Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Réflexions sur la création d'une méthode propriétaire à l'organisation.
Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet; compatibilités et conflits!PMI-Montréal
Est-ce que la gestion de projet nous prépare à être cadre éxécutif ? Y a-t-il des techniques ou approches importables ? Qu’est-ce qui détermine le succès de l’une fonction comme de l’autre, et est-ce que les 2 sont compatibles ? Peut-on effectuer les 2 fonctions en même temps ?
Comment la mesure de la performance de l’une des fonctions peut aider la mesure de la performance pour l’autre ? L’auteur a vécu et survécu ces questions et bien d’autres connexes, dans des environnements assez extrêmes. Il présentera certains éléments de cette expérience, et certains de ses trucs, d’une façon animée et interactive, dans le but de partager avec l'audience et de favoriser une réflexion sur le sujet.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Serge Garon - Durant ses 10 ans comme Cadre supérieur à l’Agence spatiale canadienne, et 25 ans comme Architecte naval et ingénieur maritime, Serge a géré plusieurs projets, des portefeuilles de projets, et des fonctions exécutives, souvent tout en même temps. Ses responsabilités incluaient la gestion du personnel, de budget, de planification stratégique, de mesure de performance, et autres. Il est présentement Consultant en gestion de projet et exécutive, Directeur du Programme de certification en gestion de projet de l’école Schulich pour la région du Québec, Chargé de cours (UQAM), et formateur pour le PMI- Montréal.
Serge est certifié cadre exécutif (Canada), ingénieur européen, ingénieur au Québec, chef ingénieur de navire (marine canadienne), PMP, et est gradué du MIT, du collège universitaire de Londres, et de l'université Laval.
PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques
LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC
19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19
20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20
21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4
22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22
Introduction à la notion de projet
Définition d’un projet / Les 3 principes fondamentaux /Les 5 étapes d’un projet
L’analyse fonctionnelle avec l’outil bête à cornes
Les différents acteurs du projet
Gestion et management de projet / Les 10 commandements de la gestion de projet / La MOA et la MOE
Trois outils de gestion de projet : PERT / Gantt/ Liste de préséance
Deux outils de travail collaboratif : Trello et Slack
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Réflexions sur la création d'une méthode propriétaire à l'organisation.
Fonctions de Cadre exécutif et de Gestion de projet; compatibilités et conflits!PMI-Montréal
Est-ce que la gestion de projet nous prépare à être cadre éxécutif ? Y a-t-il des techniques ou approches importables ? Qu’est-ce qui détermine le succès de l’une fonction comme de l’autre, et est-ce que les 2 sont compatibles ? Peut-on effectuer les 2 fonctions en même temps ?
Comment la mesure de la performance de l’une des fonctions peut aider la mesure de la performance pour l’autre ? L’auteur a vécu et survécu ces questions et bien d’autres connexes, dans des environnements assez extrêmes. Il présentera certains éléments de cette expérience, et certains de ses trucs, d’une façon animée et interactive, dans le but de partager avec l'audience et de favoriser une réflexion sur le sujet.
7h30 à 9h (Accueil à partir de 7h)
Serge Garon - Durant ses 10 ans comme Cadre supérieur à l’Agence spatiale canadienne, et 25 ans comme Architecte naval et ingénieur maritime, Serge a géré plusieurs projets, des portefeuilles de projets, et des fonctions exécutives, souvent tout en même temps. Ses responsabilités incluaient la gestion du personnel, de budget, de planification stratégique, de mesure de performance, et autres. Il est présentement Consultant en gestion de projet et exécutive, Directeur du Programme de certification en gestion de projet de l’école Schulich pour la région du Québec, Chargé de cours (UQAM), et formateur pour le PMI- Montréal.
Serge est certifié cadre exécutif (Canada), ingénieur européen, ingénieur au Québec, chef ingénieur de navire (marine canadienne), PMP, et est gradué du MIT, du collège universitaire de Londres, et de l'université Laval.
