Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile

Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême
Contexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile

Conférence CESI-INSA
Aix-en-Provence, 15 décembre 2009
Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, CD, PMP
© C.Emond/Qualiscope, 2009

Les Entreprises Quali•Scope Inc.
1

Biographie de Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP
• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce
• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College,
Kingston , Maîtrise McGill
• MBA Queen’s/Ottawa
• Project Management Professional du PMI et Project Management
Master de Brainbench.
• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal
(ancien membre du CA) et co-leader international pour le
développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des
portefeuilles de projets
• Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux
cordes » MC GP 2C
MC

• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres

2

CONTENU DE LA CONFÉRENCE

CONTEXTE DE LA GESTION DE
PROJET AGILE
QUELQUES PRINCIPES DE LA
GESTION DE PROJET AGILE
LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA
CONCLUSIONS


3

CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE

21e siècle: La naissance de l’Ère des projets


4


Deux visions d’un même monde
Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo

Cartésienne

Chaordique *

La stabilité est la norme
Les prévisions précises sont
possibles
…………………………….
L’important c’est de maintenir le
cap
Plus de rigueur et de contrôle
augmente le niveau de sécurité
et la probabilité de réussir


Le changement est la norme
L’incertitude et la complexité
taxent la précision de nos
prévisions
Il faut saisir les opportunités et
encourager le changement …
Plus de flexibilité augmente le
niveau d’adaptation aux
changements et la probabilité de
réussir et de se dépasser

5

* Chaos + ordre


Impact sur la gestion des projets
Le projet «cartésien»
Le chemin de l’ERREUR EXTRÊME selon
Christian Morel , citant comme exemple la
tragédie de la navette Challenger
(Christian Morel, Les

CIBLE FIXE

Décisions Absurdes, Gallimard, 2002)

ction
n d’a )
Pla
e
elin
(bas

Résultat tel
que PLANIFIÉ

Début

Approche «prédictive»

6


Le projet «agile»
Acquisition d’une technologie de
substitution pour certaines
fonctionalités

CIBLE originale: zone
de «satisfaction»

+

+

Résultat tel
que DÉSIRÉ

Début

Nouvelle méthode d’assemblage «LEAN»

7


Le projet «agile»
A Gantt chart is more a reflection of what
happened last week, and what someone
hopes will happen next week.

CIBLE originale: zone
de «satisfaction»

Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos

+

+

Résultat tel
que DÉSIRÉ

Début

Approche «adaptative»

8

LE RISQUE No 1 EN PROJET :
MAUVAIS ALIGNEMENT DES HUMAINS
La perfection des moyens et la confusion des
buts semblent caractériser notre époque
Albert Einstein


9


Gérer les humains
L’enjeu No 1 de la gestion de projets
Les «pertes» d'efficacité en projet selon le «Lean Project Management»
Les 7 pertes en production *

Les 10 pertes en projet **

(gestion d’un flux matériel)

(+ gestion d’un flux humain)

1. Surproduction
2. Attente
3. Transfert des matières

1. Sous-utilisation des talents
2. Attente «d’intrants»
3. Transfert de l’information
(communication du quoi et comment)
4. Information superflue
5. Comportements déficients (ne pas
écouter, ne pas parler)
6. «Perte des bonnes idées»
7. Livraison d’ouvrages non appréciés
par le client (perception)
8. S’arranger avec les moyens du bord
(«Making do»)
9. Résistance au changement (Bodek)
10. Non-gestion des perceptions (Emond)
** Howell, Koskela, Macomber

4. Manutention superflue
5. Inventaire déficient
6. Mouvement excessif (perte de flux)
7. Produit défectueux

LIRE article de C.Emond sur
la gestion de projets LEAN
* Taiichi Ohno

(traduit et adapté par C. Emond)

10

Bure
au d
Cha
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rgés
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Che
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Hau
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tionn
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ectio
ls
ion


La roue de Wallace et
l’alignement des intérêts
individuels et de groupe

11

La nécessité d’aligner les différents intérêts !!

DE
FS
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Connaître
DE S T
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l’Origine du besoin
N U S
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M IVID TIF
E
Comprendre
N D C
IG IN BJE
L
l’Aboutissement du projet
A
O
Considérer
ES
L

les Obstacles/Occasions
Livrer
l’Alignement des parties prenantes

ALIGNEMENT DES OBJECTIFS
INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE
L’ÉQUIPE DE PROJET


12


PROJET AGILE
CONCLUSIONS


13

QUELQUES PRINCIPES DE
LA GESTION DE PROJET AGILE

Terminologie de base
eXtreme project management =
Radical project management =>
Lean methodologies =>
Light methodologies =>
Agile processes =>
«MÉTHODES AGILES» =
«MÉTHODES ADAPTATIVES»


14


Principaux utilisateurs
Principaux utilisateurs pour l’instant = le monde du
développement logiciel (milieu des années 90).
Un début en développement de produit (extension de
l’ingénierie simultanée – début des années 2000)

Une exception :
le LastPlanner System® = le monde de la
construction (1992)

15


CRYSTAL
Équipe = 6 (Mise sur les pratiques les moins contraignantes -> méthode très peu formalisée)

XP
Équipe = 12 (Importance de la communication informelle et de l’autonomie de l’équipe)

SCRUM
Nombreux processus empiriques et définis implicitement

FDD
Équipe = 20

DSDM
Extensible grâce aux rôles et aux responsabilités bien définis (facilitateur, etc.)

