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Module: Performance& pilotage des
programmes
Élaboré par:
- Mme Olfa Chammeri
- Mr Anis Zekri
- Mr Karim Bouamoud
Maîtriser les concepts liés à la performance et
positionnement dans le contexte du mode de
mangement public prévu par la GBO
2
Objectif du module
Partie I: Concepts de base de la performance
Partie III: Le pilotage de la performance
Partie II: Les documents de performance
3
Plan du module
Performance
Etpilotage desprogrammes
«Partie I: cadrede la performance»
La performance: Concepts de base
Les indicateurs de performance
Les Objectifs: Concept, typologie & processus
d’élaboration
Partie I: Concepts de base de la performance
5
Si vous avez à exprimer le concept de
performance en 3 mots que retiendrez
vous?
6
7
La performance d’un organisme/programme:
« est la capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés
d’une manière optimale»
La performance s’inscrit dans un dispositif de pilotage des
administrations pour l’atteinte des résultats prévus
Définition
Cadre de la
performance
Contexte public
La performance
1. Stratégie
2. Objectifs
3. Indicateurs
Suivi et
évaluation
8
LA STRATEGIE
= étape préalable à la définition des objectifs
et des indicateurs.
- réflexion globale
- perspective pluriannuelle
- choix des priorités
- finalités d’intérêt général
= le but déterminé d’une action,
l’expression de ce que l’on veut faire
- exprime ce qu’on veut réaliser et produire
- vise un effet, un bénéfice pour la clientèle
- s’inscrit dans un processus plus vaste de
management et de pilotage (DP)
- représentation chiffrée - mesure la réalisation d’un objectif
- permet d’apprécier l’atteinte d’une
performance ou d’un résultat obtenu
Le cadre et les outils de la performance
LES OBJECTIFS
LES INDICATEURS
La performance: Concepts de base
Les indicateurs de performance
Les Objectifs: concept, typologie & processus
d’élaboration
Partie I: Concepts de base de la performance
9
Dans votre département, définissez vous
des objectifs? Si oui, pouvez vous en
citer le plus important
10
module performance globale punlique enf .pptx
• Clarifient les attentes
• Constituent un repère pour la fixation
des priorités
• Renforcent la cohésion autour de buts
• Améliorent la communication
• Augmentent la performance des
individus et des équipes de travail
12
1- Définition
2- Utilité
• Incitent à l’action, à l’innovation et au
changement,
• Renforcent la motivation individuelle
• Canalisent les énergies autour de
résultats précis
• Diminuent le sentiment de stress par un
meilleur suivi des priorités
LES OBJECTIFS
= but déterminé d’une action
= l’expression de ce que l’on veut faire.
Sur le plan individuel
• Augmentent le niveau d’exigence des
individus face à leur travail
Sur le plan organisationnel/programme
13 Lignes directrices pour la définition des objectifs
La rédaction des objectifs
1La sélection d’un nombre restreint d’objectifs traduisant les
priorités assignées à chaque programme
2 La recherche d’un équilibre entre les trois dimensions de la
performance de l’action publique
3 L’association à chaque objectif d’un nombre restreint
d’indicateurs de performance pertinents et fiables
Objectif = Verbe d’action+ Quoi + Qui +Combien + Quand
14
Classification des objectifs
Objectif
opérationnel
Objectif
de
performance
Objectif
intermédiaire
Objectif
de moyens
Objectif
Stratégique
Objectif
d’impact
15
Objectifs
stratégiques
OS
• Finalité de politique publique,
• Les priorités stratégiques de l’organisation/ programme,
• Long terme (3 à 5 ans),
• Résultats globaux retranscrits dans des documents stratégiques.
Objectifs
opérationnels
• Déclinaison pratique des objectifs stratégiques,
• Correspondent aux actions concrètes à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs stratégiques,
• Moyens et court terme (1 à 3 ans),
• Résultats sectoriels retranscrits dans des documents opérationnels.
Objectifs
intermédiaires
• Produits,
• Moyens,
• Activités.
