SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  125
Télécharger pour lire hors ligne
Gestion de Projets
Novembre2015
Plan de cours
• Vue d'ensemble
• Introduction
• Définitions
• Historique
• Principes
• Définition
• Planification
• Exécution et suivi
• Clôture
Vue d’ensemble
• DÉFINITIONS
• HISTORIQUE
– l’apparition de la gestion de projet
• LE DÉCOUPAGE EN PHASE
– conception
– planification
– exécution
– clôture
“Vue d'ensemble"
Introduction
• ORGANISATION / MANAGEMENT
– coordination
– hiérarchie
– communication
– conflits
• TECHNIQUES
– Pert
– Gantt
– Gestion des
risques, coûts
et délais
Facteurs
humains
Outils et
techniques
deux aspects de la
gestion de projet
Définitions : Projet
• Selon [Wysocki]
Une séquence d’activités uniques, complexes et
connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci
doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un
budget et en respect de spécifications.
• Selon le PMI (Project Management Institut)
Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un
produit et/ou un service unique.
Quels sont les symptôme de la mauvaise gestion de
projet?
QUESTION???
• Pas de plan projet
• Le Chef de Projet fait le projet
• Les objectifs du projet ne sont pas définis
• Q) Comment avance le projet ? R) Ça va…
Le Chef de Projet est incapable de donner une synthèse du
projet rapidement
• Le Top management ne sais pas ce qui se passe dans le projet
• Les instances de management ne sont pas tenues  pas de
suivi de projet
REPONSE…….
Les acteurs du projet
Les acteurs du projet -suite-
Normes du Management de Projet
Réflexion
• Quels sont les points essentiels que l’on se doit
de respecter dans le déroulement d’un projet (les
premières questions que l’on vous posera) ?
• Quels sont les domaines de résultats qu’ils
affectent le plus?
Délais
Coûts
Contenu
Quand ?
Combien ?
Quoi ?
* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Les domaines connaissances
• Gestion du contenu du projet (Scope Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour s'assurer que le projet inclut toutes et seulement
les activités requises pour réaliser le projet avec succès
• Gestion des délais du projet (Time Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu
• Gestion des coûts du projet (Cost Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires à l'exécution du projet dans les limites budgétaires
fixées
* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Les domaines connaissances
• Gestion des ressources humaines du projet (Human Resource Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour employer efficacement les ressources humaines
impliquées dans le projet.
• Gestion des risques du projet (Risk Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour gérer efficacement les risques d'un projet.
• Gestion des approvisionnements du projet (Procurement Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour acquérir des produits et des services auprès
d'organismes externes
* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Les domaines connaissances
• Gestion de l'intégration du projet (Integration Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour la coordination efficace des divers éléments du projet
• Gestion des communications du projet (Communication Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires à la collecte et à la diffusion des informations concernant
le projet
• Gestion de la qualité du projet (Quality Mgt)
– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus
nécessaires pour s'assurer que le projet réponde aux besoins pour
lesquels il a été entrepris
* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Intégration
Approvisionneme
nt
Risques
RH
Les 9 domaines de gestion de projet
Délais
Coûts
Contenu
Quand ?
Combien ?
Quoi ?
Avec quoi ?
Avec qui ?
Et si...?
* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Le triangle O-C-D (Objectif – Coûts - Délais)
• Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai
et à un coût convenu
• Un système dynamique à maintenir en équilibre
– Chaque changement déséquilibre le projet
PROJET
Objectif
Coûts Délais
Le triangle revisité
Différenciation Budget - Ressources
• Frontières (Scope)
– Ce qui sera réalisé
– Ce qui ne sera pas réalisé
– Base du projet
• Délais
– Fenêtre temporelle à
l’intérieur de laquelle le
projet doit être réalisé
• Coûts
– Budget disponible pour
réaliser le projet
• Ressources
– Personnes et équipements Ressources
Objectif
Limite du projet
(Scope)
[Buttrick]
Définitions : Management de projet
2 définitions…
• Le management de projet consiste à planifier, organiser,
suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon
à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais
et les spécifications prédéfinies.
• Selon le PMI (Project Management Institute) :
Application de connaissances, compétences, outils et
techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre
ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans
le projet.
Gestion de projet :
organigrammes, planification, ressources,
coûts, contrat, risques, configuration
Technique
la gestion
Types d’organisation projet, rôles et
responsabilités, flux et fréquence des
informations, système de décision, fréquence
et nature du reporting
Organisation
la conduite
Aspects humains :
communication, esprit d’équipe, leadership,
motivation, gestion des parties prenantes
Culture
le management
Les 3 thèmes du management de projet
Les 9 principaux risques
• Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des
responsabilités
• Dysfonctionnement des mécanismes de décision
• Absence de gestion des priorités
• Mauvais management de l ’équipe projet
• Conflits entre parties prenantes
• Ambiguïté des objectifs
• Imprécision des tâches
• Mauvaise définition des ressources
• Pas de capitalisation du savoir-faire
• Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef
de projet ?
 Meneur d’homme ;
 Gestionnaire ;
 Organisateur ;
 Homme de bon sens ;
 Délégataire.
Il doit être capable :
 d’avoir une vision claire des problèmes ;
 de profiter des expériences acquises ;
 de raisonner par analogie ;
 de simplifier la problématique.
Les qualités d ’un chef de projet
Projet v/s Opération
Projet Opération
Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu
Début et fin définis Continu
Équipe temporaire Organisation stable
Unicité et complexité du projet Répétitif et bien compris
Date de fin et coûts totaux Temps et coûts basés difficiles à
prévoir sur l'expérience des
années antérieures
Actualité du management de projet
• Diminution du cycle de vie
• Prise de conscience du secteur tertiaire
• Évolution rapide de l'environnement
• Croissance exponentielle du savoir de l'humanité
Plusieurs signes :
• le chef de projet envahit les entreprises
• augmentation de l’utilisation de partenaires externes
• importance donnée aux aptitudes des collaborateurs
Historique (I)
• DÉBUT DU SIECLE => 2e GUERRE MONDIALE
– Tâches répétitives
– Organisation séquentielle
du travail
Historique (II)
• 2e GUERRE MONDIALE
– Apparition de la gestion de projet
(Nécessité de coordonner des tâches complexes,
problème de l'ordonnancement des tâches)
– Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
Historique (III)
• DÈS LA FIN DE LA GUERRE
– Utilisation de la gestion de
projets dans les milieux
spatiaux
– La gestion de projets s’étend
à tous les domaines
d’activités
Historique (IV)
• Apparition de problèmes de gestion
– problématique de l’organisation en mode projet
• 1985 Étude MIT + Harvard
– Différence dans les temps de conception et
développement des voitures au Japon et USA
=> évolution des entreprises vers le mode projet
La Culture projet
Valeurs et comportement
RESPECT
DE L’AUTRE
PASSION
DU RESULTAT
PRINCIPES
DE
MANAGEMENT
 Déléguer
 Montrer l’exemple
 Mobiliser sur des objectifs
PROFESSIONNALISME
RESPECT
DES
ENGAGEMENTS
ESPRIT
DE PROJET
TRANSPARENCE
Les Valeurs et
Comportements
qui enracinent le progrès
permanent
Des hommes "décalés"
• Liens "hiérarchiques" multiples
• Travail en équipe pluri-disciplinaires
• Evaluation des performances : qui juge qui ?
• Quelle politique salariale ?
• Fonctions de management attribuées à des techniciens
• Des objectifs de management devant être précisés
• Quelle gestion de carrière ?
• Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ?
• Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation
Profil du chef de projet
• La perle rare !!!
• Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe
• Un généraliste après avoir été un spécialiste
• Un manager plus qu ’un technicien
• Une capacité à se projeter vers l'avenir
• Une force de conviction et de motivation
• Une capacité à vivre dans le flou
• Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués
Définition d’une équipe
• " Une équipe est :
– constituée d'un nombre limité de personnes,
– de compétences complémentaires,
• expertises techniques ou fonctionnelles
• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions
• qualités relationnelles
– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,
– adoptent une démarche commune,
– et se considèrent solidairement responsables."
Intérêts personnels
 Terminaison des tâches
 Désagrégation de l'équipe
 DISSOLUTION
