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Master spécialisé : Ingénierie des Projets et Management d’Affaires
Recherchesur le thème:
Encadré par : réalisé par :
Prof: BOUSSEDRA Faouzi étudiant: AMINE Oussama
étudiant : JABBAR Youness
Année universitaire: 2016/2017
La gestion des conflits
2
Sommaire
Introduction
I. Les conflits
A. Définition et types des conflits
B. Le degré des conflits
II. Les sources de conflits
A. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation
B. Les sources psychologiques
III. Les méthodes de gestion et résolution de conflits
A. Les différentes stratégies et méthodes de gestion directe des conflits
B. Les étapes de gestion de conflits
C. Le choix de la stratégie
IV. Conclusion et résumé en anglais
3
Introduction
Le travail quotidien des gens au sein d’une organisation repose essentiellement sur les
communications interpersonnelles. Dans un milieu où la communication est franche et bien
établie, l’information circule librement, il y a donc moins de conflits. Les expériences passées,
l’implicite et le non-dit peuvent entretenir des différends. Les salariés et les gestionnaires
doivent aujourd’hui présenter de bonnes compétences interpersonnelles ainsi que beaucoup
d’ouverture pour faire face à des situations professionnelles difficiles ou contraignantes.
Les conflits demeurent une source de stress importante à ne pas négliger ainsi qu’une source
de démotivation. Leur résolution implique de loin ou de près le gestionnaire, mais il y a
inévitablement implication. Il y a donc un conflit lorsque surviennent des désaccords sur des
questions de fond ou des frictions créées par des problèmes relationnels entre des individus ou
des groupes.
La gestion des conflits demande une capacité à les déceler, c’est-à-dire à reconnaître les
situations potentiellement conflictuelles, ainsi qu’une capacité à y réagir dans l’optique du
bien-être de l’organisation et des parties. Les origines des conflits peuvent amener l’entreprise
à redéfinir certaines méthodes de gestion et d’organisation du travail. comme toute, la gestion
des conflits exige une qualité de présence et d’écoute dans la communication.
4
I. Les conflits :
A.Définition et types des conflits :
Le conflit est une différence entre deux ou davantage de personnes se caractérisant par des
tensions, des émotions, des désaccords et des polarisations. On peut trouver différents types
de conflits :
LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS :
Constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce
qui entraine un climat coopératif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs
personnels, il améliore le niveau des évaluations, il est source de production d'idées créatives
il permet le réexamen des opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de risque il
augmente la cohérence du groupe.
Destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits
comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être
néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité).
LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ.
Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un
pouvoir... - Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter
l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il
représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale
LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR
Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui
s’oppose suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle
immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin
d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.
5
LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE
Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du
résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu
qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain
point.
LES CONFLITS DE GÉNÉRATION
Ils sont très souvent observables dans les organisations où leur nombre ne cesse de croître
avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques.
LE CONFLIT MIMÉTIQUE
Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son
supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le
conflit entre « le théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le
savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée.
LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE
Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement
difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.
LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT
REFOULÉ
Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois
clairement par intérêt. Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons
multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la
hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard
dans les délais, non qualité…) Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de
solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque
donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.
6
LE MALENTENDU
C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte
toujours d’une erreur d’interprétation. Il est important de noter que le malentendu n’est pas
nécessairement réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent
qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne
correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Il arrive aussi très souvent
que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première personne à
l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre
(qui croit alors subir une agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source dans
une incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses
propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà,
qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son
interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas
connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à
son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous
manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus fou ce que nous
nous reprochons déjà.
B. Le degré des conflits :
Degré 1
Ne rien faire, ne pas réagir, laisser aller, rester en dehors, attendre, remettre à plus tard. Dans
le conflit ne pas répondre à la question, à la proposition, ne pas exprimer clairement sa
position ou répondre à côté du sujet, (éviter la confrontation)
Degré 2
La sur-adaptation, le parfait employé/cadre sans initiatives réelles et sans conflits apparents,
appliquer la règle sans discuter, accepter (au moins en surface) les directives.
7
Dans le conflit : entrer dans le sur détail, ou poser des questions de sur détail, (pinailler),
vouloir en « remontrer », ou alors chercher systématiquement ce qui pourrait clocher, jouer à
« oui mais »
Degré 3
S'agiter se surmener, vouloir tout faire très vite sans objectifs clairement définis, se sentir ou
se croire très important ou inutile.