Classification des objectifs: 1- la hiérarchisation
1ère classification: La hiérarchie de l’objectif par rapport à la place qu’il occupe
dans le dispositif de pilotage de la performance
o.s
16
 2ème classificatiom: la typologie d’objectifs, elle se rapporte à la correspondance avec
les différents niveaux d’élaboration et d’exécution des politiques publiques
Objectifs
d’impact
Objectifs d’effet/
Performance
Objectifs d’efficacité
socio-économique
Objectifs qualité de
service
Objectifs d’efficience
Objectifs
intermédiaires
Objectifs de Produits
Objectifs de Moyens
Objectifs d’activité
Classification des objectifs: 2- typologie ou niveaux d’objectifs
17 Les trois dimensions de la performance de l’action publique
L’efficacité socio-
économique (citoyen)
La qualité
(usager)
L’efficience
(contribuable)
Finalités ultimes/ effets attendus
« QUOI? »
Les modalités
« COMMENT? »
L’optimisation des moyens
« COÛT? »
productivité des services, l’économie des
moyens en rapport avec les résultats
attendus
18
Produit/service
extrants
(output)
La chaîne des résultats
Que voulons
nous?
Objectifs
O. opérationnel
Les produits,
équipements, ou
services qui
résultent de
l’activité
Pourquoi?
Effet
(outcome)
Les changements
effectifs ou
escomptés des
produits à moyen
terme,
les changements
dans les
conditions de vie
Comment?
Activités
(processus)
Les actions
entreprises dans
le cadre
desquelles les
ressources sont
mobilisées pour
obtenir les
produits énoncés
Moyens
(intrants)
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Impact
Les changements
effectifs ou
escomptés
mesurés par le
bien-être des
individus,
les changements
dans la vie des
Hommes
O. d’effet ou
performance
O. d’impact
Limite de la
responsabilité
http://www.oecd.org/development/peer-
reviews/2754804.pdf
La performance: Concepts de base
Les indicateurs de performance
Les Objectifs: concept, typologie & processus
d’élaboration
19
Partie I: Concepts de base de la performance
20
La mesure de la performance
Mesurable
Attribuable
Réalisable
Temporel
• La performance financière dont l'objectif de rentabilité économique est au cœur
des attentes des actionnaires. (optimisation des services rendus)
• La performance technique qui porte sur les niveaux opérationnels de l'exécution
des politiques publiques.
Spécifique
Souvent
rassemblées
sous l'acronyme
anglais SMART
Caractéristiques
d’un bon
indicateur
21 Données d’entrées
Processus de sélection et
d’établissement des indicateurs
Exploitation/
gestion/suivi
identification
conception
Mise en œuvre
Examen
periodique
PAP
RAP
S.I
22
L’identification
Pourquoi?
Par qui?
Pour qui?
Quoi?
Champ de
mesure
Etat des lieux
• Mesurer quoi?
• Finalité du
programme Identifier les
clients/structures
• Indicateurs
existants,
• Eviter une
profusion
d’indicateurs
• Sur quoi veut-on faire porter la
mesure?
• Déterminer le cadre et les
limites dans lesquelles va
s’appliquer la mesure
• Objectifs stratégiques (PAP)
23
La conception
Finalité et
intention
Définition
et énoncé
Données
disponibles
Fréquence
de mesure
Structure
responsable
Durée de
vie
étalonnage
Mesure
cible
24
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œuvre
Examen et actualisation
1- Valider
2- Communiquer
et diffuser
3- Former les
acteurs
impliqués
Lagestion des indicateurs doit s’inscrire dans un processus
d’amélioration continue =>Améliorés, modifiés ou abandonnés
Facteurs internes Facteurs externes
25
La gestion et le suivi des indicateurs de performance
Une fois identifié, élaboré et validé, l’indicateur entre dans un processus de gestion et
d’exploitation
Alimenter les différents
systèmes d’information
(tableaux de bords, documents
de performances, analyses…)
Outils de gestion des
indicateurs (fiches indicateurs,
registre des indicateurs…)
- Appuyer le processus de
planification stratégique et
opérationnelle,
- Prise de décision,
- Allocation des ressources…
- La qualité, la cohérence, la
pérennité des indicateurs,
Qui peut nous présenter le cadre de
performance de la mission à laquelle il
est rattaché?
