Cours de gestion de projet Pr Falloul

UNIVERSITE SULTAN MOULAY SLIMANE BENI MELLLAL
Gestion de projet
Pr. FALLOUL Moulay EL Mehdi
2016
Support de cours
Licences professionnelles MAC & MTLCI
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Gestion de projets FALLOUL Moulay El Mehdi
1
Sommaire
Introduction générale 1
Partie 1: Étude économique des projets d’investissement 3
Chapitre 1 : Les critères économiques des choix des projets d’investissement 4
Chapitre 2 : L’incidence du mode financement sur le choix des projets 9
Chapitre 3 : Décision d’investissement en avenir incertain 13
Chapitre 4 : La décision Multicritère 22
Partie 2 : Gestion de projets 30
Chapitre 1 : Méthode de structuration d’un projet 31
Chapitre 2 : L’ordonnancement d’un projet 35
Chapitre 3 : Lissage, nivellement des ressources, avance de tâches 46
Chapitre 4 : Coûtenance du projet 51
Chapitre 5: Le suivi économique des projets par la méthode des encours 56
Chapitre 6 : La gestion des risques des projets 66
Chapitre 7 : La gestion de la qualité des projets 75
Chapitre 8 : Un exemple de planification de projet sous MS projet 82

2
Introduction générale
Un projet est constitué d’un ensemble de tâches à réaliser au moyen d’un nombre limité de
ressources et suivant un à plusieurs objectifs donnés. Il existe plusieurs types de projets
construction d’un immeuble, d’une usine, mise en place d’un système d’information,...). La
mise en place d'un projet est un des enjeux fondamentaux pour les entreprises et les
organismes soucieux d'optimiser l'utilisation de leurs ressources humaines et matérielles.
Ce support a pour objectif d'introduire aux techniques quantitatives et méthodes de gestion de
projets dont la "maîtrise" est indispensable aux étudiant susceptibles de participer dans la mise
en place et la gestion de projet dans de différentes types de firmes.
Ce support a l'intérêt majeur aussi de présenter des boîtes à outils opérationnelles non
exhaustifs, traitant d'aspects méthodologiques dans lesquelles les différents professionnels
peuvent piocher afin d’assimiler le domaine de management de projet.
Ce support de cours est divisé en deux grandes parties ; la première traite l’étude économique
des projets et la deuxième porte sur le management de projet

3
Partie 1 : Étude économique des projets d’investissement
L’étude économique des projets est une phase indispensable et cruciale dans tout projet
d’investissement, la sélection des projets dans cette phase est sous-jacente à des critères qui
sont distinctes selon qu’on se situe dans un avenir certain, incertain probabilisable dont la
probabilité est connue ou inconnue.
Cette partie est structurée en 4 chapitres comme suit :
Chapitre 1 : Les critères économiques des choix des projets d’investissement (criteria of the
selection of investmet projects)
Chapitre 2 : L’incidence du mode financement sur le choix des projets (effets of different
methods of financing on investment projects)
Chapitre 3 : Décision d’investissement en avenir incertain (decision of investments under
certainity)
Chapitre 4 : La décision Multicritère (Multiple criteria decision analysis)

4
Chapitre 1 : Les critères économiques des choix des projets d’investissement
1. La Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un investissement
1.1 Définition : La Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un investissement est la différence entre les cash-
flows (flux) actualisés à la date t0 et le capital investi I:
0
1
(1 )
n
k
K
k
VAN I FNT i 

   
Ou 1 2
1 2 0(1 ) (1 ) .... (1 ) n
nVAN FNT i FNT i FNT i I  
     
Remarque : On écrit souvent VAN(t) au lieu de VAN pour montrer qu’elle dépend du taux t choisi
1.2 Taux d’actualisation
Le taux d’actualisation utilisé dans le calcul de la VAN est le taux de rentabilité minimum
exigé par l’entreprise.
► Exemple 1
Soit le projet d’investissement suivant dont on a représenté le diagramme des flux. Calculer la
VAN en prenant pour coût du capital t = 10%
VAN (10%) = -100 000 + 30 000  1,1-1
+ 40 000  1,1-2
+ 50 000  1,1-3
+ 20 000  1,1-4
VAN (10%)  11 556,59
0 1 2 3 4
-100 000
40 000 50 000
30 000
20 000

5
1.3 Interprétation
La réalisation de l’investissement ci-dessus revient à décaisser 100 000 et recevoir
immédiatement
111 557 en contrepartie. L’opération est donc avantageuse et la VAN mesure cet
avantage.
 Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que la VAN soit
positive.
 Il est d’autant plus rentable que la VAN est grande.
Cependant, la VAN mesure l’avantage absolu, difficile donc de comparer des projets de
capitaux initiaux différents avec la VAN.
Figure 1 : La VAN en fonction du taux d’actualisation
Hypothèses : Dans la sélection des projets on suppose que les projets soient:
- Indépendants : l’acceptation de l’un n’a aucun effet sur l’autre ;
- Mutuellement exclusifs : l’acceptation de l’un entraine automatiquement le rejet de
l’autre.

6
2. Indice de profitabilité (IP)
2.1 Définition : L’indice de profitabilité (IP) est le quotient de la somme des cash-flows
(flux) actualisés par le montant du capital investi.
1
1
(1 t)
n
k
k
IP FNT
I


 
► Exemple 2
Avec le même projet que précédemment, calculer l’IP
IP= 11 556,59/100.000 = 1.1157%
2.2 Interprétation
La réalisation de l’investissement ci-dessus consiste à recevoir 1,1157 euros pour 1 euro
décaissé. L’opération est donc avantageuse et l’avantage par euro investi est de 0,1157.
 Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son indice de
profitabilité soit supérieur à 1.
 Il est d’autant plus rentable que son indice de profitabilité est grand.
3. Le TRI
3.1 Définition
Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) est le taux pour lequel la VAN est nulle, c'est-à-dire
qu’il y a équivalence entre le capital investi et l’ensemble des cash-flows actualisés.
Soit r le TIR, alors, VAN = 0 ;

7
r est tel que 0
1
(1 )
n
k
k
k
I FNT r 

 
Exemple introductif. Considérons l’investissement suivant :
Périodes 0 1 2
Flux de
trésorerie
- 200 + 80 + 270
Calculons le TRI
On sait que 0
1
(1 )
n
k
k
k
I FNT r 

 
Soit 1 2
200 80(1 ) 270(1 )r r 
   
On procède par tâtonnement puis par interpolation linéaire
Pour un taux de 20%, on a un investissement est égale à 254,16, et pour un taux de 40% on a
un investissement est égale à 194
Remarque : il y a une relation inverse entre la VAN et le TRI
Soit
200 194
0.4 (0.2 0.4) 38%
254,16 194
r

   

4. Le Délai de récupération du capital investi
Le délai de récupération d d’un capital investi est le temps au bout duquel le montant cumulé
des cash-flows actualisés est égal au capital investi. L’actualisation est faite aux taux de
rentabilité minimum exigé par l’entreprise.
dr est donné par la relation : 0
1
(1 )
dr
k
k
k
I FNT t 

 

8
Exemple
On dispose des éléments suivants (on calcule les Cash flows actualisé et le cumul des cash
flows).
Coût du capital 10.0% Investissement 100 000
Années 1 2 3 4 5
Cash-flows 38 000 50 000 45 000 40 000 20 000
Cash-flows
actualisés
34 545 41 322 33 809 27 321 12 418
Cumul 34 545 75 868 109 677 136 997 149 416
A la fin de la 3ème
année on a récupéré 109 677, soit une somme supérieure au capital investi.
Le délai de récupération est donc entre 2ans et 3 ans.
Par interpolation linéaire on peut trouver une valeur approchée de dr.
Soit
100000 75868
2 2,71
109677 75868
dr

  

c’est-à-dire dans 2 ans et 8 mois

9
Chapitre 2 : L’incidence du mode financement sur le choix des projets
Dans une entreprise, un investissement peut être financé :
-par les fonds propres ;
-par un financement externe : emprunts auprès d’établissements de crédits ;
-par des subventions versées par des collectivités territoriales ou l’Etat ;
-par crédit-bail avec option d’achat en fin de contrat ou location simple ;
-par recours à un financement mixte (fonds propres et emprunt).
Le choix d’un mode de financement a une incidence sur la rentabilité des projets
d’investissement, on va voir dans ce qui cette différence.
Exemple d’application :
Une entreprise décide d’investir au début de l’année N dans un équipement industriel
performant d’une valeur de 24 000. Cet équipement est amortissable en mode linéaire.
Les recettes supplémentaires prévues pour les 5 ans sont de :
1 2 3 4 5
34800 36000 37800 37200 37200
 Les dépenses engagées pour la production supplémentaire s’élèvent à 19 200 pour la
première année, avec une progression de 600 chaque année pour les suivantes.
Le BFRE représente 10 % des recettes et récupéré à concurrence de 80%, la valeur
résiduelle est de 500.
 Plusieurs moyens de financement de cet investissement sont envisagés :
autofinancement par fonds propres,
emprunt sur 5 ans, au taux de 6 %, remboursable par annuité constante,
crédit-bail avec option d’achat en année 5, pour une valeur de 1 200 € HT.
Le bien serait alors amortissable sur l’année 5. Redevance annuelle de 6 300 € HT pendant 5
ans.

