Gestion de projet

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Gestion de projet

  1. 1. Gestion de projet11. IntroductionGestion de projetOn appelle projet lensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin définidans des délais fixés. Ainsi un projet étant une action temporaire avec un début et une fin,mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-cipossède également un coût et fait donc lobjet dune budgétisation de moyens et dun bilanindépendant de celui de lentreprise. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet.La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteursquil mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes à faibleenvergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la mêmepersonne ou par un nombre limité dintervenants, dans un projet au sens professionnel duterme, lexpression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteursgénéralement distincts.De cette manière, il est nécessaire de sassurer tout au long du projet, que le produit en coursde réalisation correspond clairement aux attentes du «client». Par opposition au modèlecommerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un produit déjà réaliséafin de satisfaire un besoin, le projet vise à produire une création originale répondant à unbesoin spécifique quil convient dexprimer de manière rigoureuse. Cette expression desbesoins est dautant plus difficile que le projet na généralement pas dantériorité au sein delentreprise étant donné son caractère novateur. A linverse, il est généralement difficile defaire abstraction des solutions existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins entermes fonctionnels.Exemples de projetLinformatique a ceci de particulier quil est possible de faire développer ou assembler desbriques logicielles aussi facilement que le permet limagination. Toute la difficulté consiste à1 Ce document intitulé « Gestion de projet » issu de Comment Ça Marche (www.commentcamarche.net) est mis àdisposition sous les termes de la licence Creative Commons. Vous pouvez copier, modifier des copies de cette page, dans lesconditions fixées par la licence, tant que cette note apparaît clairement.Voir aussi : http://www.commentcamarche.net/projet/projetintro.php3
  2. 2. identifier correctement les besoins, indépendamment de toute solution technique et de choisirun prestataire ou une équipe de développement interne à lentreprise pour le réaliser.Les projets les plus couramment mis en place sont les suivants : • Intégration dun progiciel de gestion intégré (ERP) • Mise en œuvre dun intranet ou dun extranet • Configuration dun système de gestion de la relation client (CRM) • Mise en place dune démarche de gestion de la connaissance (KM)2. Maîtrise douvrage / Maîtrise dœuvreMaîtrise dœuvre et maîtrise douvrage • Maître douvrage On appelle maître douvrage (parfois maîtrise douvrage, notée MOA) lentité porteuse du besoin, définissant lobjectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation dun produit, appelé ouvrage. La maîtrise douvrage maîtrise lidée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui louvrage est destiné. Ainsi, le maître douvrage est responsable de lexpression fonctionnelle des besoins mais na pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de louvrage. • Maître douvrage délégué Lorsque le maître douvrage ne possède pas lexpérience métier nécessaire au pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise douvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier). On parle ainsi dassistance à maîtrise douvrage (notée AMO). La maîtrise douvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de faire linterface entre le maître dœuvre et le maître douvrage afin daider le maître douvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître dœuvre si lobjectif est techniquement réalisable. La maîtrise douvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise douvrage et na donc pas de responsabilité directe avec le maître dœuvre. • Maître dœuvre Le maître dœuvre (ou maîtrise dœuvre, notée MOE) est lentité retenue par le maître douvrage pour réaliser louvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise dœuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de louvrage conformément aux exigences de la maîtrise douvrage. Le maître dœuvre a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon
  3. 3. déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du projet), il sagit du chef de projet. • Sous-traitance Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsquil ne possède pas en interne les ressources nécessaires, le maître dœuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le maître dœuvre mais na aucune responsabilité directe avec la maîtrise douvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler. • Schéma récapitulatifRelations maître douvrage - maître dœuvre • Distinction des rôles du maître dœuvre et du maître douvrage La distinction entre maître douvrage et maître dœuvre est essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilités des deux entités. Il convient ainsi de sassurer que la définition des besoins reste sous lentière responsabilité de la maîtrise douvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la maîtrise douvrage délègue à la maîtrise dœuvre des choix dordre fonctionnel sous prétexte dune insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le service informatique dune organisation prend la main et pilote le projet dès la phase dexpression des besoins). Or seul le maître douvrage est en mesure de connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur lautre. Dautre part, sil est vrai que le maître dœuvre doit prendre en compte les exigences initiales du maître douvrage, il nest par contre pas habilité à ajouter de nouvelles fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître
