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Gestion de performance : L'agilité à l'échelle
Le document explore la gestion de performance en mode agile et l'agilité à l'échelle, mettant en avant la nécessité de découper des problèmes complexes en tâches simples et incrémentales. Il souligne l'importance de l'intelligence collective, de la collaboration transparente et d'une approche itérative pour améliorer la performance organisationnelle dans des environnements complexes. Finalement, il présente les cinq traits de l'agilité organisationnelle, tels que les équipes auto-organisées et l'amélioration continue, comme clés pour maximiser la valeur et la satisfaction client.
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- 2. Niveaux de langageen Agilité • Agilité — Organisation répondante • Gouvernance globale de la performance (nouveaux indicateurs) • Agilisation des mécanismes transversaux Domaines d’affaires, gestion de projet, budgets, architecture, contrats, RH • Management 3.0 — Gestionnaire de projet Agile • Équipes Scrum et Agile-Lean Org Gestion Équipe
- 3. Découpage juste assezET incrémental Loin d'une certitudePrès d'une certitude Comment le faire? Loind'unaccordPrèsd'unaccord Quoifaire? Compliqué Compliqué Simple Chaos 3 • Prendre de gros problèmes complexes… • Les découper en une série de problèmes simples et plus court terme… • Au juste moment, pour donner juste assez de détails pertinents pour livrer une solution incrémentale pertinente. Source : Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2002
- 4. La complexité pours’entendre et se rallier est exponentielle Complexité exponentielle des communications Lienspossibles Nombre d’intervenants Valeur ajoutée Non valeur ajoutée
- 5. Chacun peut prévoir d’avance dequi il aura besoin quand ? Si chacun a un plan individuel idéal, qu’il tient à réussir… Quel type de collaborateur sera- t-il? L’équipe peut faire le point chaque 30 min pour réévaluer les priorités et faire face aux problèmes. Faire une planification d’ensemble, alignés sur des objectifs communs et les suivre serré, améliorent la performance? S’entraider, voir notre progrès d’ensemble clairement, d’heure en heure est-il un gage de performance? À 6h, quels plans individuels vont tenir jusqu’à 8h?
- 6. Ce dont toutgestionnaire rêve en secret Une réponse collective fluide face aux impératifs exigeants malgré la complexité! Un vrai impact client — apprécié Mais 65 % des efforts d’exécution mènent à des solutions qui seront impertinentes ou livrées trop tard. Des équipes avenantes qui excellent... Mais 85 % des efforts servent à s’entendre sur la fin et les moyens.
- 7. GPO Bataillage des ressourceset de toutes les priorités à mener de front (taxe de sur-contrôle) NOS MÉTHODES RIGOUREUSES POUR S’ORDONNER ET METTRE LA PRESSION SONT À QUESTIONNER Si le défi n’est pas pour vous, eh bien… Budgets
- 8. Économie d’échelle Découper— décentraliser • Regrouper, voir loin • Itératif et empirique • Rapport de force • Intelligence collective • Pression-Contrôle • Stimuler l’engagement • Déléguer proche des enjeux• Contrôle supérieur central Ces nouvelles nécessités sont d’autant plus vraies dans des environnements hautement évolutifs et complexes
- 9. Surveillance et maîtrise Synchronisation et soutien •Tout prévoir et penser • Mettre les équipes dans l’action et l’apprentissage • Orchestrer des plans • Orchestrer l’organisation • Exiger, demander des comptes • Mécanismes de réalignement fréquents • Culture de blâme, critique et méfiance • Culture de collaboration transparente • Stress et résistance • Créativité, énergie et fluidité …et si conséquemment le bon jugement sur tous les enjeux ne pouvait plus résider dans le goulot hiérarchique… Que deviendrait la direction?
- 10. Productivité Réponse • Maximiserl’usage • Gérer la vélocité des processus • Capacity management is key ! (gestion de capacité) • Low WIP is key ! (éviter les goulots) Système évolutif – un flux à mettre en réponse
- 11. caractéristiques que l’agilité restauredans la gestion : • Vigueur et réactivité • Moins de lourdeur décisionnelle • Cohérence et synchronisation • Pertinence/qualité (valeur réelle) • Apprentissage collectif La gestion agile change les paradigmes face à la complexité Nouvelles notions fortes pour performer À la base, c’est l’injection de cycles itératifs pour constamment réaligner: • vos projets ; • vos processus ; • votre système de gestion. La création de dynamiques humaines à l’échelle humaine qui stimulent l’agilité, la proximité et l’énergie des personnes.
- 12. AGILE : mise surles dynamiques humaines pour susciter la performance Sophistication desoutils Collaboration humaine • Instaurer une cadence; • Identifier et réaffûter les objectifs prioritaires fréquemment dans le temps; • Établir un tableau de bord ralliant; • Valider à la fin de chaque segment ce qu’on bâtit.
