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Gérer la capacité de l’organisation à
réaliser ses ambitions
4 avril 2017
Présenté par Manon Champagne
Présidente, A+ Transition inc.
www.aplustransition.com
Objectifs de l’atelier
À la fin de cet atelier, vous serez en mesure de:
• Bien exprimer les enjeux de capacité qui affectent votre (vos)
projet(s)
• Bâtir un argumentaire pour faire reconnaître le problème
• Proposer des solutions afin de pouvoir livrer une solution qui
permettra à l’organisation de réaliser ses ambitions
• Gérer le processus pour vous assurer de prendre action
2
Déroulement de l’atelier
Introduction
Enjeux de capacité et conséquences
Exercice s
Démonstration des enjeux
Exercices
Pause
Pistes de solutions et recommandations
Exercices
Conclusion
Introduction
Studies shows that in most organizations,
two out of three
transformation
initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005
2/3 des transformations
échouent dans la
majorité des
organisations
Harvard Business Review, The Hard Side of
Change Management, 2005
A quarter of the benefits of
IT projects are being lostby organisations across the globe because of
management failures during a project’s lifecycle.
KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries
25% des bénéfices des
projets sont perdus dû à
des ratés de gestion
durant le cycle de vie du
projet.
Sondage de KPMG International auprès
de 600 organisations dans 22 pays.
Les statistiques démontrent que…
Seulement 39% des
projets livres selon les
attentes (portée, $, t)
The Standish Group – Chaos Manifesto
of 2013 plus de 9000 projets
5
Complexité
> Capacité
Pourquoi tant d’échecs?
7
Impacts
CapacitéImpacts
Capacité
RéalitéPerception
Environ 5% du budget consacré à
la gestion du changement
Délais, coûts plus élevés, clients
insatisfaits, bénéfices non
atteints, etc.
7
Ce n’est pas parce qu’on veut qu’on peut
Enjeux de capacité
Conséquences de ne pas les gérer
Symptômes
Quelques conséquences observables:
• Démobilisation des individus
• Épuisement des ressources
• Retards dans les projets
• Bénéfices non rencontrés pour l’organisation
• Coûts plus élevés pour plusieurs projets
• Ratés dans les opérations courantes
• Impacts négatifs sur les clients (délais, ruptures, erreurs, qualité, etc.)
Y a-t-il des risques associés que vous devez gérer?
9
Les deux échelles de capacité
10
La capacité de l’organisation
à livrer (ressources
humaines, financières et
matérielles)
Sa capacité à intégrer ses
changements à trois niveaux :
• L’organisation
• Les équipes, unités ou
départements
• Les individus
11
Enjeux à livrer
Pas de coordination centrale des ressources
Abondance de rencontres
Prise de décision trop lente (délais) ou trop rapide (re-work)
Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources de projet
Difficulté à avoir les bonnes ressources au bon moment
Priorisation des projets déficiente (tous prioritaires!) et ajout en
cours de route
Gestion des impacts sur l’organisation
Absentéisme au travail / dans les meetings
L’organisation
La durée des projets
La charge de travail
L’impact entre les initiatives
L’engagement de la
direction
Les compétences à gérer le
changement
Clarté des raisons
Clarté de la cible
Enjeux d’intégration
Projets en cours
Projets prévus
Convergence des livraisons
Périodes de pointe
opérationnelles
Vacances
Postes vacants
Imprévus
Etc.
Enjeux d’intégration
13
Groupe ou équipe
Enjeux d’intégration
Les changements aux rôles
et responsabilités
Le nombre de
changements à assimiler
Les compétences à
acquérir
La volonté de changer
Les préoccupations
personnelles
Etc.