26
Partie I: Concepts de base de la performance
Partie III: Le pilotage de la performance
27
Partie II: Les documents de performance
Plan du module
Performance
Etpilotage desprogramme
«Partie II: Lesdocumentsde la
performance»
Les exigences de la GBO à l’origine des documents de performance
La gestion du budget
Traduit les orientations stratégiques en objectifs
spécifiques mesurables via des indicateurs de
performance qui permettent le suivi et l’évaluation
Approche classique fondée
sur les moyens:
Les objectifs sont définis en
fonction des moyens 
Appréciation en fonction du
degré d’exécution des crédits
et du respect des autorisations
budgétaires et de la législation
en vigueur
Approche GBO fondée sur les
résultats:
 Les objectifs sont définis e
n
fonction des besoins et des
priorités
 La mobilisation des ressources
nécessaires
 Evaluation en fonction de
l’atteinte des objectifs et de
leur impact
30
30
Passage à une
approche fondée
sur les résultats
Affectation des
ressources selon
les priorités pour
la réalisation des
politiques
publiques
Vision sur 3 ans
La consolidation
de la
gouvernance et
de la
transparence
dans la gestion
des finances
publiques
Les exigences de la GBO à l’origine des documents de performance
Présenté par chaque mission à l’appui du projet
de loi de finances
Constitue le socle de la redevabilité et de la
responsabilité par rapport aux politiques
publiques
Présente, sur un horizon triennal la cohérence
entre la stratégie, les objectifs, les activités et les
résultats du ministère
Le ProjetAnnuel de Performance
31
32 Composantes du PAP
Présentation du ministère et de sa stratégie
Par programme :
 La stratégie du programme
 Tableau résumé des objectifs et des
indicateurs
 Présentation sommaire de chaque objectif
Tableau détaillé des objectifs et des indicateurs
 Indications méthodologiques sur les
indicateurs
Cadre des Dépenses à Moyen Terme CDMT
En annexe:
 Fiches indicateurs
 Projets d’investissement 32
33 Présentation stratégique du programme
 La stratégie synthétise:
 Les finalités fondamentales du
programme
 Les priorités de la politique du
gouvernement
 Les démarches de réforme engagées par
le ministère.
 Résumé de la stratégie, exposé des axes
stratégiques et des priorités
 Présentation des objectifs du programme
 Examen de la cohérence des objectifs du
programme avec le programme du
gouvernement et les stratégies sectorielles. 33
34 Présentation sommaire de chaque objectif
 Description de l’objectif par référence aux
axes stratégiques du programme
 Justification des indicateurs choisis
 Description des leviers d’action pour atteindre
l’objectif
34
35 Le Rapport Annuel de Performance
 Accompagne la loi de règlement est à la loi de
finances
 Est relative aux réalisations (performance, budget)
 Combine de façon équilibrée:
 Un bilan stratégique
 Les résultats atteints
 La consommation du budget
 Une auto-évaluation de la performance
35
36 Le Rapport Annuel de Performance
 Synthèse pour le ministère:
 Aspects majeurs de l’activité du ministère
pendant l’année
 Tableau résumé des résultats (par programme,
objectif et indicateur)
 Tableau résumé de l’exécution budgétaire
 Puis, par programme: Analyse détaillée et
explication des résultats
36
Partie I: Concepts de base de la performance
Partie III: Le pilotage de la performance
Partie II: Les documents de performance
37
Plan du module
Performance
Et pilotage des programme
Partie III : Pilotage de la
performance
39
Selon vous, les documents de performance sont ils
suffisants pour asseoir la GBO en tant que nouveau
mode de management des politiques publiques?
Le Pilotage des Programmes
Le Dialogue de Gestion
Le Contrôle de Gestion
40
Partie III: Pilotage de la performance
41
Le dialogue de Gestion: Pourquoi?
Le pilotage des
programmes
nécessite l’évolution
des modalités de la
gestion
administrative vers:
Participation
Responsabilité
Redevabilité
41
42
Pilotage des programmes
Engagement de
tous les
intervenants
Définition des
responsabilités
et répartition
claire des rôles
GBO
Appropriation
des priorités et
des objectifs des
programmes
42
Pilotage des programmes
Chaîne de
responsabilité
Responsable de
programme
Découpage
programmatique
RDP
Dialogue de
gestion
Contrôle de
gestion
43
44
Maillon essentiel de la
chaine de performance
Le RdP
Pilotage des programmes
Pilotage du programme
= réalisation des objectifs,
amélioration de la
performance dans le
cadre de la stratégie
approuvée
44
45
Le Responsable de Programme
Coordination avec les
services de la
Présidence du
Gouvernement, du
Ministère des
Finances, du
Programme de
Pilotage et Appui ainsi
que des différents
Intervenants
Rôle de pilotage:
Sous l’égide du Chef de Mission
1. La programmation du cadre de performance et des
dépenses du programme
2. L’exécution et le suivi du programme
3. Dans le cadre de la redevabilité:
 La transmission au chef de mission de rapports
périodiques
 La discussion du budget et du cadre de
performance avec les service du ministère en
charge des finances et l’ARP
 Préparation du RAP du Programme
45
46
Le RdP Appui et Pilotage
Coordination avec les
services de la
Présidence du
Gouvernement, du
Ministère des
Finances, du
Programme de
Pilotage et Appui ainsi
que des différents
Intervenants
Rôle de pilotage:
Sous l’égide du Chef de Mission
4. Appui des programmes opérationnels en ce qui
concerne:
 La prospection, la planification stratégique et la
programmation à moyen et long termes
 Le suivi et l’évaluation des programmes
 La préparation du budget, du CDMT de la mission
+ l’appui méthodologique et logistique ainsi que la
mise à disposition des informations utiles
46
47
Charte de
gestion
47
Dialogue de
gestion
Optimisation
de l’utilisation
des crédits
Contrôles
interne et de
Gestion+SI
Contrats de
performance
opérateurs
Fondements du pilotage des programmes
Le pilotage des programmes
Le dialogue de gestion
Le contrôle de gestion
48
Partie III: Pilotage de la performance
49 La déclinaison des objectifs
Modèle « décliné »
Les objectifs du programme se déclinent selon les
sous-programmes. Les sous-programmes peuvent
avoir des objectifs spécifiques, plus opérationnels,
en plus de ceux du programme,
Modèle « agrégé »
Le programme est le rassemblement des sous-
programmes, qui représentent des sous-fonctions
spécifiques du programme. Ses objectifs et
indicateurs sont les objectifs et indicateurs des
sous-programmes.
