l’entreprise dans un réseau interentreprises
avec, pour objectif, d’améliorer les
performances à long terme à la fois de
l’entreprise concernée et de la supply chain
dans son ensemble. »

33. Processus
logistiques
Flux matières non intégrés
Informations
FOURNISSEURS
Second rang
PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES
FOURNISSEURS
Premier rang
SOCIETE X
CLIENTS
Second rang
CLIENTS
Premier rang
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Informations
Informations Informations Informations
Pas de partage de l’information interentreprises
=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes
Pas de pilotage global des flux
=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants

34. Processus
logistiques
Flux matières intégrés
FOURNISSEURS
Second rang
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FOURNISSEURS
Premier rang
SOCIETE X
CLIENTS
Second rang
CLIENTS
Premier rang
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Processus
logistiques
Partage de l’information
=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes
Pilotage global des flux
=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne

35. Problèmes posés par le SCM
• Problèmes notamment stratégiques, économiques, commerciaux et
juridiques.
• Outre l’adhésion volontaire (et non simulée) des différents acteurs
un cadre formalisé est nécessaire afin de permettre :
 Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire,
 Le partage des informations,
 L’élimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le
fournisseur et le client),
 La réduction des cycles du processus par la synchronisation des
étapes à valeur ajoutée,
 Le partage équitable des gains entre partenaires.
• Enfin, il est préférable qu’un acteur pilote et coordonne ces
processus sur l’ensemble de « l’entreprise virtuelle » ainsi
constituée.

36. III Analyse fonctionnelle

37. IDENTIFIER LES METIERS & LES
PROCESSUS L’ENTREPRISE
processus
Métiers

38. IDENTIFIER LES PROCESSUS
DE L’ENTREPRISE
Enregistre Planifie Facture
conditionne Livre Recouvre
t
Le processus permet de suivre dans le temps les
étapes successives de valeur ajoutée pour le client

39. Identifier le système
commande
Pilote Système
Mesure
Contraintes
Consigne
Perturbations

40. Métiers (fonctions)
processus
Mission de distribution gamme C
Mission de distribution gamme B
Mission de distribution gamme A
Achats
Mission de distribution gamme A
Production Ventes
Marketing
Etc.
Distribution

41. ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAU
Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus
Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement
Organisation Top-Down et informations
conservées par chaque acteur
Le client représente la source d’information
partagée (remontée des ventes et commandes)
Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat
Calcul séquentiel des coûts logistiques
fonctionnels
Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée
logistique dans le prix de vente final
Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie
Approche poussée Approche tirée
Le stock est important et localisé. Il matérialise
le risque face aux évolutions de la demande
Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la
chaîne de valeur logistique
Re-ingénierie centrée sur les processus et le
système
Re-ingénierie centrée sur les besoins des
clients
Sources d’économie :
Stabilité de la demande en volume et
saisonnalité.
Fidélité des intermédiaires logistiques
Sources d’économie :
Forte rotation des stocks
Taux de service optimum
Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica
CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU

42. IDENTIFIER LES METIERS DE
L’ENTREPRISE
Soutien
Appro-
visionner
Livrer
Fabriquer
Vendre
concevoir
Processus

43. IV Les facteurs structurants de
la logistique

44. Glissement du flux physique vers la
gestion du flux d’information

45. Facteurs structurants de la logistique
Flux d
Flux d’
’information
information
Flux physique
Flux physique
Principe :
 échanger une ressource
inflationniste par une ressource
déflationniste.
 délocalisation au plus tard
 différenciation retardée
 pilotage logistique, moins de
push, plus de pull
 traçabilité

46. Flux physiques / Flux d’information
Syst
Systè
ème
me Push
Push
FLUX DES PRODUITS
FLUX DES PRODUITS
FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS
FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR
PRESTATAIRE
PRESTATAIRE
LOGISTIQUE
LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR
DISTRIBUTEUR P.O.S.
P.O.S.
Source : Cleveland Consulting Associates

47. Flux physiques / Flux d’information
Pr
Pré
é-
-ECR
ECR
Supply
Supply
Chain
Chain
FLUX DES PRODUITS
FLUX DES PRODUITS
FLUX DE LA DEMANDE
FLUX DE LA DEMANDE
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR
PRESTATAIRE
PRESTATAIRE
LOGISTIQUE
LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR
DISTRIBUTEUR E.P.O.S.
E.P.O.S.
FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE
FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE
FLUX D
FLUX D’
’INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER
INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR PRESTATAIRE
PRESTATAIRE
LOGISTIQUE
LOGISTIQUE
DISTRIBUTEUR
DISTRIBUTEUR E.P.O.S.
E.P.O.S.
ECR
ECR
Supply
Supply
Chain
Chain
Source : Cleveland Consulting Associates

48. Flux physiques / Flux d’information
ERP/ Intranet
EDI
Papier
Facturation
Vendor
Managed
Inventory
(VMI ~ GPA)
Planifié
EOQ
Méthodes
de réassort
Géré par
événement
Semaine /
jour
Mois
Cycle de
commande
Futur
Présent
Passé

49. Flux physiques / Flux d’information
FOURNISSEURS
FOURNISSEURS
CLIENTS
CLIENTS
Strat
Straté
égique
gique
Livrer
Livrer
Stocker
Stocker
Produire
Produire
Acheter
Acheter Vendre
Vendre
Tactique
Tactique
Op
Opé
érationnel
rationnel
Ex
Exé
écution
cution
Ann
Anné
ées
es
Mois
Mois
Jour
Jour
Temps
Temps
r
ré
éel
el
Optimisation du r
Optimisation du ré
éseau logistique
seau logistique
APS
APS
Planification
de production
Planification
des transports
Prévisions
Planification
de distribution
ERP
ERP
CAO Gestion des
stocks
Gestion des
stocks
Gestion des
achats
WMS
WMS
Gestion
Gestion
transports
transports
Source : Michel Fender

