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Scrum is not enough
Le document aborde la nécessité d'aller au-delà de Scrum pour atteindre une véritable agilité organisationnelle. Il souligne que l'agilité doit être perçue comme un changement culturel et opérationnel profond, impliquant des transformations dans les valeurs de management et l'intelligence collective. Pour réussir cette transformation, une approche collaborative entre la direction et les équipes est essentielle.
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Scrum is not enough
- 1. ORGANISATION AGILE ? SCRUMIS NOT ENOUGH http://rugby-pioneers.blogs.com/rugby/2010/01/
- 3. Christophe Keromen accompagnateur agile dela performance des organisations www.ckti.com @ckeromen http://fr.slideshare.net/ckti/ www.coactiv.fr @HelloCoactiv
- 4.
- 5.
- 6.
- 7. début 2015 : Entretiendans le bureau de son N+1 IL FAUT QUE L’ORGANISATION DEVIENNE AGILE !
- 8. You are invitedto... • v
- 9. I - SCRUMET AU-DELÀ II - L’ORGANISATION AGILE III - TRANSFORMATION AGILE
- 10. I - SCRUM ETAU-DELÀ www.camptocamp.org/images/471072/fr/vers-l-infini-et-au-dela
- 11. 55% USE SCRUM 73%USE SCRUM OR SCRUM HYBRID VERSION ONE : STATE OF AGILE #8
- 12. 12 Que se passe-t-il AVANT ? Que se passe-t-il APRÈS ? Que se passe-t-il PENDANT ?
- 13. 13 PO et sonProduct Backlog avant le Sprint Planning
- 14. Déception de Josiane: Scrum n’est qu’un cadre vide http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/eb/Monumento_a_persona_sentada.jpg UNE IDÉE ! BOB, L’ÉPONGE AGILE
- 15. Jeet Kun Do: “On absorbe ce qui nous est utile, on rejette ce qui ne l'est pas et on ajoute ce qui nous appartient”
- 16. PRATIQUES DE SCRUMOU LIÉES APPARUES APRÈS 2001 Rétrospectives Définition de terminé Définition de Prêt Objectif de Sprint Affinage du backlog Tableau des tâches (Scrum Board) d’après Laurent Bossavit Élaboré par des informaticiens, Scrum est conçu comme un ensemble de composants. Il peut ainsi être complété et étendu modulairement.
- 17. le produit le service l’équipe Définiret prioriser le fonctionnel ? Mettre en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? Com m ent? Com m ent? Scrum
- 18. Agile Marketing Lean UX-Startup ImpactMapping … le produit le service l’équipe Définir et prioriser le fonctionnel ? Mettre en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? DevOps Continous Integration Continuous Delivery … Lean Kanban Management visuel Réunions efficaces … Lean Office XP - Software craftsmanship … Scrum
- 19. ? Concevoir Diriger Manager ? Transformer ? Mobiliser l’intelligence Collective ? Accompagner l’évolution des compétences Com m ent? Com m ent? Agile Marketing Lean UX-Startup Impact Mapping … le produit le service l’équipe Définir et prioriser le fonctionnel ? Mettre en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? DevOps Continous Integration Continuous Delivery … Lean Kanban Management visuel Réunions efficaces … Lean Office XP - Software craftsmanship … Scrum
- 20. Concevoir Diriger Manager Transformer Mobiliser l’intelligence Collective Accompagner l’évolution des compétences le produit le service l’équipe Définir et prioriser le fonctionnel ? Mettre en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? DevOps Continous Integration Continuous Delivery … Lean Kanban Management visuel Réunions efficaces … Lean Office XP - Software craftsmanship … Scrum Comment changer son monde ? Théorie U Lean Change Management … Personal Kanban GTD, savoir-être Comprendre, ressentir et agir, CNV, Gestion des conflits … Beyond Budgeting Plan Stratégique Participatif Lean management Manager une équipe agile Radical Management 3.0 … Méthodes et techniques de participation Jeux sérieux - Facilitation Tribal Leadership Imaginal Learning … Agile Marketing Lean UX-Startup Impact Mapping …
- 21. LES FICHES DE BOB, L’ÉPONGE AGILE
- 22. Le MANIFESTE AGILEa été rédigé par des informaticiens et se réfère au développement logiciel « manifesto for agile software development » Son objectif n’est pas de décrire une organisation agile ! SCRUM IS NOT ENOUGH AGILE-IT ?