49
50
Déclinaison opérationnelle
Niveau 3
Niveau 2
Niveau 1
Responsable
de
Programme
Responsable
du sous
programme
Unité
opérationnelle
Activités
Unité
opérationnelle
Activités
Responsable
du sous
programme
Unité
opérationnelle
Activités
Article 18 de la Loi Organique du Budget
51
Les activités
• Le niveau de déclinaison le plus fin et le plus proche des
bénéficiaires
• Correspond à un segment de programmation spécifique
• Peut recouvrer des contenus très divers selon les programmes : un
projet, un dispositif d’intervention…
• Une enveloppe budgétaire lui est destinée
• En lien direct avec les taches opérationnelles menées par unités
opérationnelles
52
Le Dialogue de Gestion
Organisation
• Dialogue de gestion Horizontal = coordination pour
atteindre les objectifs de la politique sectorielle :
 entre les RdP opérationnels et celui de l’appui
et pilotage
 peut dépasser le ministère
Définition
• L’ensemble des procédures et process qui
permettent l’échange
• Appui à la préparation du cadre de performance et à
la préparation et l’exécution du budget du
programme et des sous programmes
de la hiérarchie
• Dialogue de gestion vertical:
 Généralement au niveau
administrative
 Nécessite plus d’efforts pour coordonner les
politiques et déterminer les objectifs communs
avec le niveau régional ou local des unités
opérationnelles et des établissements publiques
Formalisation
•Charte de
gestion
•Contrats
performance
52
53
Formalisation du dialogue de Gestion
o L’opérationnalisation du dialogue de gestion sur les plan vertical et
horizontal nécessite sa formalisation via une charte de gestion
o La charte de gestion comporte:
 la définition des rôles des différents intervenants et vise à garantir leur
clarté et leur harmonie
 le calendrier et les supports documentaires à établir en concordance
avec le calendrier budgétaire et de performance
o Le RdP organise le dialogue de gestion au niveau de son programme et
établit la charte de gestion y afférente
o La déclinaison opérationnelle des programmes correspond à mise sous
tension de la chaine de responsabilités depuis le RdP aux responsables du
sous programmes jusqu’aux au unités opérationnelles et les opérateurs
53
54
La relation entre le RdP et le Rd sous programme doit
être formalisée sous la forme d’un contrat de
performance englobant entre autres:
 La fixation d'objectifs traduisant le concours aux
objectifs des programmes et la détermination
d'indicateurs propres pour mesurer les résultats,
 La définition de procédures d'échanges
d'informations financières et relatives aux
effectifs selon un calendrier dans le cadre d’un
dialogue de gestion
Les contrats de performance
54
55
Organisation du dialogue de gestion
Ministre
RdP
Responsable de
sous programme
Les unités
opérationnelles
Dialogue
de
gestion
vertical
•Chef du Gouvernement
•ARP
•Ministre des finances
•D’autres ministères
•Les administrations chargées des affaires
administratives et financières et informatique…
•Comité Général de la gestion du budget de l’Etat
•Les autres RdP
•Le contrôleur de dépenses publiques
•Les services régionaux
•Les entreprises publiques
•Le contrôleur de dépenses publiques…
•Les services régionaux
•Les opérateurs
•Le contrôleur de dépenses publiques…
Dialogue de gestion horizontal
55
Le Pilotage de Programmes
Le Dialogue de Gestion
Le Contrôle de Gestion
56
Partie III: Pilotage de la performance
57
• L’ensemble des outils mis à
disposition au chef de
l’administration et des RdP
permettant le pilotage des
programmes:
 Suivi de la réalisation des
objectifs et analyse des
résultats
 Amélioration de l’efficacité
de l’affectation des moyens
aux activités et sa liaison
avec les résultats réalisés
Pilotage et maîtrise du
processus de performance
57
58
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…Letravail de mise en place continue
58

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  • 1. Module: Performance& pilotage des programmes Élaboré par: - Mme Olfa Chammeri - Mr Anis Zekri - Mr Karim Bouamoud
  • 2. Maîtriser les concepts liés à la performance et positionnement dans le contexte du mode de mangement public prévu par la GBO 2 Objectif du module
  • 3. Partie I: Concepts de base de la performance Partie III: Le pilotage de la performance Partie II: Les documents de performance 3 Plan du module
  • 5. La performance: Concepts de base Les indicateurs de performance Les Objectifs: Concept, typologie & processus d’élaboration Partie I: Concepts de base de la performance 5
