Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET AGILE

Matinée PMI KANBAN – LA SEULE MÉTHODOLOGIE QUANTITATIVE DE GESTION DE PROJET AGILE
1 Kanban – La seule méthodologie scientifique et quantitative de gestion de projet Agile Daniel Doiron, AKT Kanban – L’approche humaine de gestion du changement PMI - 14 SEPTEMBRE 2016 – 7:00 AGILE TOUR MONTRÉAL – 16 Novembre 2016
2 LES MOTS QUI TUENT ! Tout le monde se fiche éperduement des profits. Sinon, nous serions tous motivés à savoir comment s’y prendre ! - W Edwards Deming ” “
3 Daniel Doiron est informaticien de carrière avec plus de trente années d’expérience. Avec le mouvement agile, Daniel s’est investi dans Lean Kanban et Management 3.0, deux courants du 21 ième siècle qui ciblent les gestionnaires en entreprise. Récemment, Daniel a été conférencier pour le Scrum Alliance Global Gathering de Shanghai et le Lean Kanban North America Conference de Miami pour traiter de Kanban. Il est formateur Lean Kanban et Management 3.0 DANIEL DOIRON, AKT
4 ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD Tirer Tirer Tirer
5 ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD FaitEn Cours En Cours Fait FaitEn Cours Les colonnes libellées ‘Fait’ sont typiques aux tableaux Kanban. Elles facilitent: 1) L’identification rapide de ce qui peut passer dans le prochain flux de travail et de création de valeur 2) Comptabilité du temps que les billets passent à attendre dans cette colonne afin de mesurer le temps de travail et le temps d’attente
6 ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD FaitEn Cours En Cours Fait FaitEn Cours
ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD FaitEn cours En cours Fait FaitEn cours Tirer Tirer Tirer ARRÊTER DE COMMENCER, COMMENCER A FINIR !!!
ABCÉDAIRE – TABLEAU KANBAN Idées Analyse Develop. Test Prêt pour PROD FaitEn Cours En Cours Fait FaitEn Cours Expedite Ventes Finance DEV-OPS 1 6 6 2 ∞
9 Qu’est-ce que Lean Kanban ? “Essentiellement, Lean Kanban est une méthode pour définir, gérer et améliorer la livraison de services qui demandent du travail intellectuel tel les services professionnels, les démarches créatives et le design de produits physiques ou logiciels”
1010 Kanban - Méthode sans méthodologie ??
11 Pourquoi Lean Kanban ? Des histoires vécues à profusion depuis 2004 : • Améliorations observées avec gain de productivité de 200-800% • 50-90% de gain dans les délais de livraison
12 LEAN KANBAN EST UNE AUTRE …
13 DES THÉORIES ET DES MODÈLES … Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie. - Kurt Lewin ” “
14 DES THÉORIES ET DES MODÈLES … Tous les modèles sont erronés, quelques-uns sont pratiques - George Box “ ”
15 DES THÉORIES ET DES MODÈLES … Les modèles sont tous utiles. Quelques-uns sont moins robustes que d’autres. - Jurgen Appelo ” “
16 Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ? 1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO 3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON 4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT 6. LA TIRANNIE DU TIMEBOXING 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
Filtres de décision - Dave Anderson 2009 FILTRE DE DÉCISION AGILE – EFFICIENCE Demandez-vous lorsque vous prenez une décision si vous appliquez ces critères: • Allons-nous de l’avant avec de l’information incomplete? • Favorisons-nous une culture de grande confiance? • Traitons-nous les travaux en cours comme un passif ou comme un actif ? FILTRE DE DÉCISION LEAN – L’EFFICACITÉ MÈNE À L’EFFICIENCE 1. La valeur a préséance sur la fluidité 2. La fluidité a préséance sur l’élimination du gaspillage 3. Éliminez le gaspillage pour améliorer la fluidité et l’efficacité en réduisant les coûts de transaction, de coordination et de correction Au QUOTIDIEN, évaluez vos décisions avec ces priorités LEAN !