10
Versement d’un dépôt de garantie équivalent à un loyer annuel remboursé en fin de contrat.
Le taux d’imposition est de 30%.
Le taux d’actualisation est de 5 %.
1. Financement par fonds propres
Eléments 0 1 2 3 4 5
Recettes 34800 36000 37800 37200 37200
- Dépenses 19200 19800 20400 21000 21600
-Amortissement 4800 4800 4800 4800 4800
+V résiduelle 500
=Résultat AI 10800 11400 12600 11400 11300
-IS 3600 3800 4200 3800 3766
=Résultat net 7200 7600 8400 7600 7534
+Dotation 4800 4800 4800 4800 4800
-Var BFRE 3480 120 180 - -
+BFRE 3024
=FNT 8520 12280 13020 12400 15358
2. Financement par emprunt
 Tableau d’amortissement de l’emprunt
P Cp I M a
1 24000 1440 4256 5696
2 19744 1184 4512 5696
3 15232 914 4783 5696
4 10449 859 5067 5696
5 3582 323 3582 5696

11
5
*
1 (1 )
i
a C
i 

 
= 24000 /4.2142 5696
Recettes 34800 36000 37800 37200 37200
- Dépenses 19200 19800 20400 21000 21600
-Amortissement 4800 4800 4800 4800 4800
-Charges
d’intérêts
1440 1184 914 859 323
+ V résiduelle 500
=Résultat AI 9360 10252 11686 10541 10977
-IS 3120 3418 3896 3517 3659
=Résultat net 6240 6834 7790 7024 7318
+Dotation 4800 4800 4800 4800 4800
-Rembours
d’emprunts
4256 4512 4783 5067 3582
-Var BFRE 3480 120 180 - -
+BFRE 3024
=FNT 3304 7002 7627 6757 11560

12
3. Financement par crédit-bail
Recettes 34800 36000 37800 37200 37200
- Dépenses 19200 19800 20400 21000 21600
-Amortissement 1200
-Redevance
Crédit-bail
6300 6300 6300 6300 6300
V résiduelle 500
=Résultat AI 9300 9900 11100 9900 8600
-IS 3100 3300 3700 3300 1667
=Résultat net 6200 6600 7400 6600 6933
+Dotation 1200
-Var BFRE 3480 120 180 - -
+BFRE 3024
- (+) Dépôt
de garantie
-6300 6300
=FNT 2720 6480 7220 6600 17457
 Comparaison des modes de financement
1 2 3 4 5
(FP) 24000 8520(1,05) 12280(1,05) 13020(1,05) 12400(1,05) 15358(1,05)VAN     
      
= 28735
1 2 3 4 5
(E) (24000 24000) 3304(1,05) 7002(1,05) 7627(1,05) 6757(1,05) 11560(1,05)VAN     
      
=30703
1 2 3 4 5
(CB) 6300 2720(1,05) 6480(1,05) 7220(1,05) 6600(1,05) 17457(1,05)VAN     
      
=312230 (il faut opter pour ce choix)

13
Chapitre 3 : Décision d’investissement en avenir incertain
On distingue deux types d’incertitude (on utilise des critères spécifique à chaque cas) :
-L’incertitude absolue
-L’incertitude relative
1. Les critères de décision face à une incertitude absolue :
Dans cette situation, notre investisseur est incapable d’affecter une probabilité de réalisation à
tel ou tel projet. Le décideur ne dispose que de critères subjectifs. Son choix sera lié à son
attitude face au risque. Ils existent alors 5 critères de sélection :
Exemple d’application :
Soit l’étude d’un projet avec 4 éventualités (possibilités de réalisation)
I= 8000 9000 10 000 11 000
VAN : A -50 -20 0 10
VAN : B -80 -10 50 110
VAN : C -110 -30 80 150
1.1 Critère de MaxiMax

• C’est le critère du décideur optimiste, on choisit la décision qui a la plus grande utilité
maximale sot : C= 150, B=110, A= 10

14
1.2 Critère de MaxiMin (Wald)
* C’est le critère du décideur pessimiste : décider comme si la nature était animée des pires
intentions (forte aversion au risque) .., on retient celui dont le résultat minimum est le plus
élevé : soit B= -10, A=-20, C=-30
1.3 Critère du regret MiniMax (Savage)
* « Regrettons le moins possible dans le pire des cas … », Critère qui privilégie la prudence
mais en étant plus optimiste que le critère Maximin. Pour pouvoir l’utiliser, il faut établir une matrice
des regrets – on va calculer le manque à gagner en fonction de la position que l’on choisit et on choisit
le regret maximal est le plus faible (minimum).
, ,kj ijbi j Max a a i et j  
Matrice de regret
Le critère de Savage préconise de choisir le projet B qui a le minimum de de regrets
maximums, puis C et enfin A.
1.4 Critère de Laplace
Le critère de Laplace est fondé sur l’hypothèse d’équiprobabilité des n événements (états)
possibles de la nature soit 1/n pour chaque état.
Le critère de Laplace (L) se calcule ainsi :
1
1
( ) ,
n
i j ij
k
L d a i
n 
 
L(Aij)= -15 L(Bij)= 17,5 L(Cij)= 22,5

15
NB : on peut aussi calculer le critère de Bernoulli (qui est égale à la moyenne des logarithmes des utilités de
chaque projet).
1.5 Critère de Hurwicz
Dans le choix fait par le décideur, on tient compte de son « degré d’optimisme ». On pondère
le résultat maximum par un coefficient subjectif qui reflète le degré d’optimisme.
( ) (1 )Max ,ij ijH di Min a a i    
Soit pour  = 0,6
H(A) = (10*0,4) + (-50*0,6) = -26
H(B) = (110*0,4) + (-80*0,6) = -4
H(C) = (150*0,4) + (110*0,6) = -6
On opte pour le projet B puis C puis A.
Matrice de comparaison des critères
Projets MaxiMax Wald
(MaxiMin)
Savage
(MiniMax)
Laplace Hurwicz Somme
des rangs
A 3 2 3 3 3 14
B 2 1 1 2 1 7
C 1 3 2 1 2 9
De par la somme des rangs, on en déduit le classement : on déduit le classement suivant. On
opte pour le projet B puis C puis A.

16
2. Les critères de décision face à une incertitude relative :
En avenir risqué, les cash-flows futurs éventuels sont associés à des probabilités de
réalisation, formant des distributions de probabilités qui permettent de disposer de plusieurs
critères de mesure de la rentabilité et du risque d’un projet. Classiquement, on calcule
l’espérance mathématique et l’écart type (ou la variance) de la VAN. On peut également
calculer à partir de ces deux indicateurs, un critère synthétique, appelé coefficient de
variation.
2.1 Critère espérance/variance
- Calcul de la VAN espérée
1 2
0 1 2( ) (FNT )(1 ) (FNT )(1 ) .... (FNT )(1 ) n
nE VAN I E i E i E i  
        
0
1
( ) (FNT )(1 )
n
k
k
k
E VAN I E i 

 
    
 

Avec :
1
( ) . ( )
m
t i t i
i
E CF x P FNT x

 
- Calcul de du risque du projet
2 '
0 '
1 ' 1 1
V( ) V(FNT )(1 ) (FNT ,FNT ) / (1 )
n n n
n k k
k k k
k k k
VAN I i COV i 
  
   
        
   
 
Si les flux net de trésoreries sont indépendants, on aura
2 4 2
0 1 2( ) ( ) (FNT )(1 ) (FNT )(1 ) .... (FNT )(1 ) n
nV VAN V I V i V i V i  
        
2
0
1
V( ) V(FNT )(1 )
n
n
k
k
VAN I i 

 
    
 

Dans le cas où les flux net de trésorerie sont parfaitement et positivement corrélés, on
aura :

17
0
1
V( ) V(FNT )(1 )
n
n
k
k
VAN I i 

 
    
 

D’après la formule de Huyghens :
 
22
( ) ( ) ( )i i iV FNT E FNT E FNT  Avec :
2 2
1
( ) . (FNT )
n
i i i i
i
E FNT x P x

 
Autrement
2
1
( ) (FNT (FNT j)) . (FNT ) :
n
t i i i i
i
V FNT E P x j le projet j

 
   
 

L’écart type de la VAN correspond à : )(VANVVAN 
- Calcul du coefficient de variation
Coefficient de variation =
)(VANE
VAN
 Exemple d’application
Soit le projet A présentant les caractéristiques suivantes :
Durée de vie : 2 ans, taux d’actualisation : 10%, Montant de l’investissement : 25Kdh
Les cash-flows sont :

18
E(FNT1) = 0,2*16+0,6*20+0,2*24 = 20
E(FNT2) = 0,3*13+0,4*15+0,3*17=15
1 2
( ) 25 20(1,1) 15(1.1) 5,5E VAN  
    
V(VAN)=6,92
2 4
6,4 2,4
( ) 2,6
1,1 1,1
VAN    et CV = 5,5/6,92  80%
2.2 L’arbre de décision
1. Définition
C’est un arbre de probabilités (ou schéma) établi lorsque l’entreprise est confrontée a des
décisions multiples et séquentielles en matière d’investissement. Une décision dépend d’une
décision antérieure et conditionne des décisions futures. Il permet de visualiser l’ensemble des
choix et donc de faciliter une évaluation financière diagnostique.
Il faut respecter 2 contraintes de base :
_ contrainte d’exclusivité (décision sont exclusives les unes des autres) ;
_ contrainte d’exhaustivité (l’ensemble des décisions doit être envisagé).
Exemple d’application
Le projet de construction d’une usine. Choix à faire : construire 1 grande usine OU
construction d’une petite usine avec possibilité d’agrandissement si le marché est
porteur ! (le taux d’actualisation est de 10 %, la durée du projet est de 5 ans)

19
Eléments Petite grande
Coût d’investissement 25600 41600
Coût d’agrandissement 22400 -
FNTi (si demande importante) 16000 32000
FNTi (si demande faible) 6400 8000
La probabilité que la demande soit forte est AN1 : 0.4 ; AN2- 5=0.9 si (en AN1 la
demande est élevée) et AN2- 5= 0.1 si (en AN1 la demande est faible).
Solution
Arbre de décision de la grande usine
1) Les scénarios du premier investissement « construction grande usine)
S1 : 32000, 32000, 32000, 32000
S2 : 8000, 8000, 8000, 8000
S3 : 32000, 32000, 32000, 32000
S4 : 8000, 8000, 8000, 8000

20
S1 VAN1 5
1 (1,2)
32000* 41600
0.2



=54100
S2 VAN2 1 2 3
4 5
32000(1,2) 8000(1,2) 8000(1,2)
8000(1,2) 8000(1,2) 41600
  
 
 
   =2325
S3 VAN3 1 2 3
4 5
8000(1,2) 32000(1,2) 32000(1,2)
32000(1,2) 32000(1,2) 41600
  
 
 
   =34100
S4 VAN4 5
1 (1,2)
8000* 41600
0.2



= -17675
E(VAN) = (54100*0.36) + (2325*0.04) + (34100*0.6) + (-17675*0.54)= 12070
Eléments Probabilité
(P)
X (X-E(X)) (X-E(X))2
P*(X-E(X))2
S1 0.36 51400 42030 1766520900 635974524
S2 0.04 2325
S3 0.6 34100
S4 0.54 -17675
VARIANCE 1146638493
33862VAN  33862/12070 2.80CV  
Arbre de décision de la petite usine

21
1) Les scénarios du premier investissement « construction grande usine)
S1 : 32000, 32000, 32000, 32000
S2 : 8000, 8000, 8000, 8000
S3 : 16000, 16000, 16000, 16000
S4 : 6400, 6400, 6400, 6400
S1 VAN1 1 2 3
4 5
(16000 22400)(1,2) 32000(1,2) 32000(1,2)
32000(1,2) 32000(1,2) 25600
  
 
  
   =38100
S2 VAN2 1 2 3
4 5
(16000 22400)(1,2) 8000(1,2) 8000(1,2)
8000(1,2) 8000(1,2) 25600
  
 
  
   =-13675
S3 VAN3 1 2 3
4 5
6400(1,2) 16000(1,2) 16000(1,2)
16000(1,2) 16000(1,2) 25600
  
 
 
   =14250
S4 VAN4 5
1 (1,2)
6400* 25600
0.2



= -6460
E(VAN)= 10536
21302VAN 
21302/10536 2.02CV  
Le premier projet est plus rentable est plus risqué, la décision se fera en fonction du degré
de l’aversion au risque de l’entrepreneur.