  • 6. Si vous avez à exprimer le concept de performance en 3 mots que retiendrez vous? 6
  • 7. 7 La performance d’un organisme/programme: « est la capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés d’une manière optimale» La performance s’inscrit dans un dispositif de pilotage des administrations pour l’atteinte des résultats prévus Définition Cadre de la performance Contexte public La performance 1. Stratégie 2. Objectifs 3. Indicateurs Suivi et évaluation
  • 8. 8 LA STRATEGIE = étape préalable à la définition des objectifs et des indicateurs. - réflexion globale - perspective pluriannuelle - choix des priorités - finalités d’intérêt général = le but déterminé d’une action, l’expression de ce que l’on veut faire - exprime ce qu’on veut réaliser et produire - vise un effet, un bénéfice pour la clientèle - s’inscrit dans un processus plus vaste de management et de pilotage (DP) - représentation chiffrée - mesure la réalisation d’un objectif - permet d’apprécier l’atteinte d’une performance ou d’un résultat obtenu Le cadre et les outils de la performance LES OBJECTIFS LES INDICATEURS
  • 9. La performance: Concepts de base Les indicateurs de performance Les Objectifs: concept, typologie & processus d’élaboration Partie I: Concepts de base de la performance 9
  • 10. Dans votre département, définissez vous des objectifs? Si oui, pouvez vous en citer le plus important 10
  • 12. • Clarifient les attentes • Constituent un repère pour la fixation des priorités • Renforcent la cohésion autour de buts • Améliorent la communication • Augmentent la performance des individus et des équipes de travail 12 1- Définition 2- Utilité • Incitent à l’action, à l’innovation et au changement, • Renforcent la motivation individuelle • Canalisent les énergies autour de résultats précis • Diminuent le sentiment de stress par un meilleur suivi des priorités LES OBJECTIFS = but déterminé d’une action = l’expression de ce que l’on veut faire. Sur le plan individuel • Augmentent le niveau d’exigence des individus face à leur travail Sur le plan organisationnel/programme
  • 13. 13 Lignes directrices pour la définition des objectifs La rédaction des objectifs 1La sélection d’un nombre restreint d’objectifs traduisant les priorités assignées à chaque programme 2 La recherche d’un équilibre entre les trois dimensions de la performance de l’action publique 3 L’association à chaque objectif d’un nombre restreint d’indicateurs de performance pertinents et fiables Objectif = Verbe d’action+ Quoi + Qui +Combien + Quand
  • 15. 15 Objectifs stratégiques OS • Finalité de politique publique, • Les priorités stratégiques de l’organisation/ programme, • Long terme (3 à 5 ans), • Résultats globaux retranscrits dans des documents stratégiques. Objectifs opérationnels • Déclinaison pratique des objectifs stratégiques, • Correspondent aux actions concrètes à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques, • Moyens et court terme (1 à 3 ans), • Résultats sectoriels retranscrits dans des documents opérationnels. Objectifs intermédiaires • Produits, • Moyens, • Activités. Classification des objectifs: 1- la hiérarchisation 1ère classification: La hiérarchie de l’objectif par rapport à la place qu’il occupe dans le dispositif de pilotage de la performance
  • 16. o.s 16  2ème classificatiom: la typologie d’objectifs, elle se rapporte à la correspondance avec les différents niveaux d’élaboration et d’exécution des politiques publiques Objectifs d’impact Objectifs d’effet/ Performance Objectifs d’efficacité socio-économique Objectifs qualité de service Objectifs d’efficience Objectifs intermédiaires Objectifs de Produits Objectifs de Moyens Objectifs d’activité Classification des objectifs: 2- typologie ou niveaux d’objectifs
  • 17. 17 Les trois dimensions de la performance de l’action publique L’efficacité socio- économique (citoyen) La qualité (usager) L’efficience (contribuable) Finalités ultimes/ effets attendus « QUOI? » Les modalités « COMMENT? » L’optimisation des moyens « COÛT? » productivité des services, l’économie des moyens en rapport avec les résultats attendus