14
© A+ Transition inc., tous droits réservés
L’individu
Exercice
Exprimer les enjeux et les conséquences
15
16
En équipe (nommer un porte-parole):
Identifier les 6 à 8 enjeux de capacité les plus
importants que vous vivez
Identifier 4 conséquences sur le projet ou
l’organisation
Plénière
Individuellement
Compléter la page: ‘Étape 1: Exprimer les enjeux’
Démontrer / bâtir ses arguments
17
18
Données statistiques
Bilan des heures prévues par individu VS heures imputées au
projet
Compilation des feuilles de temps par individu critique
Absentéisme au travail
Absentéisme dans les rencontres
Affectation des ressources
Faits sur le manque d’alignement
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• Bénéfices
• Contribution du projet aux objectifs et bénéfices
• Contribution de l’individu
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20
Impacts du projet sur l’organisation
Comprendre les impacts sur:
• L’organisation
• Les processus
• Les outils/ la technologie
Permet d’évaluer les
enjeux d’intégration
21
Charge de travail d’un secteur
Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai
Identification des
périodes de pointe et
de répit
+ 0 0 0 0 - - - + + + +
Liste des projets et
interférences
Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2
Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0
Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0
INTERFÉRENCE
TOTALE
4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3
Dans votre évaluation, n’oubliez pas l’ampleur des impacts
22
Charge de travail d’un secteur - détails
Exercice
Démontrer les enjeux
23
24
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dans vos organisations pour démontrer les
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Individuellement
Compléter la page: ‘Étape 2: Démontrer les enjeux
et conséquences’
Pistes de solutions
25
26
Prioriser
Visualiser la vidéo: Executive Overview of the 4 Disciplines of Execution
27
Prioriser
En fonction de:
• La contribution aux objectifs clés
• Les interdépendances
• La capacité à livrer
• La capacité à intégrer
Tâchez de le faire plus tôt que plus tard
Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles
et d’équipe
28
Mobiliser et donner un focus
Communiquer POURQUOI on entreprend ce changement
(raisons)
Communiquer VERS QUOI on veut aller: une cible claire qui
comprend:
• Des objectifs à atteindre
• Les éléments de mesure précis
• Le comment: la contribution de ce que font les individus à l’atteinte de
ces objectifs
Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles
et d’équipe
29
Exemple
•Instaurer un système de
commande en ligne
•Automatiser la cédule
de production
•Instaurer des cédules de
livraison
•Établir un système de
consignation avec les
fournisseurs
•Introduire EDI avec les
fournisseurs
•…
• TAT de 18 à 5 jours
• Livrer 95% des
commandes à temps
•Améliorer le tour
d’inventaire de 2 à 7
• 0 stock en souffrance
•…
ObjectifsMoyensMesures
Réduire le délai total
Améliorer la gestion de
notre inventaire
…
30
Améliorer l’efficacité des rencontres
Chaque comité devrait avoir:
• Un mandat clair qui réponde à un besoin ou une problématique
• Les bons participants (qui ont l’information requise et peuvent prendre les
décisions qui s’imposent)
• Un agenda clair pour chaque meeting (Info, Consulter, Décider)
• Un facilitateur qui garde la conversation ciblée sur les objectifs à atteindre
Valider l’utilité / le fonctionnement des comités/rencontres en
continu
Chaque participant devrait comprendre :
• Quel est l’agenda de la rencontre
• Pourquoi il est invité à une rencontre, quelles sont les attentes envers lui
31
Libérer de la capacité d’une unité
Devancer ou retarder des activités prévues dans l’unité
Retarder certaines formations
Devancer ou retarder la mise en œuvre d’autres projets
Restreindre les vacances
Diminuer le niveau de service temporairement
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expert
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32
Ajouter de la capacité à une unité
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processus actuels
Transférer temporairement des employés d’une autre unité
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33
Libérer de la capacité individuelle
Déléguer
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Revoir ses rôles et responsabilités
Réorganiser ses tâches
Maintenir la motivation et l’alignement sur la cible / garder
le cap
34
Ajouter de la capacité individuelle
Autoriser du temps supplémentaire
Offrir des outils efficaces pour limiter les déplacements
inutiles
Former sur des techniques ou des outils qui augmenteront
leur productivité
Assurer une compréhension constante de ce qu’ils ont à
faire
35
1. Pistes de solutions 2. Faisabilité 3. Priorité
Engager des employés temporaires
qui pourront faire des tâches
courantes
Prendra du budget supplémentaire,
ne nécessite pas trop de formation
2
Tenter de demander l’aide d’un
secteur moins occupé durant cette
période
Les chances sont minces de trouver
un secteur en surcapacité
1
Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année mais la
date peut varier
1
Évaluer des scénarios et faire des
recommandations
36
Quelle est votre marge de manœuvre?
