Ce document traite de la gestion du cycle de projet, principalement en ce qui concerne la surveillance, l'évaluation et l'impact des projets liés au paludisme. Il décrit les objectifs et la définition de la gestion du cycle de projet, en soulignant l'importance d'une approche intégrée et de la participation des bénéficiaires. Enfin, il présente des outils tels que le cadre logique pour garantir une conception et une gestion efficaces des projets.

1. LA GESTION DU CYCLE DE PROJETLA GESTION DU CYCLE DE PROJET
SURVEILLANCE DES PROGRES ET L’EVALUATION DES RESULTATSSURVEILLANCE DES PROGRES ET L’EVALUATION DES RESULTATS
ET DE L’IMPACTET DE L’IMPACT
(Project Cycle Management(Project Cycle Management -- Monitoring & Evaluation )Monitoring & Evaluation )
Atelier International sur le PaludismeAtelier International sur le Paludisme -- Institut Pasteur de MadagascarInstitut Pasteur de Madagascar
Antananarivo MadagascarAntananarivo Madagascar
19.0219.02 –– 30.03 200730.03 2007
Dr. Luciano TUSEO MD, MSh
OMS Madagascar
Organisation
mondiale
de la Santé

2. 22
GESTION DU CYCLE DU PROJETGESTION DU CYCLE DU PROJET -- DEFINITION ET OBJECTIFSDEFINITION ET OBJECTIFS
La Gestion du Cycle du Projet (GCP) est un méthodeLa Gestion du Cycle du Projet (GCP) est un méthode
qui permet d’améliorer laqui permet d’améliorer la qualité de laqualité de la conceptionconception etet
de lade la gestiongestion, afin d’augmenter l’, afin d’augmenter l’efficacitéefficacité desdes
projets.projets.
L’objectif de la GCP est l’amélioration de la gestionL’objectif de la GCP est l’amélioration de la gestion
des actions, projets et programmes en tenantdes actions, projets et programmes en tenant
mieux compte des questions essentielles et desmieux compte des questions essentielles et des
conditionsconditions -- cadres dans la conception et la mise encadres dans la conception et la mise en
oeuvre des projets et programmes.oeuvre des projets et programmes.

3. 33
La détermination d’La détermination d’objectifsobjectifs clairs et réalistesclairs et réalistes pourpour
les projets et programmesles projets et programmes
L’identification desL’identification des facteursfacteurs de « qualité »de « qualité » quiqui
assurent les bénéfices du projet à long termeassurent les bénéfices du projet à long terme
LaLa cohérencecohérence avec et laavec et la contribution aux « objectifscontribution aux « objectifs
politiques cadres plus larges »politiques cadres plus larges » des projets etdes projets et
programmes.programmes.
GESTION DU CYCLE DU PROJETGESTION DU CYCLE DU PROJET -- DEFINITION ET OBJECTIFSDEFINITION ET OBJECTIFS (suite)(suite)
3 ÉLÉMENTS FONDAMENTAUX :

4. 44
GCPGCP -- L'L' APPROCHE INTEGREEAPPROCHE INTEGREE
La GCP est donc une approche intégrée de gestion des projetsLa GCP est donc une approche intégrée de gestion des projets ::
Elle suit lesElle suit les phases du cycle de projetphases du cycle de projet afin d’assurer un processus deafin d’assurer un processus de
prise de décision structuré et argumentéprise de décision structuré et argumenté
Elle utilise l’approche duElle utilise l’approche du cadre logiquecadre logique comme outil central pour lacomme outil central pour la
conception et la gestion des projets afin de garantir une analysconception et la gestion des projets afin de garantir une analysee
complète et cohérentecomplète et cohérente
Elle met l’accent surElle met l’accent sur l’implication des bénéficiairesl’implication des bénéficiaires dans la prise dedans la prise de
décisionsdécisions
Elle insère les facteurs clés de laElle insère les facteurs clés de la viabilitéviabilité dans la conception desdans la conception des
projetsprojets

5. 55
LE CYCLE DU PROJETLE CYCLE DU PROJET
Le Cycle du Projet fixe les séquences des actions nécessaires et
préétablies, réalisées pour chaque Projet
PROGRAMMATION
MISE EN OEUVRE
ÉVALUATION
INSTRUCTION
IDENTIFICATION

6. 66
LA GESTION DU CYCLE DU PROJETLA GESTION DU CYCLE DU PROJET
PROGRAMMATION
MISE EN OEUVRE
ÉVALUATION
INSTRUCTION
IDENTIFICATION
Etude de Pré - Faisabilité
Objectives
Résultats
Activités
Etude de Faisabilité
Viabilité
Finalisation
Exécution
Plan Opérationnel
Rapport de Suivi
Analyse de Résultas
Analyse de l'Impact
Évaluation Final
(Ré-analyse de la Situation)
Audit
Analyse de la Situation
Priority Setting Process
Analyse Multisectoriel
Analyse des "Stakeholders"

7. 77
PROGRAMMATIONPROGRAMMATION
PROGAMMATION
MISE EN OEUVRE
ÉVALUATIO N
INSTRUCTION
IDENTIFICATIONInformations
- Documents de Stratégie par Pays
- Conteste territorial
- Contexte sectoriel
- Contexte Socio anthropologique (survey, focus group)
- Etc.
Orientation Stratégique
Analyse de la Situation
Identification des principaux Problèmes
(objectifs) et les priorités sectorielles

8. 88
IDENTIFICATIONIDENTIFICATION
Analyse des Problèmes, des Besoins et Intérêts
des parties prenantes
Orientations et Priorités définies dans le cadre de
la phase de Programmation.
Études sectorielles, thématiques
Préfaisabilité)
Objectives
RésultatsPremière élaboration des idées du Projet
Activités
Étude De Faisabilité
PROGAMMATION
MISE EN OEUVRE
ÉVALUATION
INSTRUCTION
IDENTIFICATION

9. 99
INSTRUCTIONINSTRUCTION
PROGAMMATION
MISE EN OEUVRE
ÉVALUATION
INSTRUCTION
IDENTIFICATION
ELABORATION D’UN CADRE
LOGIQUE DU PROJET
Résultats
Activités
Indicateurs
Hypothèses
MISE EN OEUVRE DU PROJET
ET STRUCTURE DE GESTION
BUDGET GLOBAL PAR GRAND POSTE
CALENDRIER PRÉVISIONNEL DE TRAVAIL
Tous les aspects importants de l’idée de projet sont examinés, en
tenant compte des résultats de l’étude de préfaisabilité, des
facteurs de qualité clés et des points de vue des principales
parties prenantes.

10. 1010
MISE EN OEUVREMISE EN OEUVRE
PROGAMMATION
MISE EN OEUVRE
ÉVALUATION
INSTRUCTION
IDENTIFICATIONPLAN OPERATIONEL
PASSATION DE CONTRATS
DE SERVICES DE FOURNITURES
OU DE TRAVAUX.
RAPORTS SUR L’ ÉTAT
D’ AVANCEMENT DU PROJET
MONITORING
(Surveillance)
SUIVI RÉGULIER PERMETTANT
L’ AJUSTEMENT À L’ ÉVOLUTION
DE LA SITUATION.
VIABILITÉVIABILITÉ
IMPACTIMPACT EFFICACITÉ,EFFICACITÉ,
EFFICIENCE,EFFICIENCE,
PERTINENCE,PERTINENCE,
PROGRAMMES.PROGRAMMES.

11. 1111
ÉVALUATION & AuditÉVALUATION & Audit
PROGAMMATION
MISE EN OEUVRE
ÉVALUATION
INSTRUCTION
IDENTIFICATION
L’évaluation est l’action qui consiste à porter une appréciation,
aussi systématique et objective que possible, sur un projet en
cours ou achevé, un programme ou un ensemble de lignes
d’action, sa conception, sa mise en oeuvre et ses résultats.
VIABILITÉVIABILITÉ
IMPACTIMPACT EFFICACITÉEFFICACITÉ
EFFICIENCEEFFICIENCE
PERTINENCE
des
Objectives
PERTINENCE
des
Objectives
PROJETPROJET
INFORMATIONS CRÉDIBLES ET UTILES
ENSEIGNEMENTS TIRÉS
ÉLABORATION DES DÉCISIONS
PLANIFICATION ET LA MISE EN OEUVRE DE
PROJETS COMPARABLES À L’AVENIR.