  • 18. 18 Produit/service extrants (output) La chaîne des résultats Que voulons nous? Objectifs O. opérationnel Les produits, équipements, ou services qui résultent de l’activité Pourquoi? Effet (outcome) Les changements effectifs ou escomptés des produits à moyen terme, les changements dans les conditions de vie Comment? Activités (processus) Les actions entreprises dans le cadre desquelles les ressources sont mobilisées pour obtenir les produits énoncés Moyens (intrants) Les moyens financiers, humains et matériels utilisés Ressources Impact Les changements effectifs ou escomptés mesurés par le bien-être des individus, les changements dans la vie des Hommes O. d’effet ou performance O. d’impact Limite de la responsabilité http://www.oecd.org/development/peer- reviews/2754804.pdf
  • 19. La performance: Concepts de base Les indicateurs de performance Les Objectifs: concept, typologie & processus d’élaboration 19 Partie I: Concepts de base de la performance
  • 20. 20 La mesure de la performance Mesurable Attribuable Réalisable Temporel • La performance financière dont l'objectif de rentabilité économique est au cœur des attentes des actionnaires. (optimisation des services rendus) • La performance technique qui porte sur les niveaux opérationnels de l'exécution des politiques publiques. Spécifique Souvent rassemblées sous l'acronyme anglais SMART Caractéristiques d’un bon indicateur
  • 21. 21 Données d’entrées Processus de sélection et d’établissement des indicateurs Exploitation/ gestion/suivi identification conception Mise en œuvre Examen periodique PAP RAP S.I
  • 22. 22 L’identification Pourquoi? Par qui? Pour qui? Quoi? Champ de mesure Etat des lieux • Mesurer quoi? • Finalité du programme Identifier les clients/structures • Indicateurs existants, • Eviter une profusion d’indicateurs • Sur quoi veut-on faire porter la mesure? • Déterminer le cadre et les limites dans lesquelles va s’appliquer la mesure • Objectifs stratégiques (PAP)
  • 23. 23 La conception Finalité et intention Définition et énoncé Données disponibles Fréquence de mesure Structure responsable Durée de vie étalonnage Mesure cible
  • 24. 24 La mise en œuvre Examen et actualisation 1- Valider 2- Communiquer et diffuser 3- Former les acteurs impliqués Lagestion des indicateurs doit s’inscrire dans un processus d’amélioration continue =>Améliorés, modifiés ou abandonnés Facteurs internes Facteurs externes
  • 25. 25 La gestion et le suivi des indicateurs de performance Une fois identifié, élaboré et validé, l’indicateur entre dans un processus de gestion et d’exploitation Alimenter les différents systèmes d’information (tableaux de bords, documents de performances, analyses…) Outils de gestion des indicateurs (fiches indicateurs, registre des indicateurs…) - Appuyer le processus de planification stratégique et opérationnelle, - Prise de décision, - Allocation des ressources… - La qualité, la cohérence, la pérennité des indicateurs,
  • 26. Qui peut nous présenter le cadre de performance de la mission à laquelle il est rattaché? 26
  • 27. Partie I: Concepts de base de la performance Partie III: Le pilotage de la performance 27 Partie II: Les documents de performance Plan du module
  • 28. Performance Etpilotage desprogramme «Partie II: Lesdocumentsde la performance»
  • 29. Les exigences de la GBO à l’origine des documents de performance La gestion du budget Traduit les orientations stratégiques en objectifs spécifiques mesurables via des indicateurs de performance qui permettent le suivi et l’évaluation Approche classique fondée sur les moyens: Les objectifs sont définis en fonction des moyens  Appréciation en fonction du degré d’exécution des crédits et du respect des autorisations budgétaires et de la législation en vigueur Approche GBO fondée sur les résultats:  Les objectifs sont définis e n fonction des besoins et des priorités  La mobilisation des ressources nécessaires  Evaluation en fonction de l’atteinte des objectifs et de leur impact
  • 30. 30 30 Passage à une approche fondée sur les résultats Affectation des ressources selon les priorités pour la réalisation des politiques publiques Vision sur 3 ans La consolidation de la gouvernance et de la transparence dans la gestion des finances publiques Les exigences de la GBO à l’origine des documents de performance
  • 31. Présenté par chaque mission à l’appui du projet de loi de finances Constitue le socle de la redevabilité et de la responsabilité par rapport aux politiques publiques Présente, sur un horizon triennal la cohérence entre la stratégie, les objectifs, les activités et les résultats du ministère Le ProjetAnnuel de Performance 31