  4. 4. doeuvre est cependant chargé des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent fonctionnellement aux exigences de la maîtrise douvrage. Enfin il arrive quune maîtrise douvrage estime quun produit existant est susceptible de répondre à ses besoins, lachète, puis se retourne vers la maîtrise doeuvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit. La distinction entre maîtrise dœuvre et maîtrise douvrage est encore plus difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure dentreprise. Dans de pareils cas, il est dautant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités. • Communication entre maîtrise dœuvre et maîtrise douvrage Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque entité et didentifier au sein de la maîtrise douvrage et de la maîtrise dœuvre un représentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise douvrage, de la maîtrise dœuvre, ainsi que de la maîtrise douvrage déléguée éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise douvrage ou à la coordination du projet. Enfin, il est essentiel détablir un plan de formation permettant à la maîtrise dœuvre et à la maîtrise douvrage davoir un langage commun et de sentendre sur une méthode de conduite de projet, de conduite dentretiens ou de réunions, etc.3. La méthodologie de la conduite de projetLa gestion de projet - La nécessité dune méthodologie claireOn appelle « gestion de projet » (éventuellement « conduite de projet ») lorganisationméthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que louvrage réalisé par le maître dœuvreréponde aux attentes du maître douvrage et quil soit livré dans les conditions de coût et dedélai prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ». Pour ce faire, la gestion deprojet a pour objectifs dassurer la coordination des acteurs et des tâches dans un soucidefficacité et de rentabilité.Cest la raison pour laquelle, un « chef de projet » est nommé au niveau de la maîtrisedouvrage afin dêtre en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de lamaîtrise dœuvre. En raison de lambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet,lAFNOR préconise quun terme alternatif tel que « responsable de projet » soit utilisé defaçon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise douvrage. Les termes « chefde projet utilisateur » ou « directeur de projet » sont parfois également employés.Dans le cas de projets importants, le maître douvrage peut nommer une Direction de projet,cest-à-dire un équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de laiderdans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de définitiondes objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilitéscourantes afin de se consacrer à la gestion du projet.
  5. 5. Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajouteune dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiquesde la direction (il intègre donc la Direction de Projet).Le choix dune méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paraître, estun atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organiséeselon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est dautant plusimportante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours duprojet!4. Schéma directeurLe Schéma DirecteurUn projet doit sinscrire dans les objectifs généraux de lentreprise car il mobilisegénéralement du personnel pendant une grande période de temps. Cest la raison pour laquelleil est nécessaire pour une organisation, avant même de se lancer dans des projets, de définirses intentions à moyen terme (un à trois ans).Ainsi, le schéma directeur dune organisation a pour but de donner les orientationsstratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement larticulation de laréalisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des priorités enterme de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions delorganisation. Le Schéma Directeur peut dans le cas de grosses structures se décliner sous laforme dun Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur Général) fédérant plusieursschémas directeurs distincts.Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité stratégique)regroupant les représentants de la direction générale de lorganisation. Le Comité Directeurreprésente donc la Direction générale de lentreprise pour lensemble des projets.Linscription dun projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas cependant la réalisation delouvrage associé. En effet, la terminologie du mot « projet » recouvre celle de l’intention, cequi implique la notion de faisabilité, qui est une des étapes intermédiaires entre la réalisationdu schéma directeur et le commencement du projet.5. Comité de pilotageComité de pilotageLors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsablesorganisationnels de la maîtrise douvrage, est nommé afin den assurer le suivi. Un chef deprojet de la maîtrise douvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnellede démarrage du projet est fixée. Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipeprojet, composée de représentants des différentes directions et entités de lentreprise, etéventuellement dassocier des experts, cest-à-dire des intervenants donnant ponctuellement unavis dexpertise sur un point nécessitant des compétences techniques ou méthodologiques queléquipe projet ne possède pas.