Ce que je peux
influencer
Ce qui est hors
de mon contrôle
Ce qui
m’appartient
Hausse du
contrôle
Diminution
du contrôle
Exercice
Trouver des solutions
37
38
Pour les trois rôles suivants, lister les différentes pistes de solutions considérant ce
qui est dans les différentes zones (contrôle, influence, hors contrôle)
Bureau de projets
Ce que je peux faire:
Qui je dois influencer
pour faire quoi:
En équipe
39
Individuellement
Considérant les enjeux que vous
avez énoncés et la démonstration
que vous en avez faite:
Complétez la page: ‘Étape 3: Scénarios
et recommandations’
Conclusion
40
41
Assurez-vous d’avoir le soutien de vos supérieurs avant d’aller
trop loin:
1. Faites vos devoir avant de soulever les enjeux et partagez les prochaines
étapes
2. Présentez la démonstration des enjeux et les pistes de solutions à évaluer
3. Présentez vos recommandations
Les étapes pour gérer la capacité
42
Par rapport aux solutions proposées qui sont dans votre zone de
contrôle :
• Avez-vous du temps? Si non: voir à vous dégager du temps pour le faire ou
déléguer clairement la responsabilité à quelqu’un qui aura la capacité.
• Avez-vous les compétences? Si non, voyez à déléguer à quelqu’un qui aura
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Qui sont vos alliés – zone d’influence :
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43

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Symposium 2017 - Atelier 104 Gérer la capacité de l’organisation à réaliser ses ambitions

  • 1. Gérer la capacité de l’organisation à réaliser ses ambitions 4 avril 2017 Présenté par Manon Champagne Présidente, A+ Transition inc. www.aplustransition.com
  • 2. Objectifs de l’atelier À la fin de cet atelier, vous serez en mesure de: • Bien exprimer les enjeux de capacité qui affectent votre (vos) projet(s) • Bâtir un argumentaire pour faire reconnaître le problème • Proposer des solutions afin de pouvoir livrer une solution qui permettra à l’organisation de réaliser ses ambitions • Gérer le processus pour vous assurer de prendre action 2
  • 3. Déroulement de l’atelier Introduction Enjeux de capacité et conséquences Exercice s Démonstration des enjeux Exercices Pause Pistes de solutions et recommandations Exercices Conclusion
  • 5. Studies shows that in most organizations, two out of three transformation initiatives fail.Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005 2/3 des transformations échouent dans la majorité des organisations Harvard Business Review, The Hard Side of Change Management, 2005 A quarter of the benefits of IT projects are being lostby organisations across the globe because of management failures during a project’s lifecycle. KPMG International's survey of 600 organizations across 22 countries 25% des bénéfices des projets sont perdus dû à des ratés de gestion durant le cycle de vie du projet. Sondage de KPMG International auprès de 600 organisations dans 22 pays. Les statistiques démontrent que… Seulement 39% des projets livres selon les attentes (portée, $, t) The Standish Group – Chaos Manifesto of 2013 plus de 9000 projets 5
  • 7. 7 Impacts CapacitéImpacts Capacité RéalitéPerception Environ 5% du budget consacré à la gestion du changement Délais, coûts plus élevés, clients insatisfaits, bénéfices non atteints, etc. 7 Ce n’est pas parce qu’on veut qu’on peut
  • 8. Enjeux de capacité Conséquences de ne pas les gérer
  • 9. Symptômes Quelques conséquences observables: • Démobilisation des individus • Épuisement des ressources • Retards dans les projets • Bénéfices non rencontrés pour l’organisation • Coûts plus élevés pour plusieurs projets • Ratés dans les opérations courantes • Impacts négatifs sur les clients (délais, ruptures, erreurs, qualité, etc.) Y a-t-il des risques associés que vous devez gérer? 9
  • 10. Les deux échelles de capacité 10 La capacité de l’organisation à livrer (ressources humaines, financières et matérielles) Sa capacité à intégrer ses changements à trois niveaux : • L’organisation • Les équipes, unités ou départements • Les individus
