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  gvitry@lact.fr	
  	
  -­‐	
  h9p://www.lact.fr	
  

Étude	
  de	
  cas	
  :	
  
Ges,on	
  de	
  conflit	
  avec	
  sa	
  hiérarchie	
  
Enregistrement	
  
Extrait	
  d’atelier	
  
 

GESTION	
  DE	
  CONFLIT	
  AVEC	
  SA	
  HIÉRARCHIE	
  

	
  
	
  

	
  

	
  
	
  
	
  

CAS
Dans	
  le	
  secteur	
  du	
  luxe,	
  une	
  entreprise	
  à	
  forte	
  culture	
  familiale	
  
	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
Mariéta,	
  37	
  ans,	
  chef	
  de	
  groupe	
  marke,ng	
  	
  
talentueuse	
  et	
  appréciée,	
  adorant	
  son	
  travail,	
  ambi,euse	
  	
  
	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
Sous	
  l’autorité	
  de	
  Charlo<e,	
  55	
  ans,	
  directrice	
  du	
  Marke,ng,	
  
exerçant	
  un	
  management	
  basé	
  sur	
  un	
  contrôle	
  soutenu	
  et	
  efficace,	
  	
  
sans	
  affinités	
  marke,ng	
  par,culières	
  
	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
Un jour, Mariéta	
  a été trahie par Charlotte
qui a modifié, sans la prévenir, l’organisation hiérarchique du service
pendant son absence (congé parental d’1 an ; enfant lourdement malade)	
  
	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
Sur	
  le	
  coup	
  de	
  l’émo,on,	
  	
  
Mariéta	
  a	
  envoyé	
  un	
  mail	
  d’incompréhension	
  à	
  la	
  famille	
  dirigeante	
  	
  
pour	
  dénoncer	
  ce	
  traitement	
  injuste	
  
	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
 

De	
  retour	
  au	
  travail,	
  un	
  climat	
  conflictuel	
  s’installe	
  entre	
  les	
  deux.	
  
	
  
	
  
	
  

Chacune	
  marche	
  sur	
  des	
  œufs,	
  prête	
  à	
  bondir	
  au	
  moindre	
  indice	
  	
  
pouvant	
  révéler	
  de	
  la	
  défiance	
  ou	
  de	
  la	
  trahison	
  de	
  la	
  part	
  de	
  l’autre	
  
	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
 
	
  
	
  
	
  

Mariéta	
  se	
  sent	
  en	
  danger	
  ;	
  	
  
	
  

Bien	
  que	
  comba,ve	
  et	
  vindica,ve	
  ;	
  elle	
  perd	
  ses	
  forces	
  	
  
Après	
  les	
  épreuves	
  personnelles,	
  elle	
  craint	
  l’impasse	
  professionnelle
	
  

	
  

	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
La	
  DRH	
  reçoit	
  Mariéta	
  ;	
  elle	
  s’inquiète	
  pour	
  elle	
  
Elle	
  essaye	
  de	
  la	
  soutenir,	
  de	
  comprendre	
  la	
  situa,on,	
  d’y	
  voir	
  plus	
  clair
	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
Pour	
  CharloYe,	
  
	
  Mariéta	
  se	
  s’est	
  pas	
  remise	
  du	
  choc	
  de	
  la	
  maladie	
  de	
  son	
  fils	
  	
  
et	
  est	
  devenue	
  ingérable	
  (amère,	
  vindica,ve)
	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
Pour	
  Mariéta,	
  
	
  le	
  comportement	
  de	
  CharloYe	
  est	
  discriminatoire,	
  	
  
Et	
  commence	
  à	
  douter	
  du	
  sou,en	
  de	
  la	
  famille	
  dirigeante	
  ;	
  	
  
	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
Que	
  feriez	
  vous	
  à	
  la	
  place	
  de	
  la	
  DRH	
  ?	
  
Quel type de solution envisageriez vous ?
	