 Divergence sur les objectifs et sur
la stratégie pour les atteindre
 MISE AU POINT Conflits
 Acceptation des responsabilités
 NORMALISATION Consensus
 Compréhension des objectifs
 Positionnement au sein de l'équipe
 CONSTITUTION Tests et recherche
des limites
Etapes du développement d'une équipe
Tâches
Relations
interpersonnelles
Etapes
 Exécution des tâches Résolution de
problèmes
 PRODUCTION
L’organisation du projet
• Avantages
– Capitalisation du savoir-faire
– Relations hiérarchiques claires
• Inconvénients
– Responsabilité diffuse sur les projets
– Interface client sans responsabilité réelle
– Peu de visibilité
Structures organisationnelles
Fonction 2
Direction
Générale
Fonction 3
Fonction 1
Fonctionnelle
• Avantages
– Vision projet et client
– Ressources dédiées au projet
– Autorité réelle du chef de projet
• Inconvénients
– Peu de capitalisation de l'expérience
– Duplication des efforts
– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles
Projet 2
Direction
Générale
Projet 3
Projet 1
Par projet
Structures organisationnelles
• Objectif
– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par
projet
• Principales difficultés
– Communication sur deux axes
– Equilibre difficile entre projets et fonctions
Projet 2
Direction
des projets
Projet 3
Projet 1
Fonction 2
Direction
Générale
Fonction 3
Fonction 1
De type
matricielle
Structures organisationnelles
Le chef de projet ?
Facilitateur
Coordinateur
Sans équipe dédiée
Avec équipe dédiée
Rôles et responsabilités des acteurs
Projet X Projet Y Projet Z
Dates demandées
Charges et budgets
négociés
Dates avancement
charges réestimées
et consommées
Engagé
Service N
Service 2
Service 1
Exécutants
Activités
planifiées
Temps passés et
réestimation du reste à faire
COORDINATION
OPERATIONNELLE
COORDINATION
STRATEGIQUE
Le chef de projet :
Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Œuvre
 La Maîtrise d ’Ouvrage
 définit les objectifs du projet et du
management du projet
 est garante de l ’atteinte des objectifs
 en charge de la publicité du projet
 choisit le maître d ’œuvre
 anime le comité de pilotage
 responsable de la recette du projet
 finance
 anime les groupes d ’utilisateurs
 La Maîtrise d ’Œuvre
 prend en compte les objectifs du projet
 est responsable de la réalisation du
projet
 anime l ’équipe projet
 est la source d ’information du projet
 est responsable du système de décision
 rend compte de l ’avancement
MOE
MOA
Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
Besoin
Objectif
Spécification
S pecific
M easurable
A chievable
R ealistic
T ime-based
Cible mesurable à atteindre dans un
délai convenu
UTILISATEUR
MOA
MOE
Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
Plan de Management :
Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe.
Etabli par la MOa
Sommaire exemple d ’un Plan de Management :
- Contexte contractuel
- Structuration - jalons
- Organisation : instances, rôles et responsabilités
- Planification (niveaux, gestion des plannings, …)
- Budget
- Règles de maîtrise et pilotage du projet
- Règles de maîtrise des risques
- Démarche qualité
MOE
MOA
Les métiers du management de projet
…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...
• Maître d ’ouvrage
• Maître d ’œuvre
• Responsable de
ressources
• Equipier de projet
• Ressource
• Coordination
opérationnelle
• Coordination stratégique
 Les objectifs
 La réalisation
 Les moyens
 La gestion
 La compétence
 Les priorités
 Le portefeuille
Principes (I)
Projet: Non répétitif, mais il y a des invariants
Un des invariants: Possibilité de découper tout projet
en quatre phases
Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches
Planification Clôture
Exécution
Définition
Principes (II)
• Le découpage en phase permet de
– mettre en place une démarche "projet"
– fixer des points de repères
– développer et appliquer des techniques de gestion de
projet
– donner une structure : facilite l'évaluation des
différentes étapes
– contrôler de la fin des étapes essentielles avant le
début des étapes suivantes
– affecter l’ensemble des ressources
– permettre le contrôle de l'avancement
Phase de Définition
Objectifs:
1. déterminer le but du projet
2. estimer les ressources, coûts
et délais
3. définir le type d'organisation
4. choisir le chef de projet
5. estimer les risques
6. estimer la rentabilité
Projet avant le projet
Quel objectif ?
Phase de Planification
Mise en place de la structure du
projet
Objectifs:
1. engagement des hommes-clés
2. définition des responsabilités
3. détail des coûts et délais
4. planification globale
Planifier la réalisation...
Décomposition arborescente du projet
PROJET X
Sous-projet
X1
Sous-projet
X2
Sous-projet
X3
Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1
Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3
Diagramme de GANTT
Représentation graphique du déroulement du projet
- GANTT des tâches (plan d'avancement)
- GANTT des ressources (humaines et matérielles)
Réseau PERT
• Réseau à nœuds
– tâches: nœuds
– liaisons: flèches
( Program Evaluation and Review Technique )
durée des tâches => chemin critique
tâches permettant de diminuer la
durée du projet
Phase d’Exécution
Amener le projet à sa fin
• Le découpage dépend du métier
• Phase générant le plus de coûts
Objectifs :
1. mise en place de l'organisation
2. exécution du travail
3. pilotage
4. coûts – délais – spécifications
5. résolution de problèmes
Réaliser la planification...
La démarche de suivi
Suivi du projet
Constat de la situation
Mise en oeuvre
Information
Communication
aux partenaires
Décisions
respect des engagements
Replanification
Mise à jour
Projection
Conséquences futures
Objectif : Maîtriser le projet
pendant la réalisation
Contrôle de l’Exécution
• Contrôle
– Actions correctives sur la base de mesures, rapports
– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié
Planification
Projet
Exécuté
feed-back
- calendrier
- budget
- Objectif (qualité - spéc.)
Objectif: s'assurer que le projet
se déroule comme prévu
Phase de Clôture
Archivage de l'expérience
Engranger du savoir et
savoir-faire : améliorer le
déroulement des projets
futurs
Objectifs:
• analyser les écarts entre
planifié et réalisé
• mémoriser les opérations
passées
• évaluer le projet
• réaffecter le personnel
• décharger le chef de projet
Préparer les futures planifications...
En pratique : Définition / Planification
• Étude MIT – Harvard
– Une augmentation du temps investi dans les phases de
Conception - Planification diminue la durée totale du
projet
• Coût de l’erreur
– Détectée en phases de Conception Projet plus petit coût
que détectée en phases de Réalisation Projet
En pratique : Clôture
• Difficultés
- Délais et budget déjà dépassés
- Nouveaux projets attendent
- Reconnaître ses erreurs
• Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles
qui archivent
En général, les projets se passent mal...
Définition
“Définition”
• Projets et résolution de problèmes
• De l’idée au projet
[Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001]
– Notion de projet amont
– Développement et validation de l'idée
– Faisabilité et risques
– L'environnement du projet
• Définir le projet et ses objectifs
[Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and
Sons, New York, 2000]
Résolution de problème
• définitions
• types de problèmes
• méthodes de résolution
Définition d'un problème
• Différence entre l'objectif à atteindre et la situation
actuelle, dans un contexte où les mesures permettant de
réduire cette différence soulèvent des difficultés.
• Différence entre une situation initiale et une situation
finale, lorsqu'il n'y a pas de méthode préétablie pour
atteindre la situation finale.
=> Définition des solutions
Définition d'une solution
• Ensemble de moyens permettant de surmonter les
obstacles sur le parcours menant de la réalité à l'objectif
poursuivi.
• Ensemble de mesures permettant de transformer une
situation initiale en une situation finale désirée.
Processus de résolution de problème
• Limités par:
– budget
– délai
– ressources disponibles
– technologies
– etc.
Définition et application des moyens nécessaires pour
surmonter les obstacles qui se dressent entre l'objectif
et la réalité.
Types de problèmes
• Problèmes usuels fréquents
– crevaison
– grippe
• Problèmes précis (une solution)
– calcul de la surface d'un carré
– résolution d'une équation du 2e degré
• Problèmes généraux (aucune, une ou plusieurs solutions)
– recherche d'un médicament pour le sida
– diminution des atteintes à l'environnement dues à la
pollution
À chaque type de problème
son type de solution
Définir un problème
• Expliciter ce qui provoque une non satisfaction dans la
situation initiale
• Utiliser des quantités mesurables dans la définition des
situations initiale et finale
• Définir un objectif clair, précis et concret
• Définir la situation finale en terme de différences par
rapport à ce qui est connu
• Parfois redéfinir l’objectif lorsqu’un élément de la solution
est trouvé
En posant correctement le problème, la
moitié de la solution est trouvée
Techniques de résolution de problèmes (I)
• Définition et redéfinition du problème
– différentes définitions => différentes techniques de
résolution et solutions