Les Coûts – Optique Lean & Agile Coûts de Transaction Mise en place et fermeture d’activités Coûts de Coordination Lorsque 2 individus ou plus travaillent sur un objectif commun Coûts de Correction Qualité, Panne, Matière Noire
20 • Lean croît dans la quête de la perfection tandis qu’Agile a cette philosophie que vous progressez avec de l’information incomplète et que vous corrigez le tir après-coup; suite à l’apprentissage. Lean associe toute forme de rework avec le gaspillage • Une autre différence fondamentale entre Lean et Agile est cise au niveau de la considération des gens. Lean est orienté sur l’approche de système. L’idée que la performance GLOBALE est largement influencée par le système au sein duquel les gens évoluent est la façon que LEAN respecte les gens: en leur permettant de travailler efficacement. Agile est plus ‘humaniste’ dans son approche au niveau du respect et cible l’individu. Agile argumente que les gens devraient être laissés à eux-mêmes et que les meilleurs résultats émergent de l’auto organisation. En matière de respect, Agile et Lean sont très différents • Scrum est d’avis que la cohérence au niveau des équipes aide leur modèle. À cet égard, il est recommandé de minimiser le taux de roulement afin que la mémoire collective et transactive se développe avec le passage du temps. Lean Kanban associe ce paradigme à la fragilité et encourage le va et vient au sein des équipes. Avec le passage du temps, une équipe peut devenir ‘tissée serrée’, ce qui à long terme la rend fragile au moindre choc. Ceci est indésirable pour Lean Kanban. Les équipes résilientes et anti fragiles qui évoluent dans un système efficace accepte le changement facilement et tolère le va et vient les bras ouverts et sans turbulence. Filtre de décision Agile & Lean – 3 écarts philosophiques
21 • Effectivement, Lean Kanban est centré sur l’efficacité et croit que la perfection est atteignable • Agile, pour l’efficience d’abord et la livraison de produits adéquats, affirme qu’il n’est pas grave de commencer avec de l’information incomplète et qu’en bout de compte il ne sert à rien de livrer le mauvais produit rapidement ! • Comment se tient la valeur fondamentale AGILE de la CONFIANCE dans tout çà ? CONFIANCE – EFFICACITÉ OU EFFICIENCE ?
22 Août 2013, par David Anderson (traduit de l’anglais par Daniel Doiron) Une autre conférence Agile en Amérique du Nord vient de prendre fin. Encore une fois, et pour une septième année d’affilée, nous avons entendu les leaders du monde Agile promouvoir l’idée que le focus doit être centrique à faire la bonne chose – découvrir ce que le client désire vraiment – au lieu de se concentrer à bâtir et déployer des solutions logicielles qui fonctionnent bien. L’argumentaire en va ainsi : il ne sert à rien de “faire la mauvaise chose plus vite." Ces paroles font que le conférencier a vraiment l’air intelligent et celà captive l’audience. C’est aussi un bon moyen de faire de la solicitation pour vendre toute sorte de solutions au niveau de méthodes inutiles. Je suis en profoud désaccord avec ces propos, et ce depuis 2005! Je crois sincèrement que bâtir la capacité à livrer et ‘faire bien les choses’ doit mener le bal. Voici pourquoi …… Le Capital Social – l’essence de la confiance
23 MODÈLE KANO ET LA CONFIANCE Haute propensité à changer Faible propensité à changer Début tardif Début hâtif Risquedumarché Risqueéchéancier IMPOSSIBLE DE COMMENCER ICI ! Indispensables Réduction des coûts Proportionnels Innovateurs
25 QUEL EST LE BUT ULTIME D’UNE ENTREPRISE?  L’actionnaire – Jack Welch  Le client – Peter Drucker  L’employé – Colleen Barrett  L’environnement – Russell Ackoff  L’ensemble de tout çà – Michael C Jackson  La survie de l’organisation – Warner Burke √
26 QUEL EST LE BUT ULTIME ? Prenons pour acquis que notre organisation désire survivre ! C’EST RAISONNABLE, NON ? Alors vous vous devez de croire dans la théorie de l’évolution !