- 13. Traditionnellement Agilement • Maximiserles ressources • Pression sur le pré entendu/promis • Planifier et organiser pour réussir Performance organisationnelle • Maximiser la valeur des priorités en continu • Autonomisation alignée sur vision commune • Flux-tiré, cadence et synchronisation Croyances Réflexes Stratégies GPOGPO FMO1 1.1 1.2 Ensemble en cadence à plus court termeChacun livre son bout sur le long terme • Système stable à ordonner et presser • Système évolutif — un flux à mettre en réponse
- 14. Transformation de lavélocité Gartner Keynote: Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business
- 15. Transformation de lademande Gartner Keynote: Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business
- 16. Transformation du travail GartnerKeynote: Use Bimodal IT to Deliver the Four Transformations of Digital Business
- 17. Les 5 traitsparticuliers de l’AGILITÉ ORGANISATIONNELLE 1. Équipes auto-organisées 2. Système d’alimentation 3. Débloquer — vélocité 4. Gestion par la valeur 5. Amélioration continue Engagement, confiance et pouvoir d’agir La stratégie mise en carnets concrets cadencés Juste assez, juste à temps Itératif, incrémental EnsembleSynchroniser, aider, focaliser
- 18. Exigences Qualité 300 Valeur livrée 250 200 150 100 50 0 JF M A M J J A S Feedback-client • Établir les moyens au fur et à mesure $ $ $ $ $$ découper les scénarios JAJAT (haute valeur et risque en premier) • Cadencer des blocs de valeur à livrer • Relâcher des blocs d’allocation un par un Découper par la valeur
- 19. Structure de découpagetype Value Breakdown Structure (VBS) Gestion du projet 19 Mise en oeuvre Produit Services TI Responsable de livraison ProjetNouvelle habileté
- 20. Risques & ANDONS Qualité & Santé Satisf. Client Sécurité- E Données - F Infras - G Formations Gestion de projets Médias Points de valeur terminés < > Dépenses réelles cumulées (1600 pts) 16% de valeur <> 32% après 4 sprints/12 (33%) Visibilité - A Transiger - B Facturer - C Historique - D Sécurité - E Données - F Infras - G Les tableaux de bord simples et plus parlants
- 21. Pensez plutôt :Gestion du flux — ensemble La performance de livrer s’obtient par une planification cordée des ressources Optimiser des gros programmes à long terme permet de prédire les résultats Plus vite on part et prend de l’avance, plus on va finir vite Plus on en donne au client, plus il sera content Vaut mieux attendre l’alignement des planètes pour assurer que tout sera parfait Le succès passe par tout prévoir et de mesurer les écarts au plan Pensez plutôt : découpage progressif des plans et budgets, cadencePensez plutôt : mesurer la réelle valeur, la découvrir et l’optimiserPensez plutôt : carnets concrets, communs et focus à finir rapidementPensez plutôt : livrer peu tout de suite et améliorer les standards aprèsPensez plutôt : le client détecte la valeur en l’utilisant (65 %)Pensez plutôt : Amélioration continue Comment résumer votre nouveau modèle mental?
- 22. Gestion de projet3.0 Objectifs: • Comprendre les stratégies de planification Agile; • Découvrir le rôle du gestion de projet Agile • Établir un plan de projet et de livraison Agile; • Suivre adéquatement l'avancement d'un projet Agile. Pour en savoir plus : • afiexpertise.com • technocompétences.qc.ca Pour suivre la discussion : • Sur notre blogue – Excellenceagile.com Qu’est-ce que ça fait un gestionnaire de projet dans une approche Agile ?
- 24.
Notes de l'éditeur
- #4 Qu’est-ce qu’on fait quand la définition des exigences est difficile ? Qu’est-ce qu’on fait quand les besoins peuvent changer ? Faire l’analogie avec quelque chose de simple (aller-retour qc-mtl) et de complexe (faire un jeu vidéo le fun) D’après vous le développement logiciel se situe ou ? Rsi, moteur l4, opération
- #7 65% Jeff Sutherland – C’est pour ça que Scrum a vu le jour 85% Henry Mintzberg
- #8 Une gestion par objectif qui injecte des budget en silos et provoque une concurrence entre les projets. Les exigences d’affaires demandant une réponse rapide doivent ‘fiter’ dans les contraintes fixé en amont. On se retrouve avec plusieurs projets en parallèle et des ressources qui sont irrité à force d’être tiraillé entre les projets et les contraintes créées par cette complexité de communication. On engage des gestionnaires de projet pour expliquer les écarts et garder un alignement sur les coûts et les délais prévus.
- #11 Gestion du portefolio en flux tiré Optimiser la réponse plutôt que l’utilisation des ressources
- #13 Nous avons complexifié nos outils et nos façons de faire Pour gagner confiance dans cette complexité ont ajoute de la surveillance et du contrôle
- #14 Nos croyances guident nos réflexes qui à leur tour oriente nos décisions FMO – Futur mode d’opération.
- #15 Dans une perspective ‘Client centric’
- #20 Un projet classique aura toujours les 3 grands volets suivants: Affaires, Dev, Infra Au cœur du projet, le développement de la solution logicielle avec en hyper collaboration la gestion de produit et le Devops… ENSEMBLE !!! 3. mais il y a souvent plus dans le volet affaire que la gestion du produit prorement dit… Mktbg, Formation, Mise en œuvre, … Même chose du côté infra… …et le volet dev peut être multi-temas et avec autre contributeurs horizontaux