12. 1212
LOGIQUE DE L' INTERVENTIONLOGIQUE DE L' INTERVENTION
Elaboration du cadre de travail d'un Projet définissant l'ObjectElaboration du cadre de travail d'un Projet définissant l'Objectif, les Résultats etif, les Résultats et
les Activitésles Activités
OBJECTIFS
GENERAUX
OBJECTIVS
SPECIFIQUES
RESULTATS
ACTIVITES
RESSOURCES
ÉVALUATION STRATÉGIE
L' effet auquel
le programme
cherche à contribuer
Le principal objectif du
Programme, que ce dernier
est en mesure d'atteindre
Les produits directs du
Programme qui conduisent
á la réalisation de l'objectif
Les interventions du
Programme, qui conduisent
á l'obtention des résultats

13. 1313
LOGIQUE TEMPOREL DU PROJETLOGIQUE TEMPOREL DU PROJET
PROBLEMES RESSOURCES
ACIVITES
RESULTATS EFFETS
IMPACT
(Effets a long terme
STRATEGIE:
- Objectifs
- Résultats
- Activités
INDICATORS INDICATORS
PREPARATION REALISATION RESULTAT

14. 1414
LE CADRE LOGIQUELE CADRE LOGIQUE
Toutes les informations décisives sont ainsiToutes les informations décisives sont ainsi
utilement récapitulées dans un seul document:utilement récapitulées dans un seul document:
le Cadre Logiquele Cadre Logique
Le cadre logique est utile pour laLe cadre logique est utile pour la mise en oeuvremise en oeuvre
du projet. Il sert de base pour la préparationdu projet. Il sert de base pour la préparation
desdes plans d’actionplans d’action, l’élaboration d’un système, l’élaboration d’un système
dede suivisuivi et constitue le cadre de l’et constitue le cadre de l’évaluationévaluation..

15. 1515
L’approche du cadre logique est constituée deL’approche du cadre logique est constituée de 2 phases2 phases ::
Phase d’analysePhase d’analyse constituée de 4 étapes :constituée de 4 étapes :
Analyse des parties prenantes (les parties concernées, leurs proAnalyse des parties prenantes (les parties concernées, leurs problèmesblèmes--
clés, leurs potentiels et les contraintes enclés, leurs potentiels et les contraintes en déterminnatdéterminnat les relations deles relations de
causes à effets)causes à effets)
Analyse des problèmes (perception de la réalité)Analyse des problèmes (perception de la réalité)
Analyse des objectifs (perception d’une situation améliorée dansAnalyse des objectifs (perception d’une situation améliorée dans le futur)le futur)
Analyse d’une stratégie (comparaison de différentes options pourAnalyse d’une stratégie (comparaison de différentes options pour changerchanger
une situation donnée)une situation donnée)
LE CADRE LOGIQUE (suite)LE CADRE LOGIQUE (suite)

16. 1616
Phase de planificationPhase de planification qui va développer le cadre logique en un plan opérationnelqui va développer le cadre logique en un plan opérationnel
pour la mise en oeuvre du programme. Il s’agit de détailler le cpour la mise en oeuvre du programme. Il s’agit de détailler le cadre logique et deadre logique et de
planifier les activités et les ressources humaines et financièreplanifier les activités et les ressources humaines et financières. Étapes:s. Étapes:
1. Identifier le ou les problème(s) existant(s) à aborder1. Identifier le ou les problème(s) existant(s) à aborder
2. Déterminer les objectifs (du projet) à partir du (ou des) pro2. Déterminer les objectifs (du projet) à partir du (ou des) problème(s) identifié(s)blème(s) identifié(s)
3. Identifier une stratégie pour résoudre ce ou ces problème(s)3. Identifier une stratégie pour résoudre ce ou ces problème(s)
4. Sur base de la stratégie identifiée, définir des résultats at4. Sur base de la stratégie identifiée, définir des résultats attendus du projet et lestendus du projet et les
activités à entreprendre pour atteindre les résultatsactivités à entreprendre pour atteindre les résultats
5. Identifier les Indicateurs Objectivement Vérifiables (I.O.V.)5. Identifier les Indicateurs Objectivement Vérifiables (I.O.V.) et les sources deet les sources de
vérification, qui permettront d’évaluer la façon dont le projetvérification, qui permettront d’évaluer la façon dont le projet atteint ses objectifsatteint ses objectifs
6. Définir les moyens physiques et non physiques nécessaires à l6. Définir les moyens physiques et non physiques nécessaires à la réalisation desa réalisation des
activités du projet et à sa gestion et identifier les sources deactivités du projet et à sa gestion et identifier les sources de financementfinancement
7. Définir les hypothèses: facteurs externes qui échappent à l’i7. Définir les hypothèses: facteurs externes qui échappent à l’influence directe denfluence directe de
l’intervention mais qui sont très importants pour atteindre lesl’intervention mais qui sont très importants pour atteindre les objectifs du projetobjectifs du projet
8. Apprécier la pertinence, la faisabilité et la viabilité du pr8. Apprécier la pertinence, la faisabilité et la viabilité du projet et donc, prouver que leojet et donc, prouver que le
projet est susceptible de résoudre les problèmes et d’atteindreprojet est susceptible de résoudre les problèmes et d’atteindre les objectifsles objectifs
définis.définis.
LE CADRE LOGIQUE (suite)LE CADRE LOGIQUE (suite)

17. 1717

18. 1818
LA MATRICE DU CADRE LOGIQUELA MATRICE DU CADRE LOGIQUE
PRE-CONDITIONS
COUTSRESOURCESACTIVITES
RESULTATS
(ou Produits)
OBJECTIVES
SPECIFIQUES
(ou But du Projet)
OBJECTIVES
GENERAUX
(ou Ob. Globaux)
CONDITIONSSOURCES DE
VERIFICATION
INDICATEURS
(IOV)
STRATEGIELOGIQUE DE L'
INTERVENTION

19. 1919
EXEMPLE D' UN CADRE LOGIQUE POUR UNE STRATEGIE DE DISTRIBUTION DEXEMPLE D' UN CADRE LOGIQUE POUR UNE STRATEGIE DE DISTRIBUTION DES MIIES MII
COUTSRESOURCESACTIVITES
-
1. Le déclin économique général
pourrit inverser la tendance
actuelle à l'accroissement de la
demande.
2. La demande ne diminue pas
du fait de crainte et de rumeurs
liées à la toxicité de l'insecticide.
3. Les méthodes visant à
empêcher le coulage des MII
subventionnes peuvent échouer
1. Enquête CAP groupe de
discussion, enquête sur la
disponibilité des moustiquaires
chez les détaillants.
2. Entretiens informels,
discussion de groupes,
enquêtes des stock, ventes.
3. Rapports de projets, rapports
d'évaluation sociale et
économique
1.1 Augmentation de ventes et
de l'utilisation des MII du projet
1.2 Augmentation de ventes et
de l'utilisation des MII trouvées
dans le commerce
1.3 Augmentation du
pourcentage des ménages
disposant d'au moins une MII
2.1Nombre de point de vente
dans le commerce
3. Enquête sur le devenir des
moustiquaires fournies à des
prix subventionnes.
RESULTATS
1. Augmentation de la
connaissance et demande
accrue des moustiquaires.
Leur utilisation devient la norme
et non l'exception
2. Mise en place de un systèmes
efficaces de distribution et
amélioration de l'accès aux
moustiquaires disponibles dans
le commerce
3. Meilleur accès aux
moustiquaires des groupes
vulnérables (enfants femmes
enceintes familles pauvres)
grâces à une utilisation
efficaces des subventions
Toute une série de stratégie
appropriées et instructives sont
testées. Le processus de
surveillance est satisfaisant.
Certaines stratégies s'avèrent
réalisables, et les plus
susceptibles d'être maintenues
à moyen terme continuent
d'être suivies pendant des
périodes plus longues
1. Propositions, rapports et
publications d'autres projets.
2. Enquêtes de couverture;
registres de la consommation
3. Rapports de surveillance et
d'évaluation, ateliers
publications scientifiques.
1. Stratégie testées dans le
projet, adoptées avec succès
ailleurs dans des interventions à
plus grand échelle.
2. Amélioration dans l'accès aux
moustiquaires et aux
insecticides et leur utilisation.
3. La preuve du bien fonde des
stratégique documentée
OBJECTIF
Elaborer des stratégies
réalisables durables et testées
pour augmenter la disponibilité,
l'accès, à la propriété et
l'utilisation des moustiquaires
pour une application à grande
échelles.
BUT
Réduire l'incidence de
paludisme et de ses séquelles
en terme de maladie ou du
décès
HYPOTHESECOMMENT LES QUANTIFIER ET
LES EVALUER
(Source de Vérification)
INDICATEUR DE REALISATION
(IOV)
STRUCTURE DU PROJECT

