Le document aborde la gestion des conflits, l'assertivité et la gestion du stress, en définissant les types, origines et méthodes de résolution des conflits. Il met en lumière les conséquences destructrices et constructives des conflits au sein des organisations, ainsi que les techniques de prévention et de gestion à travers la communication et la compréhension mutuelle. Enfin, il souligne l'importance de l'auto-connaissance et de l'engagement de l'équipe pour prévenir les conflits et améliorer le climat organisationnel.

1. Gestion de conflit, assertivité &
Gestion de stress
Animateur : Youssef Bennis
Décembre 2015

2. Objectifs
• Identifier les types et caractéristiques des
situations conflictuelles ainsi que leurs risques et
leurs origines.
• Identifier ses attitudes et réaction face aux
situations conflictuelles et au stress
• Intégrer les principes et les méthodes des gestion
de conflits et développer son assertivité.
• Définir le stress et identifier ses causes et ses
conséquences sur les collaborateurs et
l’entreprise.
• Mieux gérer son stress

3. Programme
• Les conflits
– Introduction
– Les grandes catégories de conflits
• Prévenir et désamorcer le conflit
– Les techniques de prévention de conflits
– Les étapes de prévention de conflits
• Gérer le conflit
– La courbe de vie d’une tension
– Styles de gestion de conflit
– Gérer le conflit étape par étape

4. Programme (suite)
• Résoudre les conflits
– Le système DESC
– La négociation
– Autres techniques
• Se connaître pour maîtriser les situations difficiles
et s’affirmer
– Vos attitudes face au conflits
– Développer son assertivité
• Gestion du stress
– Principes généraux
– Gérer son stress

5. LES CONFLITS

6. Définitions
• Le conflit est la situation dans laquelle deux personnes, deux
groupes ou deux ensembles d’individus sont en désaccord par
rapport à un objectif commun. Certains de leurs intérêts, enjeux,
objectifs, émotions sont incompatibles et peuvent s’opposer. Le
conflit se caractérise donc par une relation entre deux acteurs qui
pour un temps, est bloqué.
• La dynamique du conflit réside dans le renforcement des positions
de chacune des parties.
• C’est la raison pour laquelle le désaccord cause un accroissement
de la tension entre les deux interlocuteurs.
• Mais cette tension, qui peut être suivie d’agressivité, n’empêche
pas le maintien de la relation entre les deux parties.

7. Les causes de conflits
• Le conflit est un incontournable au sein des relations
interpersonnelles. Dans le contexte d’un consortium de
partenaires – où la diversité est présente et où les
partenaires sont nombreux- les perceptions diffèrent, les
intérêts divergent quelquefois, les rôles peuvent être
confus, les luttes de pouvoir peuvent être présentes, etc.
Tous ces facteurs peuvent semer des conflits. De plus, le
développement communautaire apporte généralement des
changements et crée de nouvelles relations qui peuvent
aussi changer les rapports de force qui existaient et donner
l’impression d’une menace pour certains membres de la
communauté.
• Ainsi, les principales causes du conflit se situent à
l’intérieur de deux grandes catégories

8. Les sources liées au fonctionnement
de l’organisation
– Dysfonctionnement concernant la fonction
prévision
• Absence de diagnostic portant sur les
réalisations de l’organisation
• Absence d’objectifs clairs, pertinents et
acceptés.
• Absence d’indicateurs de mesures des
performances individuelles et collectives.

9. – Dysfonctionnement concernant la fonction
Organisation
• Mauvaise définition des tâches,
• Mauvaise répartition des tâches,
• Interdépendance des tâches (le travail d’une
personne dépend du travail d’une autre)
• Méthodes et procédures de travail lourdes,
routinières, hyper - hiérarchisées
Les sources liées au fonctionnement
de l’organisation

10. – Dysfonctionnement concernant la fonction de
coordination
• Absence de valorisation des efforts et des
résultats obtenus,
• Absence d’information concertée,
• Absence de participation aux décisions,
• Absence de relation efficace avec la
hiérarchie.
Les sources liées au fonctionnement
de l’organisation

11. – Dysfonctionnement concernant la fonction de
contrôle
• Absence de suivi des résultats de l’unité,
• Absence de suivi des performances
individuelles.
Les sources liées au fonctionnement
de l’organisation

12. – Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources
• Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources
limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et
financières
– Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs
• Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents
objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le
personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par
des livraisons rapides de marchandises alors que le service de
production pourraient trouver que les productions en petites
quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction
des coûts)
– Dysfonctionnement dû à un manque de communication
• Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication
(réunion, intranet…)
Les sources liées au fonctionnement
de l’organisation

13. Les sources psychologiques
• Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus.
Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien
souvent leur source à l’extérieur de l’organisation.
• Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la
dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la
durée assez longue de leurs effets.
• En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour
l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont
recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce
choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif
pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent
malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au
pire, en licenciement(s).
• Certains conflits peuvent aussi impliquer à la fois la tâche et la relation. De
plus, les causes interpersonnelles sont souvent plus délicates à régler que
celles reliées à la tâche. Finalement, plus le conflit sera à un stade avancé,
plus il sera difficile de le résoudre; cela demandera une démarche plus
rigoureuse et une forte volonté de part et d’autre.

14. Conséquences des conflits
• Conséquences destructrices
– Multiplication des problématiques
– Formation de clans polarisés
– Réduction de la confiance mutuelle
– Mise en péril de la survie de l’organisation
• Conséquences constructives
– Identification du nœud des problèmes
– Résolution de problèmes
– Changements organisationnels
– Développement d’une identité commune

15. Les grandes catégories de conflits
Le conflit intra-personnel
Le conflit intra-personnel est distinct de ce que l’on appelle aussi un conflit intrapsychique. Ce dernier
concerne le conflit entre les différentes instances psychiques de l’individu (au sens de la
psychanalyse), tandis que le conflit intra-personnel concerne, lui, soit des conflits cognitifs, soit des
conflits objectifs.
1 LE CONFLIT D’OBJECTIF :
Apparaît quand le comportement d’une personne aboutit à des résultats qui s’excluent mutuellement
ou qui comportent des éléments incompatibles.
Nous distinguons trois types de conflits d’objectifs intra personnels :
Le conflit entre une acceptation et une autre : situation dans laquelle un individu doit choisir entre
deux ou plusieurs options qui conduisent à des résultats positifs.
Le conflit entre une chose à éviter et une autre : situation dans laquelle un individu doit choisir entre
deux ou plusieurs options qui auront toutes des résultats négatifs.
Le conflit entre une acceptation et une chose à éviter : situation dans laquelle un individu doit décider
de faire ou de ne pas faire une chose qui aura des conséquences simultanément négatives ou
positives.
2 LE CONFLIT COGNITIF :
Il y a discordance cognitive quand les individus admettent que leurs pensées, attitudes, valeurs et/ou
comportements sont contradictoires. Il est généralement angoissant et désagréable pour quelqu’un
d’admettre qu’il existe chez lui des incompatibilités importantes.