50. Flux physiques / Flux d’information
Fonction 1
Fonction 1
Planification de
Planification de
la demande
la demande
Demande
Demande Livraison
Livraison
Attentes
Attentes
des clients
des clients
Disponibilit
Disponibilité
é des
des
ressources
ressources
pour produire
pour produire
Quand, comment,
Quand, comment,
combien les
combien les
SKU devront
SKU devront
être fabriqu
être fabriqué
és
s
Quand, combien
Quand, combien
devront
devront-
-ils
ils
être livr
être livré
és
s
Fonction 2
Fonction 2
Planification des
Planification des
approvisionnements
approvisionnements
Fonction 1
Fonction 1
Planification de
Planification de
la production
la production
Fonction 1
Fonction 1
Planification de
Planification de
la distribution
la distribution
Donn
Donné
ées :
es :
-
-Historique ventes
Historique ventes
-
- Promotions
Promotions
Donn
Donné
ées :
es :
-
- Stock disponible
Stock disponible
-
- Stock interm
Stock intermé
édiaire
diaire
-
- D
Dé
élais de livraison
lais de livraison
-
- Stock de s
Stock de sé
écurit
curité
é
Donn
Donné
ées :
es :
-
- Planif
Planif. industrielle
. industrielle
-
- Niveau de capacit
Niveau de capacité
é
-
- Contraintes
Contraintes
-
- Quantit
Quantité
és optimales
s optimales
Donn
Donné
ées :
es :
-
- Stock de produits
Stock de produits
-
- Lots exp
Lots expé
édi
dié
és
s
-
- D
Dé
élai de livraison
lai de livraison
-
- Planning livraisons
Planning livraisons
-
- Contraintes chargement
Contraintes chargement
Fonctionnalit
Fonctionnalité
és des syst
s des systè
èmes APS
mes APS

51. Intégration simultanée du niveau
de coût & service

52. Facteurs structurants de la logistique
Flux d
Flux d’
’information
information
Flux physique
Flux physique
Principe :
Principe :

 Service :
Service :
 la logistique productrice de service
 le service implique d’être dirigé par le client
(interne ou externe)
 réponse par famille logistique

 Co
Coû
ût :
t :
 logistique activité d’échelle et de volume

Synth
Synthè
èse :
se :
 démarche d’optimisation
 équilibre global / local
Niveau de
Niveau de
service ou
service ou
co
coû
ût
t
Niveau de
Niveau de
service et
service et
co
coû
ût
t

53. ENTREPRISE
SOCIETE DE SERVICE
FOURNISSEURS CLIENTS
• Entreprise «étendue»
• Logistique «partenariale» globale
Logistique
Supply Chain Management
Tendances actuelles de la logistique, remarque
R&D
Nouveau produit
Penser LOGISTIQUE
Attentes des clients
(Contraintes)
Modèle de coût
(A minimiser)
Délai : Rapidité et fiabilité
Disponibilité
Conditionnement
Flexibilité
Personnalisation des
livraisons
Traçabilité (EDI)
Solutions Collaboratives (GPA,
VMI)
Transport
Stockage / Entreposage
Conditionnement/Emballage
Manutention
Assurance
Système d’information
Production
Douanes
Détention stock

54. Bon
Moyen
Mauvais
Très
important
Important
Moins
important
Flexibilité
Disponibilité des
produits
Réactivité
Fiabilité des
livraisons
Information sur la
commande
Position respective des
concurrents & de la société
CRITERES
Évaluation des critères par
les clients
Benchmarking de la qualité de
service logistique
La soci
La socié
ét
té
é Les concurrents
Les concurrents
Le client
Le client

55. Glissement de profils de gestion
vers des profils de conception

56. Facteurs structurants de la logistique
Flux d
Flux d’
’information
information
Flux physique
Flux physique
Principe :
Principe :
 grande évolutivité des solutions logistiques
(technologie, commerce, marché amont, etc.)
 l’importance des services études
 l’évolution ou la création des métiers
d’interface (achats/ventes)
Niveau de
Niveau de
service ou
service ou
co
coû
ût
t
Niveau de
Niveau de
service et
service et
co
coû
ût
t
Gestion
Gestion
Conception
Conception

57. Échelle de risques
Échelle de coûts
Le risque
Le risque
diminue
diminue
Les besoins de
Les besoins de
financement
financement
augmentent
augmentent
Produit
TEMPS, RISQUE & CO
TEMPS, RISQUE & COÛ
ÛT DE L
T DE L’
’INNOVATION
INNOVATION
Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier
Idée Prototype Pré-Série
Maquette
Stratégiquement l’entreprise doit limiter dans
le temps cette zone de risque et de coût
=> Réduction du lead time to market

58. €
Ventes
Ventes
R
Ré
ésultats
sultats
Cycle de vie financier du projet innovant
Cycle de vie financier du projet innovant
Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier
Lancement Croissance Maturité
Conception
Zone de pertes
Zone de pertes
cumul
cumulé
ées
es
Zone de profits
Zone de profits
cumul
cumulé
és
s
Économiquement l’entreprise doit limiter
dans le temps cette zone perte
=> Réduction du lead time to market