  6. 6. Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a pour but de piloterle projet de façon autonome, cest-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de lasociété. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au Comité Directeurdes problèmes rencontrés au cours du projet lorsquune décision de niveau stratégique doitêtre prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et ledirecteur de projet retrouve ses attributions originales.6. Etapes du projetLes étapes du projetPour quil soit géré dans un contexte de qualité, un projet doit suivre différentes phases auterme desquelles des points de contrôle doivent être définis. Chaque étape fait lobjet dunlivrable et dune validation à partir dun document spécifique. Cela permet de maîtriser laconformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de sassurer de ladéquation auxobjectifs de coûts et de délai.Ces étapes de validation, constituant une des tâches de la gestion de projet, permettent dedéceler les non conformités au plus tôt et de sadapter aux nouvelles contraintes dues auxaléas non prévus initialement. La maîtrise du temps alloué à chaque tâche est primordiale etlanalyse des risques est indispensable. En effet, au lancement du projet il existe beaucoupdincertitudes, dans la mesure où les caractéristiques ne sont pas encore formalisées. Celareprésente autant de risques pour le projet, quil faut essayer didentifier afin de les anticiper.De cette manière, des moyens doivent être prévus dune part pour prévenir lapparition de cesrisques mais également pour les corriger le cas échéantA chaque étape, il peut être décidé darrêter le projet si la maîtrise douvrage estime que lesobjectifs ne pourront pas être tenus.Le terme de jalon (en anglais milestone, traduit parfois en pierre miliaire) est utilisé pourdésigner les événements sensibles de la réalisation du projet nécessitant un contrôle. Chaquejalon permet de vérifier que les conditions nécessaires à la poursuite du projet sont réunies.On désigne par le terme déchéancier (éventuellement jalonnement) lenchaînement des datesdes jalons.
  7. 7. On appelle « cycle de vie du projet » lenchaînement dans le temps des étapes et desvalidations entre lémergence du besoin et la livraison du produit. Le « cycle de vie delouvrage » correspond aux étapes et aux livrables nécessaires à la réalisation de louvrage.Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante : • Phase préparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis détudier lobjet du projet pour sassurer que sa mise en œuvre est pertinente et quil entre dans la stratégie de lentreprise. Cette phase, généralement qualifiée dAvant- projet, doit se conclure par la mise au point de documents formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet. • Phase de réalisation : Il sagit de la phase opérationnelle de création de louvrage. Elle est menée par la maîtrise dœuvre, en relation avec la maîtrise douvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de louvrage. • Phase de fin de projet : il sagit de la mise en production de louvrage, cest-à-dire sassurer que louvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se déroule correctement. Dans la mesure où la maîtrise dœuvre connaît le produit quelle a mis au point, il lui revient de linstallerCes trois phases sont également connues sous lappellation « 3C » : cadrer, conduire,conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en étapes. Ladécomposition proposée provient de la méthode MERISE. Il sagit dune des méthodes lesplus utilisées, mais il en existe bien dautres.Lessentiel lors du démarrage de projet est de faire en sorte que maîtrise douvrage et maîtrisedœuvre sentendent sur une méthode commune et sur leurs responsabilités respectives (cyclede décision).7. Phase préparatoireLa phase préparatoireOn utilise généralement le terme dAvant-projet pour désigner lensemble des étapespréparatoires nécessaires au lancement du projet. Il sagit donc de définir précisément ce quesera le projet afin daboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu duncontrat) permettant dengager la maîtrise dœuvre et la maîtrise douvrage dans le lancementdu projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.