22
Chapitre 4 : La décision Multicritère
L’analyse multicritère est une analyse qui vise à expliciter une famille cohérente de critères
pour permettre de concevoir, justifier et transformer les préférences au sein d’un processus de
décision.
L’optimisation monocritère n’est souvent pas le reflet de la réalité .Pour certains problèmes, il
peut être parfois dangereux de les traiter dans l’optique de l’optimisation
L’objectif de cette analyse est
D’aider à prendre une décision ou à évaluer plusieurs options dans des situations où aucune
possibilité n’est parfaite
Permettre de concilier les aspects économiques, de design, technologiques,
environnementaux, sociaux, …
Quelques exemples de l’utilisation de cette analyse
• Choix d’un site d’aménagement
• Choix d’un moyen de transport
• Décision d’investissement
• Choix de l’utilisation d’un système d’information
Sélection de fournisseurs

23
Figure 2. Le processus de décision multicritère
1. ELECTRE I :
Cette méthode permet de résoudre les problèmes multicritère de choix. Cette méthode permet
d’identifier le sous-ensemble d’actions offrant le meilleur compromis possible. Souvent
utilisée dans le choix de projets concurrents, afin d’identifier le sous-ensemble de projets le
plus performant sur la base des critères considérés.
On considère un ensemble A de m actions, qui représentent l’objet de la décision, dont le but
est d’identifier un sous-ensemble d’actions offrant un meilleur compromis parmi l’ensemble
de départ.

24
Processus de la méthode ELECTRE I
1- On définit pour chaque critère une fonction d’évaluation gj (où j=1 à n, n est le nombre
de critères).
2- Pour chaque critère, on évalue un poids kj qui augmente avec l’importance du critère.
3-L’indice de concordance pour deux actions a et b est noté par C(a,b), compris entre 1 et
0, il mesure la pertinence de l’assertion « a surclasse b », comme suit :
4-L’indice de discordance est défini par :
( , ) 0 , ( ) (b)j j jD a b si g a g  
Sinon
1
( , ) max ( ) ( )j jD a b g b g a

    avec  est la différence maximale entre le même
critère pour deux actions donnée.
5-La relation de sur-classement pour Electre I est construite par la comparaison des
indices de concordance et de discordance à des seuils limites de concordance c* et de
discordance d*
.
Ainsi, a surclasse b, si : 5( , ) c*et ( , ) *aSb C a b D a b d  
L’exemple traite du choix d’un projet, parmi 6 projets concurrents pour la réalisation
d’une raffinerie. Chaque projet est évalué sur la base de 5 critères environnementaux
 Cr1 : Nuisance sonore
 Cr2 : Séparation du territoire
 Cr3 : Pollution de l’air
: ( ) (b)
1
( , ) j j
n
j g a g
j
j
kj
C a b avec k k
K
 

 



25
 Cr4 : Impact sur l‘aménagement du territoire
 Cr5 : Impact sur les activités récréatives
L’importance de chaque critère dans la prise de décision est traduite par un poids kj tel que
Chaque projet est évalué en fonction des critères retenus à l’aide d’une échelle qualitative e
des scores. Plus le score est élève, plus les impacts du projet sur l’environnement sont
moindres. Le tableau de performance est donné dans le tableau suivant :
L’importance de chaque critère dans la prise de décision est traduite par un poids kj tel
que :
Le tableau des critères et donné comme suit
Critères Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5
Poids (Kj) 3 2 3 1 1
Chaque projet est évalué en fonction des critères retenus à l’aide d’une échelle qualitative et
des scores. Plus le score est élève, plus les impacts du projet sur l’environnement sont
moindres.
Le tableau de performance est donné comme suit :
Projets Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5
P1 10 20 5 10 16
P2 0 5 5 16 10
P3 0 10 0 16 7
P4 20 5 10 10 13
P5 20 10 15 10 13
P6 20 10 20 13 13

26
Reprenons le tableau des critères
Critères Cr1 Cr2 Cr3 Cr4 Cr5
Poids (Kj) 3 2 3 1 1
1. Etablir la matrice de concordance
1 2
3 2 3 0 1
( , ) 0.9
10
C P P
   
  1 4
0 2 0 1 1
( , ) 0.4
10
C P P
   
 
3 1
0 0 0 1 0
( , ) 0.1
10
C P P
   
 
Projets P1 P2 P3 P4 P5 P6
P1 - 0.9 0.9 0.4 0.4 0.3
P2 0.4 - 0.8 0.4 0.1 0.1
P3 0.1 0.6 - 0.3 0.3 0.3
P4 0.7 0.9 0.7 - 0.5 0.4
P5 0.7 0.9 0.9 1.0 - 0.6
P6 0.7 0.9 0.9 1.0 1.0 -
2. Etablir la matrice de discordance :
L’indice de discordance est calculé pour une valeur de 20 0 20
1 2
6
D( , ) 0.3
20
P P   2 1
15
D( , ) 0.75
20
P P  
1 3
6
D( , ) 0.3
20
P P   3 1
10
D( , ) 0.5
20
P P  
2 1
0 0 3 1 0
( , ) 0.4
10
C P P
   
 

27
P1 - 0.3 0.3 0.5 0.5 0.75
P2 0.75 - 0.25 1.0 1.0 1.00
P3 0.50 0.25 - 1.0 1.0 1.00
P4 0.75 0.30 0.30 - 0.25 0.50
P5 0.50 0.30 0.30 0.0 - 0.25
P6 0.50 0.15 0.15 0.0 0.0 -
L’intérêt de la méthode Electre I est d’isoler un sous ensemble de solutions, dans notre cas
identifier les projets avec le moins d’impacts sur l’environnement.
3. Les relations de surclassement
En tenant en considérant C*=1 et D*=1
P1
C - 0.9 0.9 0.4 0.4 0.3
D - 0.3 0.3 0.5 0.5 0.75
P2
C 0.4 - 0.8 0.4 0.1 0.1
D 0.75 - 0.25 1.0 1.0 1.00
P3 C 0.1 0.6 - 0.3 0.3 0.3
D 0.50 0.25 - 1.0 1.0 1.00
P4
(0)
C 0.7 0.9 0.7 - 0.5 0.4
D 0.75 0.30 0.30 - 0.25 0.50
P5
(1)
C 0.7 0.9 0.9 1.0 - 0.6
D 0.50 0.30 0.30 0.0 - 0.25
P6
(2)
C 0.7 0.9 0.9 1.0 1.0 -
D 0.50 0.15 0.15 0.0 0.0 -
C* 1 1 1 1 1 1
D* 0 0 0 0 0 0
P1, P2, P3 et P6 sont incomparables, par contre P6 S P4, P6 S P5 et P5 S P4. On obtient le graphe
de sur-classement suivant. Le projet à retenir est P6

28
Le résultat obtenu est sensible aux valeurs des seuils C* et D*.
A titre d’exemple, en posant C* =0.9 et D*= 0.15.
On obtient le résultat suivant : P6 S P2, P6 S P3, P6 S P4 et P6 S P5. Dans ce cas les projets à
retenir est P6.
P1
C - 0.9 0.9 0.4 0.4 0.3
D - 0.3 0.3 0.5 0.5 0.75
P2
C 0.4 - 0.8 0.4 0.1 0.1
D 0.75 - 0.25 1.0 1.0 1.00
P3 C 0.1 0.6 - 0.3 0.3 0.3
D 0.50 0.25 - 1.0 1.0 1.00
P4
C 0.7 0.9 0.7 - 0.5 0.4
D 0.75 0.30 0.30 - 0.25 0.50
P5
C 0.7 0.9 0.9 1.0 - 0.6
D 0.50 0.30 0.30 0.0 - 0.25
P6
C 0.7 0.9 0.9 1.0 1.0 -
D 0.50 0.15 0.15 0.0 0.0 -
C* 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9 0.9
D* 0.15 0.15 0.15 0.15 0.15 0.15

29

30
Partie 2 : Gestion de projet
Selon l’internationale standard organisation le managent de projet consiste en la
planification, organisation, suivi, maîtrise et compte rendu de tous les aspects d’un projet et de
la motivation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet (ISO 10006).
Cette partie est structurée en 8 chapitres comme suit :
Chapitre1 : La méthode de structuration d’un projet (Project structuration method)
Chapitre 2 : L’ordonnancement des taches d’un projet (Project schudling)
Chapitre 3 : Lissage, nivellement des ressources, avance de tâches (ressource smoothing,
ressource levelling, lead or fast tracking)
Chapitre 4 : Contenance du projet (project costing)
Chapitre 5: Le suivi économique des projets par la méthode des encours
(ou gestion de la valeur acquise) (Earned value management (EVM))
Chapitre 6 : La gestion des risques des projets (project risk management)
Chapitre 7 : La gestion de la qualité des projets (Project quality management)
Chapitre 8 : Un exemple de planification de projet sous MS projet (an exemple of projet
planning with MS Project)