PMIlq-Colloque-2021_Sebastien-Blais_IA-gestion-des-risques
LA GOUVERNANCE… LA GOUVERNANCE : UNE DÉFINITION SIMPLIFIÉE La gouvernance est un système de régulation et de prise de décision qui permet de soutenir les orientations et l’évolution d’une organisation. Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur, mais bien le fruit d’une concertation entre les différentes parties prenantes. Pour qu’il soit performant, le modèle de gouvernance adopté doit être en adéquation avec le modèle organisationnel de l’entreprise UNE DÉFINITION VALEUR AJOUTÉE D’UNE GOUVERNANCE EFFICACE SUR L’ORGANISATION Accroissement de la COHÉRENCE d’ensemble des orientations et des actions Augmentation de la QUALITÉ GLOBALE en encadrant les niveaux de service des RI Accroissement de l’ALIGNEMENT régional des décisions concernant les RI Optimisation et réduction des COÛTS GLOBAUX d’exploitation des RI Inspiré de : PWC
19. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (1/2) 1. Un mandat et des objectifs clairs 2. Un moyen pour développer une vision partagée 3. Une mise en commun des priorités et des enjeux 4. Un levier de partage de connaissances et de mise à niveau (une communauté de pratique) 5. Un mécanisme permettant la formulation des recommandations en fonction des besoins d’affaires Inspiré de : PWC 19
20. QU’EST -CE QU’UNE GOUVERNANCE PERFORMANTE? Attributs et caractéristiques (2/2) COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE LOGIQUE DÉCISIONNELLE LOGIQUE INFORMATIONNELLE LOGIQUE DÉCISIONNELLE Rôle : gestionnaire imputable COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE Rôle : expert LOGIQUE INFORMATIONNELLE Rôle : représentant d’une direction et responsable de lot COMPRÉHENSI ON PARTAGÉE Inspiré de : PWC 20
21. 21 AGENT CONVERSATIONNEL (CHATBOT) – QUEBEC.CA/CORONAVIRUS 4
22. CONCLUSION La gestion des risques est inhérente au cycle de développement des outils en IA, qui se veut également itératif 1 La gouvernance est un levier de mitigation des activités de développement 2 « On vit de ce que l’on obtient. On construit sa vie sur ce que l’on donne » Winston Churchill 22
Introduction à la notion de projet
Définition d’un projet / Les 3 principes fondamentaux /Les 5 étapes d’un projet
L’analyse fonctionnelle avec l’outil bête à cornes
Les différents acteurs du projet
Gestion et management de projet / Les 10 commandements de la gestion de projet / La MOA et la MOE
Trois outils de gestion de projet : PERT / Gantt/ Liste de préséance
Deux outils de travail collaboratif : Trello et Slack
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Les phases: un PDCA modifié?
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetPMI-Montréal
Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership
Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc.
Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place?
Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Que se passe-t-il avant les projets?
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Domaines de gestion ou de compétences?
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Des petits projets n'ont pas besoin de tout, ou comment ne pas créer des usines à gaz pour allumer une bougie!
Présentation qui présente les fondamentaux du Management de Projet à connaitre comme : les composantes d’un projet, les différentes phases, les domaines de connaissance, les parties prenantes, les contraintes, les incertitudes et les risques, le cycle de vie d’un projet...
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Ce que l'on ne peut pas laisser de côté!
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
La pièce maitresse qui donne le feu vert au projet
La formation management de projet se déroule en 4 étapes, de l'initialisation à la cloture du projet. D'autres méthodes , notamment celles touchant au management agile (comme la méthode SRUM) peuvent s'y ajouter.
La version 2021 de la conférence sur la chefferie de projet présentée aux étudiants de l'IUT A de l'Université Lyon1.
Cette présentation est une découverte des modalités de gestion d'un projet informatique au travers de mon retour d'expérience personnel.
Elle est composée de 7 grands chapitres :
- Introduction à la notion de projet
- Présentation des bases de la gestion de projet
- Le rôle du chef de projet
- La posture à adopter et les points à considérer
- Une mise en avant des difficultés de la fonction
- Un cas pratique sous la forme d'un exercice
- Un survol des 2 grandes méthodes (Waterfall, Agile via le SCRUM)
J'espère que cette présentation vous sera utile
Le dynamisme impulsé par l’évolution des logiciels en mode SaaS (accessibles via un navigateur Web) révolutionne les usages des professionnels.
Les usages “coeur de métier” sont mis à l’honneur dans ce comparatif avec une sélection de 5 logiciels de gestion de projets utilisables dans tout type d’entreprise et tout type de projet.
Retrouvez tous les logiciels en ligne cités dans le document pour faire un comparatif : https://www.appvizer.fr/applications/organisation-et-planification/gestion-de-projet
Retrouvez l'intégralité de l'article traitant de ce sujet : https://www.appvizer.fr/magazine/guides/top-5-des-logiciels-de-gestion-de-projet-comparatif-1457094603
Revivez en live le webinar dans notre vidéo : https://youtu.be/ZQRXcs_MnG0
Présentation qui présente les origines du Management de Projet, l'importance du Management de Projet, la définition d’un projet, les définitions normalisées, les trois critères fondamentaux d’un projet, les activités du Management de Projet ainsi que les difficultés dans la mise en œuvre du Management de Projet.
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
N'oublions pas ce qui vient après le projet.
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Accompagner, c'est aussi mesurer...