  
	
  

	
  

	
  

	
  

CONTEXTE	
  
Point	
  de	
  vue	
  de	
  la	
  DRH	
  
• Elle	
  connaît	
  Mariéta,	
  son	
  
histoire	
  et	
  celle	
  de	
  son	
  fils	
  ;	
  
	
  	
  elle	
  sait	
  qu’une	
  
réorganisa,on	
  de	
  service	
  a	
  
eu	
  lieu	
  en	
  son	
  absence	
  ;	
  
• Elle	
  reçoit	
  la	
  plainte	
  de	
  
Mariéta	
  qui	
  dénonce	
  
l’injus,ce	
  de	
  sa	
  situa,on	
  
mais	
  lui	
  demande	
  de	
  ne	
  
pas	
  en	
  parler	
  (à	
  CharloYe)	
  
• Elle	
  se	
  renseigne	
  
discrètement	
  auprès	
  de	
  
CharloYe	
  et	
  aase,	
  malgré	
  
elle,	
  sa	
  colère.	
  
• Elle	
  craint	
  de	
  Mariéta	
  :	
  
-­‐ un	
  effet	
  de	
  contagion	
  de	
  
ses	
  comportements	
  
vindica,fs	
  ;	
  
-­‐ un	
  procès	
  pour	
  
discrimina,on	
  
• Inquiète	
  (pour	
  l’entreprise),	
  
elle	
  propose	
  une	
  solu,on	
  à	
  
Mariéta	
  

Patrick	
  

Directeur	
  Général	
  

	
  

Charlo<e	
  

Directrice	
  Marke,ng	
  
	
  

Laurence
DRH	
  
	
  

Collègues	
  
	
  

	
  

Mariéta	
  

	
  

	
  

Collègues	
  
	
  

	
  
	
  

Collègues	
  

	
  

Chef	
  de	
  groupe	
  
	
  

	
  

	
  

Marina	
  

Chef	
  de	
  produit	
  
	
  

	
  

Mariéta	
  

Chez	
  elle,	
  pendant	
  son	
  congé	
  parental	
  

	
  
	
  

Chef	
  de	
  groupe	
  
	
  

LES	
  ACTEURS	
  IMPLIQUÉS	
  

à	
  la	
  demande	
  
de	
  Laurence	
  
Charlo<e	
  

Mariéta	
  

•  Elle	
  a	
  réorganisé	
  le	
  service	
  pendant	
  
le	
  congé	
  parental	
  de	
  Mariéta	
  	
  -­‐	
  sans	
  
lui	
  en	
  parler.	
  

•  Inquiète	
  pour	
  sa	
  carrière,	
  suite	
  à	
  son	
  congé	
  
parental	
  forcé,	
  elle	
  découvre	
  sa	
  nouvelle	
  
posi,on	
  hiérarchique	
  dégradée,	
  décidée	
  	
  en	
  son	
  
absence	
  (sans	
  avoir	
  été	
  consultée).	
  

(Il	
  n’est	
  pas	
  
ques,on	
  d’être	
  
•  Elle	
  apprend,	
  furieuse,	
  l’existence	
  du	
   autonome)	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  	
  
•  Furieuse,	
  se	
  sentant	
  trahie,	
  elle	
  se	
  plaint	
  de	
  
mail	
  ;	
  elle	
  se	
  sent	
  trahie	
  
Je	
  contrôle	
  

•  Au	
  retour	
  de	
  Mariéta,	
  elle	
  la	
  contrôle	
  
tout	
  par,culièrement	
  dans	
  sa	
  
nouvelle	
  ac,vité	
  (fuyante)	
  
•  Elle	
  interprète	
  les	
  comportements	
  de	
  
Mariéta	
  comme	
  autant	
  de	
  défiance	
  à	
  
son	
  autorité,	
  la	
  sanc,onne	
  (recadrage	
  
sur	
  son	
  nouveau	
  périmètre,	
  etc.)	
  et	
  
redouble	
  ses	
  contrôles.	
  

CharloYe	
  

Mariéta	
  

•  Elle	
  aYribue	
  le	
  comportement	
  vindica,f	
   Fais	
  moi	
  
confiance	
  !	
  	
  
de	
  Mariéta	
  au	
  trauma,sme	
  de	
  la	
  
(je	
  peux	
  être	
  
maladie	
  de	
  son	
  fils	
  ;	
  ce	
  qui	
  lui	
  permet	
  de	
   autonome)	
  
jus,fier	
  sa	
  décision	
  concernant	
  
Mariéta	
  ;	
  «	
  	
  ingérable	
  !	
  »	
  

CharloYe	
  à	
  la	
  direc,on	
  familiale	
  (par	
  mail).	
  