16. Le conflit interpersonnel
Il implique plusieurs individus qui se perçoivent eux-mêmes opposés entre
eux au sujet de leurs préférences respectives en matière d’objectifs et/ou
d’attitudes, de valeurs, de comportements.
Il y a 8 catégories de conflits interpersonnels :
- Les conflits d'intérêts ;
- Les conflits de pouvoir ;
- Les conflits identitaires ;
- Les conflits territoriaux ;
- Les conflits de relation ;
- Les conflits cognitifs ;
- Les conflits affectifs ;
- Les conflits culturels.
Les grandes catégories de conflits

17. Le conflit intra-groupe
Le conflit intra-groupe implique davantage qu’une somme de
conflits intra personnels et interpersonnels.
Le conflit intra-groupe désigne les heurts qui se produisent
entre tous les membres d’un groupe ou certains d’entre
eux, et il affecte souvent le fonctionnement du groupe et
les résultats obtenus par celui-ci.
La nature de la tâche assignée ainsi que les processus
relationnels et émotionnels qui se déroulent au sein du
groupe déterminent les causes du conflit intra-groupe ou la
manière dont celui-ci se résout.
Les grandes catégories de conflits

18. Le conflit intergroupe
Il comprend les désaccords et les heurts qui
surviennent entre deux ou plusieurs groupes.
Le plus connu est celui qui se produit entre les
syndicats et la direction.
Ils sont souvent extrêmement intenses,
interminables et coûteux pour les intéressés.
Les grandes catégories de conflits

19. Le conflit intra-organisationnel
Il provient de l’opposition et des heurts suscités principalement par la manière dont les postes de travail
sont définis, dont l’organisation est structurée et dont l’autorité officielle est répartie.
Il y a trois types principaux de conflits internes à l’organisation :
LE CONFLIT VERTICAL :
Il découle des heurts qui surviennent entre différents niveaux d’une organisation. Ils peuvent être liés à
un défaut de communication, de conflit d’objectifs ou d’une absence de consensus en ce qui
concerne la façon de percevoir certaines informations et certaines valeurs.
LE CONFLIT HORIZONTAL :
Il surgit lorsque chaque département s’acharne à poursuivre ses seuls objectifs sans se préoccuper des
conséquences que cela entraîne pour les autres départements. Il peut aussi se produire lorsque les
employés appartenant à différents départements adoptent des attitudes contradictoires.
LE CONFLIT RELATIF AUX RÔLES :
Il se produit quand une personne donnée reçoit (de la part de l’émetteur qui lui attribue un rôle) des
messages et des pressions qu’elle perçoit comme étant incompatibles entre eux. En fin de compte,
la personne visée réagira en adoptant certains comportements qui dans l’avenir, serviront de
données pour les pourvoyeurs de rôle. L’ambiguïté du rôle provient du fait que la personne visée
perçoit un défaut de clarté et de logique dans les indications qu’elle reçoit à propos des tâches qui
lui sont assignées.
Les grandes catégories de conflits

20. Les réactions qui peuvent s’en suivre sont :
• Une manière d’agir agressive et des
manifestations d’hostilité dans les
communications avec autrui ;
• Un retrait ;
• Le désir de rechercher une solution
conjointement avec la ou les personnes qui
ont assigné le rôle.
Les grandes catégories de conflits

21. PREVENIR ET DÉSAMORCER LES
CONFLITS

22. Les techniques de prévention des
conflits
• Derrière la prévention des conflits, les enjeux sont :
– D’éviter les situations de conflits qui provoquent des tensions au
sein du groupe
– De préserver le climat de travail : les conflits nuisent aux bonnes
relations
– De garder une meilleure ambiance au travail, et donc d’obtenir
une meilleure productivité (on travaille mieux dans un contexte
serein et agréable)
– De gagner du temps : les conflits freinent l’avancée du travail
(par exemple dans un groupe où deux individus sont en conflits
de génération), et ils peuvent s’envenimer jusqu’à provoquer
l’arrêt du travail (grèves, manifestations, contestations…).

23. • Il est important d’éviter les conflits par la prévention.
• Pour prévenir les conflits, une méthode simple consiste à faire en
sorte que l’équipe de travail fonctionne bien. Tout d’abord il faut
que les rôles et les attentes de chacun soient clairement définis.
L’engagement de tous est primordial : l’esprit d’équipe et la
solidarité sont des éléments indispensables à la cohésion du
groupe. Il est également nécessaire que les compétences soient
définies, complémentaires et reconnues : cela empêchera le
chevauchement de pouvoir et les conflits hiérarchiques. La maturité
des membres est aussi indispensable à l’épanouissement du
groupe. Pour atteindre cette maturité, quatre qualités sont
nécessaires : se connaître, connaître les autres, être flexible et
savoir communiquer. Pour éviter le conflit, il faut également :
Les techniques de prévention des
conflits

24. – Être attentif aux symptômes car plusieurs d'entre eux peuvent vous permettre
de déceler ces situations conflictuelles. Par exemple, les employés contestent-
ils souvent les objectifs et les procédures ? Mettent-ils constamment en doute
la compétence de leurs équipiers ou de leurs superviseurs ? Lorsqu’il y a un
problème, les personnes ont-elles tendance à chercher un coupable plutôt
qu’une solution ? Y a-t-il surproduction de courriels entre des personnes qui
avaient auparavant de bons rapports verbaux ? Ce type de situations est
généralement indicateur d’un conflit potentiel qui risque de s’aggraver s’il
n’est pas géré rapidement.
– Identifier les éléments conflictuels en accordant une importance au climat
organisationnel. Ceci est l’une des bases de la prévention. Il est plus aisé de
résoudre un conflit lorsque l’environnement est sain et positif.
– Savoir gérer le conflit - votre rôle en tant que membre de l'équipe devrait se
limiter à intervenir sur les comportements qui influencent le travail des
personnes. Si, au lieu de vous concentrer sur les exigences du travail, vous
tentez de changer les gens, leur personnalité ou leur mentalité, vous entrerez
dans un processus sans fin, sans obtenir les résultats recherchés.
Les techniques de prévention des
conflits

25. • Voici quelques principes de base à appliquer pour prévenir les conflits :
– La neutralité : Votre objectif n’est pas de juger qui a tort ou raison, mais bien de comprendre
ce qui sépare les personnes. Gardez en tête que les résultats à atteindre priment sur les
intérêts personnels et vous éviterez ainsi le piège du parti pris.
– Le désir de règlement : Une résolution de conflits efficace doit reposer sur la recherche d’une
solution et non sur le fait de vouloir se débarrasser du problème. Les chances de succès du
règlement du conflit sont directement proportionnelles à l’importance accordée à la situation.
– L’utilisation des faits : C’est la meilleure arme contre les différences de perceptions. Il arrive
souvent, dans le feu de la discussion, que l’on s’éloigne des faits pour laisser toute la place aux
émotions. En utilisant des faits, il est beaucoup plus aisé d’avoir des discussions objectives.
• S’il est impossible d’éviter totalement les conflits, il est possible de les gérer et de
les résoudre. En prévoyant et en prévenant les situations conflictuelles, avant que
les relations ne se dégradent, vous pourrez créer des conditions propices à la
résolution des conflits dans votre équipe de travail.
Les techniques de prévention des
conflits