  8. 8. • Létude dopportunité Cette étape davant-projet permet détudier la demande de projet et de décider si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de lorganisation. Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux, cest-à-dire ceux à qui louvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile dassocier les utilisateurs à la réflexion globale. Lors de la phase dopportunité, les besoins généraux de la maîtrise douvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de sassurer que ces besoins correspondent à une attente de lensemble des utilisateurs cibles et quils prennent en compte les évolutions probables des besoins. Létude dopportunité conduit à la rédaction dun document nommé " note de cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon lenjeu du projet). La note de cadrage est donc le livrable de létude dopportunité qui officialise lintention de projet. Lorsque lidée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission (éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet. • Létude de faisabilitéLétude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et techniquede projet. • Analyse des besoins : à partir de lanalyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût dinvestissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci. • Létude de scénarii : létude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii (" études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet dévaluer les risques pesant sur le projet et doit saccompagner dun bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait lobjet dun livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit étudié. • Létude détailléeLanalyse des besoins effectuée dans lavant-projet sommaire porte uniquement sur lesprocessus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoinspour que la maîtrise douvrage et la maîtrise dœuvre puissent sentendre sur un documentcontractuel, il sagit de létude préalable, appelée également " conception générale ". Il estessentiel lors de létude préalable de sassurer que les besoins sont exprimés uniquement de
  9. 9. manière fonctionnelle et non en terme de solutions. Lanalyse fonctionnelle des besoinspermet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de louvrage.Lanalyse fonctionnelle aboutit à la mise au point dun document définissantfonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce document estappelé cahier des charges fonctionnel (généralement abrégé sous la forme CdCf) ou dossierde conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise douvrage dexprimer son besoin demanière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise dœuvre. Lecahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître dœuvreet le maître douvrage. • Létude techniqueLétude technique est la phase dadaptation de la conception à larchitecture technique retenue,tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du logiciel.Le livrable de létude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) oucahier des charges détaillé.Létude détaillée peut éventuellement saccompagner de la création dune maquette, ouprototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenuerépond bien à leurs attentes.8. Phase de réalisation dun projetLa phase de réalisation • Préparation Avant de se lancer dans la réalisation de louvrage, il est nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier lexécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisés : o Lorganigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP), permettant de découper les projet en tâches élémentaires (itemisation) o La méthode Pert permet dorganiser les tâches pour optimiser leur enchainement, o Le tableau GANTT permet de réaliser une représentation graphique du déroulement dun projet et de rendre compte de son avancement. Il revient au maître dœuvre de mettre en place des procédures permettant de garantir la qualité du projet. • Réalisation Il sagit de létape de développement de louvrage proprement dite. Cette étape est de la responsabilité du maître dœuvre, sous contrôle du maître douvrage. Lors de la
  10. 10. réalisation de louvrage laccent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème. Ainsi, la mise en place dun plan de communication permet danimer le projet, par exemple au travers : o de lutilisation dun tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions darbitrage en cas de déviations. o dun rapport davancement permettant à tous les acteurs du projet dêtre informé des actions en cours et achevé. Dune manière générale, sont désignées sous le terme de reporting lensemble des actions de préparation et de présentation de rapports dactivité. De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de préférence) afin de manager léquipe projet, cest-à-dire faire un point régulier sur lavancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes. • Documentation Une documentation doit nécessairement accompagner louvrage lors de la livraison. La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il sagit dune des facettes essentielles de louvrage car elle constitue le référentiel de base concernant louvrage après réalisation. • Validation Lorsque louvrage est réalisé, il convient que le maître dœuvre sassure quil répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître dœuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges.9. Phase de mise en œuvre dun projetPhase de mise en œuvre • Recette On appelle « recette » (ou essais de réception) la vérification de la conformité de louvrage à la demande formulée dans le dossier validé de conception générale. La recette est un processus rigoureux et méthodologique effectué dès la réception de la commande. Elle est réalisée conformément au dossier de contrôle établi par la maîtrise douvrage, rassemblant les documents définissant la façon de laquelle louvrage doit être contrôlé. La recette est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée délai de garantie. Cette étape se conclue lors de lexpiration du délai de garantie par la rédaction dun dossier de recette (procès-verbal de réception définitive) cosigné par le maître dœuvre et le maître douvrage contenant les remarques du maître douvrage et éventuellement le refus de louvrage sil nest pas conforme au cahier des charges.