  • 32. 32 Composantes du PAP Présentation du ministère et de sa stratégie Par programme :  La stratégie du programme  Tableau résumé des objectifs et des indicateurs  Présentation sommaire de chaque objectif Tableau détaillé des objectifs et des indicateurs  Indications méthodologiques sur les indicateurs Cadre des Dépenses à Moyen Terme CDMT En annexe:  Fiches indicateurs  Projets d’investissement 32
  • 33. 33 Présentation stratégique du programme  La stratégie synthétise:  Les finalités fondamentales du programme  Les priorités de la politique du gouvernement  Les démarches de réforme engagées par le ministère.  Résumé de la stratégie, exposé des axes stratégiques et des priorités  Présentation des objectifs du programme  Examen de la cohérence des objectifs du programme avec le programme du gouvernement et les stratégies sectorielles. 33
  • 34. 34 Présentation sommaire de chaque objectif  Description de l’objectif par référence aux axes stratégiques du programme  Justification des indicateurs choisis  Description des leviers d’action pour atteindre l’objectif 34
  • 35. 35 Le Rapport Annuel de Performance  Accompagne la loi de règlement est à la loi de finances  Est relative aux réalisations (performance, budget)  Combine de façon équilibrée:  Un bilan stratégique  Les résultats atteints  La consommation du budget  Une auto-évaluation de la performance 35
  • 36. 36 Le Rapport Annuel de Performance  Synthèse pour le ministère:  Aspects majeurs de l’activité du ministère pendant l’année  Tableau résumé des résultats (par programme, objectif et indicateur)  Tableau résumé de l’exécution budgétaire  Puis, par programme: Analyse détaillée et explication des résultats 36
  • 37. Partie I: Concepts de base de la performance Partie III: Le pilotage de la performance Partie II: Les documents de performance 37 Plan du module
  • 38. Performance Et pilotage des programme Partie III : Pilotage de la performance
  • 39. 39 Selon vous, les documents de performance sont ils suffisants pour asseoir la GBO en tant que nouveau mode de management des politiques publiques?
  • 40. Le Pilotage des Programmes Le Dialogue de Gestion Le Contrôle de Gestion 40 Partie III: Pilotage de la performance
  • 41. 41 Le dialogue de Gestion: Pourquoi? Le pilotage des programmes nécessite l’évolution des modalités de la gestion administrative vers: Participation Responsabilité Redevabilité 41
  • 42. 42 Pilotage des programmes Engagement de tous les intervenants Définition des responsabilités et répartition claire des rôles GBO Appropriation des priorités et des objectifs des programmes 42
  • 43. Pilotage des programmes Chaîne de responsabilité Responsable de programme Découpage programmatique RDP Dialogue de gestion Contrôle de gestion 43
  • 44. 44 Maillon essentiel de la chaine de performance Le RdP Pilotage des programmes Pilotage du programme = réalisation des objectifs, amélioration de la performance dans le cadre de la stratégie approuvée 44
  • 45. 45 Le Responsable de Programme Coordination avec les services de la Présidence du Gouvernement, du Ministère des Finances, du Programme de Pilotage et Appui ainsi que des différents Intervenants Rôle de pilotage: Sous l’égide du Chef de Mission 1. La programmation du cadre de performance et des dépenses du programme 2. L’exécution et le suivi du programme 3. Dans le cadre de la redevabilité:  La transmission au chef de mission de rapports périodiques  La discussion du budget et du cadre de performance avec les service du ministère en charge des finances et l’ARP  Préparation du RAP du Programme 45
  • 46. 46 Le RdP Appui et Pilotage Coordination avec les services de la Présidence du Gouvernement, du Ministère des Finances, du Programme de Pilotage et Appui ainsi que des différents Intervenants Rôle de pilotage: Sous l’égide du Chef de Mission 4. Appui des programmes opérationnels en ce qui concerne:  La prospection, la planification stratégique et la programmation à moyen et long termes  Le suivi et l’évaluation des programmes  La préparation du budget, du CDMT de la mission + l’appui méthodologique et logistique ainsi que la mise à disposition des informations utiles 46
  • 47. 47 Charte de gestion 47 Dialogue de gestion Optimisation de l’utilisation des crédits Contrôles interne et de Gestion+SI Contrats de performance opérateurs Fondements du pilotage des programmes