Dans le conflit: chercher à avoir raison, entrer dans une escalade, une compétition pour
sortir vainqueur (ou perdant), définir l'autre comme inadéquat ou se dévaloriser rôles S.V.P.
jeux de pouvoir
Degré 4
Entrer dans la violence et le sabotage voir la destruction.
Dans le conflit: jeux de pouvoir intenses et destructeur, manipulations répétées, délations,
malversations, tromperies, menaces, racket...
II. Les sources de conflits :
A. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation :
a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision :
– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation
– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
– Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation :
– Mauvaise définition des tâches,
– Mauvaise répartition des tâches,
8
– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)
– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées.
c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination :
– Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,
– Absence d’information concertée,
– Absence de participation aux décisions,
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle :
– Absence de suivi des résultats de l’unité,
– Absence de suivi des performances individuelles.
e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources :
– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace,
équipement, formation, ressources humaines et financières
f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs
– Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des
possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la
compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production
pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de
ses efforts de réduction des coûts)
g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication :
– Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)
9
B. Les sources psychologiques :
Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes
psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de
l’organisation. Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la
dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de
leurs effets. En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de
parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé
mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et
surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement
souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s).
III. Les méthodes de gestion et de résolution des conflits
A. Les différentes stratégies et méthodes de gestion des conflits
1- La stratégie Gagnant/gagnant: le mode de résolution optimal des conflits est celui où
les 2 parties sortent gagnantes.
2- La stratégie Perdant/gagnant : Une des parties obtiendra satisfaction et l’autre se
trouvera perdante. Le résultat de cette situation, sera la méfiance et la frustration, ce
qui peut ralentir la résolution de futurs conflits.
3- La stratégie perdant/perdant : Chaque partie peut gagner sur certains points du
conflit, mais sur l’ensemble ils sont tous les 2 perdants. Cette situation entraîne un
statu quo, donc une paralysie du système face aux changements imposés par
l’environnement.
B. Les outils de gestion des conflits
1°/ la négociation
La négociation est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes tentent d’atténuer
ou d’éliminer un conflit entre elles. Le but est de parvenir à un compromis par la
communication, la persuasion, et la concession mutuelle. Les participants doivent être prêts à
10
renoncer à une partie de leur pouvoir, pour déboucher sur une solution acceptable. Autrement
dit, la négociation est la prise en charge du conflit, c’est une solution pour concilier les points
de vue opposés.
2°/- La médiation :
La médiation est un processus par lequel les parties en conflit font appel à un tiers pour
essayer de résoudre leur problème. La médiation n’est possible que si les deux parties font
preuve de bonne volonté pour trouver une solution et acceptent toutes les deux le médiateur.
Le rôle de médiateur est de leur faire prendre conscience de leurs intérêts communs. Les
parties en conflit gardent le contrôle du processus de prise de décision.
3°/ L’arbitrage :
L’arbitrage est une procédure de règlement d’un litige. Il peut être exercé par une personne,
une institution, un pouvoir, nommé par les parties pour trancher leur différend. Il se fonde
habituellement sur l’examen des faits et des droits des parties en présence. C’est un processus
formel. Il est souvent exercé par trois arbitres, deux sont nommés par chacune des parties, et
ceux-ci désignent le troisième.
Les arbitres convoquent les parties et les invitent à présenter leurs arguments, avec
l’obligation de transmettre leurs documents à l’adversaire. Les arbitres doivent motiver leur
décision, en expliquant les raisons de leur décision. La sentence doit être acceptée par les
parties, qui sont généralement de bonne foi. Si l’une des parties refuse d’exécuter cette
sentence, seul le tribunal de grande instance peut le faire exécuter.
C. Les étapes de gestion des conflits
La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit. Comme indiqué plus
haut, c’est une information importante pour vous aider à maîtriser le conflit. Pour analyser et
gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante :
1. Etablissez les faits : Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il
réellement ? Quelles sont les personnes réellement impliquées ? A-t-on besoin
d’information ou d’analyse supplémentaire pour clarifier les problèmes ? Est-ce que
les parties ont la capacité de comprendre des documents techniques importants ?
11
Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au contraire à vous
concentrer sur le cœur du conflit – le(s) vrai(s) problème(s). Vous pouvez tenter
d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre équipe. Si vous discutez
de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit, vous pouvez aussi
essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au cœur du problème et
d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur place.