26. Les étapes de prévention de conflits
ANTICIPER LES DIVERGENCES :
• Pour cela il faut d’abord définir un objectif, se fixer un but qui soit clair (compréhensible), limité
(borné, cadré) et réalisable (pas utopique / idéaliste, mais concret). Ensuite il est nécessaire de
clarifier la situation dans laquelle on se trouve, en exprimant ses pensées et sentiments, et en
restant conscient de ses propres besoins et les accepter. Ne pas enfouir ce que l’on ressent, ni
étouffer nos désirs et besoins personnels face à ceux des autres. Il est également important de ne
pas provoquer soi-même des conflits par inadvertance (malentendu qui dégénère en conflit), pour
cela 3 points clés : la communication (le dialogue, l’écoute de l’autre), la considération (le respect
d’autrui, accepter une opinion différente), l’information (ne pas cacher des données, éviter de
rester dans le flou).
PENSER AUTREMENT :
• Pour cela il faut sortir des schémas habituels de la pensée, aborder le sujet avec un esprit nouveau
et rester ouvert aux changements. Si l’on favorise la réflexion et les échanges, on pourra mieux
comprendre l’autre, et accepter les différences. Se mettre à la place de l’autre et varier son mode
de pensée permettra d’enrichir les réflexions et les échanges. Le but est de pouvoir prendre des
décisions lors des choix à faire qui concernent les autres, et de trouver des solutions nouvelles qui
satisfassent chacun.

27. DÉVELOPPER LA CONFIANCE EN SOI:
Le manque de confiance en soi freine l’expression des opinions, des sentiments
envers les autres. Il empêche l’affirmation de soi et entraîne souvent une
dévalorisation de soi, des rancœurs, du ressentiment. Nous décrivons là un terrain
propice à l’éclatement des conflits.
L’acceptation de soi : s’accepter, c’est se traiter avec bienveillance, c’est avoir une
bonne opinion de soi-même. Il faut s’accepter avec ses sentiments et ses
comportements. Par exemple on peut ressentir de la joie, de la tristesse, de la
peur, de la colère et agir soit de manière efficace ou inadéquate.
L’important à retenir : « Soyez pour vous un ami », aimez vous, tel que vous êtes.
Attention : ne pas porter un jugement sur soi, par exemple : « tu es stupide de
ressentir de la peur maintenant », etc.
Ensuite, il est important de recevoir ou se donner des cadeaux, c’est-à-dire
accepter les éloges et les compliments, reconnaître ses propres qualités, et penser
à se faire plaisir. Tout cela permettra de se sentir mieux, plus confiant.
Les étapes de prévention de conflits

28. DÉVELOPPER SES COMPÉTENCES :
Pour développer ses compétences il est important de :
• Faire un feed-back en s’intéressant aux faits, évaluer ce qui a réussi et ce
qui est à améliorer.
• Savoir dire non : expliquer pourquoi si besoin (ne pas se justifier ou
trouver une excuse), rester à l’écoute de l’autre, proposer une solution
pour se mettre d’accord ou trouver une piste de réflexion.
• Savoir répondre aux critiques : elles sont là pour nous apprendre et
s’améliorer. Personne n’est parfait ni bon tout le temps. Et on ne peut pas
toujours être aimé de tous. Pour cela il faut :
• Écouter l’autre
• Reformuler le contenu de la critique pour vérifier votre compréhension.
• Entendre la critique comme une occasion d’apprendre ; demander des
conseils sur le «comment faire bien ».
• Éviter de critiquer l’autre à votre tour. Éviter de minimiser, d’exagérer ou
de ridiculiser ce que l’autre vous dit.
Les étapes de prévention de conflits

29. GÉRER LE CONFLIT

30. La courbe de vie d’un conflit

31. • Les étapes du conflit sont claires et peuvent être suivies au fur et à
mesure qu’elles se produisent.
•
– Émergence de tensions : certaines personnes s’opposent et se
campent dans leur opinion;
– Conflit : les personnes commencent à se poser des questions sur ce
qui se passe, qui a raison, ce qui doit être fait. Elles essaient de décider
si elles devraient prendre parti, et le cas échéant, lequel;
– Recherche d’appui : chaque partie s’assure des appuis. Chaque partie
détaille ses problèmes, justifie sa position et pense à des moyens de
se venger ou de gagner;
– Confrontation : les parties s’affrontent. Si les deux parties tiennent
fermement à leurs idées, la bataille décisive peut ériger des obstacles
permanents;
– Ajustements : plusieurs réactions peuvent se produire, selon le
pouvoir relatif de chaque partie :
La courbe de vie d’un conflit

32. – domination : quand une partie est faible et que l’autre
est forte,
– guerre froide : ni l’une ni l’autre partie ne veut
changer, chacune essayant plutôt d’affaiblir l’autre,
– évitement : une partie peut choisir d’éviter l’autre
pendant que se poursuit le conflit,
– compromis : chaque partie accuse des gains et des
pertes,
– collaboration : participation active donnant lieu à une
solution qui tient compte des besoins des deux
parties.
La courbe de vie d’un conflit

33. Styles de gestion de conflit
• Face aux conflits, certains auront tendance à les éviter,
tandis que d’autres rivaliseront jusqu’à ce qu’ils
atteignent leurs objectifs, ou encore, jusqu’à ce qu’ils
arrivent à céder, à collaborer ou à rechercher les
compromis.
• Dans une gestion de conflit, deux facteurs viendront
influencer notre façon de faire face aux conflits : notre
motivation à rencontrer nos propres intérêts et notre
motivation à coopérer avec l’autre personne.
• Ces deux tendances présentent cinq façons de faire
face aux conflits

34. Styles de gestion de conflit

35. • Obtenir un succès en gestion de conflit nécessite des choix éclairés.
La liste ci-dessous peut vous aider à décider le style de gestion de
conflit à choisir pour une situation donnée.
• La liste indique aussi qu’il ne faut pas toujours se cantonner à un
même style.
• Si vous gérez souvent dans un style coopératif en face à face, vous
gaspillerez beaucoup de temps et d’énergie s’il s’agit de traiter de
petits problèmes qui ne nécessitent pas ce style d’approche.
• Si vous utilisez toujours des approches de non-confrontation et
non-coopération, vous n’obtiendrez jamais ce que vous et les
bénéficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin.
Styles de gestion de conflit

36. – Collaboration : un style de face à face coopératif.
Adapté quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut
qu’elles soutiennent la solution. C’est un style proche de la situation gagne-gagne
en négociation.
– Contestation : un style de face à face non-coopératif.
Adapté quand des actions décisives rapides sont nécessaires (par exemple, cas
urgents).
– Acceptation : un style coopératif, sans face à face.
Adapté quand on s’aperçoit qu’on s’est trompé, ou que le problème a moins
importance pour vous, ou dans le cas où vous voulez augmenter votre crédit aux
yeux des autres parties et / ou des négociateurs.
– Évitement : un style de non-coopération, sans face à face.
• Adapté dans le cas d’un problème sans importance : vous avez peu de pouvoir et
vous ne voyez aucune possibilité de changer les choses (par exemple, les
problèmes de niveau national, ou liés aux grandes organisations).
– Compromis : un style à mi-chemin de tous les autres et qui intègre des éléments de tous les
autres.
• Adapté dans le cas de problèmes d’importance modérée.
Styles de gestion de conflit

