Le document aborde la psychologie dans le management, soulignant que le manager moderne doit privilégier les compétences humaines et la capacité à diriger les équipes plutôt que la seule expertise technique. Les auteurs, Eric Albert et Jean-Luc Emery, expliquent l'importance de la légitimité, de la prise de risque, de la concertation et des compétences émotionnelles dans la réussite managériale. Ils concluent que le rôle du manager est de créer un environnement propice au changement tout en intégrant les perspectives des différents acteurs de l'entreprise.

1. Faire des choix et les
assumer
De : Le manager est un psy
Par : Éric Albert et Jean-Luc Emery
Maoukil Sanae
Jabbar Youness
oussama amine
Saki ayoub
Supervisé Par:Mr Attaoui Ali

2. Plan :
Introduction :
I. Être ou ne pas être légitime
II. Savoir prendre des risques
III. La concertation est un faux problème
IV. La technicité du manager
V. Les psys ne sont pas des managers
VI. À quoi bon changer ? Pour rechanger
encore quelque temps
Conclusion :

3.  Introduction
Un manager aujourd'hui c'est moins celui qui possède l'expertise
technique que celui qui sait faire travailler les autres, ensemble, dans un souci de
performance. Or chacun reconnaît aujourd'hui l'importance de la dimension
psychologique dans le fonctionnement des équipes. C'est pourquoi Eric Albert et
Jean-Luc Emery choisissent de s'intéresser à la part d'émotion qui est au cœur
des compétences du manager : pour diriger ses collaborateurs là où l'autorité ne
fait plus recette, pour les évaluer, pour les recruter, les rémunérer, les animer, les
comprendre, les motiver et surtout pour les aider à changer, à travailler ensemble
et à s'épanouir dans un contexte en pleine évolution. Dans un style direct et loin
d'un vocabulaire " ésotérique, le manager est un psy donne aux cadres et aux
responsables les clés pour comprendre le rôle des émotions dans leur
comportement et dans celui de leurs équipes. En s'appuyant sur de nombreux
exemples, il leur apprend à développer un savoir-faire nouveau et d'une
efficacité insoupçonnée, pour le plus grand bien de tous et de l'entreprise.

4. I. Etre ou ne pas être légitime :
 La première question qui se pose par le manager est: quelle est ma
légitimité ?
 Le manager doit avoir le recul suffisant pour être sûr de sa légitimité,
 La légitimité est un capital et une notion dynamique,
 Les critères de légitimité ne sont pas les mêmes aux yeux des
collaborateurs ou des supérieurs hiérarchiques.
La légitimité repose sur 3 composantes:
 Les qualités intrinsèques qui caractérisent le manager sont mise
en œuvre ou pas :
 L’image positive du manager ;
 La certitude qu’il peut manager une équipe et prendre des décisions ;
 L’encouragement des collaborateurs pour savoir prendre des risques ;
 La confiance en soi ;
 La capacité d’assumer les décisions prise et les risques.
 Reconnaissance Du manager par son équipe :
 La connaissance de l’équipe que leur manager a le pouvoir de prendre
la décision ;
 Le manager doit être crédible et exemplaire dans son discours et dans
ses actes ;
 Fixation des critères de performance élevés ;
 Le manager doit être respecté et suivi par son équipe ;
 faire progresserson équipe ;
 Accompagnement de ses interlocuteurs de manière fine vers les
conclusions et décisions.

5.  La relation du manager avec ses interlocuteurs :
La légitimité n’est jamais vraiment acquise une fois pour toutes. Etre
reconnu légitime au sein d’une équipe oblige à des actes, des preuves pour
obtenir le consentement des membres du groupe. La légitimité est suscitée par
les qualités que l’on reconnaît au manager à créer un climat de confiance : il sait
faire la preuve de son habileté dans les relations, fait montre de courage dans des
circonstances difficiles, se rend disponible et donne la garantie que l’on peut
compter sur lui.
II. Savoir prendre des risques :
Pour pouvoir prendre des risques il faut savoir éviter les sentiments de la
peur et de l’anxiété,
Le manager doit être capable de prendre des risques ce qui signifie tenir
compte de l’anxiété et la contrôler :
 En réalité, la prise de risque est inhérente à toute prise de décision. Ne
pas prendre de risque revient à accepter de tomber dans l’immobilisme et
l’inertie. Le décideur doit apprendre à se prononcer sur des options futures
incertaines et opérer des arbitrages avec des informations incomplètes. Il doit
s’habituer à l’idée qu’il ne peut rien maîtriser de manière certaine et que la
réussite est aussi une question d’opportunités, de hasard, de chance et de
compromis.
Dans un mode sans certitude absolue, plutôt que de chercher à domestiquer
l’incertain, le décideur gagnerait à affiner les probabilités par plus d’écoute, de
connaissances et de compréhension.
Cet état d’esprit est l’une des choses les plus difficiles à acquérir par le manager.
 Savoir mesurer les risques : La notion de risque renvoie
traditionnellement à deux dimensions : l’occurrence et l’impact. Un risque qui
présente une forte probabilité de se réaliser et dont l’impact sur l’entreprise peut