31
Chapitre 1 : Méthode de structuration d’un projet
Méthode permettant de bien préciser à la fois ce qui devra être fait au cours du projet, la façon
dont on devra s’y prendre pour le réaliser, et les moyens nécessaires à apporter.
La méthode de structuration que nous utilisons en l’occurrence est la méthode de
l’organigramme des tâches (OT) ou Work breakdown structure (WBS).
1.La méthode WBS
Représentation graphique de la structure de décomposition du projet en tâches.
Note 1 : C’est un outil essentiel de management de projet, qui permet de construire le
programme de réalisation, le planning, le budget, etc.
Note 2 : La construction de l’OT résulte le plus souvent d’un processus itératif.
Note 3 : On doit abandonner le terme « organigramme technique », car l’OT n’est pas
seulement technique.
Note 4 : L’OT est aussi appelé parfois « structure de base du travail ».
Note 5 : Le croisement de l’organigramme des tâches avec l’organigramme fonctionnel
permet d’affecter les responsabilités de réalisation des tâches à des ressources identifiées.
1.1 Processus d’élaboration d’une WBS
Elle se présente sous forme d'organigramme dont le premier niveau est le projet entier, dans
les niveaux suivants le projet est découpé de façon arborescent et hiérarchique. Les éléments
du deuxième niveau sont souvent les livrables et le management de projet mais on peut
trouver d'autres formes de découpage telles des fonctions du produit, des zones géographiques
ou des étapes du cycle de vie du projet.
Les éléments qui se trouvent au niveau inférieur de la WB sont appelés lots de travaux et
correspondent à des résultats livrables du projet.

32
La figure suit montre bien la structure WBS d’un projet :
Figure 3 : Structure d’une WBS
Livrable « Deliverable »
Résultat, vérifiable et/ou mesurable, qui doit être produit et validé au cours et/ou à la fin du
projet, nécessaire à la poursuite ou à l’achèvement du projet (FD X 50-138).
Lot de travail (LT) “Work package (WP)”
Ensemble de tâches homogène et déléguable, utilisé essentiellement pour la contractualisation
et le reporting (FD X 50-410).

33
Note 1 : Un lot de travail est un ensemble de tâches cohérent, apparaissant dans
l’organigramme des tâches et formalisé dans une fiche de tâche.
Note 2 : Le lot de travail est caractérisé par une définition du travail à effectuer, un code, un
responsable unique, un budget, des éléments de délais, etc.
Note 3 : Il est généralement effectué à partir d’un ou de plusieurs des critères suivants :
• tâches confiées à un même responsable ou un même réalisateur ;
Liste des tâches ‘’task list’’
Pour établir la liste des tâches (ou des activités) il faut partir de la WBS et notamment
décomposer chaque lot de travaux en tâches. Il est possible lors de l’établissement de la liste
des tâches que l’équipe projet trouve des livrables manquants ou mal définis, la WBS doit
alors être corrigée en conséquence.
Une tâche est un ensemble d’opérations élémentaires indispensables à l’obtention du contenu
du projet défini dans la WBS. La liste des tâches doit comprendre un descriptif de chaque
tâche explicitant le travail à réaliser et qui peut prendre la forme d’une fiche de tâche
(Voir exemple).
Exemple
Dans l’exemple de création d’un MBA chaque lot de travaux est la réalisation d’un cours.
Les tâches associées à ces lots de travaux peuvent être par exemple :
- écriture d’un syllabus
- écriture d’un polycopié de cours
- réalisation d’un fichier powerpoint de présentation du cours
- réalisation d’un cours pour le web.

34
Liste de tâches de la création d’un MBA
PROJET Date de création :
Date de mise à jour :
FICHE DE tâche
N° du Lot de travaux dans la WBS : :
Nom de la tâche :
Responsable :
TRAVAUX A REALISER
Objectif :
Descriptif des travaux à réaliser :
Données d’entrée (documents, matériel,…) :
Données de sortie (résultats mesurables) :
DELAIS RESSOURCES ET COUTS
Date de début (ou tâche antécédente) :
Date de fin (ou successeur) :
Durée :
Jalons intermédiaires :
Ressources nécessaires et durée d’utilisation :
Budget : dont heures :
VISAS
Responsable de la tâche Chef de projet Chef de service

35
Chapitre 2 : L’ordonnancement d’un projet
l’Ordonnancement d’un projet consiste à déterminer les dates d’exécution des taches en
tenant compte de la disponibilité des ressources de façon à mieux satisfaire les objectifs fixés,
un problème crucial se pose, qui est celui du calendrier d’exécution des taches. La résolution
de ce problème consiste à déterminer dans quel ordre doivent s’enchaîner les diverses taches
de manière à minimiser le temps total d’exécution du projet.
Pour cela et dans le cadre de la résolution des problèmes d’Ordonnancement nous allons
utiliser deux méthodes qui sont MPM et PERT
4. Méthode MPM (Méthode des potentiels Metra)
La Méthode des Potentiels et antécédents Métra (MPM) est une méthode d’Ordonnancement
basée sur la théorie des graphes, et visant à optimiser la planification des tâches d’un projet.
Cette méthode. Cette méthode est développé par en 1958 par le Français Bernard ROY, il
développe l’outil et l’applique lors de la construction d’une centrale nucléaire EDF.
Soit la partie du graphe MPM (suivant) :
Notations et formules
di : durée de l’accomplissement de la tache i
ti : date de début au plutôt de la tache i
Ti : date de début au plutard de la tache i
ti* : date de fin au plutôt de la tache i tel que *i i it t d 
Ti* : date de fin au plutard de la tache i *i i iT T d 
ML(i) : Marge libre de la tache i ( ) ( )j i iML i Min t t d  
MT(i) : Marche totale de la tache i ( ) ( )i iMT i T t 
Signification

36
Date de début au plus tôt (Early start date (ES) ) : Date de début la plus précoce à partir de
laquelle une tâche peut commencer.
Date de début au plus tard (Late start date (LS)) : Late de début la plus tardive à partir de
laquelle une tâche doit commencer.
Date de fin au plus tôt (Early finish date (EF)) : Date de fin la plus précoce à partir de
laquelle une tâche peut se terminer.
Date de fin au plus tard (Late finish date (LF)) : Date de fin la plus tardive à partir de
laquelle une tâche doit se terminer.
Marge libre (ML) (Free float (FF)) : Retard maximum que peut prendre une tâche sans
retarder la date de début au plus tôt de son successeur le plus précoce.
Marge totale (MT) (Total float (TF), slack ) Retard maximum que peut prendre une tâche
sans retarder la date de fin du projet (ou un autre objectif fixé).
Chemin critique (Critical path) Chemin du réseau d’un projet (le plus long) du projet
constitué d’un enchaînement de tâches dites critiques, dont la somme des durées représente la
durée totale incompressible du projet (FD X50-138).
Tâche critique (Critical task) Tâche dont la marge totale est nulle et située sur un chemin
critique dans l’échéancier du projet.
Soit les éléments du projet suivant

37
Tâches Taches antérieurs Durée en mois
A 4
B A 8
C A 12
D B 12
E C, D 8
F E, G 4
G C 4
Tracer le graphe MPM, montrer le chemin critique et calculer les dates du projet.
Réponse
Détermination des niveaux
Tâches
Taches
antérieurs Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
A A
B A B
C A C
D B D
E C, D E
F E, G F
G C G

38
Graphe MPM
Le chemin critique est le chemin le plus long correspondant à la durée minimum
d’achèvement du projet est A- B-D-E-F.
2. Méthode PERT (Program of evaluation and review 38echnique method)
Méthode de planification faisant partie des méthodes dites « potentiel-étapes », qui permet
de visualiser la séquence dans laquelle les tâches d’un projet doivent être réalisées. Elle a été
créée en 1957 par la Missiles Systems Division de Lockheed Aircraft Company et le cabinet
de consultants Booz, Allen et Hamilton pour contrôler l’avancement du projet d’étude et de
fabrication des fusées POLARIS del’US Navy.
Soit la partie du graphe PERT (suivant) :
tip Tip
ei
Ti (dti)
Tj (dtj)
tip Tip
ek
tip Tip
ej
i (j)

39
Dans le réseau PERT les taches sont représentées par des arcs (flêches).
Tip : date de début au plutôt de toutes les taches qui partent du sommet ei
Tip : date de début au plus tard de toutes les taches qui partent du somment ei
i(j) : Taches invisible (fictive) de durée 0 qui sert à marquer l’antériorité
Soit le projet suivant
x P(x) durée Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
a - 4 a
b a 6 b
c - 4 c
d - 12 d
e b, c, d 10 e
f b, c 24 f
g a 17 g
h e, g 10 h
i f, h 3 i
Graphe PERT

40
Réduction du graphe : on élimine les arcs fictifs inutiles en fusionnant certaines étapes.
Graphe PERT contenant les dates (début au plutôt début au plus tard des taches)
3. Le diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches
nécessaires à la réalisation d’un projet. Il s’agit d’un outil inventé en 1917 par Henry L.
GANTT. C’est un outil pour le chef de projet, représentant graphiquement l’avancement du
projet, mais c’est également un bon moyen de communication entre les différents acteurs d’un
projet.