2011-03-16 Pierre Hamel Grands projets Affaires et TI - Leçons apprisesPMI Lévis-Québec
Pierre Hamel Grands projets Affaires et TI - Leçons apprises
Contrer les risques en mobilisant les gens 25 La gestion des risques est trop souvent une activité académique confiée à une équipe spécialisée Elle doit être une activité essentielle des leaders Certains risques doivent être pris en charge par la haute direction : Le risque que la capacité de décision rapide ne soit pas au rendez-vous Le risque que l’organisation ne se transforme pas Le plus grand risque d’un projet est que le personnel à qui la solution est destinée n’en veuille pas L’urgence d’agir doit en bonne partie venir d’eux Ils doivent se sentir propriétaires de la solution Ils doivent se sentir mobilisés par leur contribution
26. 10. Facteurs de mobilisation des ressources au sein d’un projet 26 Mandat clair et réaliste Engagement bilatéral En accord avec ma personnalité Mise à profit de mes compétences Environnement de travail agréable et stimulant Leadership inspirant et mobilisateur Marge de manœuvre Progression de ma carrière Compatibilité avec mon plan de vie Contribution à la société
27. 10. Contrer les risques en adoptant la bonne approche, selon le contexte 27 Risques d’affairesRisques TI Gestion de la capacité « TI » Gestion des bénéfices Risques de livraison Risques de bénéfices Gestion de la capacité « Affaires » Architecture d’entreprise
28. 10. Contrer les risques en concertant toutes les parties prenantes 28 Le seule manière de contrer les risques est de concerter : La direction et sa volonté de transformer l’organisation Les utilisateurs et leur volonté de maintenir un environnement de travail qui les satisfait Le personnel des TI et sa volonté de conserver la maîtrise d’un environnement technologique en constante évolution Les partenaires ... Les fournisseurs …
29. Avez-vous d’autres leçons à partager ?
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Les phases: un PDCA modifié?
CONF. 203 – Agile et le bureau de projetPMI-Montréal
Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership
Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc.
Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place?
Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Que se passe-t-il avant les projets?
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Domaines de gestion ou de compétences?
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Des petits projets n'ont pas besoin de tout, ou comment ne pas créer des usines à gaz pour allumer une bougie!
Présentation qui présente les fondamentaux du Management de Projet à connaitre comme : les composantes d’un projet, les différentes phases, les domaines de connaissance, les parties prenantes, les contraintes, les incertitudes et les risques, le cycle de vie d’un projet...
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Ce que l'on ne peut pas laisser de côté!
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
La pièce maitresse qui donne le feu vert au projet
La formation management de projet se déroule en 4 étapes, de l'initialisation à la cloture du projet. D'autres méthodes , notamment celles touchant au management agile (comme la méthode SRUM) peuvent s'y ajouter.
La version 2021 de la conférence sur la chefferie de projet présentée aux étudiants de l'IUT A de l'Université Lyon1.
Cette présentation est une découverte des modalités de gestion d'un projet informatique au travers de mon retour d'expérience personnel.
Elle est composée de 7 grands chapitres :
- Introduction à la notion de projet
- Présentation des bases de la gestion de projet
- Le rôle du chef de projet
- La posture à adopter et les points à considérer
- Une mise en avant des difficultés de la fonction
- Un cas pratique sous la forme d'un exercice
- Un survol des 2 grandes méthodes (Waterfall, Agile via le SCRUM)
J'espère que cette présentation vous sera utile
Le dynamisme impulsé par l’évolution des logiciels en mode SaaS (accessibles via un navigateur Web) révolutionne les usages des professionnels.
Les usages “coeur de métier” sont mis à l’honneur dans ce comparatif avec une sélection de 5 logiciels de gestion de projets utilisables dans tout type d’entreprise et tout type de projet.
Retrouvez tous les logiciels en ligne cités dans le document pour faire un comparatif : https://www.appvizer.fr/applications/organisation-et-planification/gestion-de-projet
Retrouvez l'intégralité de l'article traitant de ce sujet : https://www.appvizer.fr/magazine/guides/top-5-des-logiciels-de-gestion-de-projet-comparatif-1457094603
Revivez en live le webinar dans notre vidéo : https://youtu.be/ZQRXcs_MnG0
Présentation qui présente les origines du Management de Projet, l'importance du Management de Projet, la définition d’un projet, les définitions normalisées, les trois critères fondamentaux d’un projet, les activités du Management de Projet ainsi que les difficultés dans la mise en œuvre du Management de Projet.
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
N'oublions pas ce qui vient après le projet.
Petit cours de gestion de projets en 9 modules (GO01 à GP09), intégrant plusieurs approches méthodologiques, telles que PMBOK, PCM, ZOPP et autres.
Accompagner, c'est aussi mesurer...