59. Tendance générale à
l’externalisation de la fonction

60. Mapping
Mapping strat
straté
égique des activit
gique des activité
és logistiques
s logistiques
Valeur ajout
Valeur ajouté
ée
e
Physique versus
Physique versus
logistique
logistique
4 PS = fourth
party services
Élevée
3 PL = Third
party logistics
Transporteur
Faible
Niveau
opérationnel
Optimisation
opérations
Repli
Déploiement
Pilotage
logistique
Re-
engineering
Intégration de
modules SCM :
4 PL = non
asset company
Modules
SCM
Conseil

61. Émergence grandissante de la
rétrologistique

62. Facteurs structurants de la logistique
Flux d
Flux d’
’information
information
Flux physique
Flux physique
Principe :
Principe :
 intégrer les flux sur
l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement
 reverse logistics
notamment dans le cadre
du développement
durable
Niveau de
Niveau de
service ou
service ou
co
coû
ût
t
Niveau de
Niveau de
service et
service et
co
coû
ût
t
Externalisation
Externalisation
Conception
Conception
Gestion
Gestion
Interne
Interne
Flux
Flux
descendant
descendant
Flux &
Flux &
retroflux
retroflux

63. V Problématiques de base de
la logistique de distribution

64. Gestion des capillarités &
cardinalité

65. B to B B to C C to B
• Le client final partenaire de la chaîne logistique
même si leur comportement est volatile : la
somme des besoins & décisions micro-
économiques
• Mode de fonctionnement & de coopération
différent selon typologie d’acteur que ce soit en
terme relationnel, juridique ou économique
• Attention comparaison n’est pas raison (ex B
to B lunettes et B to B fromages)

66. Bullwhip effect

67. Flux
physiques
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
Mise en évidence par le «Beer Game»
Grossiste
Détaillant Client
Distributeur
Usine
Le «Beer Game»
simule une chaîne
logistique simplifiée
allant du producteur
au consommateur
Flux
logiques

68. 1 2 3 4 5 50
6 semaines
4
8
«Beer Game»
Input :
Demande
«Client»
LE JEU
Flux logiques entre partenaires
Flux physiques entre partenaires
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises

69. Ordres placés par les différents acteurs
Equipe 1
Semaines
Nombre
d’ordres
Détaillant Grossiste Distributeur Production
0
20
40
60
80
100
120
0
20
40
60
80
100
120
Equipe 2
«Beer Game»
Résultats
«Bullwhip effect» - Effet «Forester»
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises

70. Ordres placés par les différents acteurs
Equipe 1
Semaines
Nombre
d’ordres
Détaillant Grossiste Distributeur Production
0
20
40
60
80
100
120
0
20
40
60
80
100
120
Equipe 2
«Bullwhip effect» - Effet «Forester»
SI
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
«Beer Game»
Résultats

71. POS
POS
Industriel
Industriel Centrale d
Centrale d’
’achat
achat
Temps
Temps Temps
Temps
Temps
Temps
Sorties de
Sorties de
caisses
caisses
Commandes
Commandes
de la centrale
de la centrale
Commandes
Commandes
magasins
magasins
BULLWHIP EFFECT
BULLWHIP EFFECT
Amplification des besoins tout au long de la cha
Amplification des besoins tout au long de la chaî
îne logistique
ne logistique

72. Gestion des inter-temps & chrono-
compétitivité

73. Appros
Appros
tôle brut
tôle brut
Condition
Condition-
-
nement
nement
Galvani
Galvani-
-
sation
sation
Peinture
Peinture Livraison
Livraison
Emboutis
Emboutis-
-
sage tôle
sage tôle
Flux tir
Flux tiré
és
s
Flux pouss
Flux poussé
és
s
stocks
stocks
D
Dé
élai de production
lai de production
D
Dé
élai client
lai client
Point de d
Point de dé
écouplage
couplage
ou Green Line
ou Green Line

74. Gestion des
Gestion des inter
inter-
-op
opé
érations
rations
Livraison
au client
Op
Opé
érations = valeur ajout
rations = valeur ajouté
ée
e ~ 1,5%du temps total
~ 1,5%du temps total
A
A C
C D
D E
E
B
B
Inter op
Inter opé
érations = co
rations = coû
ût ajout
t ajouté
é ~ 98,5%du temps total
~ 98,5%du temps total
CHAMP D
CHAMP D’
’ACTION DE LA LOGISTIQUE
ACTION DE LA LOGISTIQUE
= variations du niveau des stocks entre chaque op
= variations du niveau des stocks entre chaque opé
érations
rations

75. Gestion des
Gestion des inter
inter-
-op
opé
érations
rations
POS
A
A C
C D
D E
E
B
B
A
A B
B C
C D
D E
E
100%
100%
3%
3%
30%
30%
R
Ré
étro planning
tro planning
J
J
% cumul
% cumulé
é
des
des
commandes
commandes
en jours
en jours
POS
PUSH
PUSH PULL
PULL

76. Le cas ZARA

77. VI Distribution physique &
commerce

78. Définition de la distribution
physique

79. La distribution physique se définit
comme l’ensemble des activités qui
s’exerce depuis le moment où le
produit sous sa forme commerciale
entre dans le stock disponible
jusqu’au moment ou le
consommateur en prend livraison

80. La DP est un sous système qui se
caractérise par l’ensemble des
moyens techniques & des
processus de gestion des flux de
produits depuis l’usine jusqu’au
point de vente

81. Activités concernées :
 La gestion des besoins et des niveaux de stock
 La manutention et le stockage des produits
 Le fractionnement ; du gros au détail
 Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques, …
 Le marquage et le reconditionnement avec support de
communication
 Le transport des marchandises vers les clients