41
Soit les éléments du projet suivant
Tâches Taches antérieurs Durée en mois
A 4
B A 8
C A 12
D B 12
E C, D 8
F E, G 4
G C 4
Tracer le diagramme de GANTT des dates de début au plutôt
4. Estimation de la durée de chaque tache d’un projet
La durée t de chaque tâche du projet est considérée comme aléatoire, de distribution Bêta. Les
paramètres de la distribution Bêta sont calculés moyennant une hypothèse de calcul assez
forte à partir des trois paramètres to, tm, et tv
to : durée optimiste
tp : durée pessimiste
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36
F
E
G
D
C
B
A
Diagrame de GANTT

42
tm : durée moyenne
Figure 4 : distribution Bêta
1 6 ( )(2 2 1)
( ) ( ).
2 6
a b a
E X a b a

 
    
   
 
Ce qui donne
4
(X)
6
to tm tp
E
 

2
2
( )
( ) ( )
6
p ot t
V T T

 
On admet que la somme des durées aléatoires des tâches tend à suivre une loi normale, définie
par :
- la durée moyenne du projet (TProjet) correspondant à la somme des durées moyennes des
tâches du chemin critique :
1
n
projet mi
i
T t

 
-l’écart type du projet (correspondant à la racine carrée de la somme des variances des tâches critiques, soit :
2
1
1
n
projet i
i
  

 

43
Exemple
Soit un chemin critique comprenant trois tâches {A, B et C}, dont les différentes durées
(optimiste, pessimiste et probable) sont mentionnées dans le tableau ci-dessous.
On obtient les résultats suivants :
Durée moyenne du projet, Tprojet = 30,5 jours
Ecart type du projet, projet= 1.69 jours
Si, par exemple, on désire connaître la probabilité de terminer le projet dans moins de 33j, on
utilise la table de la loi normale réduite, soit :
( 33) ( , )p x N    P(U ) (0,1)
tx tm
N
projet

 
33 30,5
P(U ) 1,48
1,69

 
En consultant une table de loi normale réduite, nous pouvons déterminer la probabilité
correspondant à cette valeur « u ». La probabilité de terminer le projet en moins de 33jours,
est de 93,06%.
On peut également fixer un délai pour une probabilité donnée. Par exemple, quel délai fixé
à mon client en regard d’une probabilité de 99,86%.
La table de la loi normale réduite nous indique la valeur « u » correspond à cette probabilité,
soit u = 3.
Le délai à fixer sera de : 30,5 + (3 x 1,69)  36 jours.

44
Figure 5 : Table de la Loi Normale centrée réduite
A partir du tableau en bas :
1. Calculez la durée moyenne et l'écart type pour chaque tache.
2. Tracez le graphe du projet :
- A l'aide des durées moyennes, trouvez les débuts au plus tôt des taches, les débuts au plus
tard, les marges totales et les marges libres
- Tracez le chemin critique.
3. Calculez la probabilité que ce projet soit terminé en 32 jours.
4. Calculez la durée du projet avec une probabilité de 90 %.

45
Tâches Antécédents Durées
Optimiste Plus probable Pessimiste
A 1 3 6
B I,L 4 5 7
C 3 6 8
D B,L 1 1 2
E C,K 2 4 5
F D,F 2 4 5
G A,G,H 7 10 13
H I,L 1 2 3
I C,A 5 8 10
J B 1 1 2
K B 2 4 7
L J 1 2 3
Corrigé
Variance du projet = 2,44
Écart type du projet = 1,56
Changement de variable : (32-30,66)/1,56= 0,86
Probabilité que la durée du projet soit de 32 jours = 80,51%

46
Chapitre 3 : Lissage, nivellement des ressources, avance de tâches
Pour effectuer les taches du projet, on a indispensablement besoin de ressources qui sont
limitées. On peut aussi vouloir répartir de façon relativement homogène les ressources
dans le temps afin d'éviter d'effectuer des heures supplémentaires à un moment donné et
ensuite se trouver en sous-charge d'activité.
Il existe deux types de gestion des ressources qui amènent à des opérations différentes :
-le nivellement qui consiste à répartir de façon à peu près égale l'utilisation des ressources tout
au long du projet.
-le lissage qui consiste à supprimer lorsque c'est le cas des dépassements de ressources.
1. Le nivellement des ressources
Soit l’exemple suivant où l’utilisation des ressources sont représentés par un histogramme.
On s'aperçoit que la ressource est très utilisée entre le 1 ° et le 33ème
jour ainsi qu'entre le 57
et 76ème
jour mais qu'elle est sous-utilisée le reste du temps. calculons la valeur totale
ressource-jour utilisée :
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
25 33 47 57 76 97
ressources
jours
ressources

47
jours ressources Jours-ressources
25 90 2250
33 83 664
47 20 280
57 12 120
76 90 1710
97 20 420
Somme 5444
M 56
Il s’agit de calculer une moyenne des ressources comme c’est indiqué dans le tableau
précédent :
(90*28) (33 25)*83 (57 47)*12 (76 57)*90 (97 76)*12 5276        
52767
54.4
97

L’histogramme d’utilisation des ressources après nivellement devient comme suit :
Remarque :
Pour réaliser le lissage, il faut décaler les tâches dans la limite de leur marge
0
10
20
30
40
50
60
25 33 47 57 76 97
rrssources
jours
ressources

48
2. le lissage des ressources
Soit l’exemple suivant où l’utilisation des ressources sont représentés par un histogramme.
75 représente la capacité maximum de la ressource. Pour réaliser le lissage, il faut décaler les
tâches dans la limite de leur marge afin que les ressources associées soient utilisées plus tard.
Remarque :
Il faut bien sûr vérifier que cela est possible sans décaler la fin du projet.
Il faut vérifier que le nombre de ressources-jours maximum est supérieur à celui
Dont on a besoin.
Effectivement
max (75*97) 7275 5276Nombre imum   
On réparti les différences (ressources par rapport à la ressource maximum) sur les taches qui
ont une utilisation des ressources < 75.
Différence = (90+83+90)-(75*3)=38
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
25 33 47 57 76 97
Ressources
ressources

49
jours ressources
25 75
33 75
47 33
57 25
76 75
97 33
L’histogramme d’utilisation des ressources après lissage devient comme suit :
3. l’avance des tâches
Modification d’une liaison qui consiste à débuter une tâche avant la fin de son prédécesseur.
Exemple : Dans une liaison fin-début avec une avance de quatre jours, cela signifie que la
tâche peut débuter quatre jours avant la fin de son prédécesseur.
Note 1 : Elle est appelée également « décalage avec avance », « chevauchement » ou «
recouvrement ».
Note 2 : Ne pas confondre avec le sens du mot en comptabilité, où il signifie un apport de
trésorerie fait par un client à un fournisseur dans le cadre d’un contrat fait en « avance » par
rapport à la livraison des biens ou des services.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
25 33 47 57 76 97
25
33
47
57
76
97

50
Figure 5 : types de liaison des tâches d’un projet

51
Chapitre 4 : Coûtenance du projet
Le calcul des couts consiste en un exercice exigeant et délicat qui sera affine pendant toute la
phase préparatoire du projet. La principale source de difficultés est liée à l'estimation d'un
produit nouveau, encore mal défini et qu'il faudra pourtant chiffrer. Le maitre d'œuvre doit
connaitre le cout du projet avant d'être trop engage dans sa réalisation, de manière a pouvoir
réorienter ses choix, ou renoncer à son projet.
1. Méthodes d’estimation des coûts d’un projet
Lors des phases amont d’un projet, il n’est pas question d’envisager une estimation détaillée
ou analytique du projet (faute d’information et de temps).
On distingue plusieurs méthodes d’estimation de coût, en l’occurrence on va traiter
méthodes l’estimation globale par analogie.
1. Méthode de similitude ou de prorata de capacité (estimation globale par Analogie)
L’estimation globale consiste à rechercher un cas analogue « proche » au cas étudié, appelé
cas de Référence. Le coût du cas est défini par une monnaie, une date et une localisation. Un
facteur de correction par rapport au cas de référence, connu par l’expérience et le bon sens.
La formule de détermination du coût de l’investissement estimé est comme suit :
* * *(1 )
f
nest
est r
r
C
I I A i
C
 
  
 
Avec :
Iest et Ir : représentent les montants des investissements estimés et réels ;
Cest et Cr : représentent les capacités estimées et réelles ;
f : coefficient d’échelle (appelé facteur de Chilton)
A : facteur de localisation
i : taux d’intérêt ou d’inflation

52
Remarque :
-En l’absence d’informations précises, une règle de bonne pratique consiste à retenir un
coefficient d’échelle égal à 0,6.
Mode de calcul
a. Choix du projet, de la fonction ou de la partie du projet à calculer son estimation
b. Rechercher un cas analogue ou similaire et son coût de revient
c. Rechercher un critère discriminant (surface, débit …)
d. Utilisation du facteur de Chilton ou calcul du facteur (dans notre cas)
Soit 10 projets dont on connaît leur coût et leur surface au sol, (tableau ci-
dessous).Positionner chaque projet sur le repère Log-Log (ramener la courbe des moindres
carrés qui passent par les différents points (projets) en une droite des moindre carrés).
Calculer l’angle (f) de la droite qui correspond au coefficient de Chilton (à mesurer sur le
graphique).
N Types de projet Ville d'implantation
Surface
de sol (S) Prix (C) Log S Log C
1 Centre Médical Ville A 310 5,2 2,491362 0,716003
2 Pôle médical B 100 1,1 2 0,041393
3 Plateforme de santé C 320 2,5 2,50515 0,39794
4 Pôle de santé D 200 1,8 2,30103 0,255273
5 Maison de Santé E 180 2,8 2,255273 0,447158
6 Centre de santé F 270 4,2 2,431364 0,623249
7 Pôle multiservice G 280 5,5 2,447158 0,740363
8 Maison multiservices H 220 3,8 2,342423 0,579784
9 Centre multiservices I 390 3,5 2,591065 0,544068
10 Centre médical J 650 6,8 2,812913 0,832509

53
Calcul du facteur de Chilton
Le facteur de Chilton correspond à l’ongle de la droite des moindre carrées :
0,73
x
f
y

 

2. Calcul du facteur de localisation
L’ensemble des différences géographiques de coût et de consommation de facteurs de
production vont jouer lorsque l’on change la localisation d’une activité.
Dans un lieu L, une activité a une consommation qui lui est propre de chaque facteur de
production.
Le coût de l’activité est déterminé par la consommation x et le taux p de chaque facteur :
n
i i
i
C x p 
Si nous transportons cette activité dans une autre localisation L’, on aura :
' ' '
n
i i
i
C x p 
On appelle facteur de localisation :
'C
FL
C

C et C’ sont établis dans la monnaie de la localisation L.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3
LOGC
LOG S
Détermination du facteur de Shilton

54
Pratiquement il est établi à partir de la décomposition de C en ses éléments C1, C2, C3 … sur
lesquels on applique un facteur de localisation partiel FL1, FL2, FL3…
Calcul d'un facteur de localisation : cas d'une raffinerie de pétrole au Nigeria (Pays de
référence : Europe)
Liste des coûts élémentaires
Structure du coût en
Europe M€
Facteurs partiel
de localisation Coût au Nigeria en M€
Équipement, matériels (FOB) 52 1,05 54,6
Transport sur le site 2,5 2,5 6,25
Sous Total 1 54,5 1,12 60,85
Montage et installation 15,5 1,9 29,45
Génie civil. Construction 16,5 3 50,5
Sous Total 2 32 2,50 79,95
Bureau d'études, Ingénierie,
supervision
13,5 1,2 16,2
TOTAL 100 157
Facteur de localisation global 1,57
C. Cout total d'une tache
Le calcul des couts de chaque tâche est réalisé par le responsable de projet, avec
L’aide du responsable de la tache ou sur la base d'un devis.
Le coût total (CT)
C’est la somme des couts de tous les facteurs de production utilises.
1
CT =
n
i ip f
pi = prix d'une unité de facteur i
fi = quantité de facteur i.