2011-03-16 Pierre Hamel Grands projets Affaires et TI - Leçons apprisesPMI Lévis-Québec
Pierre Hamel Grands projets Affaires et TI - Leçons apprises
Contrer les risques en mobilisant les gens 25 La gestion des risques est trop souvent une activité académique confiée à une équipe spécialisée Elle doit être une activité essentielle des leaders Certains risques doivent être pris en charge par la haute direction : Le risque que la capacité de décision rapide ne soit pas au rendez-vous Le risque que l’organisation ne se transforme pas Le plus grand risque d’un projet est que le personnel à qui la solution est destinée n’en veuille pas L’urgence d’agir doit en bonne partie venir d’eux Ils doivent se sentir propriétaires de la solution Ils doivent se sentir mobilisés par leur contribution
26. 10. Facteurs de mobilisation des ressources au sein d’un projet 26 Mandat clair et réaliste Engagement bilatéral En accord avec ma personnalité Mise à profit de mes compétences Environnement de travail agréable et stimulant Leadership inspirant et mobilisateur Marge de manœuvre Progression de ma carrière Compatibilité avec mon plan de vie Contribution à la société
27. 10. Contrer les risques en adoptant la bonne approche, selon le contexte 27 Risques d’affairesRisques TI Gestion de la capacité « TI » Gestion des bénéfices Risques de livraison Risques de bénéfices Gestion de la capacité « Affaires » Architecture d’entreprise
28. 10. Contrer les risques en concertant toutes les parties prenantes 28 Le seule manière de contrer les risques est de concerter : La direction et sa volonté de transformer l’organisation Les utilisateurs et leur volonté de maintenir un environnement de travail qui les satisfait Le personnel des TI et sa volonté de conserver la maîtrise d’un environnement technologique en constante évolution Les partenaires ... Les fournisseurs …
29. Avez-vous d’autres leçons à partager ?
2013-04-11 Maud Cohen La gestion des risques en gestion de projetsPMI Lévis-Québec
Maud Cohen La gestion des risques en gestion de projets
Diriger comme on est… “ Diriger comme on est, c'est faire le deuil de modèles et de recettes, renoncer à la pseudo-perfection. C'est accepter d'être soi-même face aux autres, savoir que l'on peut déplaire à certains et même être la cible de leur agressivité, sans pour autant s'effondrer. C'est se donner le droit de penser différemment et de se tromper, et reconnaître le devoir de consulter, d'écouter, d'admettre ses erreurs, d'en apprendre quelque chose, de recommencer et de continuer. C'est accepter de ne pas tout savoir d'avance. C'est tolérer autour de soi des gens qui brillent là où on se sent moins bon, et par conséquent être en mesure de s'entourer de collaborateurs et de recevoir leurs critiques. Gérer comme on est, c'est gérer des êtres humains imparfaits, comme on l'est soi- même. ” - Laurent Lapierre, HEC Montréal
Le Projet Borealis : Quelques pratiques Scandinaves en gestion de projetPMI-Montréal
Cette présentation portera plus spécifiquement sur 11 pratiques en gestion de projet qui ont été observés durant nos rencontres en Scandinavie sur des thèmes tels : la gestion de l’incertitude, la transparence, la gouvernance, les outils et certains aspects organisationnels. L’atelier permettra une discussion sur ces pratiques et sur les possibilités de les mettre en place dans les organisations d’ici.
Borealis est le nom de projet d’une délégation académique en Scandinavie qui a eu lieu du 15 au 30 mai dernier. La délégation Borealis était composée de six gradués des programmes de maîtrise, accompagnés d’Yvan Petit, directeur des programmes à l’ESG UQAM. Ce projet, financé en partie par le département académique du PMI offrait une opportunité d’aller observer les pratiques de gestion de projet en Scandinavie. Des délégations semblables avaient auparavant été effectuées en Chine (2013) et en Australie (2014). Huit entreprises, deux ambassades et deux universités ont été visités à Oslo et Stockholm durant ces deux semaines. Les objectifs de cette délégation étaient de : (1) développer des opportunités de recherche entre l’ESG et les universités scandinaves, (2) acquérir des connaissances sur les pratiques de gestion de projet scandinaves et (3) transférer les connaissances acquises aux entreprises, associations, gestionnaires et étudiants du Québec.
Conférencier : Yvan Petit, M.Eng., MBA, PhD, PMP, PfMP est professeur à l’ESG UQAM et est le directeur des programmes de deuxième cycle en gestion de projet ainsi que co-titulaire de la chaire de gestion de projet. Dr. Petit a à son actif plusieurs publications sur la gestion de portefeuille de projet don’t une monogrpahie publiée par le PMI. Il cumule plus de 25 ans d’expérience en gestion de projet, principalement en développement de logiciele et en R&D dans le domaine des télécommunications. Il est présentement membre du PMI Standards Member Advisory Group (MAG).
Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser s...PMI-Montréal
Avez-vous déjà eu l’impression que votre organisation avait de super projets, tous aussi intéressants les uns que les autres, mais que vous n’arriviez pas à comprendre comment elle pourrait réaliser tout ça en même temps?
Lorsque les changements se multiplient et que les exigences des opérations quotidiennes demeurent tout aussi élevées, dégager la capacité pour réaliser et implanter ses projets représente un enjeu majeur pour les gestionnaires. Avez-vous l’impression que ça déborde de partout? Que chaque changement en soi fait du sens mais qu’en les additionnant, ça n’en fait plus? Que tout le monde est conscient que ça déborde de partout mais qu’on arrive pas à en faire la démonstration, donc on continue à retenir son souffle?... on presse le citron!