- 23. ADAPTATION PAR LEFEEDBACK
- 24. Autonomie des équipesimpliquées Adaptation permanente à l’évolution du contexte De la valeur rapidement et régulièrement EXTENSION DE L’AGILE-IT Démarche virale partant des équipes https://vimeo.com/120775780 Agilité iBP C’est à partir de ces réalités pratiques, et non pas sur la base d’une théorie globale ou structurante, que L’AGILITÉ progresse vers les sphères les plus hautes de l’organisation. Wikipedia
- 25. Michael Sahota :Enterprise Agile or Agile Enterprise? http://agilitrix.com/2015/03/enterprise-agile-agile-enterprise/ Première approche : renforcer la performance en se focalisant sur les pratiques, les outils, les processus SCALING AGILE Le terme "agilité à l’échelle" désigne la manière d’étendre les pratiques agiles au niveau de l’entreprise. CHANGEMENT focus sur l’exécution
- 26. https://www.flickr.com/photos/magia3e/6234307412/ ITÉRATIONS COURTES => PRISEDE DÉCISION RAPIDE !
- 27. PROCESSUS DE DÉCISIONSLENTS, OPAQUES, COMPLEXES ! RÉSISTANCE DE L’ORGANISATION AGILE-IT IS NOT ENOUGH!
- 28. II - ORGANISATIONAGILE ? http://www.sardegna.se/fauna/fish-school.jpg
- 30. vague mélange deflexibilité, de réactivité et d'amélioration de la productivité « Il faut qu’on soit plus AGILES » Quoi de neuf ?
- 31. Une ORGANISATION AGILEmaintient son leadership : •en introduisant EN PERMANENCE des améliorations sur ses propres marchés, •en se saisissant INSTANTANÉMENT d’opportunités inattendues •et en réagissant RAPIDEMENT aux menaces non prévisibles Nagel, Dove et al., 1991
- 32. « reportez-vous au manifeste agile » http://pixabay.com/fr/femme-d-affaires-454874/ « Ilfaut qu’on soit plus agiles » Changez le comportement de mes équipes Changez vos valeurs de management
- 33. Jérome Barrand : "L'entreprise agile, Agir pour une performance durable" et "Le manager agile, Agir autrement pour la survie des entreprises", tous deux publiés chez Dunod. VU D’EN HAUT
- 34. Dunod>Informatique & multimédia>Développement>Méthodes,modélisation, UML>Livres d'Ouvrages professionnels>Choisir l'agilité, du développement logiciel à la gouvernance" de Matthieu Boisvert et Sylvie Trudel VU D’EN BAS
- 35. Décideurs : entreprise/manageragile Entreprise & gestion > Entreprise et management > Stratégie et politique de l'entreprise PROBLÈME DE COMMUNICATION Planifier la transformation + KPI Réactivité, flexibilité, adaptabilité LENTEUR de la prise de décision Informatique & multimédia > Développement > Méthodes, modélisation, UML Agile-IT Accueillir l’incertitude Valeurs du manifeste agile Itérations très courtes
- 36. UNE ORGANISATION QUIS’ADAPTE AU QUOTIDIEN EN MOBILISANT L’INTELLIGENCE COLLECTIVE POUR ATTEINDRE SES OBJECTIFS Décideurs Collaborateurs ObjectifsIntelligence collective adaptation adaptation adaptation turbulences complexité digital incertitudeManagers Fournisseurs Partenaires Clients
- 37.