•  A	
  son	
  retour,	
  elle	
  cherche	
  ses	
  nouvelles	
  
marques	
  entre	
  CharloYe	
  et	
  Marina	
  	
  ;	
  évite	
  les	
  
deux	
  le	
  plus	
  possible.	
  
•  Elle	
  supporte	
  mal	
  l’excès	
  de	
  contrôle	
  
exercée	
  par	
  CharloYe,	
  s’en	
  plaint	
  et	
  cherche	
  
à	
  s’en	
  affranchir	
  :	
  
-­‐	
  elle	
  ques,onne	
  et	
  cri,que	
  
l’organisa,on	
  
-­‐	
  tarde	
  à	
  faire	
  les	
  repor,ngs	
  demandés	
  
-­‐	
  fait	
  des	
  proposi,ons,	
  prend	
  des	
  ini,a,ves	
  
-­‐	
  jus,fie	
  ses	
  compétences	
  	
  
•  Elle	
  dénonce	
  l’injus,ce	
  à	
  la	
  direc,on,	
  et	
  à	
  
tout	
  son	
  entourage,	
  mais	
  commence	
  à	
  
douter	
  de	
  leurs	
  sou,ens	
  et	
  se	
  sent	
  de	
  
plus	
  en	
  plus	
  isolée.	
  

	
  
BOUCLE	
  RELATIONNELLE	
  ENTRE	
  MARIÉTA	
  ET	
  CHARLOTTE	
  
Pour aller plus loin
dans la compréhension
de la résolution de problème
Le concept de tentatives de solution
Ce sont les solutions mises en place,
par la personne ayant le problème
et/ou par les autres personnes impliquées dans le
système,
pour résoudre le problème …

UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ
…MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles
alors
elles maintiennent et exacerbent involontairement
le problème au lieu de le résoudre.
	
  

	
  
le	
  problème,	
  c’est	
  la	
  solu,on	
  !	
  

QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES
Elle cherche à éviter l’autorité de Charlotte
  Elle la sollicite peu


  Elle cherche à être autonome : tarde à faire les reportings, prend des
initiatives, fait des propositions  réactions négatives de Charlotte assurées


  Elle évite toute collaboration directe avec Marina (chef de produit)

PRINCIPALES	
  TENTATIVES	
  DE	
  SOLUTION	
  DE	
  MARIÉTA	
  
Elle dénonce l’injustice
➢  Auprès de Charlotte, de la famille dirigeante, de ses collègues, etc…
  Sans se rendre compte que cela la dessert
  (Charlotte renforce ses contrôles, l’entourage prend ses distances)

… jusqu’à l’isoler

PRINCIPALES	
  TENTATIVES	
  DE	
  SOLUTION	
  DE	
  MARIÉTA	
  
Elle tente de la rassurer, de lui faire entendre raison


  Elle écoute les doutes de Mariéta et cherche à la rassurer


  Elle dédramatise

TENTATIVES	
  DE	
  SOLUTION	
  DE	
  LA	
  DRH	
  
 

GESTION	
  DE	
  CONFLIT	
  AVEC	
  SA	
  HIÉRARCHIE	
  
ATTENTES	
  
ESPOIR	
  II	
  LLUSION	
  
ESPOIR	
   LLUSION	
  

Je	
  ques,onne,	
  je	
  fais	
  des	
  proposi,ons	
  

	
  
	
  

Accéder	
  à	
  plus	
  d’autonomie	
  	
  

	
  
	
  

(et	
  devenir	
  un	
  jour	
  directrice	
  du	
  markeLng)	
  

	
  

STRATEGIE	
  
STRATEGIE	
  
	
  
CROYANCE	
  
CROYANCE	
  

Je	
  dois	
  prouver	
  que	
  je	
  suis	
  forte,	
  
digne	
  de	
  confiance	
  

RÉSULTAT	
  
DÉSILLUSIONS	
  
	
  
DÉSILLUSIONS	
  

Elle	
  me	
  contrôle,	
  	
  

	
  
	
  

	
  
	
  

elle	
  ne	
  me	
  fait	
  pas	
  confiance,	
  	
  

Jusqu’à	
  devenir	
  tyrannique	
  et	
  
meYre	
  à	
  distance	
  l’entourage	
  
	
  