55
Soit la tache A d’une durée de 5 jours
Tache Durée Maçon Coût
journalier
Plombier Coût
journalier
manœuvre Coût
journalier
A 4 3 130 3 180 2 100
B ….
Cette tache nécessite 1000 dh de fournitures
Quel est le coût de cette tache ?
CT = 1000 + 5*(130*3+180*3+2*100)= 6650

56
Chapitre 5: Le suivi économique des projets par la méthode des encours
(ou gestion de la valeur acquise)
En cours (In progress) Se dit de toute activité, tâche ou phase, qui a été commencée et qui
n’est pas encore terminée, ni a fortiori acceptée.
1. La méthode des encours
C’est une méthode qui permet le pilotage économique des projets, Elle consiste à mettre les
moyens « dépensés » en regard de l'avancement du projet afin de repérer les dérives. En
d'autres termes, de comparer la planification des dépenses au planning des travaux afin
d'anticiper les dérives et de proposer des actions correctives.
La méthode des encours repose sur cinq indicateurs (que l'on retrouve dans la plupart des
logiciels de gestion de projets).
1. 1. Le Budget en fin de projet (BFP) : Pour une tâche cet indicateur correspond à la charge
ou au coût total prévu pour réaliser intégralement la tâche (donc pour un avancement de
100%). Pour un projet cet indicateur correspond à la somme des coûts ou charges prévus pour
chacune des tâches du projet pour un avancement de 100%. (Budget at completion)
2. Le Budget Planifié (ou budget initial) : Coût Budgété des travaux prévus (CBTP). Il est
calculé à l'origine du projet par l'estimation du coût des tâches. Il permet de programmer les
appels de fonds. (Budgeted Cost Work Scheduled )
3. Le coût budgété des travaux réalisés (CBTR) à combien reviendrait ce qui a été réalisé
au prix utilisé pour construire le budget planifié. (Budget Cost Work Performed)
4. Le Coût Réel des travaux réalisés (CRTR), c'est-à-dire le montant des dépenses engagées
pour les travaux déjà réalisés. (Actual Cost Work Performed)
5. Le Reste à Faire (RAF) : à combien reviendront les travaux restants en intégrant les
modifications connues.

57
6. Le Coût Estimé à Terminaison (CEAT) : il s'agit du cumul du Coût réel Constaté et du
Reste à Faire. (Estimate to complete reste à faire)
Pour l’accomplissement d’un tableau de bord projet, on pourra aussi les indicateurs suivants :
2. Gestion des ressources et des coûts
Lorsque l'on parle des courbes de coûts, prévus, au plus tôt, au plus tard ou des coûts réels, on
utilise souvent l'image de courbes en S.
En effet dans la plupart des projets les coûts suivent le rythme suivant :
-les dépenses sont assez faibles au début, la première période étant consacrée aux études,
-puis elles s'accélèrent, la seconde période étant consacrée à la réalisation proprement dite,
-et enfin connaissent un ralentissement à la fin du projet, la dernière période permettant de
réaliser les finitions du projet.
 On trouve donc une courbe ayant l'allure d'un S.
Exemple d’application (courbe en S)
Soit les dépenses du projet suivant :
Périodes (en mois) dépenses (en kdh)
0 0
1 40
2 100
3 400
4 1000
5 1160
6 1180
7 1200

58
Exemple d’application générale
Tâches
Taches
antérieurs
Durée en
mois
Coût
fixe
Charge X
300dh/mois
Charge-Y
500dh/mois
A 4 1000 4 2
B A 8 2000 3
C A 12 3000 4 4
D B 12 4000 3
E C, D 8 1000 4 4
F E, G 4 2000 5
G C 4 1800 2
Questions
1- Calculez le coût total de chaque tâche et du projet dans son ensemble (BPF)
2- Tracez le CBTP au plus tôt du projet
3- Tracez le CBTP au plus tard
4- Au bout de 12 mois, le Coût Réel des Travaux Réalisés (CRTR) est de 76,6 Kdh :
Que pensez-vous de la situation financière ?
-Calculer le CBTR si au bout de 12 mois la tache C n’est pas encore commencée
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
0 1 2 3 4 5 6 7
Dépensestotalesenkdh
Période(en mois)
Courbe en S des dépenses du projet
#REF!

59
5- Calculez la projection budgétaire linéaire des dépenses
6- Calculez le reste à faire et le coût estimé à terminaison à partir de la projection
budgétaire linéaire des dépenses
1- Coût total de chaque tache et du projet
Tâches
Durée en
mois Coût fixe Charge X 300dh/mois
Charges-Y
500dh/mois coût total
A 4 1000 4 2 9800
B 8 2000 3 14000
C 12 3000 4 4 41400
D 12 4000 3 22000
E 8 1000 4 4 26600
F 4 2000 5 5800
G 4 1800 2 12000
Somme 131600
1000 4((300*4) 500*2))Acoût tâche   

60
Diagramme de Gantt au plus tôt et coûts prévus
2- Le CBTP au plus tôt du projet
3- Le CBTP au plus tard du projet
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36
F
E
G
D
C
B
A
Diagrame de GANTT
0
9800
51400
72533
106467
113800
119600
131600
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
0 4 12 16 20 24 32 36
Coût total plutôt (CBTP)
coût total plutôt

61
4- Si au bout de 12 mois le coût réel est de 76600 alors on peut constater qu’il y a un écart
financier de (76600-51400) = 25200
 La situation financière est dégradée car le CBTP est supérieur au CRTR.
Le CBTR = (coût de la tache A+ coût de la tache B)= 9800+14000= 23800
Remarque
Les écarts de coûts peuvent être décomposés en deux parties :
-Un écart par rapport aux prévisions financières (écart sur le budget) (CRTR-CBTP)
-et un écart causé par des retards dans la réalisation des tâches. (CBTP–CBTR)
(Écart sur le planning).
Ecart total = CRTR- CBTR
= (CRTR-CBTP) + (CBTP–CBTR)
= (76600-51400) + (51400-23800) = 25800
5- Calculez la projection budgétaire linéaire des dépenses
0
9800
51400
72533
106467
113800
119600 131600
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
0 4 12 16 20 24 32 36
Coût total au plutard (CBTP)
CBTP

62
76600 au bout de 12 mois, cela fera 229,8 K € en trois ans. Selon cette projection le budget
est accru de 75 %. Un accord du maître d'ouvrage est indispensable.
Le Reste à Faire (RAF) (à combien reviendront les travaux restants en intégrant les
modifications connues) est ici de :
RAF= 229 800 – 76 600 = 152 200
Le Coût Estimé à Terminaison (CEAT) : il s'agit du cumul du Coût réel Constaté et du
Reste à Faire; Dans l'exemple précédent, il est égal à 229 800
3. Le tableau de bord de suivi des projets
Le tableau de bord « Dashboard » est un tableau des indicateurs ou clignotants du suivi des projets, c’est un outil
d’information et d’aide à la décision. Il est composée de 4 types d’indicateurs : indicateurs d’avancement,
indicateurs budgétaires, indicateurs de performance et indicateurs de tendance
3.1 Les indicateurs d’avancement
Les indicateurs suivants sont nécessaires au calcul des indicateurs budgétaires.
y = 6383,3x
R² = 1
0
50000
100000
150000
200000
250000
0 10 20 30 40
Lescdépenses
Période
CBTP et projection linéaire du CRTR
CBTP
CRTR
Linéaire (CRTR)

63
Avancement prévu (AP) : Cet indicateur correspond au pourcentage de réalisation prévu
pour une tâche à la date considérée. Il est issu du planning.
Avancement réel (AR) : Cet indicateur correspond au pourcentage de réalisation effectif de
la tâche à la date considérée. Cet indicateur est obligatoirement mesuré par le responsable de
la tâche.
3. 2 Les indicateurs budgétaires
Les indicateurs suivants sont liés à la notion d'avancement (d'une tâche ou du projet). Ils sont
indispensables au calcul des indicateurs de performance.
Les indicateurs budgétaires (voir supra) sont le BFP, CBTP, CBTR, CRTR
3-3 Les indicateurs de performance
Les indicateurs de performance sont des informations calculées à partir des informations
précédentes.
- Variance par rapport au planning (SV) (Schedule Variance) :
Cet indicateur correspond à l’écart par rapport aux délais prévus dans le planning.
SV = CBTR-CBTP
-Si SV > 0 la tâche est en retard par rapport aux délais prévus dans le planning.
-Si SV < 0, la tâche en avance par rapport aux délais prévus dans le planning.
-Variance par rapport aux charges/coûts (CV) (Cost Variance) :
Cet indicateur correspond à l’écart par rapport à la consommation ou au coût prévu.
CV= CRTR-CBTR
-Si CV > 0, la tâche est en surcoût ou sur-consommation par rapport au budget prévu.
-Si CV < 0, la tâche est en sous-consommation par rapport au budget prévu.
- Indice d'activité (SPI) (Schedule Performance Index) :
Cet indicateur exprime le niveau de respect des délais fixés par le planning.