- 38. Jane McConnell The DigitalWorkplace Les valeurs, attentes et manières de penser qui déterminent comment les PERSONNES et les ORGANISATIONS agissent Où L’ORGANISATION et les OUTILS convergent pour faciliter le changement : processus, structures et accessibilité (personnes et lieux) Quand les PERSONNES et les OUTILS convergent pour servir les objectifs des individus, du métier et de l’entreprise http://fr.slideshare.net/NetJMC/e2-summit2015-netjmc
- 39. Ne se résumepas à empiler des pourcentages de projets menés en Agile-IT Est un CHANGEMENT ORGANISATIONNEL… … ou une illusion III - TRANSFORMATION AGILE
- 40. Le problème nesemble pas être lié au framework employé versionone 2013-barriers-to-adoption
- 41. une perspective pluri-annuellemontre que les organisations se dirigent vers des manières de travailler qui reflètent le principe de la WIREARCHY. http://www.netjmc.com/leadership/wirearchy-in-the-workplace-2/ “UN FLUX DYNAMIQUE ET BI-DIRECTIONNEL DE POUVOIR ET D’AUTORITÉ reposant sur la connaissance, la confiance, la crédibilité et une focalisation sur les résultats, rendu possible par des personnes interconnectées grâce à la technologie." connectarchie ?
- 42.
- 43. Michael Sahota :Enterprise Agile or Agile Enterprise? http://agilitrix.com/2015/03/enterprise-agile-agile-enterprise/ Première approche : renforcer la performance en se focalisant sur les pratiques, les outils, les processus SCALING AGILE Le terme "agilité à l’échelle" désigne la manière d’étendre les pratiques agiles au niveau de l’entreprise. CHANGEMENT focus sur l’exécution
- 44. Deuxième approche :développer l’adaptabilité https://hbr.org/2015/01/we-still-dont-know-the-difference-between-change-and-transformation TRANSFORMATION processus de découverte et d’expérimentation beaucoup plus imprévisible, itératif et expérimental "Agile transformation has little to do with Agile and everything to do with organizational change"
- 45. VOUS VOUS SOUVENEZDU N+1 DE JOSIANE ? COMMENT S’Y PRENDRE POUR RATER ? 1- Management par la PEUR
- 46. 2 - Lechangement, c’est les autres http://goo.gl/fD7sJF
- 47. 3 - Pasde temps pour se transformer
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- 49. 1) SCRUM = AGILE Il fautvoir au-delà de Scrum qui a été conçu pour de petites équipes. 49
- 50. 2) LES VACHES SACRÉES Dans toutesles organisations, il va y avoir des vaches sacrées à sacrifier pour pouvoir progresser : "oui, mais chez nous…" 50 http://pixabay.com/fr/col%C3%A8re-‐taureau-‐cornes-‐des-‐animaux-‐46380/
- 51. 3) MANAGEMENT NON AGILE Si laproduction devient agile et auto-organisée alors que le management continue d’insister sur la prédictibilité et le reporting… 51 http://goo.gl/iKEvoV
- 52. 4) INDIVIDUS NON AGILES 52 http://pixabay.com/fr/patron-‐d-‐affaires-‐foule-‐diff%C3%A9rents-‐2205/ l’agilitécommence au niveau individuel par une volonté d’améliorer son quotidien, même si ça ne suffit pas… http://www.ithaquecoaching.com/articles/bonheur-travail-entreprise-liberee-8181.html
- 53. “Construire ENSEMBLE uneentreprise citoyenne où la LIBERTÉ et la CONFIANCE en ses hommes assurent PERFORMANCE et PÉRENNITÉ“ http://liberteetcie.com/ COMMENT S’Y PRENDRE POUR RÉUSSIR ?