37. • Chacune de ces cinq attitudes présente des
avantages et des désavantages, selon les
situations. Mais naturellement, les gens auront
tendance à adopter une attitude plutôt qu’une
autre.
• Une meilleure compréhension de votre style
dominant vous permettra de saisir davantage la
façon dont vous gérez vos conflits et d'adapter
vos comportements en conséquence, selon les
situations
Styles de gestion de conflit

38. Gérer un conflit étape par étape
La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit. C’est une
information importante pour vous aider à maîtriser le conflit.
Pour analyser et gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante :
1 ÉTABLISSEZ LES FAITS
• Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il réellement ? Quelles
sont les personnes réellement impliquées ? A-t-on besoin d’information ou
d’analyse supplémentaires pour clarifier les problèmes? Est-ce que les parties ont
la capacité de comprendre des documents techniques importants?
• Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au contraire à
vous concentrer sur le cœur du conflit – le(s) vrai(s) problème(s). Vous pouvez
tenter d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre équipe. Si vous
discutez de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit, vous
pouvez aussi essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au cœur
du problème et d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur place.

39. – 2 IDENTIFIEZ LES BESOINS DES DEUX PARTIES
• Que veulent réellement les personnes impliquées
?
• S’il vous est possible de définir un but commun
pour les personnes impliquées, cela facilitera le
travail de recherche de solutions sur lesquelles
les deux parties s’accorderont.
• Même si cela n’est pas possible, il reste important
que les buts des deux parties soient définis pour
une compréhension réciproque.
Gérer un conflit étape par étape

40. – 3 ÉVALUEZ LA SITUATION
• Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il
être découpé en plusieurs petits problèmes ?
Si vous vous impliquez, avez-vous une chance
raisonnable de mettre fin au conflit ?
• Vous devez éviter de vous engager dans une
gestion de conflit si vous percevez à l’avance
que vous n’obtiendrez pas de succès.
Gérer un conflit étape par étape

41. – 4 DÉCIDEZ D’UN PROCESSUS
• Quel processus vous et l’autre partie choisirez pour
résoudre le conflit ? Les problèmes doivent-ils être
discutés dans un ordre précis ? Quel est le programme
? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont les règles de
négociation ? Qui convoque et préside les réunions ?
Est-ce qu’un accord final sera signé ?
• Vous devrez décider du type de processus de
négociation – formel (avec un médiateur) ou informel,
par réunion publique, par évitement, par discussion (à
l’aide d’un facilitateur), etc.
Gérer un conflit étape par étape

42. – 5 RECHERCHEZ DES SOLUTIONS
• Est-ce que les parties veulent négocier sur les problèmes ? Est-ce que le
médiateur doit inventer des propositions spécifiques de compromis ? Est-
ce que les parties doivent développer leurs propres propositions ou
travailler ensemble sur un accord commun et négocier ensuite section par
section ?
• Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le
cas de la négociation, l’écoute de l’autre partie est le point important de
cette phase. Il est important que les parties comprennent leurs buts et
leurs besoins réciproques afin de pouvoir trouver une solution qui
satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit,
c’est à ce stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci peut se
faire par des négociations formelles ou informelles suivant la situation et
les personnes impliquées. Lorsque l’on discute des solutions, il est
primordial que les besoins des parties et les solutions soient décrits de
manière très concrète.

43. – ACCORDEZ-VOUS ET METTEZ EN ŒUVRE DES ACTIONS
• Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ?
Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore
se rencontrer automatiquement après une certaine
durée de mise en œuvre ? Est-ce que l’accord doit être
mis à jour plus tard si les conditions changent ?
• Quand vous parvenez à un accord, il est important que
les deux parties aient la même vision des résultats. Une
manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des
actions à suivre, sur qui va les réaliser et d’être très
concret et spécifique. Il peut aussi être essentiel pour
les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes.
Gérer un conflit étape par étape

44. – 6 ACCORDEZ-VOUS ET METTEZ EN ŒUVRE DES ACTIONS
• Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ?
Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore
se rencontrer automatiquement après une certaine
durée de mise en œuvre ? Est-ce que l’accord doit être
mis à jour plus tard si les conditions changent ?
• Quand vous parvenez à un accord, il est important que
les deux parties aient la même vision des résultats. Une
manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des
actions à suivre, sur qui va les réaliser et d’être très
concret et spécifique. Il peut aussi être essentiel pour
les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes.
Gérer un conflit étape par étape

46. RÉSOUDRE LES CONFLITS

47. Le système DESC
Description des FAITS.
Expression du SENTIMENT provoqué par les faits.
Solutionnement par une PROPOSITION concrète.
Conséquences positives à lister pour les deux parties.

48. DESCRIPTION DES FAITS
• Evoquer très précisément ce qui s’est passé réellement.
Qui ?
Quoi?
Quand ?
Comment ?
Combien ?
• Savoir reprendre ce qui a été dit « textuellement ».
Ne pas confondre un fait avec :
Une généralisation
Une impression
Une interprétation
Une déduction hâtive
Un sentiment

49. EXPRESSION DE VOTRE SENTIMENT
Il s’agit de dire clairement et brièvement ce que vous ressentez en constatant les faits.
colère
humiliation
gêne
exaspération
inquiétude
peur
préoccupation
culpabilité
attendrissement
Attention :
Exprimez votre sentiment et non celui de l’autre ou des autres.
Exemple : « je me suis senti humilié »est très différent de « Vous cherchez à m’humilier ».

50. « SOLUTIONNEMENT » PAR UNE
PROPOSITION CONCRÈTE
Il s’agit d’évoquer une idée, une règle du jeu, une
nouvelle façon de procéder capable de faire évoluer la
situation.
C’est un objectif à proposer à votre interlocuteur.
Il peut simplement s’agir d’un entretien à planifier pour
pouvoir évoquer et solutionner le dysfonctionnement.
ETRE SIMPLE, CONCRET et FIXER L’ACTION PROPOSEE dans le TEMPS

51. CONSÉQUENCES POSITIVES
Il s’agit d’exposer l’intérêt mutuel que représente
notre proposition.
Vous listerez les avantages ou bénéfices tirés de
cette proposition :
Par votre interlocuteur
Par vous-même et l’entreprise

52. La négociation
• DÉFINITION :
La négociation est un mode de résolution des conflits qui suppose que les
personnes impliquées discutent de leurs besoins et de leurs intérêts en
fonction d’atteindre une solution mutuellement acceptable.
Elle consiste à traiter les litiges « sur le fond » plutôt que sur l’argumentation.
Elle prend comme prémisse que la meilleure option de la gestion d’un conflit
est de déterminer l’intérêt commun où chacun est gagnant.
Elle est une approche systématique, débouchant sur des solutions «gagnant-
gagnant», beaucoup plus satisfaisantes.
Elle permet de :
mettre l’emphase sur les intérêts et les objectifs communs plutôt que de
polariser les parties sur leur position initiale.
privilégier la coopération, plutôt que les compromis et la compétition.