27 THÉORIES SYSTÈMES - M3.0 - APPELO √
28 SYSTÈMES & MÉTHOS AGILES – M3.0 √
29 Boucle double: Gérer comment le changement est géré Boucle simple: Gestion du Changement SYSTÈME DE GESTION À DOUBLE BOUCLE
3131 CARNEGIE MELON CMMI En années
32 EQUILIBRE ENTRE L’OFFRE ET LA DEMANDE
33 OBJECTIF DU KANBAN – Laurent Morriseau
34 L’APPROCHE SCIENTIFIQUE & QUANTITATIVE
36 RÉFÉRENCE - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ Files d’attentes et variabilité
38 RÉFÉRENCES - SYSTÈME GLOBALEMENT SATURÉ Goulot d’étranglement et amélioration continue
40 RÉFÉRENCE - SYSTÈME TROP VARIABLE Variation et Chaos
4242 LEAN KANBAN CMMI En 9 mois !
4343 CARNEGIE MELON CMMI En années LEAN KANBAN CMMI En 9 mois !
44 LES VALEURS LEAN KANBAN ET CMMI 5 Valeurs Lean Kanban – Gestion  Commencer là ou vous êtes  En respectant le processus actuel, les rôles et les responsabilités  Et encourager les actes de leadership à tous les niveaux de votre organization Valeurs Lean Kanban – Livraison Service  Focus Client  S’engager à s’améliorer de manière incrémentale  Gérer le travail, favoriser l’auto organisation des travailleurs
45 LES PRATIQUES LEAN KANBAN ET CMMI 5 Pratiques Lean Kanban  Visualiser  Limiter le travail en cours (TEC)  Gérer le flux  Rendre les caractéristiques du processus explicite  Implémenter des boucles de feedbacks  S’améliorer de manière collaborative (en utilisant des modèles et une méthode scientifique)
46 KANBAN ET CMMI 5 1 > 2 Visualiser le travail Initial - Commencer là ou vous êtes - Respecter processus, rôles et responsabilités actuels Géré 2 > 3 Rendre explicite Processus actuel 3 > 4 - Limiter TEC - Mesurer et Gérer les fux 4 > 5 – Réduire TEC sans arrêt - Implémenter boucles feedback - S’améliorer collaborativement Défini Gestion Quantitative - Gestion Optimisée - Amélioration continue 1 2 5 4 3
47 LEAN KANBAN ET CMMI 5 • Aucune autre méthode agile, sauf Lean Kanban, ne peut atteindre un niveau CMMI plus haut que 3 • Seul Lean Kanban peut grimper au niveau CMMI 5
48 LA PLANIFICATION PAR CADENCES Revue Opérationelle Revue Risque Revue Stratégique Carnet de commande Revue Livraison Revue de Service
49 LA LIVRAISON DE SERVICE Revue Opérationelle Revue Risque Revue Stratégique Carnet de commande Revue Livraison Revue de Service
50 AVANTI ! Revue Opérationelle Revue Risque Revue Stratégique Carnet de commande Revue Livraison Revue de Service
51 RÉUNION KANBAN QUOTIDIENNE
52 L’AMÉLIORATION CONTINUE Revue Opérationelle Revue Risque Revue Stratégique Carnet de commande Revue Livraison Revue de Service
53 L’EFFICIENCE Revue Opérationelle Revue Risque Revue Stratégique Carnet de commande Revue Livraison Revue de Service
54 L’EFFICACITÉ Revue Opérationelle Revue Risque Revue Stratégique Carnet de commande Revue Livraison Revue de Service
55 Pourquoi Adoptent-ils Lean Kanban ? 1. FILTRE DE DÉCISION AGILE VS LEAN 2. PERSPECTIVE MANAGEMENT 3.0 - JURGEN APPELO 3. KANBAN 5 – CMMI 5 - DAVE ANDERSON 4. ANTIDOTE LEAN KANBAN À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT 5. LA GESTION AU 21ième SIÈCLE - PATRICK STEYAERT 6. LA TIRANNIE DES ÉCHÉANCIERS 7. LEAN KANBAN et L’INGÉNIERIE SOCIALE