2. Identifiez les besoins des deux parties : Que veulent réellement les personnes
impliquées ? S’il vous est possible de définir un but commun pour les personnes
impliquées, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux
parties s’accorderont. Même si cela n’est pas possible, il reste important que les buts
des deux parties soient définis pour une compréhension réciproque.
3. Evaluez la situation : Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en
plusieurs petits problèmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance
raisonnable de mettre fin au conflit ? Vous devez éviter de vous engager dans une
gestion de conflit si vous percevez à l’avance que vous n’obtiendrez pas de succès.
4. Décidez d’un processus : Quel processus vous et l’autre partie choisirez pour
résoudre le conflit ? Les problèmes doivent-ils être discutés dans un ordre précis ?
Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont les règles de
négociation ? Qui convoque et préside les réunions ? Est-ce qu’un accord final sera
signé ?
Vous devrez décider du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur)
ou informel, par réunion publique, par évitement, par discussion (à l’aide d’un
facilitateur), etc.
5. Recherchez des solutions : Est-ce que les parties veulent négocier sur les problèmes
? Est-ce que le médiateur doit inventer des propositions spécifiques de compromis ?
Est-ce que les parties doivent développer leurs propres propositions ou travailler
ensemble sur un accord commun et négocier ensuite section par section ?
Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la
négociation, l’écoute de l’autre partie est le point important de cette phase. Il est
12
important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de
pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de
gestion de conflit, c’est à ce stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci
peut se faire par des négociations formelles ou informelles suivant la situation et les
personnes impliquées. Lorsque l’on discute des solutions, il est primordial que les
besoins des parties et les solutions soient décrits de manière très concrète.
6. Accordez-vous et mettez en œuvre des actions : Comment s’assurer que les parties
respectent l’accord ? Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se
rencontrer automatiquement après une certaine durée de mise en œuvre ? Est-ce que
l’accord doit être mis à jour plus tard si les conditions changent ?
Quand vous parvenez à un accord, il est important que les deux parties aient la même
vision des résultats. Une manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des
actions à suivre, sur qui vont les réaliser et d’être très concret et spécifique. Il peut
aussi être essentiel pour les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes.
13
Conclusion
Les conflits existent de manière inévitable dans les entreprises et revêtant plusieurs
formes. Leurs sources diffèrent d’une entreprise à autre. Mais l’aspect de désaccord reste le
premier motif notamment avec la crise financière mondiale et son impact sur les politiques
des ressources humaines.
De plus, les conflits ne sont pas sans conséquences, ils engendrent la dégradation des relations
et l’ambiance et ils produisent des pertes financières considérables même si leurs effets sont
difficilement quantifiables.
Si les solutions existent, la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre en
avant. Certaines entreprises l’on bien comprit et commencent d’organiser des formations sur
les modes de fonctionnement humain et d’adopter des styles de management basé sur la
définition claire des règles à l’avance.
Malgré leur influence négative sur les entreprises, les conflits sont indispensables à la
stabilité d’un système. La naissance et la résolution d’un conflit peuvent avoir un effet positif.
Ils peuvent souvent pousser les managers à trouver une solution constructive à un problème et
améliorer les moyens de travail.
Donc, les conflits doivent être considérés comme de véritables opportunités de
développement et d’adaptation et non une fatalité.
14
SUMMARY:
Organizations are social entities segmented into hierarchies of departments and individuals.
The basic realities of organizational life cannot but stimulate comparisons, competitions and
conflicts between departments and individuals. Conflict is an omnipresent feature at each of
these organizational levels. Since conflict may have functional as well as dysfunctional
consequences, it is essential that administrators explore various methods and techniques of
conflict management. Effective conflict management is indispensable if coordinated efforts
and productive achievements are to result. I have suggested above that the planned
intervention by behavioral scientists represents the most effective method since it can produce
organizational change and a sense of personal accomplishment.
To stay competitive, high performance organizations realize they must effectively manage the
interpersonal conflict that occurs among their employees. High Performance organizations are
dedicated to developing employee skills needed to meet the challenges of the ever changing
marketplace, moreover conflicts are kind of inevitable due to the different personalities that
an organization can have, its different configuration and the culture it embraces.
To increase high performance, managers must lay the foundation for dealing with and
working through conflict. Managers need to have the essential knowledge about causes of
conflict, types of difficult people, and strategies for preventing and managing conflict.
We can quote multiple types on conflicts but they are mainly personal conflicts or conflicts of
configuration and hierarchy, and they are due to miscommunication or interests or rivalry. In
a situation of conflict, communication is key and its mismanagement may lead to even bigger
conflicts or disrupt the process and work of the organization.