ETC.
Taille des projets
Source : Business Interactif (2001)

Plusieurs méthodologies…
ne visant pas les mêmes types de projets

16


Le manifeste Agile
Les quatre valeurs fondamentales Agiles sont:
Davantage l’interaction avec les personnes que
les processus et les outils.
Davantage un produit opérationnel qu’une
documentation pléthorique.
Davantage la collaboration avec le client que la
négociation de contrat.
Davantage la réactivité face au changement que
le suivi d'un plan.
The Agile Alliance -- http://www.agilealliance.org/home

17


La gestion de projets « Agile »
Recherche de bénéfices
satisfaisants
Temps et coûts sont des
contraintes

Appui sur les personnes
et les communications

Planification rigide
Maintien de la cible (T,C,P)

PR
ÉD
IRE
…S
ET…
’AD
AP
TER

Collaboration
libre et étroite

Confrontation contractuelle
Collaboration négociée

PR
ÉD
…M
AIN IRE E
T…
TEN
IR L
EC
AP

Ouverture au changement
et aux occasions
Innovation


Appui sur processus
et outils rigides
18

Livraison de livrables
fixes
Temps et coûts sont des
objectifs

Les facteurs clés de succès de la gestion de projet agile
Face au changement permanent, il faut favoriser :
l’auto-organisation d’équipes autonomes
l’émergence de processus correcteurs au niveau local
l’évolution des équipes, de leur structure et de leur
processus face aux nouveaux changements dans leur
environnement


19

Quelques résultats (construction agile-LEAN)


De «Accelerating Change:
A report by the Strategic Forum for Construction»
20
http://www.strategicforum.org.uk/pdf/report_sept02.pdf


Principes pour responsabiliser les parties
prenantes
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Le dernier planificateur
Le principe de capacité
Le principe de « désirabilité »
Le management par « promesses »
Les équipes de projet intégrées/étendues
L’accélération de la matérialisation des
bénéfices


21


1. Le principe du dernier planificateur
La planification et le suivi collaboratif
par le «Last Planner System»™
™ du Lean Construction Institute

•

Qui est le dernier planificateur ?
– Celui qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-traitant,
installateur, «utilisateur»)

•

Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les
promesses
− Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et
des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes
inutiles dues à une mauvaise compréhension)
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle
de son travail
− Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux
changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants
connus de tous)

22


2. Le principe de capacité
La formule de motivation de Vroom

Attentes sur les
réalisations
associées aux
Efforts

X

(ma capacité)

«CAPACITÉ»


Valence ou
valeur du
Résultat

Attentes sur
les résultats
associés aux
Réalisations

=

X
(ce que ça
représente
pour moi)

(les possibilités
de retour)

Monnaie d’échange

23

Niveau de
motivation


3. Le principe de « désirabilité»
La formule de motivation de Vroom

Attentes sur les
réalisations
associées aux
Efforts

X

(ma capacité)

Valence ou
valeur du
Résultat

Attentes sur
les résultats
associés aux
Réalisations

=

X
(ce que ça
représente
pour moi)

(les possibilités
de retour)

«DÉSIRABILITÉ»


24

Niveau de
motivation


4. Le management par promesses
Livrables à très court terme (une semaine
maximum)
Les promesses des derniers planificateurs,
pas celles du gestionnaire de projet ou du
commenditaire
La capacité à prédire augmente de 50% à
80% de «promesses complétées» après 10
à 12 semaines


25


5. Les équipes de projet intégrées/étendues

L’équipe inclut toutes les
parties prenantes, y compris
les utilisateurs ultimes des
livrables, autant que possible


26


6. L’accélération de la récupération des bénéfices
À travers l’utilisation de «timeboxes» avec valeur
acquise effective - EVR (Earned value running)
Le résultat d’un timebox : un livrable (prototype
pouvant être amélioré ou enrichi par de nouvelles
fonctionnalités) utilisable dès maintenant pour
récupérer une partie des bénéfices attendus du
projet
Principe de la «nouvelle version (new release)»
en développement logiciel.


27


Principes pour manager l’évolution du
projet
1. Principe de proximité
2. Principe du « pas de surprises »


28

1.