  11. 11. • Qualification La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités de louvrage aux spécifications techniques du maître douvrage.• Mise en production o Sites pilotes La mise en place de sites pilotes permet de tester louvrage dans sa dimension technique, comme dans celle de lorganisation et de ladhésion des utilisateurs. Lexpérience des sites pilotes permet de préparer le déploiement, de mieux en apprécier la charge, et den identifier les difficultés a priori. o Généralisation La généralisation est le déploiement en masse de louvrage auprès des utilisateurs finaux. Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas systématiquement que le déploiement généralisé va réussir. En effet, lors de lexpérimentation, les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux nont pas. De plus chaque dysfonctionnement de louvrage est mis sur le compte de lexpérimentation. La généralisation implique généralement des changements dans la façon de travailler des utilisateurs, ce qui freine ladoption du produit par les utilisateurs. En effet, les utilisateurs finaux recherchent généralement dans leur vie professionnelle une motivation physiologique (augmentation des revenus et du statut hiérarchique) et une sécurité de lemploi. Un changement dans leurs habitudes de travail est donc un frein à ces objectifs. On désigne ainsi par « conduite du changement » tous les éléments permettant de faire en sorte que les utilisateurs finaux utilisent réellement le produit, et donc changent leurs habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs à lutilisation du produit ainsi que laccompagnement des utilisateurs (hot line). Dautre part, lorsque le projet vise un nombre dutilisateurs finaux très important, il nest souvent pas envisageable de passer directement dune expérimentation à une généralisation. Selon louvrage il peut être nécessaire de faire des tests de montée en charge (on trouve parfois le terme de montée en cadence), cest-à-dire simuler un nombre dutilisateurs de plus en plus grand afin destimer si le produit est potentiellement capable de supporter la charge totale (utilisation simultanée par le nombre dutilisateurs prévu dans le cahier des charges).
  12. 12. o Capitalisation La phase de capitalisation consiste à faire un bilan du projet en capitalisant, cest-à-dire en archivant, lexpérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin daméliorer lefficacité de la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable à la fin dun projet dorganiser la " mise en mémoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand nombre. Cette organisation prend le nom de « gestion de la connaissance » (ou en anglais « knowledge management », abrégé généralement sous la notation « KM »). Une réunion de bilan sur le projet (debriefing) est bénéfique pour les acteurs du projet car elle permet de passer en revue toutes les déviations du projet et les mesures correctives entreprises. o Maintenance On désigne par maintenance lensemble des opérations de modification dun logiciel opérationnel laissant intactes ses fonctionnalités de base. La maintenance permet donc de maintenir un système en fonctionnement en rectifiant les anomalies de louvrage et en prenant en compte les demandes dévolution des utilisateurs. On distingue généralement la maintenance corrective, consistant à corriger les erreurs du système de la maintenance évolutive consistant à modifier le système pour lui apporter de nouvelles fonctionnalités.10. La méthodologie de la conduite réunion de projetIntroductionLes réunions sont un moyen de partager, au sein d’un groupe de personnes, un même niveaude connaissance sur un sujet ou un problème et de prendre des décisions collectivement. Quiplus est, des décisions prises collectivement, avec des représentants des différentes entitésconcernées, seront beaucoup plus facilement acceptées de tous.Néanmoins, les réunions sont « chronophages » (traduisez « consommatrices en matière detemps ») et doivent donc être les plus courtes possible et menées dans un souci d’efficacité,afin notamment de déboucher sur des actions concrètes.On appelle conduite de réunion l’ensemble des actions à entreprendre afin d’organiser et demener une réunion dans de bonnes conditions et permettant de la faire suivre d’effets.