53. QUAND
Dès que vous détectez un conflit qui ne se résout pas spontanément.
Lorsque l’ambiance dans le groupe se détériore.
Lorsque la démobilisation commence à faire des ravages au sein de
votre consortium.
Quand la tâche est de moins en moins claire et devient source de
discorde.
Lorsque les relations sont tendues entre quelques membres du
consortium.
La négociation

54. Les étapes clés de la négociation
ÉTAPE 1 - FAIRE LE ZOOM SUR LA SITUATION ET SE PRÉPARER
Recueillir les informations pertinentes.
Évaluer les aspects humains (hostilité, antipathie, difficultés de communiquer).
Évaluer les intérêts en jeu (les vôtres et ceux de l’autre partie).
Identifier les intérêts en jeu.
Établir les critères de base de l’entente.
ÉTAPE 2 - ABORDER LA NÉGOCIATION
Établir un temps de rencontre avec l’autre partie.
Établir des bases communes d’échange (le ton, le rythme).
Fixer le temps de la rencontre.
Établir l’objectif de départ.
ÉTAPE 3 - PARTAGER SES POINTS DE VUE
Entamer la discussion avec l’autre partie.
Tenter de comprendre les préoccupations de l’autre.
Utiliser des questions permettant de clarifier les énoncés.
Demeurer au présent, éviter d’aller trop dans le passé.
Inviter l’autre partie à verbaliser ses perceptions de la situation.
Tenter de voir comment l’autre partie se positionne.

55. ÉTAPE 4 - BÂTIR SUR LES INTÉRÊTS COMMUNS
Partager les intérêts derrière les positionnements de chacun.
Poser des questions qui permettent de clarifier les propos tenus.
Partager vos sentiments.
Tenir compte des intérêts respectifs et mettre l’emphase sur les «communs»
ÉTAPE 5 - TROUVER DES SOLUTIONS
Engager le dialogue en vue d’obtenir un accord.
Garder les intérêts partagés et les motivations de l’autre en tête.
Une fois une solution retenue, vérifier son application dans la vie courante.
Identifier la meilleure solution.
Réaliser votre plan commun.
ÉTAPE 6 - FIXER UNE RENCONTRE DE SUIVI
Prévoir une rencontre ultérieure afin de vérifier si le plan commun est réaliste et se
réalise tel que prévu.
Les étapes clés de la négociation

56. Conditions facilitant la négociation
• Garder les oreilles bien ouvertes : si vous écoutez bien, votre vis-à-
vis vous communiquera ses points sensibles, ses intérêts et vous
serez en mesure de mieux vous engager dans des solutions
satisfaisantes pour les deux parties.
• Ne pas attaquer l’autre partie : si vous êtes hostiles dans vos
échanges, l’autre partie deviendra un adversaire. Il sera alors
difficile de vous engager vers des intérêts communs et des solutions
mutuellement acceptables.
• Ventiler vos émotions d’abord : si les émotions sont fortes, elles
doivent revenir à la normale avant d’aborder la résolution de
conflits. Les gens sont rarement prêts à bouger vers des solutions
avant que la voie des émotions soit plus libre.

57. • Clarifier les petits détails : lorsque l’harmonie est établie, les gens arrêtent
souvent le processus de résolution de conflit. Toutefois, il n’est pas terminé. Il
importe de clarifier les petits détails et comment la solution choisie se traduira au
quotidien.
• Penser à l’après-négociation : rappelez-vous que le monde est petit et que vous
demeurerez encore en contact avec l’autre partie. Utiliser cette réflexion comme
motivation supplémentaire pour négocier dans une saine perspective.
• Communiquer efficacement : ne cherchez pas à interpréter, cherchez plutôt à
comprendre; ne jugez pas, restez concentré sur les objectifs communs; demeurez
objectif, ne réagissez pas exagérément; ne vous perdez pas dans les détails; restez
ouvert à toutes les idées émises; demeurez curieux à l’autre.
• Faire attention à ses perceptions : les perceptions viennent modifier la réalité et
peuvent avoir un impact sur la négociation. Prenez le temps de discerner ce qui
relève de vos perceptions.
Conditions facilitant la négociation

58. Autres techniques
LE RECOURS HIÉRARCHIQUE :
Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion.
Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière
définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de
la durée de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre
le problème de l’animosité entre les individus. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent.
L’ARBITRAGE
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre
qui, généralement, désignera lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les parties se trouvent impliquées dans
la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette
solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui
est en soi un premier pas vers la « réconciliation ».
LA MÉDIATION
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable
volonté de négociation dès le départ.
Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion, guide la conversation ou la provoque.

60. SE CONNAÎTRE POUR MAITRISER LES
SITUATIONS DIFFICILES ET S’AFFIRMER

61. Atelier
• Vos attitudes face aux conflits

62. Être assertif ?
Ne pas se laisser marcher
Ne pas se laisser marcher
sur les pieds
sur les pieds
ETRE
ETRE
ASSERTIF
ASSERTIF
Entretenir avec les autres
Entretenir avec les autres
des rapports fondés sur la
des rapports fondés sur la
confiance plutôt que sur la
confiance plutôt que sur la
domination et le calcul
domination et le calcul
Etre "vrai", être soi-même, ne
Etre "vrai", être soi-même, ne
pas dissimuler ses sentiments
pas dissimuler ses sentiments
Maîtriser son
Maîtriser son
environnement
environnement
Jouer cartes sur tables, négocier
Jouer cartes sur tables, négocier
sur la base d'objectifs précis et
sur la base d'objectifs précis et
clairement affichés
clairement affichés
Rechercher les compromis réalistes
Rechercher les compromis réalistes
en cas de désaccord, négocier sur
en cas de désaccord, négocier sur
la base de l'intérêt mutuel plutôt que
la base de l'intérêt mutuel plutôt que
sous la menace
sous la menace
Etre à l'aise dans le
Etre à l'aise dans le
"face à face"
"face à face"

63. DEVELOPPER SON ASSERTIVITE
ETRE ASSERTIF, C'EST :
• Être ferme et positif avec autrui,
• Bien prendre sa propre place, sans complexe ni agressivité,
• S'affirmer tranquillement,
• Jouer gagnant-gagnant,
• Être soi-même, et bien dans sa peau,
• Être ouvert, simple et sincère (plutôt que "blindé", "fort" et défensif),
• Se reconnaître le droit d'être imparfait,
• Fonder les rapports avec les autres sur la base du respect de soi et d'autrui,
• Négocier en recherchant l'intérêt mutuel,
• Avoir le droit de penser à soi, de "s'écouter",
• Accepter l'existence des sentiments et pouvoir les exprimer,
• Savoir être ferme et parfois dur mais sans agressivité, en respectant les personnes,
• Se situer à son bon niveau de responsabilité, oser influencer, demander,
• Ne pas assister les autres. Développer l'autonomie de chacun et de soi-même,
• Se prendre en charge, décider d'être le responsable de sa propre vie, personnelle et professionnelle,
• Ne pas être "sensible" aux manipulations,
• Être réaliste. Renoncer au vendeur idéal, au client idéal,
• Être à l'aise dans le face à face,
• Avoir confiance en soi. S'apprécier.