  • 48. Le pilotage des programmes Le dialogue de gestion Le contrôle de gestion 48 Partie III: Pilotage de la performance
  • 49. 49 La déclinaison des objectifs Modèle « décliné » Les objectifs du programme se déclinent selon les sous-programmes. Les sous-programmes peuvent avoir des objectifs spécifiques, plus opérationnels, en plus de ceux du programme, Modèle « agrégé » Le programme est le rassemblement des sous- programmes, qui représentent des sous-fonctions spécifiques du programme. Ses objectifs et indicateurs sont les objectifs et indicateurs des sous-programmes. 49
  • 50. 50 Déclinaison opérationnelle Niveau 3 Niveau 2 Niveau 1 Responsable de Programme Responsable du sous programme Unité opérationnelle Activités Unité opérationnelle Activités Responsable du sous programme Unité opérationnelle Activités Article 18 de la Loi Organique du Budget
  • 51. 51 Les activités • Le niveau de déclinaison le plus fin et le plus proche des bénéficiaires • Correspond à un segment de programmation spécifique • Peut recouvrer des contenus très divers selon les programmes : un projet, un dispositif d’intervention… • Une enveloppe budgétaire lui est destinée • En lien direct avec les taches opérationnelles menées par unités opérationnelles
  • 52. 52 Le Dialogue de Gestion Organisation • Dialogue de gestion Horizontal = coordination pour atteindre les objectifs de la politique sectorielle :  entre les RdP opérationnels et celui de l’appui et pilotage  peut dépasser le ministère Définition • L’ensemble des procédures et process qui permettent l’échange • Appui à la préparation du cadre de performance et à la préparation et l’exécution du budget du programme et des sous programmes de la hiérarchie • Dialogue de gestion vertical:  Généralement au niveau administrative  Nécessite plus d’efforts pour coordonner les politiques et déterminer les objectifs communs avec le niveau régional ou local des unités opérationnelles et des établissements publiques Formalisation •Charte de gestion •Contrats performance 52
  • 53. 53 Formalisation du dialogue de Gestion o L’opérationnalisation du dialogue de gestion sur les plan vertical et horizontal nécessite sa formalisation via une charte de gestion o La charte de gestion comporte:  la définition des rôles des différents intervenants et vise à garantir leur clarté et leur harmonie  le calendrier et les supports documentaires à établir en concordance avec le calendrier budgétaire et de performance o Le RdP organise le dialogue de gestion au niveau de son programme et établit la charte de gestion y afférente o La déclinaison opérationnelle des programmes correspond à mise sous tension de la chaine de responsabilités depuis le RdP aux responsables du sous programmes jusqu’aux au unités opérationnelles et les opérateurs 53
  • 54. 54 La relation entre le RdP et le Rd sous programme doit être formalisée sous la forme d’un contrat de performance englobant entre autres:  La fixation d'objectifs traduisant le concours aux objectifs des programmes et la détermination d'indicateurs propres pour mesurer les résultats,  La définition de procédures d'échanges d'informations financières et relatives aux effectifs selon un calendrier dans le cadre d’un dialogue de gestion Les contrats de performance 54
  • 55. 55 Organisation du dialogue de gestion Ministre RdP Responsable de sous programme Les unités opérationnelles Dialogue de gestion vertical •Chef du Gouvernement •ARP •Ministre des finances •D’autres ministères •Les administrations chargées des affaires administratives et financières et informatique… •Comité Général de la gestion du budget de l’Etat •Les autres RdP •Le contrôleur de dépenses publiques •Les services régionaux •Les entreprises publiques •Le contrôleur de dépenses publiques… •Les services régionaux •Les opérateurs •Le contrôleur de dépenses publiques… Dialogue de gestion horizontal 55
  • 56. Le Pilotage de Programmes Le Dialogue de Gestion Le Contrôle de Gestion 56 Partie III: Pilotage de la performance
  • 57. 57 • L’ensemble des outils mis à disposition au chef de l’administration et des RdP permettant le pilotage des programmes:  Suivi de la réalisation des objectifs et analyse des résultats  Amélioration de l’efficacité de l’affectation des moyens aux activités et sa liaison avec les résultats réalisés Pilotage et maîtrise du processus de performance 57
  • 58. 58 Merci de votre attention! …Letravail de mise en place continue 58