Manon Champagne, présidente et cofondatrice, A+ Transition inc.
Manon Champagne est présidente et cofondatrice de Aplustransition, une entreprise qui accompagne depuis 2006 les organisations dans leurs transformations d’affaires afin qu’ils réussissent leurs transformations d'affaires avec plus d'agilité, moins de chaos, des employés mobilisés et des résultats durables. Elle a co-développé le modèle de changement DO-IT, une série d’ateliers ainsi que de nombreux outils sur la gestion du changement et des transformations. En plus de son rôle de gestion de l’entreprise, elle agit également à titre de conseillère stratégique, conférencière et formatrice. Madame Champagne est reconnue pour son dynamisme, son engagement, son leadership et sa capacité d’accompagner tous les membres d’une organisation dans le changement. Elle détient un maître en administration des affaires (MBA) de Monash Mount Eliza Business School en Australie ainsi qu’une licence de l’Institut d’Administration et de Gestion (IAG) de l’Université Catholique de Louvain en Belgique.
Agile et gestion du changement - Au-delà du Manifeste et de la méthodologie PMI-Montréal
Le terme Agile peut être abordé sous plusieurs angles. Dans le cadre de cette session, nous nous intéresserons aux enjeux et défis qui entourent le développement et la livraison en mode Agile et nous discuterons des pistes de solutions pour assurer l’adoption et l’atteinte des objectifs escomptés.
Retour d'expérience sur les communautés de pratiques CONSTANTF
Hereby a presentation I gave in the frame of a Competitive intelligence seminar, organised by Marcus Evans in Paris.
(French version).
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Des pressions externes grandissantes poussent les entreprises à changer leurs organisations pour s'adapter et développer la réactivité. Les SI, eux aussi sont impactés. L'agilité devient une alternative pertinente pour accélérer la mise en oeuvre de produits et sécuriser les développements.
Premier challenge : définir l'organisation agile adaptée au contexte de votre entreprise. Mais au-delà, la réelle complexité réside dans l'implication des hommes à tous les échelons. L'évolution des habitudes de travail doit être couplée à l'évolution des habitudes de conception des solutions informatiques. Je vous propose un premier cadre de réflexion sur la transition organisationnelle nécessaire au déploiement del'agilité.
2. Plan
La gestion des risques
Communication et information
Les résistances au changement
La gestion des situations conflictuelles
Le chef de projet
La communication
Généralités
Réunions
Tableaux de bord
4. Les risques liés à la communication et à l'information
Distinction des informations utilisées
Selon leur contenu
Selon les phases d'avancement du projet
Selon leur intensité d'utilisation
Selon leur qualité
Selon les destinataires
Les membres de l'équipe-projet
Le reste de l'entreprise
Les acteurs externes.
5. Les risques liés à la communication et à l'information
Facteurs de limitation de la circulation des informations
Le cloisonnement des directions métiers
L'utilisation des informations comme source de pouvoir
L'incommunicabilité naturelle de certains acteurs
La dispersion géographique des acteurs
La différence d'origine des acteurs
6. Les risques liés à la communication et à l'information
Identification des risques
Lenteur ou faible échange d'informations entre les acteurs-projet
Inadaptations des structures de communication mises en place :
Messagerie,
Tableaux de bord,
Revue interne...
Différences :
D'origines,
De qualifications.
7. Les risques liés à la communication et à l'information
Identification des risques (suite)
Non-transparence et rétention d'information entre les acteurs-projet.
"Réunionite" aigüe
Informations :
Partielles,
Surabondantes,
Inexactes, biaisées.
Difficultés à recueillir les données nécessaires :
Techniques,
Economiques.
8. Les résistances au changement
Les différentes étapes nécessaires à la réussite d'un
changement
CHANGEMENT
Information
Compréhension
Contribution
Adhésion
Présenter les faits
Susciter les échanges et
faciliter l'appropriation
Permettre l'acceptation
des règles du jeu
Impulser l'action
9. Les résistances au changement : étape 1 : l'information
DES ACTIONS à ENGAGER
Présenter clairement les faits
ayant conduit à la décision
Mettre en place un dispositif
d'information adapté aux entités
concernées
S'assurer que chaque message
est bien adapté aux publics
concernés
Veiller à ce que toutes les
personnes concernées soient
touchées
DES RISQUES
Une information trop complexe
et abondante
Une information trop rapide et
incomplète
Une information exclusivement
écrite
La non-prise en compte de
toutes les personnes concernées
10. DES ACTIONS à ENGAGER
Organiser des temps d'échange
Accepter les critiques et les
doutes
Animer les réunions
Analyser les besoins de
formation
Expliquer, expliquer, expliquer...