20. 2020

21. 2121

22. 1.2 Objectif Specifique
1.1.2.2 Activite
1.1.2.2 Activite
1.1.2.1 Activite
1.1.2 Resultat
1.1.1.2 Activite
1.1.1.1 Activite
1.1.1 Resultat
1.1 Objectif Specifique
432143214321STRATEGIE
200620052004
Le Project ne peut pas être considère complet sans la définition des
temps d’exécution. Le Diagramme de GANTT permit d’individuér
visiblement et avec facilite la séquence dans le quelles les différentes
activités seront réalisés
LE PLAN DE TRAVAILLE – GANTT CHART
Plan
de
Travail
RBM

23. 2323
COMPOSITION DU BUDGETCOMPOSITION DU BUDGET (GFATM)(GFATM)
• Frais de consultance technique à court terme, déplacements, visites sur le terrain et
autres frais de planification du programme, supervision et administration (y compris ceux
de gestion des relations avec les sous-bénéficiaires, monitoring et évaluation, et gestion
des achats et des stocks)
• Frais généraux tels que loyers de bureaux, eau, électricité, téléphone, frais de
communication internes, assurances, frais légaux, comptables et de contrôle, etc.
• Imprimés et frais de communication liés aux campagnes en relation avec le programme,
etc. (non compris les ressources humaines qui doivent être incluses dans la
catégorie Ressources humaines cidessus)
Planification et
Administration
Thérapie antirétrovirale, médicaments contre les infections opportunistes, médicaments
contre le paludisme, médicaments anti-paludisme, etc.
Médicaments
Moustiquaires, préservatifs, diagnostics, microscopes, seringues, etc.Matières premières
et produits
Ateliers, réunions, manuels de formation, déplacements en vue d'une formation, etc. (non
compris le coût des ressources humaines relatives à la formation qui doivent être
comprises dans la catégorie Ressources Humaines)
Formation
Technologie de l'information (TIC) et infrastructure immobilière, équipement
de bureau, équipement audiovisuel, véhicules et frais d'entretien et de
réparation, etc.
Infrastructure et
équipement
Salaires, traitements et coûts associés (retraites, incitants et autres avantages
sociaux) relatifs au personnel (y compris celui sur le terrain), consultants
(hors consultants à court terme inclus dans les catégories ci-dessous) et frais
de recrutement
Ressources
humaines
EXEMPLES DE DÉPENSESCATÉGORIE

24. 2424
Les propositions doivent aussi inclure et préciser tous les coûtLes propositions doivent aussi inclure et préciser tous les coûtss
relatifs:relatifs:
• au monitoring et à l'évaluation (dont le renforcement de toute• au monitoring et à l'évaluation (dont le renforcement de toute
capacité associé à la consolidation des systèmes nationaux et aucapacité associé à la consolidation des systèmes nationaux et au
renforcement de capacité parmi les partenaires de la mise en oeurenforcement de capacité parmi les partenaires de la mise en oeuvre);vre);
• à la gestion des achats et des stocks (dont le renforcement de• à la gestion des achats et des stocks (dont le renforcement de
capacité et/ou l'assistance technique aux Bénéficiaires principacapacité et/ou l'assistance technique aux Bénéficiaires principaux ouux ou
auxaux sousbénéficiairessousbénéficiaires););
• à l'assistance technique (depuis l'assistance initiale dans le• à l'assistance technique (depuis l'assistance initiale dans le
préparation des plans jusqu'à l'expertise technique permanentepréparation des plans jusqu'à l'expertise technique permanente
pendant la mise en oeuvre.pendant la mise en oeuvre.
COMPOSITION DU BUDGETCOMPOSITION DU BUDGET (GFATM) suite(GFATM) suite

25. 25
Grants by expenditure (GFATM)
Infrastructure
& Equipment
(15%)
Administration
(4%)
Drugs &
Commodities
(46%)
Other (5%)
Human resources and
training (25%)
Monitoring &
Evaluation (5%)
SE GFATM
Budget
Projet
Budget

26. 26

27. 2727
LE PROJETLE PROJET
CONTEXTECONTEXTE
-- Objectifs politiques cadres du bailleurs de fonds et du gouvernObjectifs politiques cadres du bailleurs de fonds et du gouvernementement
partenaire, et liens avec le programme ou stratégie pays établipartenaire, et liens avec le programme ou stratégie pays établi par le bailleurpar le bailleur
de fonds, engagement du gouvernement partenaire visde fonds, engagement du gouvernement partenaire vis--àà--vis des objectifsvis des objectifs
politiques cadres du bailleur de fondspolitiques cadres du bailleur de fonds
-- Analyse sectorielle et analyse des problèmes, y compris l’analyAnalyse sectorielle et analyse des problèmes, y compris l’analyse desse des
parties prenantesparties prenantes
DESCRIPTION DU PROJET / PROGRAMME, OBJECTIFS, ET STRATÉGIEDESCRIPTION DU PROJET / PROGRAMME, OBJECTIFS, ET STRATÉGIE
POUR LES ATTEINDREPOUR LES ATTEINDRE
-- Prise en compte des leçons du passé, et lien avec les activitésPrise en compte des leçons du passé, et lien avec les activités mises enmises en
oeuvre par les autres bailleurs de fondsoeuvre par les autres bailleurs de fonds
-- Description de l’intervention (objectifs, et stratégie pour lesDescription de l’intervention (objectifs, et stratégie pour les atteindre, yatteindre, y
compris l’objectif spécifique, les résultats et les activités, ecompris l’objectif spécifique, les résultats et les activités, et les indicateurst les indicateurs
principaux) (Diagramme des Problèmesprincipaux) (Diagramme des Problèmes -- Diagramme des Objectifs)Diagramme des Objectifs)
HYPOTHÈSES, RISQUES ET FLEXIBILITÉHYPOTHÈSES, RISQUES ET FLEXIBILITÉ

28. 2828
•• MODALITÉS DE MISE EN OEUVREMODALITÉS DE MISE EN OEUVRE
-- Moyens physiques et non physiquesMoyens physiques et non physiques
-- Procédures organisationnelles et de mise en oeuvreProcédures organisationnelles et de mise en oeuvre
-- Calendrier de mise en œuvre (GANTTCalendrier de mise en œuvre (GANTT ChartChart))
-- Estimation des coûts et plan de financementEstimation des coûts et plan de financement
-- Conditions spéciales et mesures d’accompagnementConditions spéciales et mesures d’accompagnement
du gouvernement / des partenairesdu gouvernement / des partenaires
-- Suivi et évaluationSuivi et évaluation
FACTEURS DE QUALITÉFACTEURS DE QUALITÉ
-- Participation et appropriation par les bénéficiairesParticipation et appropriation par les bénéficiaires
-- Politique(s) de soutienPolitique(s) de soutien
-- Technologie appropriéeTechnologie appropriée
-- Aspects socioculturelsAspects socioculturels
-- Egalité hommes / femmesEgalité hommes / femmes
-- Protection de l’environnementProtection de l’environnement
-- Capacités institutionnelles et de gestionCapacités institutionnelles et de gestion
-- Viabilité économique et financièreViabilité économique et financière
MONITORING ET EVALUATIONMONITORING ET EVALUATION
ANNEXEANNEXE
-- Cadre logique.Cadre logique.
-- GANTTGANTT ChartChart..
-- Budget.Budget.
-- Diagramme des Problèmes et des Objectifs.Diagramme des Problèmes et des Objectifs.
-- Etc.Etc. Project
Pattern
LE PROJET (suite)LE PROJET (suite)
Project
Proposal
Project
Time
Table
Budget
01
Situation
Analysis

29. 2929
L’ ANALYSE DES STAKEHOLDERSL’ ANALYSE DES STAKEHOLDERS
On entend parOn entend par Partie PrenantePartie Prenante tout individu ou groupe de personnes, touchétout individu ou groupe de personnes, touché
directement ou indirectement par un projet, ayant intérêt ou nondirectement ou indirectement par un projet, ayant intérêt ou non, à voir se, à voir se
produire un changement ou à maintenir une situation. Les partiesproduire un changement ou à maintenir une situation. Les parties prenantesprenantes
incluent les personnes, les groupes et les institutions ayant quincluent les personnes, les groupes et les institutions ayant quelque chose àelque chose à
gagner par la mise en place d'un projet ainsi que ceux et cellesgagner par la mise en place d'un projet ainsi que ceux et celles quiqui
pourraient risquer de perdre quelque chose.pourraient risquer de perdre quelque chose.
Un Project que ne prend pas en considération lesUn Project que ne prend pas en considération les StakeholdersStakeholders n’a aucunn’a aucun
possibilité de succèspossibilité de succès
AJUTANTSBLOQUANTS
ALLIESHOSTILES
Opposition
Active
Support
Passive
Support
Active
Haute
Impact
Moyenne
Impact
Bas
Impact
Les Alliés appuient les changements
proposés et sont objet de l’effet du
projet.
Les Ajutants appuient les
changements proposés mais ne sont
pas l’objet de l’effet du projet.
Les Bloquants s’opposent aux
changements mais ne font pas partie
du projet.
Les Hostiles s’opposent aux
changements proposés et sont objet de
l’effet du projet.