56 LA LOURDE CHARGE METHO AGILE ! Methode Pratiques Rôles Livrables SCRUM 5 3 3 FDD 8 14 16 XP 28 7 7 Crystal 14 10 25 Dynamics 15 12 23 KANBAN N’EST PAS PRESCRIPTIF: PAS DE NOUVEAUX RÔLES, NI NOUVELLES RESPONSABILITÉS OU LIVRABLES ! SEULEMENT DES VALEURS, PRINCIPES ET PRATIQUES …
57 LES PRINCIPES LEAN KANBAN  Commencez avec ce que vous faites  Soyez d’accord pour adopter une philosophie d’amélioration continue  Encourager le leadership partout  Compréhension et focus sur les attentes et besoins du client  Gérer le système, laisser les gens s’auto organiser en deçà des contraintes  Améliorer les façons de faire Gestion du Changement Livraison de Service
58 Daniel Kahneman Système 1 Perception Sensorielle Instinct - Déjà vu Système 2 Engin Inférence Logique Apprendre par Expérience Apprendre par Théorie VITE Mais lent pour apprendre LENT Mais apprend vite ANTIDOTE POUR LA RESISTANCE AU CHANGEMENT
59 COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ? Daniel Kahneman Machine Personne J’évalue les changements logiquement avec Système 2 – Je m’adapte rapidement Je ressens les changements sur une base émotive en utilisant Système 1 – Je m’adapte lentement
60 COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ? LE COMPORTEMENT SOCIAL EST GÉRÉ PAR LE SYSTÈME LIMBIQUE • Ce que Daniel Kahneman appelle le Système 1 • Nos Amygdales cérébreuses, Hypothalamus et Hyppocampe sont de très vielles partie de notre corps • Ces fonctions ne peuvent être gérées avec des arguments logiques
61 COMMENT PERCEVONS-NOUS LE CHANGEMENT ? • Ce que Daniel Kahneman appelle le Système 2 • Ne peut prendre le dessus sur le Système 1 ! LE COMPORTEMENT LOGIQUE EST GÉRÉ PAR LE CORTEX FRONTAL
62 KANBAN EST FACILE D’ADOPTION Compréhension et Implantation • Commence avec ce qu’on fait • Chercher à s’améliorer Éviter la résistance en évitant de pousser des methodes pré établies • Respect des rôles et responsabilités en place Pour le travailleur intellectuel • Visuel, adaptaif et changement évolutif
63 KANBAN – L’APPROCHE HUMAINE AU CHANGEMENT Dans les initiatives de changement, 2 types d’angoisse dominent toutes les autres émotions (Edgar H. Schein): - Angoisse de survie - La menace de la perte de status (Je ne suis plus architecte?) - La devaluation de l’expertise (experience ne vaut plus rien) - La peur d’une reorganization (sentiment d’appartenance) - Angoisse d’apprentissage - Incompétence temporaire (En suis-je capable?) - Possibilité de réprimande (Et si j’en suis incapable?) - Perte d’identité (J’ai été gestionnaire de projet toute ma vie!)
65 LE GOULOT D’ÉTRANGLEMENT DU SAVOIR EXPLOITATION AVEC LES CONNAISSANCES ET SAVOIR ACTUELS AMÉLIORATION CONTINUE EXPLORATION AVEC DE NOUVEAUX PARADIGMES ADAPTATION
66 KANBAN ET LE NOUVEL ORDRE LA GRANDE ÉCHELLE DU TRAVAIL INTELLECTUEL PLUS QUE DE L’EXÉCUTION ! Découverte Livraison COMMENT TOUT CECI AFFECTE LE FLUX ?