DES RISQUES
La non-prise en compte de
cette étape
Une communication trop
ponctuelle et non accompagnée
Une présence du cadre en
pointillée
Un manque d'écoute des
questions et remarques
Les résistances au changement : étape 2, la compréhension
11. Les résistances au changement : étape 3, la contribution
DES ACTIONS à ENGAGER
Animer la démarche en respectant
les engagements pris
Respecter soi-même les règles
du jeu proposées aux équipes
Soutenir les encadrants au plus
près du terrain
Afficher le niveau d'avancement
Evaluer la pertinence et
l'efficacité des formations
DES RISQUES
La pression du quotidien
Le maintien des réflexes
hiérarchiques traditionnels
La volonté de préserver ses
propres manières de faire
Le désintérêt progressif des
responsables
L'absence de valorisation des
résultats déjà acquis
12. Les résistances au changement : étape 4, l'adhésion
DES ACTIONS à ENGAGER
Affirmer clairement le rôle des
responsables, des chefs de projet
Afficher les règles du jeu et
les respecter
Expliquer les évolutions ou les
dérogations
Entendre les difficultés
rencontrées
Former aux outils simples de
résolution de problèmes
DES RISQUES
Une lassitude face au trop grand
nombre de priorités
Une gestion technocratique du
projet sans prendre en compte les
difficultés
Le manque de transparence des
réponses ou explications données
L'attitude inconstante du
supérieur hiérarchique face aux
remarques
13. Les résistances au changement
Le pilotage stratégique du changement
Définir une stratégie de changement, c'est répondre à quelques
questions de manière claire pour l'ensemble du corps social :
Où allons nous ?
pour inscrire le changement dans le cadre d'une vision de l'entreprise
future, ses contraintes, ses marchés.
Où en sommes nous ?
Les forces et les faiblesses de l'entreprise.
Que devons nous changer ?
Que va-t-on y gagner personnellement ?
Selon quelles méthodes changer ?
14. Les résistances au changement
Le pilotage opérationnel du changement
Faciliter le processus
Diffuser et décliner le changement
Assister et former
Réguler
Stimuler les acteurs
Valoriser
Suivre le processus
Ecouter et veiller
Evaluer les résultats
Anticiper
INFORMER et COMMUNIQUER
15. La gestion des situations conflictuelles
Les risques de conflits dans un projet
DIRECTION GÉNÉRALE
RESPONSABLE DE PROJET
MEMBRES DE L’ÉQUIPE-PROJET
RESPONSABLES DE CENTRES CONTRIBUTEURS
« Le comportement d’un individu, d’un groupe ou d’une organisation qui entrave
ou restreint (au moins temporairement) l’atteinte des objectifs poursuivis par une
autre partie »
DÉFINITION
ACTEURS EN CONFLIT
16. La gestion des situations conflictuelles
Les formes de conflits
ISOLEMENT SOCIAL
PARTICIPATION NÉGATIVE À LA VIE COLLECTIVE
MANIFESTATIONS EXTÉRIEURES
OBSTRUCTION
FREINAGE / RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
CESSATION VOLONTAIRE ET CONCERTÉE DU TRAVAIL
17. La gestion des situations conflictuelles
Intensité moyenne des principales sources de conflit
Conflits individuels et interpersonnels
Communication Système d'information
Conflits individuels et interpersonnels
Communication Système d'information
Priorités et Objectifs
Jeux d'influence
Procédures administratives
Allocation des ressources humaines
Planification
Leadership
Ambigüité des rôles
Respect des coûts et des budgets
Inadaptation système motivation
Exigences techniques
Conflits antérieurs non-résolus
0 500 1000 1500 2000
Priorités et Objectifs
Jeux d'influence
Procédures administratives
Allocation des ressources humaines
Planification
Leadership
Ambiguïté des rôles
Respect des coûts et des budgets
Inadaptation système motivation
Exigences techniques
Conflits antérieurs non-résolus
18. La gestion des situations conflictuelles
Sources de conflits quant à la planification du projet
La pluralité de perceptions du temps
Ou la difficulté à partager entre les différents acteurs le temps alloué au
projet.
La variation du niveau de détail le plus pertinent
Pour analyser et procéder au découpage temporel du projet.
La nécessité d'établir une planification plus ou moins détaillée du
projet .
Le rallongement de la durée du projet
Ou la remise en cause des engagements contractés par les
responsables de tâches.
La différence du niveau de responsabilités
Entre le responsable du projet et les responsables de tâches.
19. La gestion des situations conflictuelles
Sources de conflits quant aux priorités et aux objectifs
assignés au projet
Les divergences d'intérêts et d'objectifs
Date d'achèvement trop optimiste,
Budget affecté insuffisant,
Spécifications techniques trop ambitieuses,...
Le manque de clarté et d'affichage des objectifs du projet
L'interprétation différente des objectifs du projet
L'absence de définition et d'affichage par la hiérarchie des priorités
du projet.