30. 3030

31. 3131

32. 3232
PROGRAMMEPROGRAMME -- PROJETPROJET -- COMPOSANTE DU PROJETCOMPOSANTE DU PROJET
En prenant un projet de dimensions considérables, et enEn prenant un projet de dimensions considérables, et en
décomposant la stratégie en levant les niveaux des membresdécomposant la stratégie en levant les niveaux des membres
différents:différents:
-- LesLes Objectifs SpécifiquesObjectifs Spécifiques deviendrontdeviendront ObjectifsObjectifs
GénérauxGénéraux
-- LesLes RésultatsRésultats serontseront Objectifs SpécifiquesObjectifs Spécifiques
-- LesLes ActivitésActivités monteront de degré en devenantmonteront de degré en devenant RésultatsRésultats
De cette manière chaqueDe cette manière chaque Objectif SpécifiqueObjectif Spécifique du premier projet,du premier projet,
en devenanten devenant Objectif GénéralObjectif Général, il donnera origine à un, il donnera origine à un ProjetProjet
avec son individualitéavec son individualité
Si la décomposition continuât et les mêmesSi la décomposition continuât et les mêmes RésultatsRésultats fussentfussent
levés tellement de niveau à devenirlevés tellement de niveau à devenir Objectifs GénérauxObjectifs Généraux, on, on
obtiendra unobtiendra un ProjetProjet pour chaquepour chaque RésultatRésultat

33. 3333
PROGRAMME
Objectif
Général
Objectif
Spécifique
Résultat
Activité
PROJET
Activités
Résultat
Objectif
Spécifique
Objectif
Général
Activités
Résultats
Objectif
Spécifique
Objectif
Général
COMPOSANTE
PROJET
NIVEAU D' INTERVENTION

34. 3434
WORK PACKAGEWORK PACKAGE
CHACUN DESCHACUN DES RÉSULTATSRÉSULTATS PRÉVUS PAR UNPRÉVUS PAR UN
PROJET OU PROGRAMME COMPLEXE ESTPROJET OU PROGRAMME COMPLEXE EST
ARTICULÉ AVEC SES ACTIVITÉSARTICULÉ AVEC SES ACTIVITÉS
CORRESPONDANTES, IL POURRAIT ÊTRE DÉCRITCORRESPONDANTES, IL POURRAIT ÊTRE DÉCRIT
DANS LE DOCUMENT RELATIF AU PROJET,DANS LE DOCUMENT RELATIF AU PROJET,
COMMECOMME PAQUETS DE TRAVAIL CONSOLIDÉSPAQUETS DE TRAVAIL CONSOLIDÉS ((workwork
package)package)

35. 3535
ÉVALUATIONÉVALUATION
PROGAMMATION
MISE EN OEUVRE
ÉVALUATION
INSTRUCTIONFINANCEMENT
IDENTIFICATIONL’évaluation est l’action qui consiste à porter une appréciation,
aussi systématique et objective que possible, sur un projet en
cours ou achevé, un programme ou un ensemble de lignes
d’action, sa conception, sa mise en oeuvre et ses résultats.
SOUTENABILITÉSOUTENABILITÉ
IMPACTIMPACT EFFICACITÉEFFICACITÉ
EFFICIENCEEFFICIENCE
PERTINENCE
des
Objectives
PERTINENCE
des
Objectives
PROJETPROJET
INFORMATIONS CRÉDIBLES ET UTILES
ENSEIGNEMENTS TIRÉS
ÉLABORATION DES DÉCISIONS
PLANIFICATION ET LA MISE EN OEUVRE DE
PROJETS COMPARABLES À L’AVENIR.

36. 3636
SURVEILLANCESURVEILLANCE etet ÉVALUATIONÉVALUATION
SURVEILLANCE (Monitoring)
Est un processus continu qui permet d'estimer dans quelle mesure les
activités du programme sont conformes à la planification et si des
changements s'opèrent effectivement. La Surveillance peut être permanente
ou périodique.
L'aspect le plus important de la surveillance est l'analyse des
données recueillies et l'utilisation des résultats pour modifier les activités en
fonction du besoin.
La surveillance permet de suivre pas à pas les progrès enregistrés par les
Programmes. Cela permet aussi de détecter tout problèmes ou tout obstacle
éventuel afin de les signaler aux autorités concernées et de les aider à
perfectionner la planification des actions ultérieures possibles
Il importe des choisir les indicateurs de fonctionnement

37. 3737
SURVEILLANCESURVEILLANCE (Monitoring)(Monitoring)
L’action du monitoring commenceL’action du monitoring commence
simultanément avec la phase de réalisationsimultanément avec la phase de réalisation
(début des activités), perdure pendant toute(début des activités), perdure pendant toute
la durée du projet et se termine avec la finla durée du projet et se termine avec la fin
des activités.des activités.
Le monitoring est constitué de deuxLe monitoring est constitué de deux
actions principales:actions principales:
1.1. Collecte et analyse des informations (indicateurs enCollecte et analyse des informations (indicateurs en
corrélation avec les objectifs et les résultats des projets)corrélation avec les objectifs et les résultats des projets)
2.2. Réalisation des rapports périodiques du monitoringRéalisation des rapports périodiques du monitoring

38. 3838

39. 3939

40. 4040
ÉVALUATIONÉVALUATION
Est une vue d'ensemble d'un programme à un moment donné. Son butEst une vue d'ensemble d'un programme à un moment donné. Son but est deest de
déterminer dans quelles mesures les activités permettent, ou ontdéterminer dans quelles mesures les activités permettent, ou ont permis, d'obtenirpermis, d'obtenir
les résultats escomptés et ces dernier vont effectivement permeles résultats escomptés et ces dernier vont effectivement permettre ou ont permis,ttre ou ont permis,
d'atteindre l'objectif vise.d'atteindre l'objectif vise.
Les évaluations sont normalement effectuées pendant et à la finLes évaluations sont normalement effectuées pendant et à la fin d'un programme,d'un programme,
donc de manière discontinue Des évaluations au milieu du progradonc de manière discontinue Des évaluations au milieu du programme peuventmme peuvent
permettre l'identificationpermettre l'identification
de problèmes qui pourraient l'empêcher d'atteindre son objectifde problèmes qui pourraient l'empêcher d'atteindre son objectif et ainsi apporteret ainsi apporter
les changements nécessaires aux niveaux des activités et des résles changements nécessaires aux niveaux des activités et des résultats.ultats.
Les évaluations en fin de programme permettent d'évaluer son sucLes évaluations en fin de programme permettent d'évaluer son succès général et decès général et de
résumer les enseignements tirésrésumer les enseignements tirés
L’L’EvaluationEvaluation des résultats et de l’impact permet de rendre compte périodiquedes résultats et de l’impact permet de rendre compte périodiquementment
de la mesure dans la quelle certaines stratégies et activités mide la mesure dans la quelle certaines stratégies et activités mise en œuvre ontse en œuvre ont
atteint les objectifs fixés en examinant:atteint les objectifs fixés en examinant:
-- Leurs Résultats (par ex. Les changementsLeurs Résultats (par ex. Les changements interevenusinterevenus dans lesdans les
connaissances, les attitudes et le comportement de la populationconnaissances, les attitudes et le comportement de la population ))
-- Leur Impact ( par ex. mesurer la réduction de la morbidité, deLeur Impact ( par ex. mesurer la réduction de la morbidité, de la mortalité oula mortalité ou
des pertes économiquesdes pertes économiques
SURVEILLANCESURVEILLANCE etet ÉVALUATIONÉVALUATION

41. 4141

42. 4242
ÉVALUATIONÉVALUATION
-- UneUne éévaluation peut avoir lieu dans la phase prvaluation peut avoir lieu dans la phase prééccéédentedente àà la dla déécision decision de
financement:financement: ÉVALUATION EX ANTEÉVALUATION EX ANTE
-- Au cours de la mise en oeuvre dAu cours de la mise en oeuvre d’’un projet:un projet: ÉVALUATION À MI PARCOURSÉVALUATION À MI PARCOURS
-- A la fin dA la fin d’’un projet:un projet: ÉVALUATION FINALEÉVALUATION FINALE
-- AprAprèès son achs son achèèvement :vement : ÉVALUATION EX POSTÉVALUATION EX POST, soit pour r, soit pour rééorienter le projetorienter le projet
ou pour tirer les leou pour tirer les leççons pour les futurs projets et la programmation suivanteons pour les futurs projets et la programmation suivante..
ÉVALUATION EX ANTE
ÉVALUATION À MI PARCOURS
ÉVALUATION FINALE
ÉVALUATION EX POST