64. ETRE "ASSERTIF" S'OPPOSE AUX
COMPORTEMENTS INEFFICACES
POSSIBLES
• La passivité :
Laisser faire, renoncer à un reproche, prendre sur soi, ne pas oser se confronter "entre
quatre yeux", accumuler des irritations sans le dire, ne pas être assez exigeant, se
désoler (Ah si seulement...), se sentir impuissant (Tant qu'il y aura M.X, on ne
pourra rien faire...), avoir peur de blesser, de fâcher.
• L’agressivité :
L'irritation, l'impulsivité, la domination, l'ironie, couper la parole, disqualifier,
critiquer la personne, dévaloriser, s'énerver, coincer l'autre, jouer au "bras de fer",
menacer.
• La manipulation :
Sous-entendre, provoquer, culpabiliser, faire dire au lieu de dire soi-même, faire
deviner, avoir une idée en tête et ne pas la dire, ne pas jouer carte sur table, faire
des allusions, être vague, imprécis, flou, faire la morale, mettre l'autre en
contradiction avec ses propres valeurs, jouer "au chat et à la souris".

65. POURQUOI NOUS SOMMES DANS
UNE CULTURE QUI NE FAVORISE PAS
L'ASSERTIVITE :
Nous avons appris en général :
• A ne pas refuser,
• A rendre service, à faire plaisir,
• A nous sentir peu important, peu intéressant ("Pour qui te prends-tu ?"),
• A avoir une image négative de nous même ("Tu es content de toi ?"),
• A ne pas insister,
• A ne pas critiquer,
• A ne pas pleurer, ni être triste, ni en colère, à renoncer aux sentiments,
• A ne pas être égoïste, ne pas penser à soi, les autres d'abord,
• A recevoir des critiques dévalorisantes ("Tu ne changeras donc jamais"),
• A deviner les besoins des autres ("Tu ne vois donc pas que..."),
• A nous venger ("Tu ne vas quand même pas te laisser faire par lui ! »),
• A être assisté ("Pense à ..., N'oublie pas de ...").

66. ETRE ASSERTIF, UN SAVOIR-FAIRE
UTILE POUR :
• Demander,
• Dire non,
• Se confronter avec quelqu'un, faire une critique, un
reproche,
• Recevoir une critique efficacement,
• Faire face aux critiques agressives et aux manipulations,
• Développer la confiance en soi, et autour de soi,
• Se reconnaître des droits légitimes,
• Exprimer ses sentiments et faire preuve d'ouverture,
• Pratiquer l'écoute active,
• Prendre sa place comme responsable,
• Négocier et traiter les désaccords et les conflits.

67. ETRE ASSERTIF C’EST SAVOIR ETRE
CRITIQUE SANS SE SENTIR MENACE :
• Accueillir la critique, sans être touché en tant que personne
puisque l'on se donne le droit d'être imparfait et
perfectible et que c'est très bien comme ça.
• ("Une critique : c'est de l'information et de la
communication. C’est une occasion de progrès !"),
• Donc ne pas se braquer, ne pas contrer ou se raidir, au
contraire.
• ("Ca m'intéresse", "Bien sûr allez-y c'est une occasion
d'avancer", "Un défaut ? C'est très possible !". Si critique
agressive : "On peut en parler !")

68. ETRE ASSERTIF C’EST DEVELOPPER LA
CONFIANCE EN SOI ET AUTOUR DE
SOI
• Avoir une image positive de soi comme Manager
• Bien connaître ses qualités, pas seulement ses performances,
• Bien repérer les mécanismes qui sapent le moral et la confiance,
• Accepter d'avoir des défauts et des limites qui ne changeront pas.
• Prendre alors des précautions réalistes plutôt que vouloir être
toujours "mieux" ou de faire des efforts,
• Bien comprendre le droit à l'erreur et se l'accorder,

69. • Savoir défendre son image de marque (et garder l'humour),
• Être son propre meilleur ami : être à la fois lucide et positif avec soi, ne pas se
saper le moral,
• Se rappeler que nous sommes fondamentalement des gens "biens" en tant que
personne, que nous valons le coup, que nos actes sont parfois "pas terribles" mais
que nous ne sommes pas réduits à nos actes,
• Accepter les compliments des autres,
• Trier les critiques,
• Refuser toutes les dévalorisations,
• Oser, féliciter,
• Apprécier les qualités des autres, même "banales",
• Pour faire un compliment :
• être sincère,
• être précis,
• le faire gratuitement.
ETRE ASSERTIF C’EST DEVELOPPER LA
CONFIANCE EN SOI ET AUTOUR DE
SOI

70. GESTION DU STRESS

71. Principes généraux
Définition du stress
• Le stress est la réponse de notre organisme face à des
stimulations, qu’elles soient internes ou externes. C’est
ainsi un signal d’alarme, indiquant à notre corps la
nécessité de réagir. Le stress est une réaction physiologique
; le surmonter permet de nous adapter à notre
environnement.
• Les contraintes peuvent être physiques et/ou
psychologiques, mais les agents « agresseurs » ne sont pas
toujours ceux que l’on croit : prise de parole en public,
préparation d’un rapport,… peuvent aussi être des facteurs
de stress !

72. Définition du stress
1) Faut-il à tout prix éviter le stress ?
• Imaginer une vie sans aucun stress, c’est imaginer une vie
sans réussite, ni satisfaction.
• Éviter le stress n’est ni possible, ni souhaitable… l’inactivité
et l’ennui que cela supposerait peuvent être tout aussi
stressants qu’un surmenage !
2)A quoi sert le stress ?
• Chez les animaux, le stress permet de mobiliser leurs
ressources et leur énergie, soit pour fuir, soit pour
combattre. Le mécanisme est le même chez les humains :
le stress, en mobilisant notre attention, nous permet de
faire face aux changements.

73. C’est quoi le stress
3)Le stress, c’est toujours négatif ?
Heureusement non ! Le stress est un «moteur », il permet de mobiliser nos compétences pour l’action.
Ainsi, organiser une soirée peut nous donner quelques jours de « stress » mais qui nous permet
d’augmenter notre dynamisme et notre créativité… et le plaisir que l’on peut en retirer quand on
réussit est très positif
• Que se passe-t-il dans le corps lors d’un stress ?
La réponse à des facteurs de stress se déroule en 3 phases :
L’alarme : le cerveau est alerté par des facteurs de stress et déclenche un signal.
La résistance et l’adaptation : le cerveau répond à la stimulation en secrétant des hormones,
l’adrénaline et la noradrénaline. Celles-ci vont nous permettre de nous adapter : l’irrigation
sanguine est meilleure, le cœur bat plus vite,… ce qui va permettre à notre cerveau et à nos
muscles de réagir plus vite !
Le retour à l’équilibre : pour cela, la tension accumulée dans le corps doit être évacuée. Par exemple,
pour de nombreux animaux, la tension se relâche en fuyant ou en combattant. Pour les humains,
ces solutions ne sont pas toujours adaptées… à chacun de trouver ses moyens pour éliminer la
tension !