• Orientation des techniques de résolution vers les objectifs
– définition des propriétés de la situation finale et des
situations intermédiaires
• Abstractions progressives
– ne pas confondre symptômes et causes du problème
– Généralisations : envisager le problème dans des
contextes de plus en plus importants
Cycle de résolution
• intuition
• experts
• publications
• simulations
• etc.
(Re)définition
du problème
Formulation
d'hypothèses
Collecte de données
quantitatives
De l’idée au projet
Ressources
Références:Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001
*
Le processus de projet
Projet amont
Retour d'expériences
Mémoire
Définition
Planification et
exécution
Clôture
Lancement
L'idée
Développement de l'idée
Faisabilité et risques
Environnement du projet
Planification
Suivi et contrôles
Mesures correctives
Gestion de l'équipe
Le projet amont
La validation du projet
Le projet de réalisation
La planification et l'exécution du projet
L'aval du projet
La préparation du
futur
[Hougron]
Notion de projet amont
Projet amont
3 domaines principaux
• Développement de l'idée initiale
– Domaine des enjeux et objectifs
– Pourquoi réaliser le projet ?
– Importance et priorité du projet
• Faisabilité et risques
– Technique (capacité à atteindre la performance)
– Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)
– Budgétaire (capacité de financement)
• Environnement du projet
– Intégration du projet dans l'entreprise
– Cohérence avec les objectifs de l'entreprise
– Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise
(et stratégie)
– Interfaces avec les autres projets
Le cheminement
• L'idée
– Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie
– Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite
• Les enjeux
– intérêt de réaliser l'idée
• Les objectifs
– description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre
Développement de l'idée
L'idée Les enjeux Les objectifs
Définir l'idée initiale
• Définir l'idée en terme de résultats attendus et
différence par rapport à la situation actuelle
– Quels changements attendus ?
• Changements acceptables par les intéressés ?
• Comment les rendre acceptables ?
– Quoi? plutôt que Comment?
L'idée Les enjeux Les objectifs
Développement de l'idée
Identifier les enjeux
• En quoi le projet présente un intérêt ?
– apports économiques
– apport commercial/marketing
– apport en compétences
– retombées sociales ou politiques
L'idée Les enjeux Les objectifs
Développement de l'idée
Définir les objectifs
• Redéfinir les objectifs par rapport aux enjeux
– S’assurer que les partenaires ont une perception
claire et convergente des objectifs
– Expliciter le lien objectifs-enjeux
– Définir le résultat attendu
– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés
pour répondre aux enjeux
L'idée Les enjeux Les objectifs
Développement de l'idée
Evaluer la faisabilité et les risques
Faisabilité et risques
Faisabilité Risques
Économique
Technique
Délai
Identifier et évaluer les risques techniques
• Identifier les risques techniques
– Performances particulières à obtenir ou imprécisions
dans la définition du besoin ?
– Utilisation de techniques nouvelles ?
– Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces
points ?
– Réduction de certaines exigences du client ?
Risques techniques
Évaluer des délais réalistes
• Faisabilité calendaire
– Évaluer des durées réalistes
– S’appuyer sur des expériences et des méthodologies
de métrique
– Procéder par analogie
Probabilité de réalisation
dans le délai optimal
Évaluation
optimiste
Évaluation
pessimiste
Évaluation optimale
Risques calendaires
Assurer le financement
• Disponibilité des budgets au bon moment
– Origine et accessibilité des fonds
– Qui finance quoi et quand dans le projet ?
– L’ensemble des dépenses du projet est-il
entièrement couvert ?
– Les risques financiers sont-il provisionnés ?
Risques budgétaires
0
20
40
60
80
100
120
P
1
P
2
P
3
P
4
P
5
P
6
P
7
P
8
P
9
P
1
0
P
1
1
P
1
2
Courbe des coûts
cumulés (dite en "S")
Vérifier l'environnement du projet
L'environnement
• Organisation et éthique de l’entreprise pour lesquelles on
applique le principe de cohérence
• Stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le
principe de convergence
• Autres projets pour lesquels on pose le double principe de
cohérence et de convergence
Autres
projets
Organisation Stratégie
PROJET
Convergence
Cohérence
Environnemen
t externe
Intégrer le projet à l’organisation
• Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de
l’équipe de projet
– Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet
et son environnement
– Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise,
chargé de l’action identifiée ?
– À quel moment cet acteur devra-t-il être sollicité ?
– Les conditions habituelles de fonctionnement de cet
acteur répondent-elles aux impératifs du projet ?
Respecter les usages et valeurs
• Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs
l’environnement social de l’entreprise.
– Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et
entraîner l’adhésion des acteurs clés ?
– Risque-t-on de se heurter à des « irréductibles » ?
– L’être humain est de base réfractaire aux changements,
sa zone de confort est ébranlée
Vérifier la convergence stratégique
• Assurer que les enjeux du projet contribuent directement à
la réalisation de la politique de l’entreprise
– Bien appréhender les objectifs stratégiques
– Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques
identifiés
Identifier les liens entre les projets
• Identifier les liens entre le projet en cours et les autres
projets de l’entreprise
– Inventorier les projets en cours et prévus
– Comparer le projet en cours aux autres en se posant la
question sur les liens de dépendance possibles entre eux
– S’assurer de la convergence de leurs objectifs
DÉFINIR ET DÉLIMITER LE PROJET
Références:
Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons,
New York, 2000
La fiche de lancement de projet
• Processus itératif en 4 phases:
– Requête: une requête est effectuée par le client
– Clarification: le chef de projet et le client s’assurent
d’avoir la même vision de la requête
– Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir
– Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse,
donne son accord ou formule une nouvelle requête
Accord
Réponse Clarification
Requête
Fiche de lancement du projet
Contenu:
• Description du problème/opportunité
• But du projet
• Objectifs du projet
• Facteurs de succès
• Hypothèses, risques et obstacles
Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite
A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un
bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet
Livrables
Fiche de lancement du projet
Exemples:
– Problème connu
• Appartient à la collection des problèmes connus de
l’organisation
– Demande d’un client
• Interne ou externe
– Initiative interne
• Initiative d’un collaborateur ou d’un département
– Changement imposé
• Législation
• Changement du marché
• Changement des attentes du client
Description du problème
Faits acceptés
Fiche de lancement du projet
• Un but
– Le délivrable final du projet
– Référence pour toutes les questions relatives aux limites
du projet
• Compréhensible
– Langage courant v/s jargon professionnel
• Aussi concis que possible
– Attention plus vous en dites, plus vous prenez de risques
But du projet
Ce que vous pensez faire pour résoudre le problème
Fiche de lancement du projet
• Nécessaires et suffisants
– Le but ne peut être atteint sans un sous-ensemble
d’objectifs
– L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a
pas d'autres objectifs nécessaires)
• Objectifs actuels
– Peuvent changer au cours du projet
• Les yeux plus gros que le ventre ?
– Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet
– Question: modifier les limites ou supprimer l’activité?
Objectifs
Déclinaison du but et d’un ensemble d’objectifs
concrets
Fiche de lancement du projet
1. Un « out come »
– Définition de ce qui doit être accompli
2. Un cadre temporel
– Date de terminaison prévue
3. Une mesure
– Métrique du succès (ou de l’échec…)
4. Une action
– Comment l’objectif va-t-il être atteint?
Les quatre caractéristiques d’un objectif
Objectifs
Fiche de lancement du projet
Critères de succès
Que doit-on atteindre pour que le
projet soit considéré comme réussi?
• Établir les critères de succès sous formes quantitative
et mesurable
• Aucune mesure subjective
Fiche de lancement du projet
Hypothèses – Risques
Obstacles
Facteurs pouvant limiter l’atteinte du
résultat
• Techniques
– Compétences et maîtrise des technologies utilisées
– Gestion du changement technologique
• Environnementaux
– Ce qui est au dehors du projet
– Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution
du marché, etc.
• Relationnel
– Importance des bonnes relations de l’équipe de projet
– Ces relations sont-elles existantes?
• Relation de causalité
– Le projet va-t-il vraiment résoudre le problème?
La fiche de lancement de projet
• Livrable : une fiche de lancement complète
– Problème
– But
– Objectifs
– Critères de succès
– Hypothèses, risques et obstacles
Planification
Planification : définition
• Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.