43. 4343
LES TEMPS DU MONITORING ET DE L'ÉVALUATIONLES TEMPS DU MONITORING ET DE L'ÉVALUATION
ÉVALUATION CYCLE DU PROJET MONITORING
PROGAMMATION
IDENTIFICATION
INSTRUCTION
FINANCEMENT
MISE EN OEUVRE
ÉVALUATION
EVALUATION EX ANTE
ÉVALUATION À MI-PARCOURS
ÉVALUATION FINALE
ÉVALUATION EX POST
MONITORING

44. 4444
CRITERES D’ ÉVALUATIONCRITERES D’ ÉVALUATION
Flux des avantages pour les bénéficiaires, et pour la société dans
son ensemble, susceptible de durer après la fin du financement
Pertinence
Le caractère approprié des objectifs du projet par rapport aux
problèmes réels, aux besoins et priorités des groupes cibles et
bénéficiaires envisagés auxquels le projet est supposé répondre,
ainsi que par rapport à l’environnement physique et politique dans
lequel le projet est mis en oeuvre
Efficience
Impact
Efficacité
Le fait que les résultats aient été atteints à des coûts raisonnables.
Mesure dans laquelle les moyens et les activités ont été convertis en
résultats, et la qualité des résultats atteints.
Mesure dans laquelle les résultats ont contribué à la réalisation de
l’objectif spécifique. L’efficacité prend en compte la mesure dans
laquelle les hypothèses ont affecté les accomplissements du
projet.
Viabilité
Effet du projet sur son environnement plus large, et sa contribution
aux objectifs sectoriels plus larges résumés dans les objectifs
globaux du projet, et sur la réalisation des objectifs politiques
cadres.

45. 4545
LES CRITERES DE L' EVALUATION:LES CRITERES DE L' EVALUATION:
RELATION ENTRE LES ELEMENTS DE LA STRUCTURE LOGIQUE DU PROJETRELATION ENTRE LES ELEMENTS DE LA STRUCTURE LOGIQUE DU PROJET
PROBLEMS
OBJECTIFS
GENERAUX
OBJECTIFS
SPECIFIQUES
RESSOURCES
ACTIVITES
RESULTATS
EFFETS
IMPACT
(Effets a long terme
PREPARATION
REALISATION
RESULTAT
PERTINENCE
IMPACT
VIABILITE
EFFICIENCE
EFFICACITE

46. 4646
LES CRITERES DE L' EVALUATION:LES CRITERES DE L' EVALUATION:
L’ETAT D’AVANCEMENTL’ETAT D’AVANCEMENT
L’état d’avancement est détermine par la comparaison entre lesL’état d’avancement est détermine par la comparaison entre les
activités effectives et les activités escomptées.activités effectives et les activités escomptées.
C’est ici que faut identifier les raisons des succès ou des écheC’est ici que faut identifier les raisons des succès ou des échecs etcs et
suggérés des mesures correctives pour les secondessuggérés des mesures correctives pour les secondes

47. 4747
PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES INDICATEURSPRINCIPALES CARACTERISTIQUES DES INDICATEURS
INDICATEURS
D’ INTRANTS
(INPUT)
INDICATEURS
DE RÉALISATIONS
DIRECTES
(OUTPUT)
INDICATEURS
DE RÉSULTAT
(OUTCOME
OU RESULTS)
INDICATEURS
D’ IMPACT
LES INDICATEURS D’ INTRANTS (INPUT)
Permettent de mesurer les ressources financières,administratives et réglementaires fournies par le Gouvernement
et les bailleurs de fonds. Il est nécessaire de faire le lien entre les ressources utilisées et les résultats obtenus afin
d’évaluer l’efficience des actions menées.
Ex : Part du budget consacrée aux dépenses sanitaires.
LES INDICATEURS DE RÉALISATIONS DIRECTES (OUTPUT)
Permettent de mesurer les conséquences immédiates et concrètes des mesures prises et des ressources fournies
(inputs).
Ex : Nombre des formations sanitaires construites, nombre de techniciens sanitaires formés
LES INDICATEURS DE RÉSULTAT (OUTCOME OU RESULTS)
Permettent de mesurer les résultats au niveau des bénéficiaires.
Ex : Taux d' utilisation de FS., Pourcentage de femmes accouchants dans les FS
LES INDICATEURS D’ IMPACT
Permettent de mesurer les conséquences de l’évolution des résultats. Ils mesurent les objectifs
généraux en terme de développement du pays et de réduction de la pauvreté.
Ex : Taux morbidité, taux de mortalité

48. 4848
PRINCIPALES INDICATEURS DANS UN PROGRAMME NATIONAL DEPRINCIPALES INDICATEURS DANS UN PROGRAMME NATIONAL DE
LUTTE CONTRE LE PALUDISMELUTTE CONTRE LE PALUDISME
INDICATEURS D' IMPACT
1. Taux de mortalité et morbidité pour toutes maladies, paludisme, anémie sévère dans les
hôpitaux par tranche d’âge (moins de 5 ans, plus de 5 ans, total). Voir tableau.
2. Nombre de cas de paludisme simple et sévère (présumé et confirmé) notifié dans les
Formations Sanitaires, par tranche d’âge (moins de 5 ans, plus de 5 ans, total)
3. Prévalence de l' infestation placentaire chez les femmes enceintes dans la maternité des
structures sanitaires en étude
INDICATEURS DE RÉSULTATS
1. % des enfants de moins de 5 ans (0-59 mois) fébriles qui ont reçu à domicile un traitement
approprie antipaludique dans le 24 heures
2. % des cas de paludisme parasitologiquement confirmé chez les enfants de moins de 5 ans
3. % des malades des moins de 5 ans avec paludisme simple et % des malades moins de 5 ans
avec paludisme sévère qui ont reçu le traitement correct dans les 24 heures depuis l’admission
dans la Formation Sanitaire
4. % des structures sanitaires ayant des ruptures de stock en médicaments antipaludéens
conformes à la politique nationale, pas plus d' une semaine dans le dernier trimestre
5. % de malades hospitalisés pour paludisme qui utilisent des moustiquaires imprégnées
d’insecticides et celle qui utilisent la moustiquaire non imprégnée
6. % des femmes ayant accouché qui utilisent les moustiquaires imprégnées d’insecticides et
celle qui utilisent la moustiquaire non imprégnée.
7. % des femmes ayant accouché qui ont reçu la chimioprophylaxie antipalustre conforme à la
politique nationale

49. 4949
INDICATEURSINDICATEURS
Exemple d' Indicateurs pour un Programme de mise en œuvre des MIExemple d' Indicateurs pour un Programme de mise en œuvre des MIII
INDICATEURS D' IMPACT
--Morbidité attribuée au paludisme (grave ou nonMorbidité attribuée au paludisme (grave ou non
compliquée) chez les moins de 5 anscompliquée) chez les moins de 5 ans
-- Anémie chez les femmes enceintes.Anémie chez les femmes enceintes.
--Bébés avec un petit poids à la naissanceBébés avec un petit poids à la naissance
Réduction de la morbiditéRéduction de la morbidité
-- Taux brut de mortalité chez les enfants de moins de 5Taux brut de mortalité chez les enfants de moins de 5
ansans
-- Taux de mortalité par paludisme chez les enfants deTaux de mortalité par paludisme chez les enfants de
moins de 5 ansmoins de 5 ans
-- Taux de létalité chez les enfants de moins de 5 ansTaux de létalité chez les enfants de moins de 5 ans
atteints de paludisme grave et admis dans les hôpitauxatteints de paludisme grave et admis dans les hôpitaux
et les centres de santé correctement équipés pouret les centres de santé correctement équipés pour
hospitaliser les maladeshospitaliser les malades
Réduction de la mortalitéRéduction de la mortalité
(Instruments de recueil:(Instruments de recueil:
-- SystèmeSystème SurvSurv.. SanitSanit
-- Enquêtes spécifiqueEnquêtes spécifique
-- SystèmeSystème SurvSurv.. DemogrDemogr.).)