Je	
  suis	
  vic,me	
  de	
  la	
  vie	
  

	
  

	
  

LE	
  PIÈGE	
  DANS	
  LEQUEL	
  SE	
  TROUVE	
  MARIÉTA	
  
 

GESTION	
  DE	
  CONFLIT	
  AVEC	
  SA	
  HIÉRARCHIE	
  

➢  Situation de conflit aigu et ouvert
➢  un problème de méfiance mutuelle 
-  un manager qui sanctionne tout indice de débordement de frontière de son autorité ; 
-  une collaboratrice qui cherche à prouver qu’elle est digne de s’affranchir du contrôle

➢  Intervention auprès de la personne la plus mobilisable : Mariéta

Notre diagnostic
 

GESTION	
  DE	
  CONFLIT	
  AVEC	
  SA	
  HIÉRARCHIE	
  

Auprès de Mariéta 
 

 
 
 

Reconnaître l’autorité de Charlotte
  Aller solliciter Charlotte, le plus souvent possible
  Faire des pare-chocs en cas d’idées à défendre (sachant que Charlotte ne va bien y réagir)
  Nouer la relation avec la « rivale » , Marina, pour l’observer au lieu de l’éviter

Auprès de la DRH 
 

 


Observer et
 donner moins de temps d’écoute au doute qui s’exprime

Notre intervention
➢  En reconnaissant l’autorité de Charlotte, Mariéta retrouve sa confiance et un
contexte de collaboration satisfaisante  chacune à sa place
➢  Ce faisant, Mariéta retrouver une nouvelle visibilité auprès de la famille dirigeante
➢  En connaissant mieux sa rivale, Marina, elle a pu mieux se positionner  experte
➢  Apaisée dans le contexte professionnel, elle envisage un nouvel enfant ;
➢  elle a su l’annoncer de manière stratégique 

Bénéfices
 

GESTION	
  DE	
  CONFLIT	
  AVEC	
  SA	
  HIÉRARCHIE	
  

	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  

	
  
 

GESTION	
  DE	
  CONFLIT	
  AVEC	
  SA	
  HIÉRARCHIE	
  

Redonner une place stratégique à la DRH "
dans la régulation de la situation	
  
	
  

!

MÉTHODOLOGIE LACT	
  
 

GESTION	
  DE	
  CONFLIT	
  AVEC	
  SA	
  HIÉRARCHIE	
  

Les symptômes invalidants sont les conséquences "
dʼune façon dysfonctionnelle de réagir à une situation problématique	
  
	
  

!

MÉTHODOLOGIE LACT	
  
 

GESTION	
  DE	
  CONFLIT	
  AVEC	
  SA	
  HIÉRARCHIE	
  

Toute	
  personne	
  a	
  les	
  ressources	
  pour	
  trouver	
  des	
  solu,ons	
  	
  
aux	
  difficultés	
  d’ordre	
  psychologique	
  et	
  rela,onnel	
  	
  
auxquelles	
  elle	
  est	
  confrontée	
  
	
  

!

MÉTHODOLOGIE LACT	
  
 

GESTION	
  DE	
  CONFLIT	
  AVEC	
  SA	
  HIÉRARCHIE	
  

L’intervenant	
  aide	
  à	
  surmonter	
  	
  
les	
  incapacités	
  temporaires	
  à	
  trouver	
  des	
  solu,ons.	
  
	
  

!

MÉTHODOLOGIE LACT	
  
 

Face	
  à	
  une	
  situa,on	
  de	
  burn-­‐out	
  annoncé	
  

Diagnos,c	
  opératoire	
  
En	
  fonc,on	
  du	
  résultat	
  

ACTION	
  CIBLÉE	
  
Coaching stratégique

	
  

NOTRE	
  RÉPONSE	
  
DIAGNOSTIC OPERATOIRE SYSTEMIQUE ©
1.	
  	
  

	
  IdenUfier	
  les	
  acteurs	
  impliqués	
  par	
  la	
  situa,on	
  
•  Qui	
  est	
  impliqué	
  dans	
  le	
  problème?	
  
•  Qui	
  intervient	
  pour	
  résoudre	
  	
  le	
  problème	
  sans	
  y	
  parvenir	
  	
  ?	
  