6. être majeur doit être surveillé, confiné et des solutions anticipées doivent être
préparées à l’avance pour en réduire les effets.
En revanche, un risque qui ne peut surgir qu’occasionnellement ou dont l’impact
est négligeable sur l’activité de l’entreprise ne devrait pas faire partie de la
cartographie des risques suivis par le manager.
 prendre des risques pour plus d’efficacité de proactivité et de performance
mais au risque de sacrifier certaines règles et procédures,
 Aucun manager ne peut tout prévoir, ni trouver des solutions à tous les
problèmes. En acceptant de mutualiser et partager la réflexion, l’information et
l’énergie de tous les acteurs de l’entreprise on contribue à réduire le risque et on
arrive à mieux le calculer et l’encadrer.
III. La concertation est un faux problème :
« La concertation est aujourd’hui considérée non seulement comme une
étape nécessaire dans un processus démocratique de prise de décision, mais
aussi comme un des leviers pour le management d’un établissement et la
recherche d’une efficacité éducative et pédagogique », écrivent Christophe
Marsollier et Jean-Michel Alfandari.
Au sein des organisations à caractère économique ou sociale, les
intervenants sont de plus en plus interpellés par la question de la mise en réseau
des ressources organisationnelles. Cette mise en réseau prend souvent la forme
de coalitions ou d’alliances ponctuelles ou à long terme. Le fait de travailler de
façon concertée ou en partenariat modifie considérablement les façons de faire,
de concevoir le rôle et la place d’autres intervenants, de participer à des projets
qui d’emblée ne relèvent pas de son champ de compétences immédiates. La
concertation et le partenariat posent alors un ensemble de questions sur la
légitimité, la pertinence et l’efficience de ces modalités d’action. De plus, ces
modalités d’action soulèvent des enjeux en termes de participation et de
démocratisation des institutions sociales.

7. Au-delà des obligations réglementaires et des risques de rejet de ses
métiers, l’entreprise doit comprendre la concertation avec les parties prenantes -
internes et externes - comme source de progrès. L’intérêt est double : c’est à la
fois un apprentissage par l’entreprise de l’évolution des demandes sociales et
une opportunité de progrès, un facteur de différenciation et de compétitivité
supplémentaire, en particulier pour faire face à des enjeux nouveaux à laquelle
elle n’est pas préparée. La concertation permet d’être efficace et de gagner du
temps. Il s’agit d’un argument quasi paradoxal, tant la concertation et le
dialogue avec les parties prenantes externes sont souvent jugés comme un
exercice chronophage et improductif. Il est effectivement improductif si les
sujets mis en discussion sont arbitrés par avance et qu’aucune marge de progrès
n’est possible dans le cadre du dialogue. L’exercice peut par ailleurs être, il est
vrai, chronophage, si le temps des échanges n’est pas déterminé a priori. Si la
méthodologie d’action est claire, connue et acceptée de tous, elle peut déboucher
sur des prises de position plus rapides par rapport à des enjeux complexes,
laissant la place à des zones d’exercice partagé de la responsabilité. Un projet
d’autant plus rapidement et efficacement appliqué que les parties prenantes
auront été associées à la problématique, à la sélection des solutions, à la mise en
œuvre du projet et à la validation de sonutilité.
Dans un tel contexte, la concertation apparaît comme un moyen de créer
de l’intelligence collective. Elle n’empêche pas les conflits, mais peut en limiter
certains effets préjudiciables, et éviter ou résoudre des situations de blocage.
C’est une façon d’organiser et de mobiliser l’ensemble des parties prenantes,
pour contribuer à éclairer les processus de décision et les rendre ainsi plus
légitimes.
Elle explore les principaux leviers d’action (territoriaux, sectoriels,
politiques) au service du développement économique, social et environnemental,
et se traduit de ce fait par un redéploiement des échelles et des modes de
régulation politique. La nécessité de prendre en compte l’intérêt local dans la