50. 5050
--% des ménages de la population cible possèdent des MII% des ménages de la population cible possèdent des MII
-- % des ménages utilisant correctement des MII% des ménages utilisant correctement des MII
Secours d'urgenceSecours d'urgence
-- % des ventes de MII au niveau commercial% des ventes de MII au niveau commercialVentes promotionnellesVentes promotionnelles
-- % des ménages possédant des MII% des ménages possédant des MII
-- % des ménages utilisant correctement des MII% des ménages utilisant correctement des MII
Marketing socialMarketing social
-- % des ménages possédant des MII% des ménages possédant des MII
-- % des ménages utilisant correctement des MII% des ménages utilisant correctement des MII
AutogestionAutogestion
-- % de couverture dans les ménages comportant des groupes cibles% de couverture dans les ménages comportant des groupes cibles ouou
vulnérablesvulnérables
-- % de couverture dans les ménages comportant des groupes cibles% de couverture dans les ménages comportant des groupes cibles ouou
vulnérables utilisant correctement des MIIvulnérables utilisant correctement des MII
Subventions durables pourSubventions durables pour
maintenir l'équitémaintenir l'équité
-- % de ménages ayant des MII% de ménages ayant des MII
-- % de ménages utilisant correctement les MII% de ménages utilisant correctement les MII
-- % de Femmes enceintes utilisant une MII% de Femmes enceintes utilisant une MII
Création d'une demandeCréation d'une demande
INDICATEURS D' OBJECTIFINDICATEURS D' OBJECTIFSTRATEGIESTRATEGIE
INDICATEURSINDICATEURS
Exemple d' Indicateurs pour un Programme de mise en œuvre desExemple d' Indicateurs pour un Programme de mise en œuvre des
Moustiquaires Imprégnées d’InsecticidesMoustiquaires Imprégnées d’Insecticides
INDICATEURS D' OBJECTIF (Dépendant de la Stratégie choisie)

51. 5151
INDICATEURSINDICATEURS
Exemple d' Indicateurs pour un Programme de mise en œuvre des MExemple d' Indicateurs pour un Programme de mise en œuvre des MIIII
Registres du ProgrammeRegistres du Programme-- Nombre de MII distribuéesNombre de MII distribuéesSecours d'urgenceSecours d'urgence
Enregistrement des ventes auEnregistrement des ventes au
détaildétail
-- Nombre de MII vendusNombre de MII vendusVentesVentes
promotionnellespromotionnelles
--Surveillance des ventes duSurveillance des ventes du
programmeprogramme
--Enregistrement des prix de ventesEnregistrement des prix de ventes
au détailau détail
-- Comptabilité généraleComptabilité générale
--Volume de ventes du programmeVolume de ventes du programme
--Volume de ventes commercialesVolume de ventes commerciales
-- Coût par MII fournieCoût par MII fournie
-- "Attractivité" (augmentation des ventes MII hors"Attractivité" (augmentation des ventes MII hors
Programme au niveau du secteur commercial) etProgramme au niveau du secteur commercial) et
""RépulsivitéRépulsivité" (diminution des ventes de MII hors du" (diminution des ventes de MII hors du
Programme au niveau du Secteur Commercial)Programme au niveau du Secteur Commercial)
Marketing socialMarketing social
-- Enregistrement des ventesEnregistrement des ventes
-- Comptabilité généraleComptabilité générale
-- Chiffre d'affaires des ventes dansChiffre d'affaires des ventes dans
le recouvrement des coûtsle recouvrement des coûts
--Volume de ventes du programmeVolume de ventes du programme
---- Viabilité financière (indépendance vis a vis desViabilité financière (indépendance vis a vis des
subventions)subventions)
-- Coût par MII fournieCoût par MII fournie
AutogestionAutogestion
-- Enquête familial dans les groupesEnquête familial dans les groupes
ciblescibles
-- Enregistrement des ventesEnregistrement des ventes
-- Comptabilité généraleComptabilité générale
-- Efficacité du ciblage (pour éviter le coulage vers deEfficacité du ciblage (pour éviter le coulage vers de
groupes non cible)groupes non cible)
-- Coût par MII fournies au groupe cibleCoût par MII fournies au groupe cible
SubventionsSubventions
durables pourdurables pour
maintenir l'équitémaintenir l'équité
-- Enregistrement des prix au détailEnregistrement des prix au détail-- Volume de ventes commerciales (en %)Volume de ventes commerciales (en %)Création d'unCréation d'un
demandedemande
MOYENS DE VERIFICATIONMOYENS DE VERIFICATIONINDICATEURS DE RESULTATSINDICATEURS DE RESULTATSSTRATEGIESTRATEGIE
INDICATEURS de Résultats (Dépendant de la Stratégie choisie)

52. 5252
Les niveaux stratégiques sont liés aux niveaux des indicateurs:Les niveaux stratégiques sont liés aux niveaux des indicateurs:
GlobalGlobal FundFund, pour exemple, définit les différents niveaux d'indicateurs co, pour exemple, définit les différents niveaux d'indicateurs comme suit:mme suit:
IMPACTIMPACT :les changements sur un période longue des comportements à risqu:les changements sur un période longue des comportements à risque et/oue et/ou
des comportements sanitaires qui débouchent sur des changementsdes comportements sanitaires qui débouchent sur des changements des tauxdes taux
d'infection, de morbidité et/ou de mortalité indiquant des progrd'infection, de morbidité et/ou de mortalité indiquant des progrès sur la voie desès sur la voie des
buts fondamentaux des interventions (programmes)buts fondamentaux des interventions (programmes)
COUVERTURECOUVERTURE : les changements à moyen terme dans les variables essentielles: les changements à moyen terme dans les variables essentielles
qui démontrent que de plus en plus d'individus sont informés etqui démontrent que de plus en plus d'individus sont informés et profitent deprofitent de
l'amélioration des services ou des interventions;l'amélioration des services ou des interventions;
PROCESSUSPROCESSUS : les activités, systèmes et autres résultats qui doivent être r: les activités, systèmes et autres résultats qui doivent être réalisés àéalisés à
brève échéance pour atteindre les améliorations ou l'extension dbrève échéance pour atteindre les améliorations ou l'extension des serviceses services
offerts.offerts.
ProcessusActivités
CouvertureObjectifs (Services à fournir)
ImpactBut
NIVEAU INDICATEURNIVEAU STRATÉGIQUE

53. 5353
Tous les indicateurs doivent spécifier la quantité, la qualité eTous les indicateurs doivent spécifier la quantité, la qualité et lest les
délais. A titre d'exemple, ils doivent mentionner quels servicesdélais. A titre d'exemple, ils doivent mentionner quels services serontseront
fournis, à combien de personnes (par ex., le nombre de bénéficiafournis, à combien de personnes (par ex., le nombre de bénéficiairesires
touchés) et à quel niveau de qualité (par ex., “selon des normestouchés) et à quel niveau de qualité (par ex., “selon des normes etet
directives convenues au niveau local”).directives convenues au niveau local”).
Les indicateurs doivent également être réalistes car ils doiventLes indicateurs doivent également être réalistes car ils doivent éviteréviter
de formuler des objectifs trop ambitieux dans les délais fixés.de formuler des objectifs trop ambitieux dans les délais fixés.
Il conviendra de choisir les indicateurs pour leur utilité, qu'iIl conviendra de choisir les indicateurs pour leur utilité, qu'il s'agissel s'agisse
de fournir des données en vue de la prise de décision ou d'évalude fournir des données en vue de la prise de décision ou d'évaluer leser les
résultats et l'impact.résultats et l'impact.
Si possible, des chiffres de référence devront être inclus pourSi possible, des chiffres de référence devront être inclus pour tous lestous les
indicateurs (ou des données historiques qui permettent de lesindicateurs (ou des données historiques qui permettent de les
estimer).estimer).
Les niveaux stratégiques sont liés aux niveaux des indicateurs (suite)

54. 5454
Détermination Méthode
Collecte de Données
Définitions
du Système
d' Information
Collecte
de Données
Evaluation
Mise en Oeuvre
&
Monitoring
Programmation
Evaluation
des
Options
Encadrement
des
Priorités
Analyse
de la
Situation
Erreur
Inconsi
stance
Validité
Calcul
Validation
des
Données
Interprétation
Rapport
Calcul des
Indicateurs
Collation
des Donnes
STRATEGIE
- Ministère de la
Santé / SLPP
- Partenaires RBM
Choix des Sites Sentinelle
Définition des Objectifs
Target et Indicateurs
STRATEGIES
Utilisation
Communication