82. Besoins recherchant des produits
intéressants à des prix acceptables
Clients
Équipements
& utilisation
Équipements
& utilisation
Concurrent
Entreprise
L’avantage concurrentiel
Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983

83. Logistique & avantage concurrentiel
Avantage
valeur
Faible
Leader sur
le service
Élevé
Faible
Avantage coûts
Leader sur
les coûts
Marché des
produits
courants
Leader sur
le service et
les coûts
Élevé

84. L’investissement dans l’excellence des
processus génère des bénéfices supérieurs
Excellence
du
produit
(%)
Excellence du processus (%)
Objectif
révisé
100
100
Objectif
actuel
•
•

85. Valeur client =
Perception de bénéfices
Coût total de possession
Valeur client =
Qualité x service
Coût x temps

86. Valeur client =
• Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de
l’offre.
• Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client.
• Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du
cycle de vie.
• Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de
livraison.
Qualité x service
Coût x temps

87. Les coûts du service
Coûts
de
service
Niveau de service 100 %
0

88. Probabilité que le niveau des ventes se situe
dans les limites données
Ventes
moyennes
-3 
-
-2  3 
2 
68,3%
95,4%
99,7%

89. Niveau de service & distribution normale
Ventes
moyennes
 3 
2 
84 %
98 %
99,7%

90. Niveau de stock Niveau de service
x 50 %
x +  84 %
x + 2 98 %
x + 3 99,9%

91. Décalage des coûts de service
Coûts
de
service
Niveau de service 100 %
0

92. Le service client et la règle des 80/20
A examiner
A
développer
A
conserver
A
développer
Clients
Produits
A
A
B
C
C
B
Produits clés, comptes clés (à protéger)

93. Toutes les entreprises sont dépendantes d’un
petit nombre de clients qui achètent les produits
les plus profitables
20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de
toutes les transactions client / produit
Ce qui nous donne :
80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice
total

94. Mercatique de la distribution &
dosage mercatique

95. La mercatique = adaptation systématique de
toutes les ressources de l’entreprise et leur
utilisation aux besoins reconnus du marché
 Force de vente
 Produit
 Conditionnement
 Politique tarifaire
 Canaux de distribution
 Publicité
 Promotion des ventes
 Communication industrielle
Moyens d’action

96. Mercatique de distribution = Trade marketing
 Composition de l’assortiment
 Adaptation de la logistique aux exigences de l’enseigne (flux
tendus, JAT, etc.)
 Conseil en gestion de linéaires
 Adaptation des conditionnements aux particularités de la vente
en libre service (dimensions, visualisation de l’article, protection
contre le vol, etc.)
 Conception d’actions promotionnelles
 Différenciation des offres selon les enseignes
 Assistance au réassortiment
 Actions à mener pour faire entrer les produits sur les points de
vente
 Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub,
promotion & démonstration du produit sur le lieu de vente
TRADE
MARKETING

97. Dosage mercatique = marketing mix
 Le Produit
Composition
Conditionnement
Marque
Gamme
Positionnement
Services attachés au produit
 Le Prix : conditions tarifaires & promotions
 La Force de vente & distribution
Rémunération
Effectif
Moyens
Choix du circuit & des distributeurs
 La communication publicitaire & promotionnelle
MARKETING
MIX

98. Le réseau de distribution
C’est l’ensemble des personnes physiques ou
morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un
service depuis le producteur ou l’importateur
jusqu’au client final.
Définition de l’Académie des Sciences Commerciales

99. Chaîne de distribution
Chaîne commerciale intégrée ou non , qui achète et
distribue des produits sous une ou plusieurs
enseignes commerciales
 Intégrées : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ikéa
 Non intégrées : Intermarché, Leclerc, Mac Donald

100. Canal de distribution
C’est la voie d’acheminement de biens de même
nature entre le producteur et le consommateur et qui
comprend éventuellement l’intervention de
commerçants intermédiaires
 Le hypermarchés
 Les artisans boulanger
 les librairies
 Les café – hôtels – restaurants
 Les parapharmacies

101. Canal de distribution
En terme logistique, chaque canal aura ses
spécificités en terme de :
 capillarité
 référencement produit
 volumétrie
 périodicité des flux
 anticipation des besoins
 technicité des opérations logistiques

102. Étroit et profond
Magasins traditionnels
Assez ample, large et court 7 000 à 10 000
références
Magasins populaires
Large et peu profond 50 000 à 60 000 références
Vente par correspondance
Ample, large et profond 50 000 à 300 000
références
Grands magasins (> 5000m2)
Grandes surfaces de bricolage
Étroit et profond 1 000 références (Picard
Surgelés)
Magasins spécialisés
Étroit et court 450 références (ED) à 600
références (Lidl, Aldi, Leader Price)
Maxi discompteurs (Hard discounters)
Étroit et peu profond 800 à 1500 références
Supérettes (120 à 400m2)
Magasins de proximité
Large et peu profond 2 500 à 5 000 références
Supermarché (400à 5000m2)
Ample, large & court 20 000 à 35 000 références
(Carrefour : 22 000 fournisseurs)
Hypermarchés (> 5000m2)
Assortiment
Assortiment
Types de magasin & surfaces
Types de magasin & surfaces
Politiques d
Politiques d’
’assortiment selon les types de Magasin
assortiment selon les types de Magasin

103. Canal de distribution
Chaque entreprise a une multiplicité de
combinaisons possibles pour ses choix stratégiques
de distribution :
 un canal unique pour l’ensemble de ses produits
 plusieurs canaux pour un produit donné décliné ou non sous des marques
différentes
 un canal spécifique à chaque produit
 etc.