8. définition de l’intérêt général constitue une composante importante du succès du
« paradigme » de la concertation en France.
Le foisonnement et l’hétérogénéité des dispositifs à géométrie variable
(combinant des formes de participation et des formats de réunion très différents
suivant les cas) mis en place attestent à la fois du succès de ce paradigme, de la
diversité et de la complexité des situations rencontrées. Chaque projet nécessite
sinon une méthodologie spécifique ou un dispositif ad hoc, au minimum un
réglage un du dispositif. Ce souci de choisir les modalités adaptées aux enjeux
territoriaux et sectoriels explique le peu d’intérêt des acteurs rencontrés pour des
réformes qui normaliseraient les processus de concertation, et risqueraient d’en
faire « une routine ». Cela n’exclut pas l’existence d’un consensus sur des
principes méthodologiques communs.
En somme l’auteur implique que c’est l’équipe qui fait la concertation, car
les membres inclut doivent pouvoir ajouter une valeur qui peut aider à la
décision sans tomber dans le doublon.
IV. La technicité chez le manager :
L’apprenti manager - ou le manager toujours-apprenant, celui qui doute -
cherche un mode d’emploi, des techniques voire des recettes (express serait un
plus). Un processus qui fonctionnerait à coup sûr et avec chaque membre de
l’équipe.
Et si justement il n’y en avait pas, de mode d’emploi? On le sait, on le lit
de plus en plus, l’art du management réside beaucoup dans l’exercice de
compétences dites « molles »/ « douces » ou « soft skills » en anglais. Les
entreprises commencent à les reconnaître comme essentielles car elles sont
génériques ; là où la technique échoue parfois, elles peuvent être d’un bon
secours.

9. Seulement ces compétences par essence humaines, sciences inexactes,
sont inconfortables pour ceux qui aiment tant les procédures et les garanties... et
préfèrent les compétences purement techniques de management.
En réalité les deux palettes se complètent, compétences techniques et
compétences molles. Et c’est une chance pour les managers qui n’ont pas reçu
de formation technique avant leur prise de poste (et ils sont nombreux) : peut-
être possèdent-ils déjà des compétences molles nécessaires !
À partir du texte tire du onzième chapitre du manager est un psy, le
manager doit surtout posséder des savoirs comportementaux, des qualités
humaines et ce que l’on nomme intelligence émotionnelle. En un mot: un savoir-
être associéà un savoir-faire.
V. Les psys ne sont pas des managers
• Le manager : c’est un homme d’action il a besoin de réaliser ses objectifs,
sentir que les choses avancent ;
• Le psy : il observe, suggère, il sait qu’il faut du temps il commence par
l’analyse longuement avant de se faire une opinion donc le psy travail sur
le côté psychique et cherche le développement personnel au 1er lieu par
contre le manager cherche tout ce qui est gains et rentable pour
l’entreprise dans le plus court terme possible ;
• Enfin en constate que le psy peuvent être des mauvais managers; le point
commun entre un manager et un psy c’estle conduit de changement.
VI. À quoi bon changer ? Pour rechanger encore
quelque temps

10. L'individu ne craint pas le changement, il refuse la régression.
Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance L’annonce du
changement, même si elle fait l’objet d’une communication didactique, suscite
ces doutes, ces angoisses, ces résistances.
L’encadrement de proximité doit être en mesure de gérer efficacement ces
éléments.
Dans beaucoup de démarches de changement, dès l'annonce du
changement, on présente aux équipes les nouveaux plans d'action à appliquer.
Or les individus ont besoin d'une période de deuil avant d'être à même de
s'engager durablement et pleinement dans la mise en œuvre du changement. La
résistance au changement correspond en partie à la crainte que l’individu a de
perdre les domaines où il était hier reconnu.

11.  Le rôle du manager
Le regard positif du manager développe la confiance et l’énergie, ce dont
l’individu a besoin pour satisfaire aux efforts que vont lui réclamer le
changement
Le changement est considéré par le salarié comme une concession fait à
l’entreprise
L’annonce du changement, même si elle fait l’objet d’une communication
didactique, suscite ces doutes, ces angoisses, ces résistances.
La résistance au changement correspond en partie à la crainte que
l’individu a de perdre les domaines où il était hier reconnu.

12.  Conclusion
En conclusion le dirigeant doit prendre en compte de multiples points de
vue, souvent contradictoires. Aucun manager ne peut tout prévoir, ni trouver des
solutions à tous les problèmes. En acceptant de mutualiser et partager la
réflexion, l’information et l’énergie de tous les acteurs de l’entreprise on
contribue à réduire le risque et on arrive à mieux le calculer et l’encadrer.
La maturité d’un manager réside moins dans son pouvoir d’autorité que dans sa
capacité de faire converger une multitude d’acteurs pour parvenir à une décision
acceptable qui a de fortes chances d’être mise en œuvre avec le moins de risque
d’erreurs.
Il faut savoir prendre en compte de multiples éclairages et composer avec des
appréciations souvent contradictoires.
Un dirigeant doit faire preuve d’exemplarité beaucoup plus en en tant que leader
qu’en tant que «patron». Il doit savoir responsabiliser ses collaborateurs pour les
encourager à se prémunir, chacun à son niveau de risques, et les aider à anticiper
les solutions à mettre en œuvre au cas où le risque se confirme.

13.  Webographie/Bibliographie :
-Prise de risque chez les managers : avis de OMAR BENAINI,
consultant chez LMS & ORH ;
-le manager est un psy de ERIC ALBERT et JEAN-LUC EMERY ;
-http://www.blog-management.fr ;
-http://www.blog-psychologue.fr ;
-http://www.capital.fr ;
-https://hal.archives-ouvertes.fr ;