2.	
  	
  

Rencontrer	
  les	
  acteurs	
  impliqués	
  par	
  la	
  situa,on	
  qui	
  tentent	
  de	
  résoudre	
  le	
  
problème	
  
•  Recueillir	
  leur	
  point	
  de	
  vue	
  
•  Bloquer	
  ce	
  qui	
  contribue	
  à	
  rendre	
  persistant	
  le	
  problème	
  

3.	
  	
  

IdenUfier	
  la	
  ou	
  les	
  personnes	
  les	
  plus	
  mobilisables	
  dans	
  le	
  processus	
  de	
  	
  
résolu,on	
  de	
  problème	
  
AcUon	
  ciblée	
  
	
  
	
  

DIAGNOSTIC	
  OPÉRATOIRE	
  
Il prend en compte la globalité de la situation
pour concevoir des actions ciblées
qui simplifieront la complexité de la situation sans la dénaturer
tous les interlocuteurs impliqués et concernés par la situation
	
  

	
  

NOTRE	
  DIAGNOSTIC	
  EST	
  SYSTÉMIQUE	
  
Il prend en compte les ressources et limites de chacun
pour proposer des modalités opératoires alternatives
accessibles et efficaces.
	
  

NOTRE	
  DIAGNOSTIC	
  EST	
  STRATÉGIQUE	
  
quoi	
  	
  
faire	
  ?	
  	
  

comment	
  
le	
  dire	
  ?	
  

Stratégie

Communicat
ion

de	
  quelle	
  
manière	
  ?	
  
Attitude
relationnelle

l’assistance apportée donne à chacun
une nouvelle perception de la situation
avec des modalités nouvelles et personnalisée
d’actions à mettre en œuvre
	
  

NOTRE	
  DIAGNOSTIC	
  EST	
  OPÉRATOIRE	
  
•  Coût	
  du	
  dérèglement	
  organisa,onnel	
  
•  Dégrada,on	
  de	
  l’état	
  de	
  santé	
  et	
  de	
  la	
  performance	
  individuelle	
  
	
  

•  Impact	
  sur	
  l’équipe	
  :	
  insécurité	
  et	
  impuissance	
  
	
  

UNE	
  ABSENCE	
  DE	
  RÉPONSE	
  ADÉQUATE	
  COUTEUSE	
  
POUR	
  EN	
  FINIR	
  AVEC	
  LE	
  HARCÈLEMENT	
  
méthodologie	
  d’interven,on	
  LACT	
  

une	
  sor,e	
  de	
  crise	
  à	
  moindre	
  coût	
  
jusqu’à	
  plus	
  de	
  80%	
  de	
  réussite	
  

	
  

un	
  protocole	
  récent	
  issu	
  du	
  centre	
  de	
  recherches	
  
CTS	
  AREZZO	
  –	
  Giorgio	
  Nardone	
  
•  Budget	
  moyen	
  pour	
  	
  
	
  -­‐>	
  intervenLon	
  individuelle	
  :	
  3	
  à	
  10	
  K€	
  
	
  -­‐>	
  intervenLon	
  collecLve	
  :	
  entre	
  0,5	
  et	
  2	
  K€	
  par	
  parLcipant	
  
•  80%	
  de	
  réussite	
  	
  
•  10	
  sessions	
  maximum	
  
	
  

UNE	
  SOLUTION	
  ECONOMIQUE	
  

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Étude de cas : Gestion de conflit avec sa hiérarchie