  13. 13. Cet article constitue un ensemble de recommandations afin de vous permettre de vous aider àorganiser vos réunions. A aucun moment il ne s’agit de prescriptions obligatoires.A- Avant la réunionOpportunité de la réunionAvant tout chose, la raison d’être de la tenue d’une réunion doit être mûrement réfléchie afinde ne pas céder aux travers de la « réunionnite aigüe » : • Quel est l’objectif de la réunion ? • Une réunion téléphonique peut-elle être suffisante ? • Un web conférence ou réunion en classe virtuelle (via internet) suffirait-elle ?Périmètre de la réunion • Nombre et qualité des participants : Il est souhaitable de réunir un nombre restreint de participants, afin de ne pas risquer de rendre la réunion peu efficace. Il est également nécessaire d’harmoniser le profil des participants, en particulier en fonction du niveau technique ou politique. • Durée : Idéalement, la durée de la réunion ne devrait pas dépasser 2 heures. • Ordre du jour : Il s’agit du découpage horaire du temps de travail en sujets bien formulés. Il est nécessaire de minuter correctement les différents sujets de l’ordre du jourDate et réservation de la salleEn fonction du nombre de participants, il est nécessaire de trouver une salle de réunion libre àune date où les participants sont disponibles. Les périodes de vacances scolaires doiventnotamment être évitées dans la mesure du possible.La date de la réunion doit être prévue au minimum 15 jours à l’avance, afin de permettrel’envoi des invitations et des convocations aux participants dans des délais décents.La salle devra notamment être choisie en fonction des contraintes suivantes : • Capacité de la salle (en terme de places assises) ; • Dimensions et forme de la salle (selon le type de présentation ou d’animation) ; • Besoin d’un accès à internet ; • Présence d’ordinateurs et de moyens audiovisuels (vidéo projecteur).Prévenir les participantsDiffuser l’ordre du jour à l’ensemble des participants, en précisant notamment le lieu ainsique l’heure de début et de fin de la réunion. Eventuellement transmettre un plan d’accèsrécapitulant les principales facilités (métro, arrêt de bus, gare) à proximité du lieu de laréunion.
  14. 14. Si possible et afin d’optimiser l’efficacité des échanges, un document préparatoire, envoyépréalablement à la tenue de la réunion et situant le contexte, faisant éventuellement apparaîtrequelques questions clés, permettra aux participants de mieux préparer leur intervention. • Convocation : Selon les entreprises ou organisation, une convocation doit être établie pour les personnels afin qu’un ordre de mission leur soit adressé. Il s’agit de contraintes réglementaires permettant de valider le déplacement des personnels. • Invitation : une invitation devra être adressée aux participants autres que les personnels de lentreprise ou de lorganisation.B- Pendant la réunionTour de tableUn « tour de table » permet à chacun de se présenter brièvement et ainsi de permettre auxnouveaux ou aux personnalités extérieures de situer la fonction de chaque intervenant.Il est fortement recommandé de demander aux participants de faire un effort particulier lorsde la description de leur activité et notamment déviter lutilisation de sigles.Désignation dun rapporteurIl est souhaitable de « désigner un volontaire » pour la rédaction du compte-rendu. S’il s’agitd’une série de réunion, chacun devra être rapporteur à son tour.Feuille démargementPour les réunions faisant intervenir des personnes ayant un ordre de mission, il est nécessairede faire circuler une feuille d’émargement afin de permettre aux services financiers de validerles frais de déplacement. Une feuille d’émargement type est en annexe de ce document.Récapitulatif du relevé de décision précédentA toutes fins utiles, s’il s’agit d’une série de réunions, les décisions de la réunion précédentespeuvent être passées en revue, pour mémoire ou pour suivi de l’avancement de leurréalisation.Rappel de lordre du jourAvant d’entrer dans le vif du sujet, il peut être utile de récapituler brièvement l’ordre du jourde la journée, le temps imparti sur chaque sujet et les intervenants.Les points importants de lordre du jour devront préférentiellement être abordés en débuts deréunion, où la concentration est maximale et afin de ne pas risquer de les traiter rapidement enfin de réunion.
  15. 15. Mettre à laiseAfin de mettre à laise les participants, un café peut être servi en début de réunion ou bien desimples bouteilles deau peuvent être distribuées aux participants. Par ailleurs, une sallecorrectement dimensionnée et avec une température adaptée permettront de rendre uneréunion plus efficace.Rédiger un relevé de décisionUn « relevé de décisions », établi collectivement par l’ensemble des participants, permet demettre en exergue les décisions essentielles prises au cours des échanges. Le relevé dedécisions ne doit pas être uniquement passif : un responsable doit être désigné pour la mise enœuvre de chacune des actions, avec une date prévisionnelle.Date de la prochaine réunionS’il s’agit d’une série de réunion, il peut être opportun de profiter de la présence desparticipants pour convenir d’une date commune pour la tenue de la ou des réunion (s) suivante(s).C- Après la réunionRédiger le compte-renduIl est fortement conseillé de rédiger le compte-rendu « à chaud », directement suite à laréunion, car les notes prises au cours de la réunion font appel à la « mémoire à moyenterme ». Le compte-rendu doit notamment faire apparaître les points suivants : • Objet de la réunion, • Date de la réunion, • Participants (et excusés), • Ordre du jour, • Résumé de chaque point de l’ordre du jour, • Relevé de décisionsAu minimum, à défaut d’un compte-rendu de réunion, il est indispensable de procéder à unsimple relevé de décision.Le compte-rendu de la réunion a plusieurs objectifs : • Acter des décisions • Formaliser le travail réalisé pour permettre par exemple aux excusés ou à des personnes non présentes à la réunion de pouvoir en connaître les tenants et aboutissant. • Capitaliser l’information, pour mémoire.