64
CBTR
SBPI
CBTP

-Si SPI > 1, l’activité est en retard sur les délais
-Si SPI < 1, l’activité est en avance sur les délais
- Indice de rendement (CPI) (Cost Performance Indicator) :
Cet indicateur exprime le niveau de respect du budget.
CBTR
SBPI
CRTR

-Si CPI > 1, le coût ou la consommation sera inférieure au budget
-Si CPI < 1, le coût ou la consommation sera supérieure au budget
3.3 Les indicateurs de tendance
Ces indicateurs permettent d'obtenir des tendances sur les coûts ou les charges.
-Reste à faire (RAF): (Estimate To Complete)
Cet indicateur correspond à la charge ou au coût restant à engager pour terminer la tâche sur
la base de l'indice de rendement actuel. Cet indicateur est souvent estimé par le responsable
de la tâche (respectivement le chef de projet). Il peut néanmoins être calculé de la manière
suivante :
(BFP )CBTR
RAF
CPI


-Reste à disposition (RAD) : ( Estimate At Completion)
Cet indicateur correspond à la charge ou au budget disponible pour achever la tâche
RAD BFP CRTE 
-Coût Prévisionnel en Fin de Projet (CPFP) ( Estimate At Completion)
Cet indicateur correspond à la charge ou au coût total projeté pour réaliser intégralement la
tâche CPFP CRTE RAF 

65
Exemple de tableau de bord
Figure 6 : Tableau de bord d’un projet
Indicateurs avancement Indicateurs budgétaires Indicateurs de performance Indicateurs de tendance
Tâche
s
Avancemen
t prévu
Avancemen
t réel
Coût
tâche
CBTP CBTR CRTE SV CV SPI CPI RAF RAD CPFP
1 33% 50% 12,00 4,00 6,00 7,50 2,00 1,50 1,50 0,80 7,50 4,50 15,00
2 57% 40% 50,00 28,50 20,00 30,00 -8,50 10,00 0,70 0,67 45,00 20,00 75,00
3
0% 0% 5,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
indetermin
é
indetermin
é
indetermin
é 5,00
indetermin
é
4 17% 50% 30,00 4,98 15,00 10,00 10,02 -5,00 3,01 1,50 10,00 20,00 20,00
5 50% 60% 30,00 15,00 18,00 15,00 3,00 -3,00 1,20 1,20 10,00 15,00 25,00
6
0% 0% 5,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
indetermin
é
indetermin
é
indetermin
é 5,00
indetermin
é
7 83% 90% 30,00 25,00 27,00 30,00 2,00 3,00 1,08 0,90 3,33 0,00 33,33
8 20% 100% 5,00 1,00 5,00 5,00 4,00 0,00 5,00 1,00 0,00 0,00 5,00
0,00 0,00 0,00 0,00
indetermin
é
indetermin
é
indetermin
é 0,00
indetermin
é

Gestion de projet FALLOUL Moulay El Mehdi
66
Chapitre 6 : La gestion des risques des projets
Tout projet comporte une multitude des risques variée ; techniques, juridiques,
réglementaires, sociaux, humains, et qui ont des conséquences en termes financiers et de
délais.
La gestion de risque dans les projets est une démarche structurée qui permet la réduction
des impacts des évènements négatifs et l’inverse de profiter des opportunités qui se
présentent. Il conduit à l'examen critique de l'ensemble du projet dans un but de repérer et
d'évaluer les évènements susceptibles de perturber le déroulement du projet.
1. Définition et explication
Le risque est un aléa, un événement indésirable dont l'apparition n'est pas certaine, ayant
pour conséquence la possibilité que le projet n'aboutisse pas conformément aux objectifs :
de date d'achèvement, Coûts, Spécifications (techniques, qualité, performance, fiabilité,
...), Autres : Image de l'entreprise, environnement, juridique, social, ...
• Le risque peut mettre en danger le projet, les écarts aux prévisions le rendant peu
acceptable ou totalement inacceptable.
• On distingue deux catégories de risques
-les risques exogènes (extérieurs à l'entreprise ; fournisseurs, évolution de la
réglementation, politiques, sociaux, météorologie, ...)
-et les risques endogène (internes à l'entreprise ; organisation du projet, mauvaises
estimations, incapacité de certains services à répondre aux exigences du projet, choix de
l'entreprise, ...)
Les incertitudes peuvent provenir d'évènements de nature variée. Les normes françaises
distinguent les imprévus, les aléas, les risques et les problèmes (NFX50-117).

67
1 Imprévu événement virtuel non identifiable
2 Aléa événement virtuel identifiable mais non quantifiable
3 Risques événement virtuel identifiable et quantifiable
4 Problèmes événement virtuel déjà réalisé
Le management des risques s'attache aux risques identifiables et quantifiables.
Remarque
Les imprévus feront généralement l'objet d'une évaluation globale - par exemple par une
majoration de 10 % du temps et des coûts du projet – et quelques fois par la souscription d'une
police d'assurance.
2- Identification et caractéristiques du risque
Pour chaque risque, il faudra déterminer ses caractéristiques comme dans c’est montré dans
l’exemple suivant :
Eléments relatifs au risque Exemple
Les déclencheurs du risque
(évènement...)
Retard de livraison des matières
La nature du risque Risque technique
Origine du risque Délais de livraison
Conséquences du risque Retards, coûts supplémentaires, modification des
spécifications, ....
Définir des actions
correctives
Planifier les commander, diversifier les sources
d’approvisionnements
3. Evaluation des risques d’un projet
Évaluer ou quantifier un risque revient à calculer pour chaque risque :
3.1 La probabilité d'occurrence et estimer cette probabilité ou proposer une échelle
D’après des données sur l’occurrence d’un évènement quelconque (cette probabilité varie
entre 0 et 100% selon les circonstances).

68
L’échelle de probabilités se présente comme suit :
1 Très peu probable
2 Rare, peu probable
3 Risque occasionnel, peut se réaliser
4 Risque fréquent, a de fortes probabilités de se réaliser
3.2 La gravité des conséquences et les estimer ou proposer une échelle
Il peut estimer la gravité d’un risque quelconque, pour un jour ou deux de plus. Ce retard
génèrera un coût supplémentaire de Xdh.
1 Conséquences mineures, insignifiantes
2 Conséquences sans gravité (courte durée, faible coût)
3 Conséquences majeurs, signifiantes
(en coût, en délais...)
4 Conséquences importantes, catastrophes qui peuvent mettre en
question l’ensemble du projet nécessiteront de grandes
interventions (l'accord du Maître d'œuvre est indispensable).
5 Conséquences lourdes, qui dépassent le projet, qui peuvent
mettre en danger des personnes ou mettent en danger l'entreprise.
3.3 La déterminabilité
Il s'agit de savoir s'il est possible de prévoir la réalisation du risque à l'avance, et dans quels
délais.
Exemple
Si on détecte un dysfonctionnement très tôt, il sera plus facile à corriger et ses conséquences
seront moins graves que si on le détecte au moment de la livraison. De même, si on détecte un
début d'incendie, les conséquences seront moindres que si la détection est tardive.

69
1 Réalisation du risque totalement détectable très tôt, permet de
prendre des dispositions à temps pour réduire ses conséquences.
2 Réalisation du risque détectable tôt, des corrections seront apportées
mais certaines conséquences seront inévitables et entraîneront des
coûts peu importants et/ou de faibles retards.
3 Réalisation du risque est faiblement détectable ou détectable au
début de la tâche. Les conséquences importantes en termes de coût
et/ou de délais qui peuvent mettre en question l'ensemble du projet.
4 Risque non détectable, devient un problème aux conséquences lourdes qui peuvent
dépasser le projet et mettre en danger l'entreprise.
4. Cotation de la criticité du risque
La criticité d'un risque en l’occurrence est mesurée selon la méthode AMDEC (Analyse des
Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) utilisée en gestion de la qualité.
Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC)
(Failure modes, effects and criticality analysis (FMECA)) : Méthode inductive de prévention
qui permet, par simulation quantitative (connaissance de la gravité, de la probabilité
d’occurrence et de la détectabilité), d’identifier l’effet d’un mode de défaillance du projet (et
plus généralement applicable à un produit, à un service, à un procédé, etc.).
4.1 Criticité
Le calcul de la criticité s’obtient comme suit :
     C probabilit d'apparition (Pr) x gravit (G) x probabilit de non d tection (Nd)é é é é
Rappel les notes des paramètres Pr, G et Nd se présente comme suit :

70
Paramètre (G)
Note Niveau de gravité
1 Mineur
2 Moyen
3 Majeur
4 Inacceptable
Paramètre (Pr)
Note Occurrence
1 Inexistante
2 Rare
3 Occasionnelle
4 Fréquente
Paramètre (ND)
Note Occurrence
1 Détection assurée
2 Détection possible
3 Détection aléatoire
4 Non détectable
Remarque :
Dans la pratique, on considère que la défaillance est d’autant plus importante si :
-Les conséquences de son apparition et grave ;
- La probabilité de son apparition est forte ;
- Le risque de non détection est important.