– l'ensemble des activités à réaliser
– les liens entre ces activités
– les contraintes extérieures
• Evaluer la durée ou la charge de chaque activité
• Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités,
ainsi que les marges disponibles sur ces activités : dégager le
CHEMIN CRITIQUE
• Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité
• Mettre à jour : processus itératif
DIAGRAMME DE P.E.R.T
Planification : durée <----> charge
DUREE
• Durée prédéterminée
• DU = (A + 4B + C) / 6
• Niveau stratégique
• Priorité au temps : les
ressources s'adaptent
CHARGE
 Charge pré-déterminée
 Charge = Durée * Quantité de
ressource
 Nécessite la gestion des
ressources
 Niveau tactique
 Priorité au ressources : le temps
s'adapte
APPROCHES COMPLEMENTAIRES
Niveaux de planification
Projet
Lot de Travaux Macro-Tâches
Organigramme des Tâches
Activités / Tâches
Planification en délais
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
Dates cibles
Logique
d'enchainement
MOE
MOA
MOE
MOA
Modélisation
A B
B
A
Lien Fin - Début
Lien Fin - Fin
Lien Début - Début
B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
A B
A B
(7j)
(10j)
B ne peut commencer que
3 jours après le début de A.
B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.
A
B
B
A
B ne peut commencer que si A est terminé.
B ne peut se terminer que 7
jours après la fin de A.
(-4j)
A
B
B ne peut commencer
que si A est commencé.
B ne peut se terminer
que si A est terminé.
(3j)
Diagramme P.E.R.T.
F
E
G
B
C
D
A
I
H J
Planification : démarche
STANDARDS
Estimer les
durées / charges
Définir les
liens logiques
(2) (3)
Préciser les
dates imposées
(4)
Calculer les
dates et marges
(5)
Lister les
activités
(1)
Planification : définition
Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le
réseau PERT. Il permet le suivi des différentes opérations mises en
œuvre et leur réajustement compte tenu d’éventuels aléas (ex :retard).
Rôle du diagramme de GANTT :
Il renseigne sur :
•la durée d’une tâche,
•le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus
tard.
DIAGRAMME DE GANTT
Calcul des dates et des marges
(1) Passe Avant
Début
Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant
Début au plus tôt
Fin au plus tôt POUVOIR
(2) Passe Arrière
Fin
calculé ou
imposé
Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière
Début au plus tard
Fin au plus tard DEVOIR
(3) Calcul des marges Marge totale
Marge libre
Le calcul des dates et des marges
Début au plus
tôt
Date de début imposée
La plus tardive
des fins au
plus tôt
La passe avant
La passe avant
Fin au plus tôt
A(Durée)
15 18 19 21
22 26
33 34
22 32
A(4) B(3)
C(11)
D(5)
E(2)
Le calcul des dates et des marges
Début au plus
tard
Le plus tôt des
débuts au plus
tard
La passe arrière
La passe arrière
Fin au plus tard
A (durée)
15 6
21 0
18
24
19 6
25 0
21
27
22 12
34 6
26
38
33 6
39 0
34
40
22 6
28 0
32
38
A (4) B(3)
C (11)
D(5)
E(2)
Marge totale
Marge libre
Date de fin imposé
Définitions
• Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut
commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
• Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se
terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.
• Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut
commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se
terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une
tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.
• Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une
tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités
suivantes.
• Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.
• Chemin critique : ensemble des activités critiques.
Avancement
• Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :
– contrôler l'avancement du projet
– s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs
initiaux
• Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :
– délais
– charges
– coûts
– avancement technique ou physique
• Pour le prévisionnel, actualiser les données :
– insérer les activités non prévues
– prendre en compte les demandes du client
– mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts
Avancement : GANTT
B
D
E
A
1 2 3 12
11
10
9
8
7
6
5
4 13
C
1 2 3 12
11
10
9
8
7
6
5
4 13
début réel
fin réelle
début au plus tôt
fin au plus tôt
date de mise à jour
dates initialement prévues
Travaux Pratiques
EXECUTION
Gestion des ressources
• Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.
• Catégories de ressources :
– humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)
– matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)
– financières
– ...
• Consommables, non consommables
• Alternatives
• Basé sur le planning projet
• Un potentiel de disponibilité
• Pour quoi faire ?
• Quel périmètre ?
Gestion des ressources : plan de charge
• Déclaration des besoins en ressource :
– profil linéaire
– profil particulier
– plusieurs ressources possibles par tâche
• Déclaration des disponibilités
• Plan de charge :
– choix de la ou des ressources
– fenêtre de temps
– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus
tard)
– période de représentation
Gestion des ressources : plan de charge
B
D
E
A
1 2 3 12
11
10
9
8
7
6
5
4 13
C
3 Techniciens disponibles
2 techniciens
1 technicien
1 technicien
2 techniciens
1 technicien
1 2 3 12
11
10
9
8
7
6
5
4 13
Quantité de
Techniciens
1
2
3
4
Sur-charge
Sous-charge
Gestion des coûts
• Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)
– valorisation des ressources : tables de taux
– coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers,
provisions, etc...)
• Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)
– lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des
temps passés
• Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du
Travail Réalisé
– en général : % avancement technique * budget
• % avancement technique
• % avancement technique plafonné
• jalons
• début - fin pondérés
• automatique
• etc...
Gestion des coûts : les écarts
F
t
CBTE
Date de mise à jour
CRTE
CBTP
Ecart Délai
Ecart Coût
t
Ecart délai : CBTE - CBTP
Ecart coût : CBTE -CRTE
CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu
CRTE : Coût Réel du Travail Effectué
CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé
Gestion des coûts : indices de performance
Indice de performance
en délai :
CBTE
CBTP
Indice de performance
en coûts :
CBTE
CRTE
DELAI
COUT
1 >1
<1
1
>1 Favorable
Défavorable
Gestion des coûts : reste à faire
F
t
CBTE
Date de mise à jour
Réalisé
Budget
Prévision à
l'achèvement
Reste à faire
Prévision à l'achèvement :
Budget à fin / Indice de performance en coûts
Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )
Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)
...
Définitions
• Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la
manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.
• Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet
sans dépasser un niveau acceptable de risques.
• Caractéristiques :
– Phase du processus
– Type (financier, technique, humain, ...)
– Causes
– Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)
– Gravité
– Probabilité
– Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)
– Période active
– Etat (latent, apparu, disparu, ...)
Niveau de risque
Temps
• Identification
– Questionnaires
– Organigramme des tâches
– Expérience
– Exigences (clauses techniques, financières,
... du contrat)
– Planning (chemin critique, ...)
– Brainstorming
Liste des
risques du
projet
Démarche
Fiche de risques
Fiche de suivi des risques
Grille d ’analyse et/ou liste de risques types
Démarche (suite)
 Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations
 pondération des risques
POIDS = GRAVITE x PROBABILITE
Gravité
Probabilité
Faible
Majeur
Gravité
Probabilité
20 % 80 %
2
1 3
2
3
4
6 9
6 Moyen
Inacceptable
Moyen Majeur
Faible
Critique
Significatif
Mineur
Critique
Critique
Tolérable
Significatif
Tolérable
Démarche (suite)
Identification
Pondération
Plan d ’actions Plan de « réaction »
Elimination
Transfert
Partage
Assurance
Réduction
Mesures
d ’impacts sur
Délais
Performance
Coûts
Ressources
CLOTURE
Les enjeux de la conclusion du projet
• Facturer les livrables finaux !
• S’assurer de la satisfaction finale du client
• Délivrer des recommandations
• Passer le relais au client (autonomie des utilisateurs) à la maintenance
• Ne plus être « pollué » par des queues de projet
• Évaluer la performance du projet
Coûts
Délais
Qualité
• Capitaliser l’expérience
• Reconnaître les efforts des intervenants
… Faire la fête
Savoir conclure au bon moment
• Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?
• Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont été
faits (documentation, maîtrise des processus…)
• Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps
• Le top management considère le projet comme achevé
• Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas dans
la définition initiale du projet
Processus
Les résultats et le produit du projet
sont-ils stables et pérennes ?
PERIODE D’OBSERVATION
2
Pouvons-nous réceptionner
définitivement le projet ?
RECEPTION DEFINITIVE
3
Que devons-nous transférer, à qui,
quand et comment ?
TRANSFERT
1
Quel bilan pouvons-nous tirer ? BILAN DU PROJET
4
Support1