15
Bibliographies/ webographies :
Les 50 règles d'or de la gestion de conflits. (Auteur Latifa Gallo)
Sortir des conflits (Auteur Christophe Carré)
Le pouvoir de la Confrontation Positive (Auteur Barbara Pachter)
www.wikipedia.org
www.etudier.com

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Recherche sur la gestion des conflits

  • 1. 1 Master spécialisé : Ingénierie des Projets et Management d’Affaires Recherchesur le thème: Encadré par : réalisé par : Prof: BOUSSEDRA Faouzi étudiant: AMINE Oussama étudiant : JABBAR Youness Année universitaire: 2016/2017 La gestion des conflits
  • 2. 2 Sommaire Introduction I. Les conflits A. Définition et types des conflits B. Le degré des conflits II. Les sources de conflits A. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation B. Les sources psychologiques III. Les méthodes de gestion et résolution de conflits A. Les différentes stratégies et méthodes de gestion directe des conflits B. Les étapes de gestion de conflits C. Le choix de la stratégie IV. Conclusion et résumé en anglais
  • 3. 3 Introduction Le travail quotidien des gens au sein d’une organisation repose essentiellement sur les communications interpersonnelles. Dans un milieu où la communication est franche et bien établie, l’information circule librement, il y a donc moins de conflits. Les expériences passées, l’implicite et le non-dit peuvent entretenir des différends. Les salariés et les gestionnaires doivent aujourd’hui présenter de bonnes compétences interpersonnelles ainsi que beaucoup d’ouverture pour faire face à des situations professionnelles difficiles ou contraignantes. Les conflits demeurent une source de stress importante à ne pas négliger ainsi qu’une source de démotivation. Leur résolution implique de loin ou de près le gestionnaire, mais il y a inévitablement implication. Il y a donc un conflit lorsque surviennent des désaccords sur des questions de fond ou des frictions créées par des problèmes relationnels entre des individus ou des groupes. La gestion des conflits demande une capacité à les déceler, c’est-à-dire à reconnaître les situations potentiellement conflictuelles, ainsi qu’une capacité à y réagir dans l’optique du bien-être de l’organisation et des parties. Les origines des conflits peuvent amener l’entreprise à redéfinir certaines méthodes de gestion et d’organisation du travail. comme toute, la gestion des conflits exige une qualité de présence et d’écoute dans la communication.
  • 4. 4 I. Les conflits : A.Définition et types des conflits : Le conflit est une différence entre deux ou davantage de personnes se caractérisant par des tensions, des émotions, des désaccords et des polarisations. On peut trouver différents types de conflits : LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS : Constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations, il est source de production d'idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe. Destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité). LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ. Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir... - Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’oppose suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable.
  • 5. 5 LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point. LES CONFLITS DE GÉNÉRATION Ils sont très souvent observables dans les organisations où leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques. LE CONFLIT MIMÉTIQUE Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée. LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit. LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt. Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, non qualité…) Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré.
  • 6. 6 LE MALENTENDU C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation. Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que nous craignons le plus fou ce que nous nous reprochons déjà. B. Le degré des conflits : Degré 1 Ne rien faire, ne pas réagir, laisser aller, rester en dehors, attendre, remettre à plus tard. Dans le conflit ne pas répondre à la question, à la proposition, ne pas exprimer clairement sa position ou répondre à côté du sujet, (éviter la confrontation) Degré 2 La sur-adaptation, le parfait employé/cadre sans initiatives réelles et sans conflits apparents, appliquer la règle sans discuter, accepter (au moins en surface) les directives.