71
L’échelle de criticité se présente comme suit :
Niveau de
criticité
Note Type de
criticité
Explication
1 1 à 4 Très
faible
Le projet ne devrait pas subir de conséquences
significatives de la réalisation du risque :
exemple 2 x 1 x 2 (peu probable, conséquences
mineures, détectable tôt).
2 5 à 8 faible
Risque maîtrisable ayant de faibles conséquences,
sans danger pour le projet : exemple 2 x 2 x 2 (peu
probable, conséquences légères, détectable tôt).
3 9 à 12 moyenne
Aura des conséquences sur les objectifs du projet :
exemple : 2 x 3 x 2 (peu probable, conséquences
majeures, détectable tôt).
4 13 à 16 forte
Aura des conséquences majeures sur le projet :
exemple : 2 x 4 x 2 (peu probable, conséquences
catastrophiques, détectable tôt).
5 17 et + Très forte
Ce niveau de prise de risque relève du Maître
d'œuvre qui peut décider d'interrompre le projet,
de le délocaliser ou de le faire couvrir par une
assurance. Exemple : 3 x 3 x 3 (risque occasionnel,
conséquences majeures, faiblement détectable).
4.2 Matrice de criticité
On peut à partir des informations précédentes établir une matrice de criticité :

72
5. Phase de traitement des risques
C’est une phase importante nécessaire à l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan d’action.
Après avoir quantifié le risque et après avoir déterminé un seuil de criticité, on pourra
hiérarchiser les risques et engager les actions correctives pour :
 Eliminer le ou les risques en supprimant la cause ou l’origine du risque (revoir par
exemple les spécifications techniques des besoins..) ;
 Transférer totalement ou partiellement le risque sur une tierce partie (compagnie
d’assurance…) ;
 Réduire les risques en mettant en œuvre des actions de diminution des occurrences ou
en réduisant le niveau de gravité.
On en déduira un nouvel indice de criticité C’ calculé suivant la formule :
' '*Pr'*Nd'C G
Analyse des défaillances du projet Criticité Criticité finale
Processus Mode effet cause G Pr Nd C Actions
correctives
G’ Pr Nd C

73
6. Phase de gestion des risques
Le but de cette phase est procéder au suivi des actions engagées :
La gestion des risques s’exercera :
 d’une part en vérifiant l’efficacité des actions engagées ;
 d’autre part en veillant à ce qu’aucun évènement extérieur nouveau susceptible de
modifier le plan d’actions en vigueur ne survient.

74
Méthodologie de l’AMDEC utilisé pour la gestion des projets (Rappel)
Figure 7 : Processus AMDEC

75
Chapitre 7 : La gestion de la qualité des projets
D’après le PMBOK ; Le management de la qualité du projet comprend les processus et les
activités de l’organisation réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les
responsabilités, de façon à ce que le projet satisfasse aux besoins pour lesquels il a été
entrepris. Le management de la qualité du projet veille à ce que les exigences du projet,
notamment les exigences du produit, soient respectées et validées.
La figure ci-dessus montre une vue d’ensemble des processus de management de la qualité
du projet. Ces processus sont les suivants :
-Planifier la qualité. C’est le processus qui consiste à identifier les exigences et/ou les
normes de qualité applicables au projet et au produit, et a documenter comment la conformité
du projet sera démontrée.
-Mettre en œuvre l’assurance qualité. C’est le processus qui consiste à auditer les exigences
de qualité et les résultats des mesures du contrôle qualité, de façon a s’assurer que le projet
utilise les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées.
-Mettre en œuvre le contrôle qualité. C’est le processus qui consiste à surveiller et à
enregistrer les résultats des activités en rapport avec la qualité pour évaluer la performance et
recommander les modifications nécessaires.
Le management moderne de la qualité est un complément au management de projet, et ces deux
disciplines reconnaissent l’importance des points suivants :
• Satisfaction du client.
• Prévention plutôt qu’inspection.
• Amélioration continue.
• Responsabilité de la direction.

76
Figure 8 : Le management de la qualité d’un projet selon PMBOK
Dans ce qui suit nous allons présenter quelques outils de la gestion de la qualité :
1. Le diagramme cause à effet
Le diagramme d'Ishikawa (Diagramme de causes et effet) ou diagramme en arêtes de poisson
est le fruit des travaux de Kaoru Ishikawa pour la gestion de la qualité (en toute rigueur: en
"contrôle qualité"). Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant
à un effet. Son analyse permet une aide à la décision synoptique pour soit corriger un fait
existant, soit la mise en place d'un projet.
Les causes sont réparties traditionnellement dans cinq catégories appelées 5M:

77
1. Matière: Les matières premières, et plus généralement les inputs du processus.
2. Matériel: Concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique…
3. Méthode: Le mode opératoire et la recherche et développement.
4. Main d'œuvre: Tout ce qui concerne les ressources humaines.
5. Milieu: L'environnement, le positionnement, le contexte.
Figure 9 : Diagramme Cause à effet
2. La méthode QQOQCPC (de formulation du problème)
Pour résoudre un problème, il faut dans un premier temps le formuler correctement. C’est à
l’aide de la méthode du QQOQCPC (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi, Combien)
que la formulation sera possible.

78
Questions Réponses
Quoi ?
De quoi s’agit-il ?
Quels objets, pièces, matériels, actions, faits, événements,
…
Qui ?
Qui est concerné ?
Quelles personnes sont impliquées ?
Qui prend en compte ?
Avec qui ? Pour qui ?
Où ?
A quel endroit ? ( localité, bâtiment, local, poste,…)
Quand ?
A quel moment ? ( mois, jours, heures, années,…)
Depuis quand ?
Pendant combien de temps ?
A quelle fréquence ?
Comment ?
Comment se manifeste ce problème ?
Pourquoi ?
Pourquoi je m’occupe de ce problème ?
Combien ?
Puis-je chiffrer ?
3. Le diagramme de Pareto
Le diagramme de PARETO est un outil qui permet de visualiser l'importance relative des
différentes catégories d'un ensemble de données. Il met en évidence les catégories les plus
importantes sur lesquelles, il faudra centrer son action (problèmes, causes, défauts,
situation,....).

79
On souhaite connaitre les tâches qui sont les plus utilisatrice de délais pour agir sur ces tâches
et améliorer les délais du projet et par conséquent sa qualité.
Tâches
Valeurs
(heures)
Fréquence
cumulée
Fréquence % Fréquence %
1 A 92 92 46% 46%
2 B 60 152 30% 76%
7 G 28 180 14% 90%
8 H 12 192 6% 96%
3 C 2 194 1% 97%
6 F 2 196 1% 98%
4 D 2 198 1% 99%
5 E 2 200 1% 100%
Cumul 200 1404
Le diagramme de Pareto permet d'appliquer la règle des 20/80 :
"20 % des attributs contribuent à 80 % du phénomène" (dans notre exemple 20 % correspond
aux tâches A & B dont la fréquence cumulée est égale 76 %)

80
4. Coût de non qualité selon modèle Taguchi
La fonction de perte est un modèle statistique permettant de calculer le "coût" (la perte) pour
l'entreprise à partir d'évènements possibles, c'est-à-dire dans le domaine de la qualité, des
variations possibles de certains paramètres du système. C'est le statisticien japonais
Taguchi qui a détaillé l'application statistique de la fonction de perte dans le domaine de la
qualité en démontrant les impacts financiers de la non maîtrise de la qualité. Cette
analyse met en avant l'importance de la maîtrise des variations telle que préconisée par la
démarche Six Sigma
Enoncé
Dans un projet, une tâche de 4 jours à une marge totale de 2 jours. Si nous sortons de cette
marge, le projet va prendre du retard pour un coût de 1200.-/jour.
Quel est le coût réel associé à 1, 2 et 3 jours de retard selon le modèle de Taguchi ?
46%
76%
90%
96% 97% 98% 99% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A B G H C F D E
Diagramme de Pareto
Valeurs
Fréquence %

81
Solution
2 22400
(y) k(y T) (1) (5 4) 600
4
L L     
2 22400
(y) k(y T) (2) (6 4) 2400
4
L L     
2 22400
(y) k(y T) (3) (7 4) 5400
4
L L     

82
Chapitre 8 : Un exemple de planification de projet sous MS projet
Dans ce qui suit nous présentons la planification d’un projet de gazoduc en Algérie sous MS
Project (source AOUACHE Farid et BELHARET Mourad ; planification et gestion de projets,
mémoire d’ingénieur d’état en recherche opérationnelle, UNIVERSITE MOULOUD
MAMMERI, TIZI-OUZOU).
Etape 1 : Information générale sur le projet.
La création d'un nouveau projet nécessite la mise en place d'un calendrier pour ce projet. C’est
une étape fondamentale, qui conditionne la durée totale du projet.

83

84
Etape 2 : Etablir la liste des tâches, durées et les conditions d'antériorités.

85
Etape 3 : Diagramme Gantt et chemin critique.
Sur la figure suivante On voit sur diagramme Gantt le chemin critique en rouge.

86
Etape 4 : Optimisation de la planification prévisionnelle
Le bouton tableau des ressources permet de saisir l'ensemble des informations relatives à
chaque ressource. Nous pouvons désigner trois types de ressources :
- Les ressources de travail : comprennent les personnes et les équipements.
- Les ressources matérielles sont les fournitures consommables comme l'acier, le béton ou la
terre.
- La ressource coût est indépendante de la charge de travail et de la durée des tâches
associées à la ressource. On doit déterminer le coût à chacune des utilisations de cette
ressource dans une tâche.

87
Etape 5 : Affectation des ressources.
Affectation standard : La commande affecter les ressources du menu outils permet d'affecter
les ressources aux tâches.

88
Etape 6 : Audit et résolution de conflit de ressources
Face à une surutilisation des ressources, il convient impérativement de résoudre ces conflits
grâce à la commande Level All « niveller »
Trois possibilités sont possibles :
1. Audit le projet en entier ou partiellement
2. Déterminer l'ordre d'audit (ordre de priorité précisant la façon dont une tâche sera retardé
durant un audit de ressources).
3. Auditer en respectant ou non les marges disponibles (marge libre).
Pour résoudre les problèmes de surutilisation des ressources sans augmenter la date de fin et
le coût total du projet il suffit de cocher là la troisième option " l'audit des ressources respecte
la date de fin du projet ".

89

90
LICENCES PROFESSIONNELLES MAC, MLTSI
Thématiques de recherche (MINI PROJET)
- 1) Les projets de type partenariat public privé (PPP) (explication, montage,
évaluation, financement, suivi,…)
- 2) Les marchés publics (projets, passation, appels d’offre, règles juridiques,
contrôle,….)
- 3) Les cahiers de charges et cahiers de prescriptions spéciales (CPS)
- 4) La gestion des risques dans les projets
- 5) Le contrôle de gestion des projets
- 6) Les normes en gestion des projets (AFNOR,…)
- 7) La gestion des projets (les méthodes agile)
- 8) La gestion des projets (méthodes prédictives)
- 9) La gestion des projets COBIT
- 10) La gestion des projets LEAN
- 11) Project financing (financement des projets)
- 12) La démarche qualité en gestion des projets
- 13) La communication en gestion de projets (plan de communication, conduite
des réunions, reportings, outils informatiques,…

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