  • 11. 11 Enjeux à livrer Pas de coordination centrale des ressources Abondance de rencontres Prise de décision trop lente (délais) ou trop rapide (re-work) Plusieurs initiatives tirent sur les mêmes ressources de projet Difficulté à avoir les bonnes ressources au bon moment Priorisation des projets déficiente (tous prioritaires!) et ajout en cours de route Gestion des impacts sur l’organisation Absentéisme au travail / dans les meetings
  • 12. L’organisation La durée des projets La charge de travail L’impact entre les initiatives L’engagement de la direction Les compétences à gérer le changement Clarté des raisons Clarté de la cible Enjeux d’intégration
  • 13. Projets en cours Projets prévus Convergence des livraisons Périodes de pointe opérationnelles Vacances Postes vacants Imprévus Etc. Enjeux d’intégration 13 Groupe ou équipe
  • 14. Enjeux d’intégration Les changements aux rôles et responsabilités Le nombre de changements à assimiler Les compétences à acquérir La volonté de changer Les préoccupations personnelles Etc. 14 © A+ Transition inc., tous droits réservés L’individu
  • 15. Exercice Exprimer les enjeux et les conséquences 15
  • 16. 16 En équipe (nommer un porte-parole): Identifier les 6 à 8 enjeux de capacité les plus importants que vous vivez Identifier 4 conséquences sur le projet ou l’organisation Plénière Individuellement Compléter la page: ‘Étape 1: Exprimer les enjeux’
  • 17. Démontrer / bâtir ses arguments 17
  • 18. 18 Données statistiques Bilan des heures prévues par individu VS heures imputées au projet Compilation des feuilles de temps par individu critique Absentéisme au travail Absentéisme dans les rencontres Affectation des ressources
  • 19. Faits sur le manque d’alignement Questionnaire / entrevue: • Les raisons pour entreprendre ce projet / changement • Objectifs • Bénéfices • Contribution du projet aux objectifs et bénéfices • Contribution de l’individu 19
  • 20. 20 Impacts du projet sur l’organisation Comprendre les impacts sur: • L’organisation • Les processus • Les outils/ la technologie Permet d’évaluer les enjeux d’intégration
  • 21. 21 Charge de travail d’un secteur Enjeux de capacité Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc Jan. Févr. Mars Avr. Mai Identification des périodes de pointe et de répit + 0 0 0 0 - - - + + + + Liste des projets et interférences Projet A 1 1 1 1 1 3 4 5 4 4 3 2 Projet B 0 0 0 3 4 5 5 3 2 1 0 0 Postes vacants 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Vacances 2 3 3 2 1 1 3 1 2 3 2 0 INTERFÉRENCE TOTALE 4 5 5 7 7 10 13 10 9 9 6 3 Dans votre évaluation, n’oubliez pas l’ampleur des impacts
  • 22. 22 Charge de travail d’un secteur - détails
  • 24. 24 En équipe (nommer un porte-parole): Reprenez les enjeux identifiés plus tôt: • Quels moyens / outils pourriez-vous utiliser dans vos organisations pour démontrer les enjeux mentionnés? Plénière Individuellement Compléter la page: ‘Étape 2: Démontrer les enjeux et conséquences’
  • 26. 26 Prioriser Visualiser la vidéo: Executive Overview of the 4 Disciplines of Execution
  • 27. 27 Prioriser En fonction de: • La contribution aux objectifs clés • Les interdépendances • La capacité à livrer • La capacité à intégrer Tâchez de le faire plus tôt que plus tard Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles et d’équipe
  • 28. 28 Mobiliser et donner un focus Communiquer POURQUOI on entreprend ce changement (raisons) Communiquer VERS QUOI on veut aller: une cible claire qui comprend: • Des objectifs à atteindre • Les éléments de mesure précis • Le comment: la contribution de ce que font les individus à l’atteinte de ces objectifs Revenir sur ces éléments souvent en rencontres individuelles et d’équipe