104. Canal de distribution
Principales fonctions du canal de distribution :
 fonction de proximité
 fonction de choix (assortiment)
 fonction de lot (fragmentation)
 fonction de customisation (adaptation aux besoins ou
normes locales)
 fonction de service et de garantie

105. Circuit de distribution
Ensemble de canaux de distribution par lesquels
s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le
producteur et le consommateur
C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans
étape empruntés par une marchandise pour aller du
fabricant au consommateur final

106. Sch
Sché
éma simplifi
ma simplifié
é des principaux canaux dans le cas
des principaux canaux dans le cas
des produits de grande consommation
des produits de grande consommation
Coop
Coopé
érative
rative
PRODUCTEUR
PRODUCTEUR
Importateur
Importateur
Groupement
Groupement
d
d’
’achat
achat
CONSOMMATEUR
CONSOMMATEUR
N
Né
égociant
gociant Magasin d
Magasin d’
’usine
usine
Semi
Semi-
-grossiste
grossiste
D
Dé
étaillants
taillants
adh
adhé
érents
rents
ou M.A.S.
ou M.A.S.
D
Dé
étaillants
taillants
franchis
franchisé
és ou
s ou
concessionnaires
concessionnaires
D
Dé
étaillants
taillants
ind
indé
épendants
pendants
D
Dé
étaillants
taillants
adh
adhé
érents
rents
ind
indé
épendants
pendants
Cha
Chaî
îne
ne
volontaire
volontaire
Centrale d
Centrale d’
’achat
achat
Grossiste
Grossiste Cash & Carry
Cash & Carry
SOURCE : PRAXIMARKET / JEAN-MARC LEHU

107. Circuit de distribution
On distingue :
 Le circuit direct (marché agricole)
 Le circuit court (ventes de chaussures)
 Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants,
boulangeries…)
 Le circuit de la grande distribution (GMS)

108. Mapping canaux de distribution
Usine A
Shampoings
PF 1
cap. 550pal mois
Plateformes
distributeurs
POS
CD
professionnels
CD
Luxe
POS POS POS POS
PF 2
cap. 200pal mois
Usine C
parfums
Usine B
Savons
POS POS
POS
POS
GMS + Magasins proximit
GMS + Magasins proximité
é Boutiques de luxe
Boutiques de luxe
Salons de coiffure
Salons de coiffure
CD
Magasins Proxi.
50 pm
50 pm
60 pm
60 pm
235 pm
235 pm
275 pm
275 pm
295 pm
295 pm
260 pm
260 pm
18 pm
18 pm 8 pm
8 pm

109. La gamme de produits
C’est l’ensemble des produits fabriqués ou
commercialisés par une entreprise :
 La largeur = nombre de produits différents (marteaux,
tournevis, tenailles, pinces,…)
 La profondeur = combien de variétés ou de références
comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut
& 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés
 La longueur = nombre total d’articles que comporte une
gamme

110. Marketing
Marketing mix
mix & Logistique
& Logistique mix
mix
R
Ré
éseau de points de
seau de points de
vente / Niveau de
vente / Niveau de
service client
service clientè
èle
le
Co
Coû
ûts de
ts de
production
production
d
dé
éfinis par lot
finis par lot
Co
Coû
ûts de
ts de
traitement des
traitement des
commandes
commandes
Co
Coû
ûts
ts
intrins
intrinsè
èques
ques
des stocks
des stocks
Co
Coû
ûts
ts
d
d’
’entreposage
entreposage
Co
Coû
ûts de
ts de
transport
transport
Produit
Produit
Prix
Prix Promotion
Promotion
Marketing
Marketing
mix
mix
Logistique
Logistique
mix
mix
Source :adaptée de Douglas M. Lambert / The
development of an Inventory costing methodology
Mix
Mix
Logistique
Logistique
Mix
Mix
Marketing
Marketing

111. Investissement en stock
Assurances
Entrepôts loués
Entrepôts publics
Taxes
Entrepôts d’usine
Obsolescence
Entrepôt propriété de
l’entreprise
Déperditions
(vols & pertes)
Dégâts
Transbordement ou
transfert interne
Co
Coû
ût intrins
t intrinsè
èque des
que des
stocks (
stocks («
« inventory
inventory
carrying
carrying costs
costs »
»)
)
Co
Coû
ûts de financement des
ts de financement des
investissements en stocks
investissements en stocks
(
(«
« capital
capital costs
costs »
»)
)
Co
Coû
ûts associ
ts associé
és
s à
à la tenue
la tenue
de stock (
de stock («
« inventory
inventory
service
service costs
costs »
»)
)
Co
Coû
ûts associ
ts associé
és
s à
à l
l’
’espace
espace
de stockage (
de stockage («
« storage
storage
space
space costs
costs »
»)
)
Co
Coû
ûts associ
ts associé
és aux
s aux
risques sur stock
risques sur stock
(
(«
« inventory
inventory risk
risk costs
costs »
»)
)
Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology

112. Co
Coû
ûts de
ts de
financement des
financement des
investissements
investissements
en stock
en stock
Co
Coû
ûts
ts
d
d’
’opportunit
opportunité
é de
de
l
l’
’argent
argent
Valeur du stock
Valeur du stock
=
=
x
x
Capital
Capital cost
cost on
on
inventory
inventory
investment
investment
Opportunity
Opportunity cost
cost
of
of money
money
Out
Out of
of pocket
pocket
investment
investment
inventory
inventory
=
=
x
x
ou
ou