Contenu connexe

Tendances

2012 12 10 demarche projet
2012 12 10  demarche projet2012 12 10  demarche projet
2012 12 10 demarche projet
DFIE Lyon
 
2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus
2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus
2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus
PMI Lévis-Québec
 
Management de projets si 4 g - 1 - best practices 1 - 2014 (1)
Management de projets si   4 g - 1 - best practices 1 - 2014 (1)Management de projets si   4 g - 1 - best practices 1 - 2014 (1)
Management de projets si 4 g - 1 - best practices 1 - 2014 (1)
adrien990
 

Tendances (20)

Les différentes phases d’un projet - La phase d’initialisation
Les différentes phases d’un projet - La phase d’initialisationLes différentes phases d’un projet - La phase d’initialisation
Les différentes phases d’un projet - La phase d’initialisation
 
Les fondamentaux du Management de Projet
Les fondamentaux du Management de ProjetLes fondamentaux du Management de Projet
Les fondamentaux du Management de Projet
 
Management de projet
Management de projetManagement de projet
Management de projet
 
Management de projet
Management de projetManagement de projet
Management de projet
 
Introduction à la conduite de projet
Introduction à la conduite de projetIntroduction à la conduite de projet
Introduction à la conduite de projet
 
Gestion de projets Niv 1
Gestion de projets Niv 1Gestion de projets Niv 1
Gestion de projets Niv 1
 
Méthode de conduite de projet
Méthode de conduite de projetMéthode de conduite de projet
Méthode de conduite de projet
 
2012 12 10 demarche projet
2012 12 10  demarche projet2012 12 10  demarche projet
2012 12 10 demarche projet
 
Management de projet 2
Management de projet 2Management de projet 2
Management de projet 2
 
Introduction gestion de projet
Introduction gestion de projetIntroduction gestion de projet
Introduction gestion de projet
 
2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus
2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus
2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus
 
Management de projets si 4 g - 1 - best practices 1 - 2014 (1)
Management de projets si   4 g - 1 - best practices 1 - 2014 (1)Management de projets si   4 g - 1 - best practices 1 - 2014 (1)
Management de projets si 4 g - 1 - best practices 1 - 2014 (1)
 
Formation gestion de projet - 04 - le cadrage
Formation gestion de projet - 04 - le cadrageFormation gestion de projet - 04 - le cadrage
Formation gestion de projet - 04 - le cadrage
 
Gestion de projet
Gestion de projetGestion de projet
Gestion de projet
 
Management de projet
Management de projetManagement de projet
Management de projet
 
Gestion de projets
Gestion de projetsGestion de projets
Gestion de projets
 
Gestion de projet
Gestion de projetGestion de projet
Gestion de projet
 
Gestion de projet
Gestion de projetGestion de projet
Gestion de projet
 
Définition du Management de Projet
Définition du Management de ProjetDéfinition du Management de Projet
Définition du Management de Projet
 
2003-11-20 PMI Promouvoir le professionnalisme en gestion de projet
2003-11-20 PMI Promouvoir le professionnalisme en gestion de projet2003-11-20 PMI Promouvoir le professionnalisme en gestion de projet
2003-11-20 PMI Promouvoir le professionnalisme en gestion de projet
 

Similaire à Support1

Organisation et management du projet
Organisation et management du projetOrganisation et management du projet
Organisation et management du projet
Donkichotte
 
MGT projet UL fac Info 22 Etudiants.pptx
MGT projet UL fac Info 22 Etudiants.pptxMGT projet UL fac Info 22 Etudiants.pptx
MGT projet UL fac Info 22 Etudiants.pptx
EdyAouad
 
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participantsPmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
PMI Lévis-Québec
 

Similaire à Support1 (20)

Le management de projet
Le management de projetLe management de projet
Le management de projet
 
Gestion_de_projetOK.pptx
Gestion_de_projetOK.pptxGestion_de_projetOK.pptx
Gestion_de_projetOK.pptx
 
00 préparer le pmp contexte gén - management de l'intégration
00 préparer le pmp   contexte gén - management de l'intégration00 préparer le pmp   contexte gén - management de l'intégration
00 préparer le pmp contexte gén - management de l'intégration
 
Gestion_de_projet_manager_Le_leader.pptx
Gestion_de_projet_manager_Le_leader.pptxGestion_de_projet_manager_Le_leader.pptx
Gestion_de_projet_manager_Le_leader.pptx
 
Formation gestion de projet
Formation gestion de projetFormation gestion de projet
Formation gestion de projet
 