74. Causes du stress
SURCHARGE
travail
nerveuse
affective
LES SOLUTIONS
1. Réduire la charge (toujours
possible, surtout pour les
surcharges nerveuses)
2. Encaisser les stress 
maladies psychosomatiques
3. Reporter la surcharge sur
d'autres (agressivité)
4. Trouver des palliatifs (alcool,
tabac, boulimie ...)
5. Mise à la terre (sport, détente,
relaxation, jardin, humour,
contacts chaleureux ...)
LE STRESS N'EXISTE PAS EN SOI, IL EXISTE POUR SOI

75. Les causes du stress
• Il en existe de nombreuses et elles varient selon les personnes.
• Citons principalement : le travail, la famille, la relation aux autres, à soi,
l’argent et la sécurité matérielle, le changement, la communauté,
l’environnement, la santé, l’échec, la peur de perdre (la face, son emploi,
etc.) la nutrition (surcharge, intolérance ou intoxication), les facteurs
biochimiques (environnement, pollution).
• Pourtant l’expérience montre que ce qui est stressant pour l’un ne l’est pas
pour l’autre… C’est notre système de croyance, nos valeurs, notre
éducation, nos expériences, qui nous rendent sensible à tel ou tel
stresseur. On parle alors de conditionnement interne.
• Il existe aussi des facteurs externes qui agissent sur nos réactions au stress
: l’alimentation, le climat, l’organisation du travail.
• Si les facteurs de stress se prolongent et que notre tension n’est pas
évacuée, le retour à l’équilibre ne peut se faire. On risque d’arriver en
phase d’épuisement, notre organisme ne peut plus faire face. Des
pathologies plus graves peuvent alors se développer.

76. Cinq catégories de causes …
STRUCTUREL Stress musculaire et osseux
Traumatisme physique
Exercice inapproprié
Exercice insuffisant
Excès d’exercice
Mauvaise posture
Mauvaise adaptation au lieu de travail
Respiration superficielle
ENVIRONNEMENTAL (Les effets sont subtils, souvent méconnus et cumulatifs)
Sensibilité aux lumières fluorescentes
Sensibilité (allergie) à des couleurs spécifiques
Sensibilité au bruit
Radiation (nucléaires et autres pollutions électromagnétiques)
Toxicité des métaux lourds
Approvisionnement impur en air et eau
Sprays utilités dans l’agriculture
Déficiences biochimiques génétiques
EMOTIONNEL Traumatismes émotionnels passés
Soucis, angoisses actuelles et futures
Peurs, phobies,
Problèmes d’estime de soi,
Conscience spirituelle, foi religieuse
Peur de l’échec et/ou du succès
Programmation du passé
COMPORTEMENTAL Sommeil et repos inadéquats
Abus de drogues et/ou de médicaments
Terrain familial dysfonctionnel
Perfectionnisme
Procrastination (remettre au lendemain)
Bourreau de travail
Manque d’organisation personnelle et d’aménagement du temps
CHIMIQUE Ingestion insuffisante d’eau
Mauvais choix diététiques
Déficiences nutritionnelles
Allergies ou intolérances alimentaires et/ou environnementales.

77. La biologie du stress

78. Les conséquences du stress
Les personnes souffrant de stress professionnel peuvent :
devenir de plus en plus déprimées et irritables
être incapables de se relaxer ou de se concentrer
avoir des difficultés à penser logiquement et à prendre des décisions
se mettre à moins apprécier leur travail et à se sentir moins impliquées
se sentir fatiguées, déprimées, anxieuses
avoir des troubles du sommeil
connaître des problèmes physiques graves tels que :
- troubles cardiaques
- troubles digestifs
- accroissement de la tension artérielle et migraines
- troubles de l’appareil locomoteur (lombalgies et troubles traumatiques des
membres supérieurs)
• Le stress peut aussi agir négativement sur le système immunitaire,
portant atteinte à la capacité des individus de lutter contre les infections.

79. EFFETS DU STRESS PROFESSIONNEL
SUR L’ORGANISATION/ L’ENTREPRISE
• Si du personnel clé de l’entreprise ou si un grand nombre
de travailleurs est touché, le stress professionnel peut
porter atteinte à la bonne santé et à la performance de
cette entreprise.
• Si elles ne fonctionnent pas sainement, les organisations ou
entreprises ne tirent pas de leurs employés tout ce qu’ils
sont capables de donner, ce qui peut non seulement porter
atteinte à leurs performances dans un marché de plus en
plus concurrentiel, mais, à terme, peut même menacer leur
survie.

80. On estime que le stress professionnel porte atteinte à l’entreprise en :
• faisant augmenter l’absentéisme
• diminuant la motivation des travailleurs
• faisant augmenter les fluctuations du personnel
• portant atteinte aux performances et à la productivité
• faisant augmenter les pratiques dangereuses et les taux d’accidents
du travail
• faisant augmenter les plaintes des clients et consommateurs
• influant négativement sur le recrutement
• faisant augmenter les risques de procès et d’actions en justice
intentés par des travailleurs victimes du stress
• portant atteinte à l’image de l’entreprise tant auprès de ses
employés qu’à l’extérieur
EFFETS DU STRESS PROFESSIONNEL
SUR L’ORGANISATION/ L’ENTREPRISE

81. Atelier 2: Vos réaction face au stress

82. Comment prévenir le stress
1 LIMITER SON STRESS :
Limiter son stress, c’est aussi agir au quotidien pour réussir à mieux gérer les événements que nous pouvons
rencontrer.
S’estimer
« Je n’y arriverai jamais », « Je n’en suis pas capable », « Je ne suis pas assez beau (belle) »… même si l’on ne peut
tout aimer de soi, avoir une bonne image est déjà une première (et importante!) étape pour prévenir son stress.
Connaître ses limites et les respecter
Et si, pour éviter de se sentir dépassé, vous définissiez les limites de ce que vous pouvez faire ? Et si, surtout, vous
le faisiez savoir ? Il faut dire à votre responsable que tel dossier ne vous revient pas, que telle mission n'est pas
dans vos cordes ou encore que les délais sont trop courts. Les managers n'ont pas intérêt à ce que les gens
craquent. Mais si tout semble aller, alors pour eux tout va bien.
Nous avons chacun nos limites, que ce soit au niveau physique ou psychologique : les ignorer, ne pas en parler,
c’est aussi se retrouver dans des situations inconfortables.
Tout le monde n'est certes pas aussi à l'aise pour dire non. Mais tout le monde est susceptible de subir le stress
qui en résulte. Si je dis oui à tout, je rentre tard du travail, j'ai l'impression d'être manipulé et je suis fatigué.