  • 7. 7 Dans le conflit : entrer dans le sur détail, ou poser des questions de sur détail, (pinailler), vouloir en « remontrer », ou alors chercher systématiquement ce qui pourrait clocher, jouer à « oui mais » Degré 3 S'agiter se surmener, vouloir tout faire très vite sans objectifs clairement définis, se sentir ou se croire très important ou inutile. Dans le conflit: chercher à avoir raison, entrer dans une escalade, une compétition pour sortir vainqueur (ou perdant), définir l'autre comme inadéquat ou se dévaloriser rôles S.V.P. jeux de pouvoir Degré 4 Entrer dans la violence et le sabotage voir la destruction. Dans le conflit: jeux de pouvoir intenses et destructeur, manipulations répétées, délations, malversations, tromperies, menaces, racket... II. Les sources de conflits : A. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation : a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision : – Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation – Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés. – Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives. b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation : – Mauvaise définition des tâches, – Mauvaise répartition des tâches,
  • 8. 8 – Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre) – Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées. c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination : – Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus, – Absence d’information concertée, – Absence de participation aux décisions, – Absence de relation efficace avec la hiérarchie. d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle : – Absence de suivi des résultats de l’unité, – Absence de suivi des performances individuelles. e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources : – Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et financières f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs – Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts) g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication : – Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…)
  • 9. 9 B. Les sources psychologiques : Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation. Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets. En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s). III. Les méthodes de gestion et de résolution des conflits A. Les différentes stratégies et méthodes de gestion des conflits 1- La stratégie Gagnant/gagnant: le mode de résolution optimal des conflits est celui où les 2 parties sortent gagnantes. 2- La stratégie Perdant/gagnant : Une des parties obtiendra satisfaction et l’autre se trouvera perdante. Le résultat de cette situation, sera la méfiance et la frustration, ce qui peut ralentir la résolution de futurs conflits. 3- La stratégie perdant/perdant : Chaque partie peut gagner sur certains points du conflit, mais sur l’ensemble ils sont tous les 2 perdants. Cette situation entraîne un statu quo, donc une paralysie du système face aux changements imposés par l’environnement. B. Les outils de gestion des conflits 1°/ la négociation La négociation est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes tentent d’atténuer ou d’éliminer un conflit entre elles. Le but est de parvenir à un compromis par la communication, la persuasion, et la concession mutuelle. Les participants doivent être prêts à
  • 10. 10 renoncer à une partie de leur pouvoir, pour déboucher sur une solution acceptable. Autrement dit, la négociation est la prise en charge du conflit, c’est une solution pour concilier les points de vue opposés. 2°/- La médiation : La médiation est un processus par lequel les parties en conflit font appel à un tiers pour essayer de résoudre leur problème. La médiation n’est possible que si les deux parties font preuve de bonne volonté pour trouver une solution et acceptent toutes les deux le médiateur. Le rôle de médiateur est de leur faire prendre conscience de leurs intérêts communs. Les parties en conflit gardent le contrôle du processus de prise de décision. 3°/ L’arbitrage : L’arbitrage est une procédure de règlement d’un litige. Il peut être exercé par une personne, une institution, un pouvoir, nommé par les parties pour trancher leur différend. Il se fonde habituellement sur l’examen des faits et des droits des parties en présence. C’est un processus formel. Il est souvent exercé par trois arbitres, deux sont nommés par chacune des parties, et ceux-ci désignent le troisième. Les arbitres convoquent les parties et les invitent à présenter leurs arguments, avec l’obligation de transmettre leurs documents à l’adversaire. Les arbitres doivent motiver leur décision, en expliquant les raisons de leur décision. La sentence doit être acceptée par les parties, qui sont généralement de bonne foi. Si l’une des parties refuse d’exécuter cette sentence, seul le tribunal de grande instance peut le faire exécuter. C. Les étapes de gestion des conflits La première étape en gestion de conflit est d’analyser le type de conflit. Comme indiqué plus haut, c’est une information importante pour vous aider à maîtriser le conflit. Pour analyser et gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante : 1. Etablissez les faits : Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problème(s) ? Que se passe-t-il réellement ? Quelles sont les personnes réellement impliquées ? A-t-on besoin d’information ou d’analyse supplémentaire pour clarifier les problèmes ? Est-ce que les parties ont la capacité de comprendre des documents techniques importants ?