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- 55. Trop de managers pasassez de LEADERS APPRENEZ aux managers à travailler en mode AGILE avec leurs équipes Management’s mandate is to minimize risk and to keep the current system operating. Kotter
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- 57. IV - JOSIANEUN BILAN ? http://renkrios.deviantart.com/art/The-Matrix-has-Kasumi-168740921
- 58. c’est bien au-delàde Scrum et du manifeste et ça demande d’explorer une diversité de domaines Leçon n°1 "Le vide ressenti est une source créative aux possibilités infinies" Lao Tseu L’ORGANISATION AGILE
- 59. c’est repenser l’organisation, passimplement demander aux équipes de changer ! Leçon n°2 TOUT CHANGEMENT DEMANDE SACRIFICE.(Zink) "Car il ne s'agit pas seulement de tirer votre épingle du jeu, mais de bouleverser tous les rapports du jeu avec des épingles. " Emile Ajar (Romain Gary) L’ORGANISATION AGILE
- 60. ça s’impulse d’enhaut : vision mais ça se fait AVEC le bas : co-construction Leçon n°3 "Ce n’est pas le changement qu’il faut manager, mais le management qu’il faut changer" Jérôme Barrand L’ORGANISATION AGILE
- 61. ça n’est pasun problème de framework mais de changement de modèles mentaux (Senge) Leçon n°4 Peter Senge : "l’Intelligence Collective se construit dans l’action partagée". LesEchos http://goo.gl/nHu68B L’ORGANISATION AGILE
- 62. c’est plus simpleà dire qu’à faire, sinon depuis 1991… Leçon n°5 L’ORGANISATION AGILE "agility seems to have supplanted all other buzz-words for frequency of usage ." Rick Dove 1992
- 63. Transformation d’organisation Kotter(2007) étape 1 : créer un sentiment d’URGENCE
- 64. Transformation d’organisation Kotter(2007) étape 1 : créer un sentiment d’URGENCE SYMÉTRIE DES ATTENTIONS prendre soin de nos équipes pour qu’elles prennent soin de nos clients (Académie du service)
- 65. JUSQU’À L’AGILE ETAU-DELÀ ! COMMENT ÉCRIRE LES PROCHAINES ÉTAPES ?
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- 67.
- 68. DILBERT Prise de décision Gestionde projet
- 69. http://www.mom21.org/la-realite-de-la-peur-2/ Et si… Je n’avaispas peur de faire CONFIANCE, J’avais peur d’être abusé Je n’avais pas peur de laisser l’INITIATIVE, J’avais peur qu’elle change de main Je n’avais pas peur de DONNER du pouvoir, J’avais peur de le perdre Je n’avais pas peur d’ESSAYER encore, J’avais peur de me tromper Je n’avais pas peur de faire RÉUSSIR mes collaborateurs, J’avais peur d’être dépassé Je n’avais pas peur d’ABANDONNER le contrôle, J’avais peur de révéler son inutilité http://commons.wikimedia.org/wiki/File:COS_09.JPG
- 70. 1. A quellevitesse pouvez-vous vous restructurer pour un nouveau produit ou service ? 2. Pouvez-vous améliorer votre processus quotidiennement en toute sécurité ? 3. Combien de signatures sont requises pour approuver une idée de produit ? Combien de temps cela prend-il ? 4. Combien de temps s’écoule entre le concept et la mise sur le marché du produit ? 5. Nouez-vous fréquemment des partenariats ? 6. Combien de temps cela prend-il pour conclure un partenariat ? 7. Combien investissez-vous dans l’apprentissage et l’évolution des employés ? QUESTIONS SUR VOTRE AGILITÉ ?
- 71. LES DIMENSIONS D’UNETRANSFORMATION AGILE http://www.it-expertise.com/entreprise-digitale/ Afin de sécuriser l’adoption de l’agilité et de minimiser l’impact sur le modèle opérationnel dans un premier temps, analysez les comportements en vigueur, identifiez les freins à l’adoption de l’agilité et mettez en place les actions sur l’environnement ou les collaborateurs pour en transformer les comportements afin de les aligner avec votre besoin propre d’agilité.
- 72. Concevoir Diriger Manager Transformer Mobiliser l’intelligence Collective Accompagner l’évolution des compétences le produit le service l’équipe Définir et prioriser le fonctionnel ? Mettre en production ? Coordonner Synchroniser ? Produire Réaliser ? Scrum Comment changer son monde ? Spirale Dynamique et approche intégrale Théorie U Lean Change Management 65 outils du changement CNV Teal Organizations L’entreprise libérée Beyond Budgeting Radical Management 3.0 Sociocratie Tribal Leadership Appreciative Inquiry Innovation games® Open Agile Adoption Systémique Lean UX-Startup Impact Mapping