  • 1. 01  43  54  31  63  /  06  03  24  81  65  -­‐  gvitry@lact.fr    -­‐  h9p://www.lact.fr   Étude  de  cas  :   Ges,on  de  conflit  avec  sa  hiérarchie   Enregistrement   Extrait  d’atelier  
  • 2.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE               CAS
  • 3. Dans  le  secteur  du  luxe,  une  entreprise  à  forte  culture  familiale             CONTEXTE  
  • 4. Mariéta,  37  ans,  chef  de  groupe  marke,ng     talentueuse  et  appréciée,  adorant  son  travail,  ambi,euse               CONTEXTE  
  • 5. Sous  l’autorité  de  Charlo<e,  55  ans,  directrice  du  Marke,ng,   exerçant  un  management  basé  sur  un  contrôle  soutenu  et  efficace,     sans  affinités  marke,ng  par,culières             CONTEXTE  
  • 6. Un jour, Mariéta  a été trahie par Charlotte qui a modifié, sans la prévenir, l’organisation hiérarchique du service pendant son absence (congé parental d’1 an ; enfant lourdement malade)             CONTEXTE  
  • 7. Sur  le  coup  de  l’émo,on,     Mariéta  a  envoyé  un  mail  d’incompréhension  à  la  famille  dirigeante     pour  dénoncer  ce  traitement  injuste             CONTEXTE  
  • 8.   De  retour  au  travail,  un  climat  conflictuel  s’installe  entre  les  deux.         Chacune  marche  sur  des  œufs,  prête  à  bondir  au  moindre  indice     pouvant  révéler  de  la  défiance  ou  de  la  trahison  de  la  part  de  l’autre             CONTEXTE  
  • 9.         Mariéta  se  sent  en  danger  ;       Bien  que  comba,ve  et  vindica,ve  ;  elle  perd  ses  forces     Après  les  épreuves  personnelles,  elle  craint  l’impasse  professionnelle               CONTEXTE  
  • 10. La  DRH  reçoit  Mariéta  ;  elle  s’inquiète  pour  elle   Elle  essaye  de  la  soutenir,  de  comprendre  la  situa,on,  d’y  voir  plus  clair           CONTEXTE  
  • 11. Pour  CharloYe,    Mariéta  se  s’est  pas  remise  du  choc  de  la  maladie  de  son  fils     et  est  devenue  ingérable  (amère,  vindica,ve)           CONTEXTE  
  • 12. Pour  Mariéta,    le  comportement  de  CharloYe  est  discriminatoire,     Et  commence  à  douter  du  sou,en  de  la  famille  dirigeante  ;               CONTEXTE  
  • 13. Que  feriez  vous  à  la  place  de  la  DRH  ?   Quel type de solution envisageriez vous ?           CONTEXTE  
  • 14. Point  de  vue  de  la  DRH   • Elle  connaît  Mariéta,  son   histoire  et  celle  de  son  fils  ;      elle  sait  qu’une   réorganisa,on  de  service  a   eu  lieu  en  son  absence  ;   • Elle  reçoit  la  plainte  de   Mariéta  qui  dénonce   l’injus,ce  de  sa  situa,on   mais  lui  demande  de  ne   pas  en  parler  (à  CharloYe)   • Elle  se  renseigne   discrètement  auprès  de   CharloYe  et  aase,  malgré   elle,  sa  colère.   • Elle  craint  de  Mariéta  :   -­‐ un  effet  de  contagion  de   ses  comportements   vindica,fs  ;   -­‐ un  procès  pour   discrimina,on   • Inquiète  (pour  l’entreprise),   elle  propose  une  solu,on  à   Mariéta   Patrick   Directeur  Général     Charlo<e   Directrice  Marke,ng     Laurence DRH     Collègues       Mariéta       Collègues         Collègues     Chef  de  groupe         Marina   Chef  de  produit       Mariéta   Chez  elle,  pendant  son  congé  parental       Chef  de  groupe     LES  ACTEURS  IMPLIQUÉS   à  la  demande   de  Laurence  
  • 15. Charlo<e   Mariéta   •  Elle  a  réorganisé  le  service  pendant   le  congé  parental  de  Mariéta    -­‐  sans   lui  en  parler.   •  Inquiète  pour  sa  carrière,  suite  à  son  congé   parental  forcé,  elle  découvre  sa  nouvelle   posi,on  hiérarchique  dégradée,  décidée    en  son   absence  (sans  avoir  été  consultée).   (Il  n’est  pas   ques,on  d’être   •  Elle  apprend,  furieuse,  l’existence  du   autonome)                 •  Furieuse,  se  sentant  trahie,  elle  se  plaint  de   mail  ;  elle  se  sent  trahie   Je  contrôle   •  Au  retour  de  Mariéta,  elle  la  contrôle   tout  par,culièrement  dans  sa   nouvelle  ac,vité  (fuyante)   •  Elle  interprète  les  comportements  de   Mariéta  comme  autant  de  défiance  à   son  autorité,  la  sanc,onne  (recadrage   sur  son  nouveau  périmètre,  etc.)  et   redouble  ses  contrôles.   