83. • Se fixer des objectifs réalisables
Pour avancer, une bonne méthode consiste à se fixer des objectifs. Ils ne doivent pas devenir
irréalisables, sous peine d’affronter presque inévitablement une période de stress…
• Gérer ses émotions - S’exprimer
Colère, irritation, joie, tristesse, angoisse, gaieté, fierté… toutes les émotions provoquent des
tensions, qu’il nous faut « décharger » pour retourner à l’équilibre. Pleurer, rire permet par
exemple d’évacuer ces tensions
• Accepter la contrariété
Un conflit avec son chef ? Un rendez-vous annulé ? Ces contrariétés sont elles aussi génératrices de
stress chez certaines personnes. Or, la plupart du temps, il est impossible d'avoir de prise sur ces
situations que l'on subisse. Il faut réussir à accepter ces événements comme des faits, même s'ils
sont regrettables pour le travail.
Un tel comportement nécessite d'accepter une dose de fatalité, ce qui n'est pas forcément évident.
Mais il permet surtout d'éviter de ruminer certains problèmes qui ne le méritent pas pendant de
longues heures.
Comment prévenir le stress

84. • Lutter contre la procrastination :
La procrastination consiste à repousser au lendemain ce que l'on peut faire le jour même. Une tendance qui a
tendance à s'accentuer quand l'anxiété devient paralysante. Lorsque l'on est stressé, on a tendance à repousser
les décisions. Or, il vaut mieux gérer les problèmes quand ils se présentent et en une seule fois. Cela donne le
sentiment de pouvoir cocher une case.
• Se fixer des objectifs pour les atteindre un par un permet de se donner l'impression d'avancer dans son travail. Si
vous travaillez sur un gros dossier, vous pouvez très bien fractionner le problème et avancer petit à petit.
L'insurmontable dossier de 100 pages à rédiger se révèlera moins effrayant s'il se décompose en dix objectifs de
dix pages. A vous de trouver l'organisation adaptée à votre quotidien et qui vous aidera à avancer.
• Prendre du recul
Quand le stress prend de plus en plus de place, on peut avoir tendance à se sentir submergé. Une sensation qui
alimente à son tour le stress. Dans ces moments de tension, il importe de prendre du recul avec la situation
stressante. Il faut réussir à se centrer sur le moment présent. Il faut se fixer sur ce qui est réel et non sur ses
pensées. Bref, reprendre pied dans le monde réel pour ne pas se laisser déborder.
• Positiver
Les personnes stressées ont tendance à assombrir le tableau. Certaines pensées inconscientes voilent la réalité.
Au lieu de voir les choses telles qu'elles sont, on les noircit. Les raisons de ce comportement sont propres à
chacun et bien souvent profondément ancrées dans notre esprit.
• Dans ces moments-là, il est cependant possible de reprendre pied pour dédramatiser. Ne vous laissez pas polluer
par des pensées négatives. Si votre chef vous demande de refaire la page 18 de votre document qui en compte 50,
dites-vous qu'il en a validé 49 plutôt que de vous répéter que vous n'êtes pas à la hauteur. Il ne s'agit pas de se
mentir, mais plutôt de s'efforcer de voir son travail sous un jour positif.
Comment prévenir le stress

85. • Rechercher du soutien
Il n'est pas rare que les personnes, même si elles ont pris conscience de leur stress,
préfèrent garder leurs tensions pour elles. Or, il est très important de trouver une
personne avec qui en discuter. Il vaut aller vers les autres, trouver des personnes
de confiance à qui parler. Les personnes inhibées ont intérêt à laisser exprimer leur
sentiment pour éviter certains maux somatiques.
Mais trouver la bonne personne est important : il est bien évidemment difficile de
se livrer à votre manager si c'est lui qui est source de votre stress. Certains
avancent qu’ils ne veulent pas en parler à leur médecin du travail parce qu'ils ne
s'entendent pas. Mais il y a forcément des personnes relais au sein de l'entreprise :
l'infirmière, le responsable du personnel, les RH...
Comment prévenir le stress

86. • Accepter l'imperfection
Être perfectionniste est en général considéré comme un atout dans le monde professionnel.
Pourtant, rechercher à être au maximum tout le temps peut aussi conduire à se fixer des objectifs
irréalistes, à refuser les erreurs et à vivre difficilement ses faiblesses. Ce qui risque de conduire à un
stress exacerbé.
• Il faut se libérer de l'idée selon laquelle on doit être à 120% à tout moment. Lorsque je rentre dans
une salle pour une présentation, je ne dois pas attendre que la vingtaine de participants en sortent
admiratifs. Certains ne seront pas intéressés, d'autres somnoleront, pour des raisons qui n'ont
d'ailleurs pas forcément de lien avec moi.
• Adapter son environnement de travail
L'environnement de travail peut être générateur de stress. Les relations avec vos supérieurs, les
délais qui vous sont imposés ou encore le contexte économique. Mais plus sommairement, le lieu
dans lequel vous travaillez peut aussi se révéler stressant. Lutter contre le stress commence tout
simplement par fermer la fenêtre d'où proviennent les bruits d'un chantier.
• L'open-space est bien évidemment souvent considéré comme un environnement générateur
d'anxiété. S'il est difficile d'exiger un bureau personnel et un double vitrage, peut-être pouvez-vous
trouver les moyens de vous isoler ?
Comment prévenir le stress

87. STRESS LÉGERS STRESS LOURDS
Causes
- Fatigue
- Charge de travail
- Beaucoup de travaux
pour un délai court
- Relationnel, conflits
- Objectifs « décalés »
- Problèmes personnels ou
problèmes de choix
professionnels
Remèdes
- Détente, loisirs
- Relaxation, sommeil
- Organisation personnelle
- Réflexion personnelle sur
les objectifs
- Apprendre à mieux
communiquer
- Apprendre à négocier,
à dire « NON »
- Gérer les conflits
Comment prévenir le stress

88. LIMITER LE STRESS AU SEIN DE
L’ENTREPRISE
Il existe différentes manières de réduire le risque de stress au travail. Ce sont notamment :
• La prévention primaire
Consistant à réduire le stress par :
une meilleure conception du travail et de l’environnement professionnel
une meilleure organisation et une meilleure gestion
• La prévention secondaire, consistant à réduire le stress par :
l’éducation et la formation des travailleurs,
• La prévention tertiaire
consistant à réduire les effets du stress en développant des systèmes de gestion plus sensibles et plus réactifs et en
améliorant les services de médecine du travail.
L’organisation/l’entreprise elle-même est génératrice de différents types de risques. La prévention tertiaire à ce
niveau met l’accent sur la fourniture de services de médecine du travail efficaces et répondant aux besoins. La
gestion moderne du stress au travail devrait donc comprendre une prévention tertiaire.
Un bon employeur est celui qui conçoit et gère le travail de manière à éviter les facteurs de stress les plus courants
et à prévenir autant que possible les problèmes prévisibles.

89. MERCI POUR VOTRE PARTICIPATION