  • 11. 11 Ces questions vous aideront à éviter de parler des symptômes et au contraire à vous concentrer sur le cœur du conflit – le(s) vrai(s) problème(s). Vous pouvez tenter d’analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre équipe. Si vous discutez de manière ouverte avec l’autre partie impliquée dans le conflit, vous pouvez aussi essayer d’inciter les parties à décrire leur vision de ce qui est au cœur du problème et d’organiser une visite de site afin d’établir les faits sur place. 2. Identifiez les besoins des deux parties : Que veulent réellement les personnes impliquées ? S’il vous est possible de définir un but commun pour les personnes impliquées, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties s’accorderont. Même si cela n’est pas possible, il reste important que les buts des deux parties soient définis pour une compréhension réciproque. 3. Evaluez la situation : Le conflit est-il d’une taille gérable ou doit-il être découpé en plusieurs petits problèmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin au conflit ? Vous devez éviter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez à l’avance que vous n’obtiendrez pas de succès. 4. Décidez d’un processus : Quel processus vous et l’autre partie choisirez pour résoudre le conflit ? Les problèmes doivent-ils être discutés dans un ordre précis ? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont les règles de négociation ? Qui convoque et préside les réunions ? Est-ce qu’un accord final sera signé ? Vous devrez décider du type de processus de négociation – formel (avec un médiateur) ou informel, par réunion publique, par évitement, par discussion (à l’aide d’un facilitateur), etc. 5. Recherchez des solutions : Est-ce que les parties veulent négocier sur les problèmes ? Est-ce que le médiateur doit inventer des propositions spécifiques de compromis ? Est-ce que les parties doivent développer leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et négocier ensuite section par section ? Cette étape doit se faire avec les deux parties en présence. Comme dans le cas de la négociation, l’écoute de l’autre partie est le point important de cette phase. Il est
  • 12. 12 important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins réciproques afin de pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, c’est à ce stade que la négociation entre en scène. Cependant, ceci peut se faire par des négociations formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliquées. Lorsque l’on discute des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient décrits de manière très concrète. 6. Accordez-vous et mettez en œuvre des actions : Comment s’assurer que les parties respectent l’accord ? Est-ce que les parties et le négociateur doivent encore se rencontrer automatiquement après une certaine durée de mise en œuvre ? Est-ce que l’accord doit être mis à jour plus tard si les conditions changent ? Quand vous parvenez à un accord, il est important que les deux parties aient la même vision des résultats. Une manière de le vérifier est de se mettre d’accord sur des actions à suivre, sur qui vont les réaliser et d’être très concret et spécifique. Il peut aussi être essentiel pour les parties de vendre l’accord à leurs parties prenantes.
  • 13. 13 Conclusion Les conflits existent de manière inévitable dans les entreprises et revêtant plusieurs formes. Leurs sources diffèrent d’une entreprise à autre. Mais l’aspect de désaccord reste le premier motif notamment avec la crise financière mondiale et son impact sur les politiques des ressources humaines. De plus, les conflits ne sont pas sans conséquences, ils engendrent la dégradation des relations et l’ambiance et ils produisent des pertes financières considérables même si leurs effets sont difficilement quantifiables. Si les solutions existent, la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre en avant. Certaines entreprises l’on bien comprit et commencent d’organiser des formations sur les modes de fonctionnement humain et d’adopter des styles de management basé sur la définition claire des règles à l’avance. Malgré leur influence négative sur les entreprises, les conflits sont indispensables à la stabilité d’un système. La naissance et la résolution d’un conflit peuvent avoir un effet positif. Ils peuvent souvent pousser les managers à trouver une solution constructive à un problème et améliorer les moyens de travail. Donc, les conflits doivent être considérés comme de véritables opportunités de développement et d’adaptation et non une fatalité.
  • 14. 14 SUMMARY: Organizations are social entities segmented into hierarchies of departments and individuals. The basic realities of organizational life cannot but stimulate comparisons, competitions and conflicts between departments and individuals. Conflict is an omnipresent feature at each of these organizational levels. Since conflict may have functional as well as dysfunctional consequences, it is essential that administrators explore various methods and techniques of conflict management. Effective conflict management is indispensable if coordinated efforts and productive achievements are to result. I have suggested above that the planned intervention by behavioral scientists represents the most effective method since it can produce organizational change and a sense of personal accomplishment. To stay competitive, high performance organizations realize they must effectively manage the interpersonal conflict that occurs among their employees. High Performance organizations are dedicated to developing employee skills needed to meet the challenges of the ever changing marketplace, moreover conflicts are kind of inevitable due to the different personalities that an organization can have, its different configuration and the culture it embraces. To increase high performance, managers must lay the foundation for dealing with and working through conflict. Managers need to have the essential knowledge about causes of conflict, types of difficult people, and strategies for preventing and managing conflict. We can quote multiple types on conflicts but they are mainly personal conflicts or conflicts of configuration and hierarchy, and they are due to miscommunication or interests or rivalry. In a situation of conflict, communication is key and its mismanagement may lead to even bigger conflicts or disrupt the process and work of the organization.
  • 15. 15 Bibliographies/ webographies : Les 50 règles d'or de la gestion de conflits. (Auteur Latifa Gallo) Sortir des conflits (Auteur Christophe Carré) Le pouvoir de la Confrontation Positive (Auteur Barbara Pachter) www.wikipedia.org www.etudier.com