55. 5555
CONCEPT DE LA PLANIFICATION ET DE L’ÉVALUATIONCONCEPT DE LA PLANIFICATION ET DE L’ÉVALUATION
Cibles de
fonctionnem
ent
Cibles de
résultats
Cibles
opérationnelles
Stratégies ou approches
Interventions
Services
Personnels
Population visée
Résultats
Objectifs d’impact =
Objectifs épidémiologiques =
Objectifs
Epidémiologique
Socio - Economique
Impact
Activités du programme :
Outputs : (Sorties)
-de production
-De personnes formées
-De fournitures distribuées
Fonctionnem
ent
Inputs : (Entrées)
-de personnes
-de ressources
OBJECTIFS ET CIBLESELÉMENTS CONCERNÉSNIVEAUCHAÎNE DE
CAUSALITÉ

56. 5656
PRINCIPESPRINCIPES
Tous les programmes de lutte antipaludiques doivent comporter unTous les programmes de lutte antipaludiques doivent comporter unee
composante d’évaluation comme caractéristique permanente pour facomposante d’évaluation comme caractéristique permanente pour faireire
face à des changements de situationface à des changements de situation
la planification, la mise en œuvre, l’évaluation et lala planification, la mise en œuvre, l’évaluation et la rere planificationplanification
doivent représenter un processus continu et une caractéristiquedoivent représenter un processus continu et une caractéristique
intégrante à tout programme antipaludiqueintégrante à tout programme antipaludique
Les méthodes d’évaluation et les données pertinentes à récolterLes méthodes d’évaluation et les données pertinentes à récolter
doivent être strictement liées aux objectifs, aux activités et adoivent être strictement liées aux objectifs, aux activités et auxux
résultats attendus du programmerésultats attendus du programme
L’évaluation d’un programme de lutte antipaludique devrait tenirL’évaluation d’un programme de lutte antipaludique devrait tenir
compte de la situation du paludisme avant le début du plan et apcompte de la situation du paludisme avant le début du plan et après sarès sa
mise en œuvremise en œuvre

57. 5757
Au point de vue de l’aspect quantitatif de l’évaluation, les outAu point de vue de l’aspect quantitatif de l’évaluation, les outils d’uneils d’une
évaluation appropriée devraient être sélectionnés avec une attenévaluation appropriée devraient être sélectionnés avec une attentiontion
particulière pour leur simplicité, leur coût et la pertinence departiculière pour leur simplicité, leur coût et la pertinence dess
informations recueillies par rapport aux objectifs du programmeinformations recueillies par rapport aux objectifs du programme
Une évaluation quantitative devrait être routinière et basée surUne évaluation quantitative devrait être routinière et basée sur uneune
supervision appropriée pour s’assurer que la qualité du rendemensupervision appropriée pour s’assurer que la qualité du rendementt
opérationnel est maintenue au niveau optimalopérationnel est maintenue au niveau optimal
Sélection et définition des méthodes d’évaluation dans la lutteSélection et définition des méthodes d’évaluation dans la lutte
antipaludiqueantipaludique
Des professionnels bien formés et expérimentés devraient jouer uDes professionnels bien formés et expérimentés devraient jouer unn
rôle clé dans l’évaluation du processus pour :rôle clé dans l’évaluation du processus pour :
-- préciser les outils appropriés pour l’évaluationpréciser les outils appropriés pour l’évaluation
-- concevoir les formulairesconcevoir les formulaires
-- former et superviser le personnel engagé dans le travailformer et superviser le personnel engagé dans le travail
d’évaluationd’évaluation
-- gérer des situations de terrain et des étudesgérer des situations de terrain et des études
PRINCIPES (Suite)PRINCIPES (Suite)

58. 5858
Evaluation de la Lutte AntipaludiqueEvaluation de la Lutte Antipaludique
% de patients atteints de
paludisme simple qui reçoivent un
traitement correct, dans une
formation sanitaire ou au niveau de
la communauté, conformément aux
directives nationales, dans les 24
heures qui suivent l’apparition des
symptômes
Les indicateurs de résultat
doivent refléter l’évolution des
connaissances, des attitudes,
du comportement ou du
nombre de formations
sanitaires, prévue dans les
objectifs de résultat
RESULTATS
INTERMEDIAIRES LIES AUX
INTERVENTIONS
PRIORITAIRES DU
PROGRAMME
Taux (cas présumés et confirmés)
de mortalité liée au paludisme
parmi les groupes cibles
Réduction de la mortalité et de
la morbidité
IMPACT
% du personnel soignant formé à
la prise en charge des cas de
paludisme et à la prise en charge
intégrée des maladies de l’enfant
Les indicateurs de
fonctionnement doivent
permettre de vérifier que les
activités prévues
- ont bien été réalisées
- en temps voulu
PROCESSUS OU
FONCTIONNEMENT
EXEMPLES
D’INDICATEURS A
SELECTIONNER
QUE FAUT-IL
SURVEILLER ET
EVALUER
OBJECTIFS DES
PLANS D’ACTION FRP

59. 5959
LISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&ELISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&E
UNITE M & EUNITE M & E
-- Une unité M & E mise en place dans le Ministère de la Santé avecUne unité M & E mise en place dans le Ministère de la Santé avec les équipesles équipes
techniques et de gestion appropriéestechniques et de gestion appropriées
-- Un budget pour le M & E entre 5 et 10 % du budget commun nationaUn budget pour le M & E entre 5 et 10 % du budget commun national pour lel pour le
VIH/SIDA, la tuberculose et un budget pour le paludisme englobanVIH/SIDA, la tuberculose et un budget pour le paludisme englobant tous lest tous les
financementsfinancements
-- Une importante contribution nationale pour le budget national MUne importante contribution nationale pour le budget national M & E (ne pas& E (ne pas
compter exclusivement sur les financements extérieurs)compter exclusivement sur les financements extérieurs)
-- Une relation formalisée (M&E), particulièrement avec les ministèUne relation formalisée (M&E), particulièrement avec les ministères….,res…., ONGsONGs etet
donnateursdonnateurs et les institutions de recherche visant à renforcer les effortset les institutions de recherche visant à renforcer les efforts en matièreen matière
de recherchede recherche
-- Un groupe de travail multisectoriel pour fournir des données etUn groupe de travail multisectoriel pour fournir des données et aboutir à unaboutir à un
consensus sur les indicateurs de sélection et les aspects variésconsensus sur les indicateurs de sélection et les aspects variés de méthode et dede méthode et de
mise en œuvremise en œuvre
-- Expertise épidémiologique dans l’unité M & E et associésExpertise épidémiologique dans l’unité M & E et associés
-- Constitution d’une base de données et expertise statistique dansConstitution d’une base de données et expertise statistique dans l’unité M & E etl’unité M & E et
associésassociés
-- Dissémination de l’expertise des données dans l’unité M & E etDissémination de l’expertise des données dans l’unité M & E et associésassociés

60. 6060
BUTS :BUTS :
Programme national bien défini ou documents de projet avec des bProgramme national bien défini ou documents de projet avec des butsuts
et des objectifs bien clairs ainsi que des plans opérationnels,et des objectifs bien clairs ainsi que des plans opérationnels,
Revue réguliers / évaluations du progrès de la mise en œuvre duRevue réguliers / évaluations du progrès de la mise en œuvre du
programme national ou des projetsprogramme national ou des projets
Directives pour les districts, régions et provinces pour M & EDirectives pour les districts, régions et provinces pour M & E
Directives pour la liaison de M & E à d’autre secteursDirectives pour la liaison de M & E à d’autre secteurs
Coordination de l’Etat et les donneurs pour les besoins de M & ECoordination de l’Etat et les donneurs pour les besoins de M & E
LISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&ELISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&E

61. 6161
INDICATEURS :INDICATEURS :
Un ensemble d’indicateurs prioritaires et des indicateursUn ensemble d’indicateurs prioritaires et des indicateurs
supplémentaires à différents niveaux du M & Esupplémentaires à différents niveaux du M & E
Indicateurs pouvant être comparés à tout momentIndicateurs pouvant être comparés à tout moment
Un nombre d’indicateurs clés pouvant être comparés avec ceux desUn nombre d’indicateurs clés pouvant être comparés avec ceux des
autres paysautres pays
COLLECTE DE DONNES ET ANALYSE :COLLECTE DE DONNES ET ANALYSE :
Collecte de données à niveau national et plan d’analyse incluantCollecte de données à niveau national et plan d’analyse incluant uneune
assurance de la qualité des donnéesassurance de la qualité des données
Un plan de collecte de données et une analyse périodique desUn plan de collecte de données et une analyse périodique des
indicateurs à différents niveaux de juridiction du M & E (y compindicateurs à différents niveaux de juridiction du M & E (y comprisris
géographique)géographique)
SureveillanceSureveillance de seconde génération, où des données dede seconde génération, où des données de
comportement sont liées aux données de surveillance HIV/SIDAcomportement sont liées aux données de surveillance HIV/SIDA
LISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&ELISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&E