  16. 16. Diffuser le compte-renduLe compte-rendu doit être diffusé à l’ensemble des participants, pour validation. Après undélai de l’ordre d’une semaine, si des propositions de modifications ont été faites, le compte-rendu final devra être à nouveau envoyé à l’ensemble des participants.11. Cahier des chargesIntérêt dun cahier des chargesUn « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui est attendu du maîtredœuvre par le maître douvrage.Il sagit donc dun document décrivant de la façon la plus précise possible, avec unvocabulaire simple, les besoins auxquels le maître dœuvre doit répondre. Dans la mesure oùseul le maître dœuvre est réellement coxmpétent pour proposer une solution techniqueappropriée, le cahier des charges doit préférentiellement faire apparaître le besoin de manièrefonctionnelle, indépendamment de toute solution technique, sauf à préciser lenvironnementtechnique dans lequel la solution demandée doit sinsérer. Il sagit ainsi dun documentpermettant dune part de garantir au maître douvrage que les livrables seront conformes à cequi est écrit, dautre part déviter que le maître douvrage modifie son souhait au fur et àmesure du projet et demande au maître dœuvre des nouvelles fonctionnalités non prévuesinitialement.Un cahier des charges doit également contenir tous les éléments permettant au maître dœuvrede juger de la taille du projet et de sa complexité afin dêtre en mesure de proposer une offrela plus adaptée possible en termes de coût, de délai, de ressources humaines et dassurancequalité.Il sagit à ce titre dun document de référence, permettant de lever toute ambiguïté sur ce quiétait attendu, ainsi quun outil de dialogue permettant au maître dœuvre dinterroger le maîtredouvrage afin daffiner sa compréhension de la demande. Un cahier des charges nest pas pourautant nécessairement statique. Son contenu peut tout à fait être modifié au cours du projet,même si dans lidéal tout devrait être défini dès le début, sur la base dun avenant accepté parles deux parties.Eléments principauxContexteUn cahier des charges commence généralement par une section décrivant le contexte, cest-à-dire notamment le positionnement politique et stratégique du projet.
  17. 17. ObjectifsTrès rapidement, le cahier des charges doit permettre de comprendre le but recherché, afin depermettre au maître dœuvre den saisir le sens.VocabulaireNombre de projets échouent à cause dune mauvaise communication et en particulier à causedun manque de culture et de vocabulaires communs entre maîtrise dœuvre et maîtrisedouvrage. En effet, là où le maître douvrage croît employer un vocabulaire générique, lemaître dœuvre entend parfois un terme technique avec une signification particulière.PérimètreLe périmètre du projet permet de définir le nombre de personnes ou les ressources qui serontimpactées par sa mise en place.CalendrierLe calendrier souhaité par le maître douvrage doit être très clairement explicité et faireapparaître la date à laquelle le projet devra impérativement être terminé. Idéalement des jalonsseront précisés afin déviter un « effet tunnel ».Clauses juridiquesUn cahier des charges étant un document contractuel, cosigné par la maîtrise dœuvre et lamaîtrise douvrage, possède généralement un certain nombre de clauses juridiques permettantpar exemple de définir à qui revient la propriété intellectuelle de louvrage, les pénalités en casde non-respect des délais ou encore les tribunaux compétents en cas de litige.12. Diagramme de GANTTIntroduction au diagramme GANTTLe diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâchesnécessaires à la réalisation dun projet. Il sagit dun outil inventé en 1917 par Henry L.GANTT.Etant donné la relative facilitée de lecture des diagrammes GANTT, cet outil est utilisé par laquasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT représente unoutil pour le chef de projet, permettant de représenter graphiquement lavancement du projet,mais cest également un bon moyen de communication entre les différents acteurs dun projet.Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre avec un simple tableurmais il existe des outils spécialisés dont le plus connu est Microsoft Project. Il existe parailleurs des équivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel.