Le changement trop fréquent d'objectifs ou de priorités
L'apparition de problèmes imprévisibles ou de besoins nouveaux
20. La gestion des situations conflictuelles
Sources de conflits quant à l'allocation des ressources
sur le projet
L'estimation de l'intensité d'utilisation des ressources,
% d'affectation.
Disponibilité des ressources requises,
Nombre de personnes
La qualification ou le niveau de compétence technique recherché,
voire de l'accroche affective.
La date et la durée de la mise à disposition.
La nécessité ou non d'avoir recours à la sous-traitance.
Le rattachement hiérarchique des ressources.
Le niveau de priorité accordé au projet
21. Sources de conflits quant aux procédures relatives aux
projets
Le non-respect des procédures établies,
Court-circuitage, non-respect des voies hiérarchiques,...en raison
soit de la lenteur ou de la lourdeur de certaines procédures existantes,
soit de leur non-conformité aux pratiques de l'entreprise
La tendance à créer de nouvelles procédures chaque fois qu'un
problème nouveau est détecté,
asphyxie du système.
La gestion des situations conflictuelles
22. La gestion des situations conflictuelles
L'évitement L'accomodation
La compétition La collaboration
Le compromis
Gain maximum
CoopérativeNon-coopérative
Gain minimum
Volonté de coopérer avec les autres parties en conflit
Souci d'obtenir des gains
Comportements en situations conflictuelles (1)
23. La gestion des situations conflictuelles
Comportements en situations conflictuelles (2)
L'évitement
L''accomodation
La compétition
Le compromis
La collaboration
Gagnant/Perdant
Gagnant/Gagnant
Ne rien faire
Faire la guerre
Négocier
24. La gestion des situations conflictuelles
Logique Gagnant/Gagnant : Méthode Harvard en cinq points
Séparer les questions de
personnes et le fond du problème
Se concentrer sur les intérêts et
non sur les positions
Imaginer ENSEMBLE des solutions
pour un bénéfice mutuel
Poser des critères objectifs(lois,
réglements, experts...)
Prévoir la meilleure issue de
secours(MISE) en cas de non
accord .
Les Hommes
Les intérêts
Les solutions
Les critères
L''alternative
25. La gestion des situations conflictuelles
Méthode de Harvard : mise en oeuvre
Cinq tiroirs à ouvrir successivement
Intérêts
Relations personnelles/FondImagination
Critères objectifs M.I.S.E
27. Le chef de projet ou responsable d'un thème est un
entrepreneur à part entière qui doit mener à bien la
mission qui lui est assignée
Il doit ainsi manifester certaines qualités dont
l'autonomie est la plus importante
Mais l'autonomie est un concept riche qui exprime à la
fois :
Responsabilité
Initiative et solidarité avec son groupe ou équipe
Rôle et attitudes dans une organisation par projets
Ne pas confondre autonomie et indépendance....
28. Le chef de projet : ses missions (1)
Le chef de projet est désigné par le directeur en accord
avec le comité de pilotage des projets.
Il est unique et devient "porteur" du projet :
Il détermine les compétences nécessaires au projet.
C'est en général à lui que revient le rôle fondamental de définir avec
ses partenaires :
L'étendue du projet et ses limites,
Son architecture,
Son phasage.
Afin d'asseoir le projet sur des bases solides et
formalisées, il a ainsi souvent la charge de rédiger le
Cahier des Charges du projet.
29. Le chef de projet : ses missions (2)
Pour ce faire, il a le devoir d'aller chercher l'information
auprès des :
Services compétents,
Sociétés externes et collègues.
Cette étape lui permet de :
Prendre la mesure de la complexité du projet
Déterminer les collaborateurs dont il peut avoir besoin
Choisir une stratégie de gestion du projet
Découpage en unités fonctionnelles,
Sous-projets,
Tâches,
Etapes clés...
30. Lorsque le cahier des Charges est rédigé et accepté par
le directeur et le comité de pilotage, le chef de projet
devient alors le chef d'orchestre
Ses premières tâches seront de :
Constituer officiellement l'équipe
Puis de réaliser avec elle le dossier d'analyse détaillée qui seul
permet l'action quotidienne.
Le chef de projet : ses missions (3)
31. Le rôle du chef de projet (1)
Il est primordial dans les phases suivantes :
Lors de la définition du projet
C'est lui qui est responsable de la mise en oeuvre du Cahier des
Charges (qu'il a préalablement rédigé ou validé) donc du contrat de base
!
Lors de la négociation des éléments du Cahier des Charges avec le
directeur
Obtiendra-il l'engagement des moyens nécessaires à l'exécution du
projet ?
32. Le rôle du chef de projet (2)
Mais également :
Lors de la constitution de l'équipe
Parviendra-il à réunir les compétences nécessaires ?
Ses collaborateurs seront-ils motivés ?
Lors de la construction du dossier détaillé du projet.