113. Coût intrinsèque
des stocks
Rotation des
stocks
Relation entre le co
Relation entre le coû
ût intrins
t intrinsè
èque et
que et
la rotation des stocks
la rotation des stocks
+
+
0
0
+
+
Courbe coûts intrinsèques

114. Grandes s
Grandes sé
éries
ries
Post
Post manufacturing
manufacturing
Temps
Temps
Usine
Usine
Semi
Semi
finis
finis
Stocks de faible
Stocks de faible
vari
varié
ét
té
é
Petites
Petites
s
sé
éries
ries
Usine ou
Usine ou
entrepôt
entrepôt
A
A
B
B
D
D
C
C
n
n
Fabrication
Fabrication
pr
pré
évisionnelle
visionnelle
Fabrication
Fabrication à
à la
la
commande
commande
Point de p
Point de pé
én
né
étration
tration
de la commande
de la commande
Produits
Produits
de grande
de grande
vari
varié
ét
té
é
Adapté de : La logistique Globale de M. Fender & J.P. Dornier

115. Reverse Supply Chain
Supply
Supply
Manu
Manu-
-
facturing
facturing
Distribution
Distribution
Recycling
Recycling
Reuse
Reuse
Remanu
Remanu-
-
facturing
facturing
Collection
Collection
Selection
Selection
Disposal
Disposal
Other
Other Use
Use
Trade
Trade
Reverse
Reverse
Logistics
Logistics
Original
Original
Supply Chain
Supply Chain
Original Use
Original Use
Redistribution
Redistribution
Production
Production waste
waste by
by-
-products
products
Commercial
Commercial returns
returns
End
End-
-of
of-
-use
use
returns
returns
End
End-
-of
of-
-use
use returns
returns

116. Exemple de cartographie des flux grande distribution
Exemple de cartographie des flux grande distribution
POS
Fourn.
A
CD
régionaux
POS POS POS
POS
POS
Fourn.
B
Fourn.
C
Fourn.
D
Fourn.
E
Fourn.
F
Fourn.
G
Fourn.
H
(x N)
POS POS
R
Ré
éseau Supermarch
seau Supermarché
és
s R
Ré
éseau Hypermarch
seau Hypermarché
és
s
Producteurs
locaux
(x N)
CD National
textile
CD National
Frais & ultra frais
CD National
épicerie
Gros
volumes
:
Eaux,
Lait
UHT,
etc.
Gros
volumes
:
Eaux,
Lait
UHT,
etc.

118. Coût au
kilomètre
Nombre de
palettes
Variation des co
Variation des coû
ûts en fonction du nombre
ts en fonction du nombre
de palettes sur une base de 100km
de palettes sur une base de 100km
0
0
Coûts de transport
au kilomètre
2
2
1
1
1,5
1,5
0,5
0,5
3
3
3,5
3,5
2,5
2,5
10
10 40
40
30
30
20
20
Source :
Source : é
étude
tude Diagma
Diagma 1993
1993

119. Coût au
kilomètre
Nombre de
kilomètres
parcourus
Variation des co
Variation des coû
ûts en fonction des
ts en fonction des
kilom
kilomè
ètres parcourus
tres parcourus
0
0
Coûts de transport
au kilomètre
20
20
10
10
15
15
5
5
25
25
100
100 400
400
300
300
200
200 500
500
Source : TRR
Source : TRR

120. Système de multi-entrepôts
0
2 000
4 000
6 000
8 000
10 000
12 000
1 2 3 4 5
Nombre d'entrepôts
Coût
annuel
(en
milliers
d'euros)

121. Coûts de transports
Coûts de
transports sur
vente
Coûts de
transports sur
achats
LOCALISATION
AMONT
Localisation sur la ligne de Supply Chain
Localisation optimale
LOCALISATION
AVALE

122. Les nœuds d’un réseau de livraison
B
D
E F
A
C
G

123. Villes à livrer X = longitude Y =latitude Poids (t) X poids Y poids
LYON 26 12 4 000 104 000 48 000
GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000
PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500
METZ 27 25 3 000 81 000 75 000
LILLE 20 30 500 10 000 15 000
MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000
TOTAL 16 000 401 000 202 500
BARYCENTRE
202 500 / 16 000
Yb = 12,5
401 000 / 16 000
Xb = 25
ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE

124. Zone A
Zone D
Zone B
Zone C
650 Km
700 Km
300 Km
250 Km
600 Km
100 Km
Nombre livraisons : 6 / mois
Nombre livraisons : 12 / mois
Nombre livraisons : 4 / mois
Nombre livraisons : 2 / mois
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

125. Localisation A Localisation B Localisation C Localisation D
Vers A 250 Km x 6 700 Km x 6 100 Km x 6
Vers B
250 Km x 2 600 Km x 2 300 Km x 2
Vers C
700 Km x 12 600 Km x 12 650 Km x 12
Vers D
100 Km x 4 300 Km x 4 650 Km x 4
CUMUL : 9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

126. Localisation
A
Localisation
B
Localisation
C
Localisation
C’
Localisation
D
Localisation
au barycentre
Milieu
Pondération = 10
10 5 8 9 7 10
Machine
Pondération = 30
5 8 8 8 7 7
Men
Pondération = 10
10 10 6 9 9 8
Money
Pondération = 20
9 8 9 8 9 9
Méthodes
Pondération = 5
5 7 9 9 8 9
Cumul
pondéré
555 Éliminé Éliminé 625 590 615
Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money
ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE

127. Matrice de flexibilité des différentes solutions
Évolutivité
Réversibilité
0
Barycentre
615
+
+
Localisation
C’
625
Localisation
D
590
Localisation
A
555
Rigidité critique

128. Matrice de risque des différentes solutions
Gravité
Probabilité
0
Barycentre
615
+
+
Localisation
C’
625
Localisation
D
590
Localisation
A
555
Risques critiques

129. Matrice d’engagement risque / flexibilité
Risque
Flexibilité
Barycentre
615
+
+
Localisation
A
555
Localisation
C’
625
Localisation
D
590
-
-

130. 28
28 €
€
600 000
600 000 €
€
C
C’
’4
4
16
16 €
€
600 000
600 000 €
€
C
C’
’3
3
28
28 €
€
400 000
400 000 €
€
C
C’
’2
2
48
48 €
€
200 000
200 000 €
€
C
C’
’1
1
Co
Coû
ûts
ts
variables par
variables par
unit
unité
é
Co
Coû
ûts fixes
ts fixes
annuels
annuels
Sites
Sites

131. 28
28 €
€ x 25 000
x 25 000
= 700 000
= 700 000 €
€
16
16 €
€ x 25 000
x 25 000
= 400 000
= 400 000 €
€
28
28 €
€ x 25 000
x 25 000
= 700 000
= 700 000 €
€
48
48 €
€ x 25 000
x 25 000
= 1 200 000
= 1 200 000 €
€
Co
Coû
ûts variables
ts variables
pour 25 000 unit
pour 25 000 unité
és
s
1 300 000
1 300 000 €
€
1 000 000
1 000 000 €
€
1 100 000
1 100 000 €
€
1 400 000
1 400 000 €
€
Co
Coû
ûts totaux
ts totaux
pour 25 000 unit
pour 25 000 unité
és
s
600 000
600 000 €
€
C
C’
’4
4
600 000
600 000 €
€
C
C’
’3
3
400 000
400 000 €
€
C
C’
’2
2
200 000
200 000 €
€
C
C’
’1
1
Co
Coû
ûts fixes
ts fixes
annuels
annuels
Sites
Sites

132. Coût annuel
en M€ Point mort
Point mort
Points morts
5 10 20
15 25
Quantité en
milliers
d’unités
200
600
1400
1200
800
0
400
1000
C
C’
’1
1
C
C’
’3
3
C
C’
’2
2
C
C’
’4
4
●
●
Plage optimum
Plage optimum
pour C
pour C’
’2
2
Plage optimum
Plage optimum
pour C
pour C’
’1
1
Plage optimum
Plage optimum
pour C
pour C’
’3
3

133. i
i
j
j
Courbe
Courbe Isoco
Isocoû
ût
t
Courbe
Courbe Isod
Isodé
élai
lai
Délimitation des zones de
chalandise entre i et j

134. Co
Coû
ût revient
t revient
industriel
industriel
usine A
usine A
Entrepôt
d’usine A
Co
Coû
ût revient
t revient
industriel
industriel
usine A
usine A
Plateforme 2
Plateforme 1
Entrepôt
Co
Coû
ût revient
t revient
industriel
industriel
usine B
usine B
Co
Coû
ût revient
t revient
industriel
industriel
usine B
usine B
Co
Coû
ûts livraison terminale LTL
ts livraison terminale LTL
Co
Coû
ûts
ts
d
d’
’appros
appros
en TL
en TL
Transport
Transport
d
d’
’appros
appros
en TL
en TL
Transport
Transport
d
d’
’appros
appros
en TL
en TL
Co
Coû
ûts
ts
de
de
rupture
rupture
Co
Coû
ûts livraison terminale LTL
ts livraison terminale LTL
Co
Coû
ûts livraison terminale LTL
ts livraison terminale LTL
Co
Coû
ûts livraison terminale
ts livraison terminale
LTL
LTL
Co
Coû
ûts
ts
de
de
rupture
rupture
Co
Coû
ûts de
ts de
rupture
rupture
Structure variable du co
Structure variable du coû
ût de revient pour un SKU
t de revient pour un SKU ß
ß livr
livré
é à
à un point
un point donn
donné
é
selon
selon le site de distribution
le site de distribution
Etc.

135. Plate
Plate-
-forme de Bruxelles
forme de Bruxelles
Usine de
Usine de
Valence
Valence
Livraisons clients en LTL
Livraisons clients en LTL
Approvisionnement Plate
Approvisionnement Plate-
-
forme de Lille en TL
forme de Lille en TL

136. 1000 km
1000 km
Plate
Plate-
-forme de Bruxelles
forme de Bruxelles
Usine de
Usine de
Valence
Valence
x ?
x ?
Livraisons clients en LTL
Livraisons clients en LTL
Approvisionnement Plate
Approvisionnement Plate-
-
forme de Lille en TL
forme de Lille en TL

137. Co
Coû
ût
t
Bruxelles
Bruxelles
Valence
Valence
D
Dé
élimitation de la zone de chalandise entre
limitation de la zone de chalandise entre
Valence & Bruxelles
Valence & Bruxelles
1000km
x?
x?
0,30 (1000)
0,30 (1000)
Rupture charge
Rupture charge
co
coû
ût fixe = 5
t fixe = 5€
€
Livraison clients en LTL
Livraison clients en LTL
y = 0,58 x distance
y = 0,58 x distance
1000
1000 -
- x
x
x
x
0,58 x
0,58 x
0,58 (1000
0,58 (1000-
-x)
x)
Approvisionnements en TL
Approvisionnements en TL
y = 0,30 x distance
y = 0,30 x distance
5
5