2.

Le principe de proximité: Le client-acheteur, les spécialistes, les
fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants, ainsi que les
usagers ultimes font partie de l’équipe de projet
Le principe du «pas de surprises»: Le but ultime est d’éviter les
surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi
consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister

Pas ça…

Mais ça…

Les «clients» du projet
La qualité et les bénéfices «perçus»
Les risques «perçus»
Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003


29


PROJET AGILE
CONCLUSIONS


30

LES PRINCIPAUX OUTILS DE

1.
2.
3.
4.

La planification dynamique
Le TIMEBOING
Le SCRUM (la mêlée)
Le PPC – Pourcentage de
Promesses Complétées


31

1. La planification dynamique (rolling wave planning)
PLANIFICATION DÉTAILLÉE
DU «COURT TERME»

Limite des
phares d’auto

PLANIFICATION SOMMAIRE
DU MOYEN ET LONG TERME

CIBLE - DESTINATION
(LE PRODUIT)

Définition de points
de vérification pour
rester sur la route

Modifications effectuées
en cours de route lorsque
requis

Connaissance de
la destination
désirée (le pourquoi)

http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf


32

32

1. La planification dynamique (rolling wave planning)

Début du projet

5e période

Le principe de la «vague déferlante»
Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html


33

Planification finale

33


2. Le TIMEBOXING
C’est quoi :
• blocs de travail courts et «gelés»
• ensemble pré-négocié de fonctionnalités obligatoires
• fonctionnalités priorisées par le client-utilisateur
• équivalent des «releases» (versions)

Résultat tel
que DÉSIRÉ

Début

Pourquoi :
• Forcer une revalidation et une renégociation fréquentes et «à temps» des objectifs à
rechercher pour la suite du projet sur la base des changements vécus dans son environnement

34


3. Le SCRUM (la mêlée)
C’est quoi :
• Échanges fréquents sur les conditions du projet et les changements anticipés pour
informer les parties prenantes affectées et de renouveler «ses promesses» –
L’évolution du projet vu à travers une série de conversations
• Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode
collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous)

Résultat tel
que DÉSIRÉ

Début

SCRUM:
…UN CYCLE QUOTIDIEN DE
RENCONTRES DE 30 MIN POUR
MISE EN COMMUN DES ACTIVITÉS
ET AJUSTEMENTS

TIMEBOX:
SPRINTS DE 30 JOURS
AVEC …


35


4. Pourcent de « promesses complétées »
(livrables)
100 L
86

Livrables cumulatifs - L

22 L
76

89

94

rts
s effo
es de
b
H
Cour
latifs
cumu

25 L
56

24 L

38

23

23 L

14
5

Durée (projet/phase) – mois

36

10
mois
36


PROJET AGILE
CONCLUSIONS


37

CONCLUSIONS
LES RÉALITÉS DE LA GESTION DE PROJET
DU XXIe SIÈCLE


38

CONCLUSIONS
La « Déclaration d’interdépendance » 2005
(gestion de projets et de produits de tous types)
« Nous accroissons le retour sur l’investissement en
ciblant un flux de valeur continu.
Nous fournissons des résulats fiables en conviant
les clients dans des interactions fréquentes et de la
propriété partagée.
Nous nous attendons à l’incertitude et gérons en
conséquence par itérations, anticipation, et adaptation.
Nous libérons la créativité et l’innovation en reconnaissant que
les individus sont la source ultime de valeur, et en créant un
environnement où ils peuvent faire une différence.
Nous augmentons la performance par l’imputabilité de groupe
pour les résultats et la responsabilité partagée pour l’efficacité
d’équipe.
Nous améliorons l’efficacité et la fiabilité par des processus, des
pratiques et des stratégies adaptées à la situation.”
“Agile Project Leadership Network”

©Alistair Cockburn 2005,

traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault

Connecting, developing, and supporting great project leaders

39

http://APLN.org

CONCLUSIONS
La gestion de projet «agile» démontre déjà :
• La nécessité et l’efficacité d’un mode de gestion
collaboratif ÉVOLUTIF face au changement
permanent
• La nécessité de stimuler l’auto-organisation et
l’émergence de nouveaux processus plus
performants MAIS PAS CONNUS au début d’un
projet

40

CONCLUSIONS
La gestion de projet «agile» représente une
«poche de futur», en illustrant à petite échelle,
et à travers ses succès, ce que sera
l’organisation agile de demain
Elle nous offre donc, dès maintenant, un
MODE D’EMPLOI UNIQUE POUR ÉVOLUER
RAPIDEMENT VERS UNE ORGANISATION
AGILE, APPRENANTE, AUX
PERFORMANCES INÉGALÉES… ET
INÉGALABLES

41

CONCLUSIONS

«Aho Mitakuye Oyas’in !»
Prière Lakota


42

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