  • 29. 29 Exemple •Instaurer un système de commande en ligne •Automatiser la cédule de production •Instaurer des cédules de livraison •Établir un système de consignation avec les fournisseurs •Introduire EDI avec les fournisseurs •… • TAT de 18 à 5 jours • Livrer 95% des commandes à temps •Améliorer le tour d’inventaire de 2 à 7 • 0 stock en souffrance •… ObjectifsMoyensMesures Réduire le délai total Améliorer la gestion de notre inventaire …
  • 30. 30 Améliorer l’efficacité des rencontres Chaque comité devrait avoir: • Un mandat clair qui réponde à un besoin ou une problématique • Les bons participants (qui ont l’information requise et peuvent prendre les décisions qui s’imposent) • Un agenda clair pour chaque meeting (Info, Consulter, Décider) • Un facilitateur qui garde la conversation ciblée sur les objectifs à atteindre Valider l’utilité / le fonctionnement des comités/rencontres en continu Chaque participant devrait comprendre : • Quel est l’agenda de la rencontre • Pourquoi il est invité à une rencontre, quelles sont les attentes envers lui
  • 31. 31 Libérer de la capacité d’une unité Devancer ou retarder des activités prévues dans l’unité Retarder certaines formations Devancer ou retarder la mise en œuvre d’autres projets Restreindre les vacances Diminuer le niveau de service temporairement Revoir les façons de faire: • Maximiser l’utilisation de médias sociaux pour jouer le rôle d’un expert • Production de rapports désuets • Etc.
  • 32. 32 Ajouter de la capacité à une unité Embaucher des étudiants Embaucher des temporaires Embaucher temporairement des retraités qui connaissent les processus actuels Transférer temporairement des employés d’une autre unité pour porter main forte à l’unité à risque
  • 33. 33 Libérer de la capacité individuelle Déléguer Suspendre sa participation à des activités moins critiques Revoir ses rôles et responsabilités Réorganiser ses tâches Maintenir la motivation et l’alignement sur la cible / garder le cap
  • 34. 34 Ajouter de la capacité individuelle Autoriser du temps supplémentaire Offrir des outils efficaces pour limiter les déplacements inutiles Former sur des techniques ou des outils qui augmenteront leur productivité Assurer une compréhension constante de ce qu’ils ont à faire
  • 35. 35 1. Pistes de solutions 2. Faisabilité 3. Priorité Engager des employés temporaires qui pourront faire des tâches courantes Prendra du budget supplémentaire, ne nécessite pas trop de formation 2 Tenter de demander l’aide d’un secteur moins occupé durant cette période Les chances sont minces de trouver un secteur en surcapacité 1 Repousser la formation en SST Doit être fait dans l’année mais la date peut varier 1 Évaluer des scénarios et faire des recommandations
  • 36. 36 Quelle est votre marge de manœuvre? Ce que je peux influencer Ce qui est hors de mon contrôle Ce qui m’appartient Hausse du contrôle Diminution du contrôle
  • 38. 38 Pour les trois rôles suivants, lister les différentes pistes de solutions considérant ce qui est dans les différentes zones (contrôle, influence, hors contrôle) Bureau de projets Ce que je peux faire: Qui je dois influencer pour faire quoi: En équipe
  • 39. 39 Individuellement Considérant les enjeux que vous avez énoncés et la démonstration que vous en avez faite: Complétez la page: ‘Étape 3: Scénarios et recommandations’
  • 41. 41 Assurez-vous d’avoir le soutien de vos supérieurs avant d’aller trop loin: 1. Faites vos devoir avant de soulever les enjeux et partagez les prochaines étapes 2. Présentez la démonstration des enjeux et les pistes de solutions à évaluer 3. Présentez vos recommandations Les étapes pour gérer la capacité
  • 42. 42 Par rapport aux solutions proposées qui sont dans votre zone de contrôle : • Avez-vous du temps? Si non: voir à vous dégager du temps pour le faire ou déléguer clairement la responsabilité à quelqu’un qui aura la capacité. • Avez-vous les compétences? Si non, voyez à déléguer à quelqu’un qui aura les compétences pour le faire. Qui sont vos alliés – zone d’influence : • Promoteurs et gestionnaires • Collègues • Ressources humaines Connaître ses limites Trait d’un bon influenceur est sa capacité à demander de l’aide