Lors du suivi permanent du projet afin d'assurer une performance
optimale
Motivation
Technique
Délais
Budget J.A
33. La contractualisation avec l'équipe (1)
Lors de la réunion de lancement du projet, chacun doit
pouvoir contribuer à l'évolution du projet :
Pour cela, tous les membres de l'équipe de projet doivent être
physiquement présents.
Le chef de projet présente alors sa démarche et agit
avec le groupe en termes :
D'organisation des réflexions et actions.
De participation/validation par l'équipe qui doit réagir aux
propositions du pilote sans remettre en cause le fond.
La validation implique l'adhésion et l'appropriation du projet par les
membres de l'équipe qui ont participé,
D'animation de l'équipe afin de recueillir les informations (tâches,
contraintes, risques,...) en début de projet dans le but de réduire les
aléas et de pouvoir le conduire de manière optimale.
34. La contractualisation avec l'équipe (2)
L'équipe s'engage ensuite sur
un budget et un délai.
Le contrat est passé
La hiérarchie des membres de
l'équipe de projet doit
s'engager sur une obligation
de moyens afin d'éliminer
toute ambiguïté sur la
disponibilité de ceux-ci
36. La communication est essentielle
Application de la règle des 5 W
Communiquer vers qui ?
Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet
Communiquer pourquoi ?
Fédérer, mobiliser l'équipe projet
Associer les utilisateurs finaux
Communiquer quoi ?
Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires,
l'organisation, le planning, l'avancement...
Communiquer quand ?
Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement
Communiquer comment ?
Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de
l'équipe est primordiale...
37. Les différents types de réunion
Les réunions au sein
de l'équipe projet
Les points d'avancement
Les réunions techniques
Les réunions avec la
maîtrise d'ouvrage
Les réunions avec le
comité de projets
38. Les points d'avancement
Qui convoque : le chef de projet
Qui participe : Les contributeurs,
responsables de thème
But : Mesurer l'état d'avancement des
travaux et les problèmes rencontrés
A l'issue de la réunion le chef de projet
rédige une synthèse qui sera présentée
en comité de pilotage
Les actions correctives retenues sont
suivies lors des réunions suivantes
39. Réunions techniques
But : Résolution de problèmes
Qui convoque : le chef de projet, parfois à la demande
d'un contributeur, mais aussi le porteur du problème
Les acteurs :
Le chef de projet
Les contributeurs concernés
Eventuellement les responsables de centre contributeur
Eventuellement des experts externes à l'équipe projet
Les suites :
Soit un relevé de décision pour mettre en place des actions
correctives
Soit une sollicitation de l'échelon supérieur
40. Réunions avec la maîtrise d'ouvrage
Instance stratégique du projet
Suivant l'importance du projet le pilote sera
assisté ou non d'un comité de pilotage
Prend et fait appliquer les décisions majeures
Qui convoque : Le pilote du projet ou
le chef de projet
Qui participe : Les acteurs de
l'environnement stratégique du projet
Le pilote du projet qui préside la réunion
Le chef de projet qui anime la réunion
Les responsables des centres de compétence
impliqués dans le projet
41. Position du chef projet : il présente l'état d'avancement
de son projet
Les évènements majeurs depuis le dernier comité
Le suivi économique du projet
Les écarts par rapport aux objectifs initiaux
Les risques de dérive
Les actions correctrices mises en place ou proposées pour rattraper
les écarts et anticiper les risques
Il sollicite les décisions qui ne sont pas de son niveau
Réunions avec la maîtrise d'ouvrage (suite)
42. Les réunions avec le comité de projets
Qui convoque : le directeur
Qui participe :
Le comité projet
Le pilote eventuellement assisté du chef de projet
Eventuellement des responsables de centres contributeurs
Objet :
Arbitrage au sein d'un projet lorsque la décision n'est pas du niveau
du pilote
Arbitrage entre projets différents
Cohérence avec la stratégie de l'entitée
Les suites :
Un relevé de décisions
43. D'autres moyens de communication
Au sein de l'équipe projet
Un tableau de l'équipe , spécifique au projet
Pour suivre l'avancement du projet
Pour suivre les actions correctives
Tout autre élément nécessaire au chef de projet
Vers la maîtrise d' ouvrage
Un tableau de bord de reporting destiné au comité projet
Des indicateurs globaux
Tout élément utile au management de portefeuille de l'entité
Ne pas oublier que ces différents outils comportent
des chiffres, mais aussi des commentaires et des graphiques
44. Un exemple de tableau de bord de l'équipe projet
Libellé Projet
Coûts
Performance
Planification
Chef de projet : Date :
Historique
1 mois
3 mois
Date de la réunion
Zône de commentaires
Prévus
Réalisés
à date
à avancement
-
-
-
Problèmes rencontrés
Causes
Actions
proposées
Suites actions
précédentes
45. Les relations entre les acteurs
Le Comité de Projet
Le Pilote
Le chef de projet
Les contributeurs
Le Comité de Pilotage
Portefeuille
Projet