  18. 18. Création dun diagramme GANTTDans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, tandis que lescolonnes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Letemps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont lextrémité gauche estpositionnée sur la date prévue de démarrage et lextrémité droite sur la date prévue de fin deréalisation. Les tâches peuvent senchaîner séquentiellement ou bien être exécutées enparallèle.Dans le cas où les tâches senchaînent séquentiellement, des relations dantériorité peuventêtre modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval. La tâche enaval ne peut être exécutée tant que la tâche amont nest pas réalisée.Au fur et à mesure de lavancement dune tâche, la barre la représentant est remplieproportionnellement à son degré daccomplissement. Ainsi il est rapidement possible davoirune vue sur lavancement du projet en traçant une ligne verticale traversant les tâches auniveau de la date du jour. Les tâches accomplies sont ainsi situées à gauche de cette ligne, lestâches non commencées sont à droite, tandis que les tâches en cours de réalisation sonttraversées par la ligne. Si leur remplissage est situé à gauche de la ligne, la tâche est en retardpar rapport au planning !Idéalement, un tel diagramme ne devrait pas posséder plus de 15 ou 20 tâches afin quil puissetenir sur une simple page A4. Si le nombre de tâches est plus important il est possible de créerdes diagrammes annexes détaillant la planification des tâches principales.
  19. 19. JalonsDe plus, il est possible de faire apparaître sur le planning des événements importants autre queles tâches elles-mêmes, constituant des points daccroche pour le projet : il sagit des tâchesjalons (en anglais milestones).Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifiées, évitant ainsidavoir une fin de projet à trop longue échéance (on parle généralement d« effet tunnel » pourdésigner un projet de longue durée sans échéance intermédiaire). Un jalon peut être laproduction dun document, la tenue dune réunion ou bien encore un livrable du projet. Lesjalons sont des tâches de durée nulle, représentées sur le diagramme par un symboleparticulier, la plupart du temps un triangle à lenvers ou un losange.RessourcesIl est généralement possible (et utile) de faire apparaître des ressources, humaines oumatérielles, sur le diagramme, afin de permettre destimer les besoins et donner une idée ducoût global.Dans un souci de concision, les initiales ou les noms des responsables de chaque tâche serontparfois suffisants.Outils • GANTT Project (http://ganttproject.biz/)13. Méthode PERTMéthode PERTLa méthode PERT est une technique permettant de gérer lordonnancement dans un projet.La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches dontlenchaînement permet daboutir à latteinte des objectifs dun projet.Elle a été conçue par la marine américaine afin de permettre de coordonner les travaux deplusieurs milliers de personnes pour aboutir à la réalisation de missiles à ogives nucléairesPOLARIS.
  20. 20. Ainsi, la méthode PERT implique au préalable : • Un découpage précis du projet en tâches ; • Lestimation du la durée de chaque tâche ; • La nomination dun chef de projet chargé dassurer le suivi du projet, de rendre compte si nécessaire et de prendre des décisions en cas décart par rapport aux prévisions.Réseau PERTLe réseau PERT (appelé parfois graphe PERT) est composé des éléments suivants • Tâche (parfois activité ou étape), représentée par une flèche. A chaque tâche correspond un code et une durée. Néanmoins, la longueur de la flèche est indépendante de la durée. • Etape, cest-à-dire le début et la fin dune tâche. Chaque tâche possède une étape de début et une étape de fin. A lexception des étapes initiales et finales, chaque étape de fin est étape de début de la tâche suivante. Les étapes sont en règle générale numérotées et représentées par un cercle, mais elles peuvent parfois avoir dautres formes (carré, rectangle, ovale, etc.). • Tâche fictive, représentée par une flèche en pointillés, permet dindiquer les contraintes denchaînement entre certaines étapes.

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