138. Co
Coû
ût
t
Bruxelles
Bruxelles
Valence
Valence
D
Dé
élimitation de la zone de chalandise entre
limitation de la zone de chalandise entre
Valence & Bruxelles
Valence & Bruxelles
802km
1000km
X = 802km
X = 802km
Appros
Appros en TL
en TL
Rupture charge
Rupture charge
198km
30
30
35
35
46,50
46,50
Approvisionnements en TL
Approvisionnements en TL
y = 0,30 x distance
y = 0,30 x distance
Livraison clients en LTL
Livraison clients en LTL
y = 0,58 x distance
y = 0,58 x distance
Rupture charge
Rupture charge
co
coû
ût fixe = 5
t fixe = 5€
€

139. Repr
Repré
ésentation graphique d
sentation graphique d’
’une tourn
une tourné
ée de n clients
e de n clients
O
O
d1
d1
dn
dn+1
+1
4
4
3
3
2
2
1
1
n
n-
-1
1
n
n
n
n-
-2
2

140. Définition de l’écartement
O
O
B
B
A
A
A
A
B
B
O
O

141. Fourche et boucle
O
O

142. Hypoth
Hypothè
èse
se 1
1 :
6 clients (A, B, C, D, E, F) qui doivent être livrés avec un
véhicule de 10 tonnes de charge utile
On cherche à obtenir une tournée minimisant la distance à
parcourir.
On calcule les écartements de tous les couples en
procédant comme pour AF :
e(A,F) = OA + OF – AF = 16 + 26 – 18 = 24
On classe ensuite par ordre d’importance décroissante
On constitue les tournées en sélectionnant du plus grand
au plus petit écartement

143. O
O
A
A
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
-
-
26
26
F
F
1,4
1,4
23
23
-
-
15
15
E
E
0,8
0,8
41
41
19
19
-
-
18
18
D
D
2,5
2,5
53
53
35
35
16
16
-
-
29
29
C
C
1,6
1,6
40
40
27
27
17
17
18
18
-
-
15
15
B
B
0,8
0,8
18
18
24
24
34
34
43
43
27
27
-
-
16
16
A
A
2,0
2,0
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
A
A
O
O
Tonnes
Tonnes
Distancier
Distancier

144. O
O
A
A
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc.
.
Longueur de tourn
Longueur de tourné
ée : 125 kilom
e : 125 kilomè
ètres
tres
Hypoth
Hypothè
èse 1
se 1

145. Hypot
Hypotè
èse
se 2
2
Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un
véhicule de 5 tonnes de charge utile
On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la
capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux
circuits successifs

146. O
O
A
A
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc.
.
O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilom
O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomè
ètres
tres
O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilom
O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomè
ètres
tres
Hypoth
Hypothè
èse 2
se 2
+ 11% d
+ 11% d’
’augmentation
augmentation
soit + 14km
soit + 14km

147. Hypot
Hypotè
èse
se 3
3
Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un
véhicule de 5 tonnes de charge utile, avec la contrainte
supplémentaire que C, E & A doivent être livrés avant midi
On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la
capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux
circuits successifs

148. O
O
A
A
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc
CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc.
.
O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilom
O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomè
ètres
tres
O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilom
O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomè
ètres
tres
Hypoth
Hypothè
èse
se 3
3
+ 45% d
+ 45% d’
’augmentation
augmentation
soit + 64km
soit + 64km

149. Périodicité fixe T
Niveau de
recomplètement
R
Quantité fixe Q
Sur point de commande S
COMBIEN ?
QUAND ?
Politique
T,Q
Politique
S,Q
Politique
T,R
Politique
S,R
Les différentes options de gestion de stock

150. Coûts
Quantités
Optimum
Coût de
stockage
Coût de
passation
Coût total
de gestion
Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q

151. Flux entrants
Flux sortants
S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
GESTION
Stock
Flux
Info actions
Info sur
flux et niveaux
Historique
Situation
Modèles
Figure 2.1
Principe d'un stock
Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion
entrée entrée entrée sortie sortie sortie
Exemples
Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant
Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier
Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire
versements etc. Retraits,etc
Capteur d ’entrée
Actionneur d’entrée
Capteur de sortie
Actionneur de sortie

152. Flux entrants
Flux sortants
S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)

153. DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS
Coûts complet
départ
Zone Nancy
Zone
Strasbo
urg
Zone Lyon
Zone
Marseill
e
b y a x a x a x a x
PARIS 10 9 010 € 300 km 30 €
DUSSELDORF 20 200 km
MILAN 10 200 km

154. La centralisation des stocks est dépendante des facteurs
suivants :
concentration géographique des points de distribution

155. La centralisation des stocks est dépendante
des facteurs suivants :
• concentration géographique des points de distribution,
• Densité commerciale importante,
• Stabilité des cycles de vente dans l’ensemble des
structures de distribution,
• Assortiment standardisé,
• Système d’information centralisé & standardisé pour
l’ensemble des points de distribution,
• Forte valeur du produit,
• Courte durée de vie du produit,
• Contraintes réglementaires de traçabilité,
• Vulnérabilité du produit au vol.

156. Centralisation des stocks
Pondéreux
ou volumineux
Valeur du produit
+
+
médicaments
-
-
Luxe
Matériaux
automobile
Électronique
Céréales
Textile

157. Matrice des cardinalités
Clients
un
+
Problème de cardinalité
Grand nombre
+
un
Grand nombre
Fournisseurs
One to one
One to many Many to many
Many to one