CharloYe   Mariéta   •  Elle  aYribue  le  comportement  vindica,f   Fais  moi   confiance  !     de  Mariéta  au  trauma,sme  de  la   (je  peux  être   maladie  de  son  fils  ;  ce  qui  lui  permet  de   autonome)   jus,fier  sa  décision  concernant   Mariéta  ;  «    ingérable  !  »   CharloYe  à  la  direc,on  familiale  (par  mail).   •  A  son  retour,  elle  cherche  ses  nouvelles   marques  entre  CharloYe  et  Marina    ;  évite  les   deux  le  plus  possible.   •  Elle  supporte  mal  l’excès  de  contrôle   exercée  par  CharloYe,  s’en  plaint  et  cherche   à  s’en  affranchir  :   -­‐  elle  ques,onne  et  cri,que   l’organisa,on   -­‐  tarde  à  faire  les  repor,ngs  demandés   -­‐  fait  des  proposi,ons,  prend  des  ini,a,ves   -­‐  jus,fie  ses  compétences     •  Elle  dénonce  l’injus,ce  à  la  direc,on,  et  à   tout  son  entourage,  mais  commence  à   douter  de  leurs  sou,ens  et  se  sent  de   plus  en  plus  isolée.     BOUCLE  RELATIONNELLE  ENTRE  MARIÉTA  ET  CHARLOTTE  
  • 16. Pour aller plus loin dans la compréhension de la résolution de problème
  • 17. Le concept de tentatives de solution Ce sont les solutions mises en place, par la personne ayant le problème et/ou par les autres personnes impliquées dans le système, pour résoudre le problème … UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ
  • 18. …MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles alors elles maintiennent et exacerbent involontairement le problème au lieu de le résoudre.     le  problème,  c’est  la  solu,on  !   QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES
  • 19. Elle cherche à éviter l’autorité de Charlotte   Elle la sollicite peu   Elle cherche à être autonome : tarde à faire les reportings, prend des initiatives, fait des propositions  réactions négatives de Charlotte assurées   Elle évite toute collaboration directe avec Marina (chef de produit) PRINCIPALES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DE  MARIÉTA  
  • 20. Elle dénonce l’injustice ➢  Auprès de Charlotte, de la famille dirigeante, de ses collègues, etc…   Sans se rendre compte que cela la dessert   (Charlotte renforce ses contrôles, l’entourage prend ses distances) … jusqu’à l’isoler PRINCIPALES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DE  MARIÉTA  
  • 21. Elle tente de la rassurer, de lui faire entendre raison   Elle écoute les doutes de Mariéta et cherche à la rassurer   Elle dédramatise TENTATIVES  DE  SOLUTION  DE  LA  DRH  
  • 22.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   ATTENTES   ESPOIR  II  LLUSION   ESPOIR   LLUSION   Je  ques,onne,  je  fais  des  proposi,ons       Accéder  à  plus  d’autonomie         (et  devenir  un  jour  directrice  du  markeLng)     STRATEGIE   STRATEGIE     CROYANCE   CROYANCE   Je  dois  prouver  que  je  suis  forte,   digne  de  confiance   RÉSULTAT   DÉSILLUSIONS     DÉSILLUSIONS   Elle  me  contrôle,             elle  ne  me  fait  pas  confiance,     Jusqu’à  devenir  tyrannique  et   meYre  à  distance  l’entourage     Je  suis  vic,me  de  la  vie       LE  PIÈGE  DANS  LEQUEL  SE  TROUVE  MARIÉTA  
  • 23.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   ➢  Situation de conflit aigu et ouvert ➢  un problème de méfiance mutuelle -  un manager qui sanctionne tout indice de débordement de frontière de son autorité ; -  une collaboratrice qui cherche à prouver qu’elle est digne de s’affranchir du contrôle ➢  Intervention auprès de la personne la plus mobilisable : Mariéta Notre diagnostic