Formation Gestion de projet
Formation Gestion de projetFormation Gestion de projet
Formation Gestion de projet
 
Project managementcourseoutline rymtlijanibahrini
Project managementcourseoutline rymtlijanibahriniProject managementcourseoutline rymtlijanibahrini
Project managementcourseoutline rymtlijanibahrini
 
00 contexte gén management de l'intégration
00 contexte gén   management de l'intégration00 contexte gén   management de l'intégration
00 contexte gén management de l'intégration
 
Atelier 1 Introduction
Atelier 1 IntroductionAtelier 1 Introduction
Atelier 1 Introduction
 
Project Management Course Outline
Project Management Course OutlineProject Management Course Outline
Project Management Course Outline
 
Gestion des projets formation réalisé pour former.pptx
Gestion des projets formation réalisé pour former.pptxGestion des projets formation réalisé pour former.pptx
Gestion des projets formation réalisé pour former.pptx
 
Gp 03 Les Domaines De Gestion
Gp 03   Les Domaines De GestionGp 03   Les Domaines De Gestion
Gp 03 Les Domaines De Gestion
 
L'équipe de projet se dépl'oie
L'équipe de projet se dépl'oieL'équipe de projet se dépl'oie
L'équipe de projet se dépl'oie
 
Organisation et management du projet
Organisation et management du projetOrganisation et management du projet
Organisation et management du projet
 
Comment structurer, conduire et gérer un projet2.pptx
Comment structurer, conduire et gérer un projet2.pptxComment structurer, conduire et gérer un projet2.pptx
Comment structurer, conduire et gérer un projet2.pptx
 
MGT projet UL fac Info 22 Etudiants.pptx
MGT projet UL fac Info 22 Etudiants.pptxMGT projet UL fac Info 22 Etudiants.pptx
MGT projet UL fac Info 22 Etudiants.pptx
 
Gestion de projet digital
Gestion de projet digitalGestion de projet digital
Gestion de projet digital
 
GESTION DE PROJET & DEFINITION GESTION DE PROJET
GESTION DE PROJET & DEFINITION GESTION DE PROJETGESTION DE PROJET & DEFINITION GESTION DE PROJET
GESTION DE PROJET & DEFINITION GESTION DE PROJET
 
Gp 04 Le Plan Directeur
Gp 04   Le Plan DirecteurGp 04   Le Plan Directeur
Gp 04 Le Plan Directeur
 
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participantsPmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
 

Dernier

Dernier (15)

Quitter la nuit. pptx
Quitter          la        nuit.    pptxQuitter          la        nuit.    pptx
Quitter la nuit. pptx
 
Fiche de vocabulaire pour faire une appréciation
Fiche de vocabulaire pour faire une appréciationFiche de vocabulaire pour faire une appréciation
Fiche de vocabulaire pour faire une appréciation
 
Àma Gloria.pptx Un film tourné au Cap Vert et en France
Àma Gloria.pptx   Un film tourné au Cap Vert et en FranceÀma Gloria.pptx   Un film tourné au Cap Vert et en France
Àma Gloria.pptx Un film tourné au Cap Vert et en France
 
Un petit coin etwinning- Au fil des cultures urbaines
Un petit coin  etwinning- Au fil des cultures urbainesUn petit coin  etwinning- Au fil des cultures urbaines
Un petit coin etwinning- Au fil des cultures urbaines
 
rapport de stage gros oeuvre_compressed.pdf
rapport de stage gros oeuvre_compressed.pdfrapport de stage gros oeuvre_compressed.pdf
rapport de stage gros oeuvre_compressed.pdf
 
PLANNING HEBDO ET CR LYCEE COUDON 21 MAI2024
PLANNING HEBDO ET CR LYCEE COUDON 21 MAI2024PLANNING HEBDO ET CR LYCEE COUDON 21 MAI2024
PLANNING HEBDO ET CR LYCEE COUDON 21 MAI2024
 
GHASSOUB _Seance 4_ measurement and evaluation in education_-.pptx
GHASSOUB _Seance 4_ measurement and evaluation in education_-.pptxGHASSOUB _Seance 4_ measurement and evaluation in education_-.pptx
GHASSOUB _Seance 4_ measurement and evaluation in education_-.pptx
 
PowerPoint-de-Soutenance-de-TFE-infirmier.pdf
PowerPoint-de-Soutenance-de-TFE-infirmier.pdfPowerPoint-de-Soutenance-de-TFE-infirmier.pdf
PowerPoint-de-Soutenance-de-TFE-infirmier.pdf
 
Quitter la nuit. pptx
Quitter        la             nuit.   pptxQuitter        la             nuit.   pptx
Quitter la nuit. pptx
 
Les débuts de la collection "Le livre de poche"
Les débuts de la collection "Le livre de poche"Les débuts de la collection "Le livre de poche"
Les débuts de la collection "Le livre de poche"
 
GHASSOUB _Seance 3_ measurement and evaluation in education.pptx
GHASSOUB _Seance 3_ measurement and evaluation in education.pptxGHASSOUB _Seance 3_ measurement and evaluation in education.pptx
GHASSOUB _Seance 3_ measurement and evaluation in education.pptx
 
Nathanaëlle Herbelin.pptx Peintre française
Nathanaëlle Herbelin.pptx Peintre françaiseNathanaëlle Herbelin.pptx Peintre française
Nathanaëlle Herbelin.pptx Peintre française
 
Texte avec différentes critiques positives, négatives ou mitigées
Texte avec différentes critiques positives, négatives ou mitigéesTexte avec différentes critiques positives, négatives ou mitigées
Texte avec différentes critiques positives, négatives ou mitigées
 
Réunion des directeurs de Jonzac - 15 mai 2024
Réunion des directeurs de Jonzac - 15 mai 2024Réunion des directeurs de Jonzac - 15 mai 2024
Réunion des directeurs de Jonzac - 15 mai 2024
 
Exemple de grille d'audit 5S, check liste Audit
Exemple de grille d'audit 5S, check liste AuditExemple de grille d'audit 5S, check liste Audit
Exemple de grille d'audit 5S, check liste Audit
 