67 LES KANBAN NE SE RESSEMBLENT PAS ! KANBAN EN MODE LIVRAISON KANBAN EN MODE DÉCOUVERTE • Visualiser les décisions et les options • Limiter les hypothèses non validées • Limiter les décisions en cours • Gérer le flux des décisions et des options • Boucles de feedbacks explicites (PDCA-OODA) • Boucles de feedbacks explicites avec le client • Visualiser • Limiter le travail en cours • Gérer le flux • Implémenter des boucles de feedbacks • S’améliorer de manière collaborative
68 Le 21 ième siècle La gestion corporative 20ième siècle Logique ‘Either-Or’ & Discipline de marché 1. Coût bas 2. Offres personalisées 3. Innovation continue RÉUSSIR dans 1 des 3 L’entrepreneurship Corporatif – 21ième siècle Logique ’And-Thinking’ & Discipline de perturbation 1. Innovation Technologique 2. Innovation Efficacité 3. Innovation Soutenue 4. Innovation Dérangeante RÉUSSIR dans 4 des 4
69 PLUS QUE DE L’EXÉCUTION ! De la visualisation du travail à la visualisation des options et des idées ! OPTIONS ENGAGEMENTS - OBSERVATIONS - ACTIONS - EXPÉRIMENTATIONS
70 DISCOVERY KANBAN
71 DISCOVERY KANBAN
73 • Le TIMEBOXING crée une pression artificielle à moins qu’elle ne soit mitigée avec une forte contingence (slack). Ces pressions causent de la contagion et de la turbulence à travers le réseau des interdépendances. • Les échéanciers agressifs causent de la rareté de ‘slack’, affectent les fonctions cognitives affectant derechef de façon négative les échéanciers! LA TYTRANNIE DU TIMEBOXING …
74 • Demandant plus de temps pour trouver des estimés déterministiques • Suivent des besoins d’affaires plus étoffés • CECI MÈNE À UNE HAUSSE D’ANXIÉTÉ ET BAISSE DE CONFIANCE • NOUS DEVONS DONC PASSER PLUS DE TEMPS À PLANIFIER CE QUI DÉCLANCHE UN RÉFLEXE ANTI AGILE ! … RÉSULTE EN DES ÉCHÉANCIERS PLUS COURTS
75 Kanban évite la Tyrannie du TIMEBOXING en séparant les activités de commande, d’exécution et de livraison de produits. KANBAN TIMEBOX ANTIDOTE
77 LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – VECTEUR DE CHANGEMENT Contraintes libres • Budget • Échéancier • Politiques • Normes et standards • Portée • Contrôle AUCUNE AMÉLIORATION CONTINUE POSSIBLE ! Contraintes contextuelles • Réduction du WIP • Petits lots • Itérations courtes • Boucles fermées - PDCA & OODA • Auto organisation PERMET L’APPRENTISSAGE ! ALICIA JUARRERO
78 Effet Zeigarnik – Notre cerveau a un désir insatiable de terminer ce qu’il a entamé. Nous ressentons alors des pensées obsessives sur ce qui est inachevé : • Lorsque nous sommes contraint à ne pouvoir terminer une tâche, nous devenons tendu et nos facultés mnémoniques augmentent pour l’objet toujours en développement. • Le plus de tâches en cours nous avons, le plus difficile il devient pour nous d’atteindre un objectif précis sans perdre notre concentration. • Les taches inachevées ont tendance à refaire surface et interrompre nos pensées, comme si un système de pilotage automatique nous remet toujours sur le chemin de ce qui doit être complété. LIMITE DE CHARGE DE TRAVAIL – LA SCIENCE AIDANT
79 FRAGILITE DES EQUIPES – SCRUM vs KANBAN Scrum est d’avis que la cohérence au niveau des équipes aide leur modèle. À cet égard, il est recommandé de minimiser le taux de roulement afin que confiance, la mémoire collective et transactive se développe avec le passage du temps. Lean Kanban associe ce paradigme à la fragilité et encourage le va et vient au sein des équipes. Avec le passage du temps, une équipe peut devenir ‘tissée serrée’, ce qui à long terme la rend fragile au moindre choc. Ceci est indésirable pour Lean Kanban. Les équipes résilientes et anti fragiles qui évoluent dans un système efficace accepte le changement facilement et tolère le va et vient les bras ouverts et sans turbulence.
80 BIBLIOGRAPHIE
81 BIBLES SUR LE FONDEMENT DE LA PENSÉE LEAN KANBAN Files d’attentes et variabilité Variation et Chaos
82 Pourquoi Adoptent-Ils Kanban Partout ? Propos Chocs ! Daniel Doiron, AKT Kanban – L’approche humaine de gestion du changement PMI - 14 SEPTEMBRE 2016 – 7:00 AGILE TOUR MONTRÉAL – 16 Novembre 2016

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Notes de l'éditeur