  • 24.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   Auprès de Mariéta Reconnaître l’autorité de Charlotte   Aller solliciter Charlotte, le plus souvent possible   Faire des pare-chocs en cas d’idées à défendre (sachant que Charlotte ne va bien y réagir)   Nouer la relation avec la « rivale » , Marina, pour l’observer au lieu de l’éviter Auprès de la DRH Observer et donner moins de temps d’écoute au doute qui s’exprime Notre intervention
  • 25. ➢  En reconnaissant l’autorité de Charlotte, Mariéta retrouve sa confiance et un contexte de collaboration satisfaisante  chacune à sa place ➢  Ce faisant, Mariéta retrouver une nouvelle visibilité auprès de la famille dirigeante ➢  En connaissant mieux sa rivale, Marina, elle a pu mieux se positionner  experte ➢  Apaisée dans le contexte professionnel, elle envisage un nouvel enfant ; ➢  elle a su l’annoncer de manière stratégique Bénéfices
  • 26.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE                  
  • 27.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   Redonner une place stratégique à la DRH " dans la régulation de la situation     ! MÉTHODOLOGIE LACT  
  • 28.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   Les symptômes invalidants sont les conséquences " dʼune façon dysfonctionnelle de réagir à une situation problématique     ! MÉTHODOLOGIE LACT  
  • 29.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   Toute  personne  a  les  ressources  pour  trouver  des  solu,ons     aux  difficultés  d’ordre  psychologique  et  rela,onnel     auxquelles  elle  est  confrontée     ! MÉTHODOLOGIE LACT  
  • 30.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   L’intervenant  aide  à  surmonter     les  incapacités  temporaires  à  trouver  des  solu,ons.     ! MÉTHODOLOGIE LACT  
  • 31.   Face  à  une  situa,on  de  burn-­‐out  annoncé   Diagnos,c  opératoire   En  fonc,on  du  résultat   ACTION  CIBLÉE   Coaching stratégique   NOTRE  RÉPONSE  
  • 32. DIAGNOSTIC OPERATOIRE SYSTEMIQUE © 1.      IdenUfier  les  acteurs  impliqués  par  la  situa,on   •  Qui  est  impliqué  dans  le  problème?   •  Qui  intervient  pour  résoudre    le  problème  sans  y  parvenir    ?   2.     Rencontrer  les  acteurs  impliqués  par  la  situa,on  qui  tentent  de  résoudre  le   problème   •  Recueillir  leur  point  de  vue   •  Bloquer  ce  qui  contribue  à  rendre  persistant  le  problème   3.     IdenUfier  la  ou  les  personnes  les  plus  mobilisables  dans  le  processus  de     résolu,on  de  problème   AcUon  ciblée       DIAGNOSTIC  OPÉRATOIRE  
  • 33. Il prend en compte la globalité de la situation pour concevoir des actions ciblées qui simplifieront la complexité de la situation sans la dénaturer tous les interlocuteurs impliqués et concernés par la situation     NOTRE  DIAGNOSTIC  EST  SYSTÉMIQUE  
  • 34. Il prend en compte les ressources et limites de chacun pour proposer des modalités opératoires alternatives accessibles et efficaces.   NOTRE  DIAGNOSTIC  EST  STRATÉGIQUE  
  • 35. quoi     faire  ?     comment   le  dire  ?   Stratégie Communicat ion de  quelle   manière  ?   Attitude relationnelle l’assistance apportée donne à chacun une nouvelle perception de la situation avec des modalités nouvelles et personnalisée d’actions à mettre en œuvre   NOTRE  DIAGNOSTIC  EST  OPÉRATOIRE  
  • 36. •  Coût  du  dérèglement  organisa,onnel   •  Dégrada,on  de  l’état  de  santé  et  de  la  performance  individuelle     •  Impact  sur  l’équipe  :  insécurité  et  impuissance     UNE  ABSENCE  DE  RÉPONSE  ADÉQUATE  COUTEUSE  
  • 37. POUR  EN  FINIR  AVEC  LE  HARCÈLEMENT   méthodologie  d’interven,on  LACT   une  sor,e  de  crise  à  moindre  coût   jusqu’à  plus  de  80%  de  réussite     un  protocole  récent  issu  du  centre  de  recherches   CTS  AREZZO  –  Giorgio  Nardone  
  • 38. •  Budget  moyen  pour      -­‐>  intervenLon  individuelle  :  3  à  10  K€    -­‐>  intervenLon  collecLve  :  entre  0,5  et  2  K€  par  parLcipant   •  80%  de  réussite     •  10  sessions  maximum     UNE  SOLUTION  ECONOMIQUE