Support1

  • 2. Plan de cours • Vue d'ensemble • Introduction • Définitions • Historique • Principes • Définition • Planification • Exécution et suivi • Clôture
  • 4. • DÉFINITIONS • HISTORIQUE – l’apparition de la gestion de projet • LE DÉCOUPAGE EN PHASE – conception – planification – exécution – clôture “Vue d'ensemble"
  • 5. Introduction • ORGANISATION / MANAGEMENT – coordination – hiérarchie – communication – conflits • TECHNIQUES – Pert – Gantt – Gestion des risques, coûts et délais Facteurs humains Outils et techniques deux aspects de la gestion de projet
  • 6. Définitions : Projet • Selon [Wysocki] Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications. • Selon le PMI (Project Management Institut) Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un produit et/ou un service unique.
  • 7. Quels sont les symptôme de la mauvaise gestion de projet? QUESTION???
  • 8. • Pas de plan projet • Le Chef de Projet fait le projet • Les objectifs du projet ne sont pas définis • Q) Comment avance le projet ? R) Ça va… Le Chef de Projet est incapable de donner une synthèse du projet rapidement • Le Top management ne sais pas ce qui se passe dans le projet • Les instances de management ne sont pas tenues  pas de suivi de projet REPONSE…….
  • 9. Les acteurs du projet
  • 10. Les acteurs du projet -suite-
  • 11. Normes du Management de Projet
  • 12. Réflexion • Quels sont les points essentiels que l’on se doit de respecter dans le déroulement d’un projet (les premières questions que l’on vous posera) ? • Quels sont les domaines de résultats qu’ils affectent le plus?
  • 13. Délais Coûts Contenu Quand ? Combien ? Quoi ? * Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
  • 14. Les domaines connaissances • Gestion du contenu du projet (Scope Mgt) – Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour s'assurer que le projet inclut toutes et seulement les activités requises pour réaliser le projet avec succès • Gestion des délais du projet (Time Mgt) – Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu • Gestion des coûts du projet (Cost Mgt) – Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires à l'exécution du projet dans les limites budgétaires fixées * Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
  • 15. Les domaines connaissances • Gestion des ressources humaines du projet (Human Resource Mgt) – Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour employer efficacement les ressources humaines impliquées dans le projet. • Gestion des risques du projet (Risk Mgt) – Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour gérer efficacement les risques d'un projet. • Gestion des approvisionnements du projet (Procurement Mgt) – Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour acquérir des produits et des services auprès d'organismes externes * Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
  • 16. Les domaines connaissances • Gestion de l'intégration du projet (Integration Mgt) – Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour la coordination efficace des divers éléments du projet • Gestion des communications du projet (Communication Mgt) – Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires à la collecte et à la diffusion des informations concernant le projet • Gestion de la qualité du projet (Quality Mgt) – Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour s'assurer que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris * Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
  • 17. Intégration Approvisionneme nt Risques RH Les 9 domaines de gestion de projet Délais Coûts Contenu Quand ? Combien ? Quoi ? Avec quoi ? Avec qui ? Et si...? * Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
  • 18. Le triangle O-C-D (Objectif – Coûts - Délais) • Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai et à un coût convenu • Un système dynamique à maintenir en équilibre – Chaque changement déséquilibre le projet PROJET Objectif Coûts Délais
  • 19. Le triangle revisité Différenciation Budget - Ressources • Frontières (Scope) – Ce qui sera réalisé – Ce qui ne sera pas réalisé – Base du projet • Délais – Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être réalisé • Coûts – Budget disponible pour réaliser le projet • Ressources – Personnes et équipements Ressources Objectif Limite du projet (Scope) [Buttrick]
  • 20. Définitions : Management de projet 2 définitions… • Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies. • Selon le PMI (Project Management Institute) : Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet.
  • 21. Gestion de projet : organigrammes, planification, ressources, coûts, contrat, risques, configuration Technique la gestion Types d’organisation projet, rôles et responsabilités, flux et fréquence des informations, système de décision, fréquence et nature du reporting Organisation la conduite Aspects humains : communication, esprit d’équipe, leadership, motivation, gestion des parties prenantes Culture le management Les 3 thèmes du management de projet
  • 22. Les 9 principaux risques • Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités • Dysfonctionnement des mécanismes de décision • Absence de gestion des priorités • Mauvais management de l ’équipe projet • Conflits entre parties prenantes • Ambiguïté des objectifs • Imprécision des tâches • Mauvaise définition des ressources • Pas de capitalisation du savoir-faire
  • 23. • Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef de projet ?  Meneur d’homme ;  Gestionnaire ;  Organisateur ;  Homme de bon sens ;  Délégataire. Il doit être capable :  d’avoir une vision claire des problèmes ;  de profiter des expériences acquises ;  de raisonner par analogie ;  de simplifier la problématique. Les qualités d ’un chef de projet
  • 24. Projet v/s Opération Projet Opération Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu Début et fin définis Continu Équipe temporaire Organisation stable Unicité et complexité du projet Répétitif et bien compris Date de fin et coûts totaux Temps et coûts basés difficiles à prévoir sur l'expérience des années antérieures
  • 25. Actualité du management de projet • Diminution du cycle de vie • Prise de conscience du secteur tertiaire • Évolution rapide de l'environnement • Croissance exponentielle du savoir de l'humanité Plusieurs signes : • le chef de projet envahit les entreprises • augmentation de l’utilisation de partenaires externes • importance donnée aux aptitudes des collaborateurs
  • 26. Historique (I) • DÉBUT DU SIECLE => 2e GUERRE MONDIALE – Tâches répétitives – Organisation séquentielle du travail
  • 27. Historique (II) • 2e GUERRE MONDIALE – Apparition de la gestion de projet (Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des tâches) – Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
  • 28. Historique (III) • DÈS LA FIN DE LA GUERRE – Utilisation de la gestion de projets dans les milieux spatiaux – La gestion de projets s’étend à tous les domaines d’activités
  • 29. Historique (IV) • Apparition de problèmes de gestion – problématique de l’organisation en mode projet • 1985 Étude MIT + Harvard – Différence dans les temps de conception et développement des voitures au Japon et USA => évolution des entreprises vers le mode projet
  • 31. Valeurs et comportement RESPECT DE L’AUTRE PASSION DU RESULTAT PRINCIPES DE MANAGEMENT  Déléguer  Montrer l’exemple  Mobiliser sur des objectifs PROFESSIONNALISME RESPECT DES ENGAGEMENTS ESPRIT DE PROJET TRANSPARENCE Les Valeurs et Comportements qui enracinent le progrès permanent
  • 32. Des hommes "décalés" • Liens "hiérarchiques" multiples • Travail en équipe pluri-disciplinaires • Evaluation des performances : qui juge qui ? • Quelle politique salariale ? • Fonctions de management attribuées à des techniciens • Des objectifs de management devant être précisés • Quelle gestion de carrière ? • Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ? • Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation
  • 33. Profil du chef de projet • La perle rare !!! • Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe • Un généraliste après avoir été un spécialiste • Un manager plus qu ’un technicien • Une capacité à se projeter vers l'avenir • Une force de conviction et de motivation • Une capacité à vivre dans le flou • Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués
  • 34. Définition d’une équipe • " Une équipe est : – constituée d'un nombre limité de personnes, – de compétences complémentaires, • expertises techniques ou fonctionnelles • aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions • qualités relationnelles – qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs, – adoptent une démarche commune, – et se considèrent solidairement responsables."
  • 35. Intérêts personnels  Terminaison des tâches  Désagrégation de l'équipe  DISSOLUTION  Divergence sur les objectifs et sur la stratégie pour les atteindre  MISE AU POINT Conflits  Acceptation des responsabilités  NORMALISATION Consensus  Compréhension des objectifs  Positionnement au sein de l'équipe  CONSTITUTION Tests et recherche des limites Etapes du développement d'une équipe Tâches Relations interpersonnelles Etapes  Exécution des tâches Résolution de problèmes  PRODUCTION
  • 37. • Avantages – Capitalisation du savoir-faire – Relations hiérarchiques claires • Inconvénients – Responsabilité diffuse sur les projets – Interface client sans responsabilité réelle – Peu de visibilité Structures organisationnelles Fonction 2 Direction Générale Fonction 3 Fonction 1 Fonctionnelle