62. 6262
RESTITUTION DES DONNEES :RESTITUTION DES DONNEES :
Un plan de restitution des données à niveau national effectifUn plan de restitution des données à niveau national effectif
Diffusion de rapports annuels d’information sur l’unité M & EDiffusion de rapports annuels d’information sur l’unité M & E
Réunion annuel pour diffuser et discuter des résultats des rechRéunion annuel pour diffuser et discuter des résultats des rechercheserches
M & E, avec les techniciens,M & E, avec les techniciens, plannificateursplannificateurs et exécuteurset exécuteurs
AA clearinghouseclearinghouse forfor generationgeneration andand diffusion des résultats desdiffusion des résultats des
recherchesrecherches
Une banque de données ou une bibliothèque sur HIV/AIDS, TB, etUne banque de données ou une bibliothèque sur HIV/AIDS, TB, et
Paludisme, incluant les recherches en coursPaludisme, incluant les recherches en cours
Une coordination de l’Etat et les donneurs pour M & EUne coordination de l’Etat et les donneurs pour M & E pourpour lala
répartition des besoinsrépartition des besoins
LISTE des CARACTÉRISTIQUES d’un BON SYSTÈME de M&E

63. 6363
Intrants Processus Résultat Effet ImpactIntrants Processus Résultat EffetIntrants Processus Résultat Effet ImpactImpact
Le cadre conceptuel du S&ELe cadre conceptuel du S&ELe cadre conceptuel du S&E
• Mortalité et
morbidité
spécifique au
paludisme
• Taux brut de
mortalité à 5 ans
(région
endémique
• Anémie
• Enfants de moins de
5 ans avec accès à
un traitement rapide
et efficace
• Ménages possédant
des MTI
• MTI utilisation
• Femmes enceintes
recevant un
traitement préventif
intermittent (TPI)
• Volumes of
insecticides used for
malaria vector
control (WHOPES)
•stratégies
•politiques
•directives
•financement
•Ressources humaines
•formation
•marchandises
•Fourniture de
Services
•Connaissances,
aptitudes et
pratiques
•couverture
•Changement de
couverture
•Morbidité et
mortalité
•Bien-être socio-
économique
Indicateurs Standard
• Financement
• Politique
antipaludiqu
es
• Plans
stratégiques
nationaux
• Formation • Insecticides utilisés
pour la lutte
(WHOPES)
• Suivi de la pharmaco-
résistance
• Moustiquaires/MTIs
distribués
• Moustiquaires ré-
imprégnées
• Antipaludiques
distribués/utilisés
• Maisons vaporisées

64. 6464
BIBLIOGRAPHIEBIBLIOGRAPHIE
European Commission. Aid Delivery Methods. Project Cycle ManagemEuropean Commission. Aid Delivery Methods. Project Cycle Management Guidelines. March 2004ent Guidelines. March 2004
http://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/index_en.htmhttp://www.europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/index_en.htm
WHO, UNAIDS, GFATM, USAID, CDC, UNICEF, WB (January 2004) MonitWHO, UNAIDS, GFATM, USAID, CDC, UNICEF, WB (January 2004) Monitoring and Evaluation Toolkit HIV/AIDS ,oring and Evaluation Toolkit HIV/AIDS ,
Tuberculosis and Malaria.Tuberculosis and Malaria.
Roll Back Malaria (2000) Cadre pour la Surveillance desRoll Back Malaria (2000) Cadre pour la Surveillance des ProgrèsProgrès etet l’Evaluationl’Evaluation desdes RésultatsRésultats et deet de l’Impactl’Impact. WHO. WHO
GenèveGenève
WHO/WHO/RBM,(JuilletRBM,(Juillet 2003) La2003) La PlanificationPlanification dede programmeprogramme dede luttelutte ContreContre lele PlaudismePlaudisme. WHO. WHO GenèveGenève
MinisteroMinistero deglidegli AffariAffari EsteriEsteri Italia,Italia, DirezzioneDirezzione GeneraleGenerale per laper la CooperazioneCooperazione alloallo SviluppoSviluppo,, CooperazioneCooperazione ItalianaItaliana
((AprileAprile 2002):2002): ManualeManuale operativooperativo didi monitoraggiomonitoraggio ee ValutazioneValutazione delledelle IniziativeIniziative didi CooperazioneCooperazione alloallo svilupposviluppo. Roma. Roma
FAO (2002). Guide Technique.FAO (2002). Guide Technique. GestionGestion dudu Cycle deCycle de ProjetProjet. ASEG. ASEG ProgrammeProgramme d’Analysed’Analyse SocioéconomiqueSocioéconomique selonselon lele
Genre. Organization des NationsGenre. Organization des Nations UniesUnies pourpour l’Alimentationl’Alimentation etet l’Agriculturel’Agriculture –– FAO RomeFAO Rome www.fao.org/sd/SEAGAwww.fao.org/sd/SEAGA
DetogniDetogni C. (2001).C. (2001). ManualeManuale didi ProgettazioneProgettazione SanitariaSanitaria InternazionaleInternazionale. Franco. Franco AngeliAngeli,, MilanoMilano
St Leger A.S.,St Leger A.S., SchniedenSchnieden H. (1992) Evaluation Health Services Effectiveness. Open UniverH. (1992) Evaluation Health Services Effectiveness. Open University Press. Philadelphiasity Press. Philadelphia
ACYF CORE (2001) The Program Manager Guide to evaluation.ACYF CORE (2001) The Program Manager Guide to evaluation. www.acf.dhhs.govwww.acf.dhhs.gov
CDC (1999) Framework for Program Evaluation in Public Health. U.CDC (1999) Framework for Program Evaluation in Public Health. U.S. Department of Health & Human Service.S. Department of Health & Human Service.
AtlantaAtlanta
De Angelis V.,De Angelis V., RicciardiRicciardi N.,N., StorchiStorchi G. (1998) ORAHS 98 Monitoring, Evaluating, Planning Health ServG. (1998) ORAHS 98 Monitoring, Evaluating, Planning Health Service. Worldice. World
ScientificScientific
Drew H. C.,Drew H. C., DuivenbodenDuivenboden J.,J., BonnefoyBonnefoy X. (2000) Guidelines for evaluation of Environmental Health SerX. (2000) Guidelines for evaluation of Environmental Health Service. WHOvice. WHO
Regional Publications Series CopenhagenRegional Publications Series Copenhagen
European Commission (2001) Project Cycle Management.European Commission (2001) Project Cycle Management. BruxellesBruxelles
Evaluation Cookbook (1999) Design ExperimentsEvaluation Cookbook (1999) Design Experiments www.icbi.hw.ac.ukwww.icbi.hw.ac.uk
McNamara C. (2001) Basic Guide To Program EvaluationMcNamara C. (2001) Basic Guide To Program Evaluation www.mapnp.orgwww.mapnp.org
National Advisory Council on Aging (1988). A Participatory EvaluNational Advisory Council on Aging (1988). A Participatory Evaluation Guide. Ottawa K1A 1B4ation Guide. Ottawa K1A 1B4
National Advisory Council on Aging (1998) A participatory EvaluaNational Advisory Council on Aging (1998) A participatory Evaluation Guide. NACA Ottawa K1A 1B4tion Guide. NACA Ottawa K1A 1B4
RotmanRotman I. & Others (2001) Evaluation in Health Promotion. WHO RegionaI. & Others (2001) Evaluation in Health Promotion. WHO Regional Publication European Series. Denmarkl Publication European Series. Denmark
SaintSaint--GermainGermain M.A. (2001) Research Methods.M.A. (2001) Research Methods. www.csulb.eduwww.csulb.edu
ScotCITScotCIT (1998)(1998) ScotCITScotCIT Evaluation FrameworkEvaluation Framework www.scotcit.ac.ukwww.scotcit.ac.uk
The World Bank Group (2001) evaluation DesignThe World Bank Group (2001) evaluation Design www.worldbank.orgwww.worldbank.org
U.S. General Accounting Office (1991) Program Evaluation and MetU.S. General Accounting Office (1991) Program Evaluation and Methodology Division.hodology Division. www.gao.govwww.gao.gov
KaraniKarani F. A. (1984) Monitoring and Evaluation. UNICEF Nairobi, KenyaF. A. (1984) Monitoring and Evaluation. UNICEF Nairobi, Kenya
W.K. Kellogg Foundation (1998) Evaluation HandbookW.K. Kellogg Foundation (1998) Evaluation Handbook

65. 6565
Dr.Dr. LucianoLuciano TUSEOTUSEO
Malaria ControlMalaria Control
OMS MadagascarOMS Madagascar
Tuseol@mg.afro.who.intTuseol@mg.afro.who.int