  • 38. • Avantages – Vision projet et client – Ressources dédiées au projet – Autorité réelle du chef de projet • Inconvénients – Peu de capitalisation de l'expérience – Duplication des efforts – Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles Projet 2 Direction Générale Projet 3 Projet 1 Par projet Structures organisationnelles
  • 39. • Objectif – Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet • Principales difficultés – Communication sur deux axes – Equilibre difficile entre projets et fonctions Projet 2 Direction des projets Projet 3 Projet 1 Fonction 2 Direction Générale Fonction 3 Fonction 1 De type matricielle Structures organisationnelles Le chef de projet ? Facilitateur Coordinateur Sans équipe dédiée Avec équipe dédiée
  • 40. Rôles et responsabilités des acteurs Projet X Projet Y Projet Z Dates demandées Charges et budgets négociés Dates avancement charges réestimées et consommées Engagé Service N Service 2 Service 1 Exécutants Activités planifiées Temps passés et réestimation du reste à faire COORDINATION OPERATIONNELLE COORDINATION STRATEGIQUE
  • 41. Le chef de projet : Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Œuvre  La Maîtrise d ’Ouvrage  définit les objectifs du projet et du management du projet  est garante de l ’atteinte des objectifs  en charge de la publicité du projet  choisit le maître d ’œuvre  anime le comité de pilotage  responsable de la recette du projet  finance  anime les groupes d ’utilisateurs  La Maîtrise d ’Œuvre  prend en compte les objectifs du projet  est responsable de la réalisation du projet  anime l ’équipe projet  est la source d ’information du projet  est responsable du système de décision  rend compte de l ’avancement MOE MOA
  • 42. Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre Besoin Objectif Spécification S pecific M easurable A chievable R ealistic T ime-based Cible mesurable à atteindre dans un délai convenu UTILISATEUR MOA MOE
  • 43. Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre Plan de Management : Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe. Etabli par la MOa Sommaire exemple d ’un Plan de Management : - Contexte contractuel - Structuration - jalons - Organisation : instances, rôles et responsabilités - Planification (niveaux, gestion des plannings, …) - Budget - Règles de maîtrise et pilotage du projet - Règles de maîtrise des risques - Démarche qualité MOE MOA
  • 44. Les métiers du management de projet …, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ... • Maître d ’ouvrage • Maître d ’œuvre • Responsable de ressources • Equipier de projet • Ressource • Coordination opérationnelle • Coordination stratégique  Les objectifs  La réalisation  Les moyens  La gestion  La compétence  Les priorités  Le portefeuille
  • 45. Principes (I) Projet: Non répétitif, mais il y a des invariants Un des invariants: Possibilité de découper tout projet en quatre phases Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches Planification Clôture Exécution Définition
  • 46. Principes (II) • Le découpage en phase permet de – mettre en place une démarche "projet" – fixer des points de repères – développer et appliquer des techniques de gestion de projet – donner une structure : facilite l'évaluation des différentes étapes – contrôler de la fin des étapes essentielles avant le début des étapes suivantes – affecter l’ensemble des ressources – permettre le contrôle de l'avancement
  • 47. Phase de Définition Objectifs: 1. déterminer le but du projet 2. estimer les ressources, coûts et délais 3. définir le type d'organisation 4. choisir le chef de projet 5. estimer les risques 6. estimer la rentabilité Projet avant le projet Quel objectif ?
  • 48. Phase de Planification Mise en place de la structure du projet Objectifs: 1. engagement des hommes-clés 2. définition des responsabilités 3. détail des coûts et délais 4. planification globale Planifier la réalisation...
  • 49. Décomposition arborescente du projet PROJET X Sous-projet X1 Sous-projet X2 Sous-projet X3 Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1 Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3
  • 50. Diagramme de GANTT Représentation graphique du déroulement du projet - GANTT des tâches (plan d'avancement) - GANTT des ressources (humaines et matérielles)
  • 51. Réseau PERT • Réseau à nœuds – tâches: nœuds – liaisons: flèches ( Program Evaluation and Review Technique ) durée des tâches => chemin critique tâches permettant de diminuer la durée du projet
  • 52. Phase d’Exécution Amener le projet à sa fin • Le découpage dépend du métier • Phase générant le plus de coûts Objectifs : 1. mise en place de l'organisation 2. exécution du travail 3. pilotage 4. coûts – délais – spécifications 5. résolution de problèmes Réaliser la planification...
  • 53. La démarche de suivi Suivi du projet Constat de la situation Mise en oeuvre Information Communication aux partenaires Décisions respect des engagements Replanification Mise à jour Projection Conséquences futures Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation
  • 54. Contrôle de l’Exécution • Contrôle – Actions correctives sur la base de mesures, rapports – Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié Planification Projet Exécuté feed-back - calendrier - budget - Objectif (qualité - spéc.) Objectif: s'assurer que le projet se déroule comme prévu
  • 55. Phase de Clôture Archivage de l'expérience Engranger du savoir et savoir-faire : améliorer le déroulement des projets futurs Objectifs: • analyser les écarts entre planifié et réalisé • mémoriser les opérations passées • évaluer le projet • réaffecter le personnel • décharger le chef de projet Préparer les futures planifications...
  • 56. En pratique : Définition / Planification • Étude MIT – Harvard – Une augmentation du temps investi dans les phases de Conception - Planification diminue la durée totale du projet • Coût de l’erreur – Détectée en phases de Conception Projet plus petit coût que détectée en phases de Réalisation Projet
  • 57. En pratique : Clôture • Difficultés - Délais et budget déjà dépassés - Nouveaux projets attendent - Reconnaître ses erreurs • Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles qui archivent En général, les projets se passent mal...
  • 59. “Définition” • Projets et résolution de problèmes • De l’idée au projet [Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001] – Notion de projet amont – Développement et validation de l'idée – Faisabilité et risques – L'environnement du projet • Définir le projet et ses objectifs [Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000]
  • 60. Résolution de problème • définitions • types de problèmes • méthodes de résolution
  • 61. Définition d'un problème • Différence entre l'objectif à atteindre et la situation actuelle, dans un contexte où les mesures permettant de réduire cette différence soulèvent des difficultés. • Différence entre une situation initiale et une situation finale, lorsqu'il n'y a pas de méthode préétablie pour atteindre la situation finale. => Définition des solutions
  • 62. Définition d'une solution • Ensemble de moyens permettant de surmonter les obstacles sur le parcours menant de la réalité à l'objectif poursuivi. • Ensemble de mesures permettant de transformer une situation initiale en une situation finale désirée.
  • 63. Processus de résolution de problème • Limités par: – budget – délai – ressources disponibles – technologies – etc. Définition et application des moyens nécessaires pour surmonter les obstacles qui se dressent entre l'objectif et la réalité.
  • 64. Types de problèmes • Problèmes usuels fréquents – crevaison – grippe • Problèmes précis (une solution) – calcul de la surface d'un carré – résolution d'une équation du 2e degré • Problèmes généraux (aucune, une ou plusieurs solutions) – recherche d'un médicament pour le sida – diminution des atteintes à l'environnement dues à la pollution À chaque type de problème son type de solution
  • 65. Définir un problème • Expliciter ce qui provoque une non satisfaction dans la situation initiale • Utiliser des quantités mesurables dans la définition des situations initiale et finale • Définir un objectif clair, précis et concret • Définir la situation finale en terme de différences par rapport à ce qui est connu • Parfois redéfinir l’objectif lorsqu’un élément de la solution est trouvé En posant correctement le problème, la moitié de la solution est trouvée
  • 66. Techniques de résolution de problèmes (I) • Définition et redéfinition du problème – différentes définitions => différentes techniques de résolution et solutions • Orientation des techniques de résolution vers les objectifs – définition des propriétés de la situation finale et des situations intermédiaires • Abstractions progressives – ne pas confondre symptômes et causes du problème – Généralisations : envisager le problème dans des contextes de plus en plus importants
  • 67. Cycle de résolution • intuition • experts • publications • simulations • etc. (Re)définition du problème Formulation d'hypothèses Collecte de données quantitatives
  • 68. De l’idée au projet Ressources Références:Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001 *
  • 69. Le processus de projet Projet amont Retour d'expériences Mémoire Définition Planification et exécution Clôture Lancement L'idée Développement de l'idée Faisabilité et risques Environnement du projet Planification Suivi et contrôles Mesures correctives Gestion de l'équipe Le projet amont La validation du projet Le projet de réalisation La planification et l'exécution du projet L'aval du projet La préparation du futur [Hougron]
  • 70. Notion de projet amont Projet amont 3 domaines principaux • Développement de l'idée initiale – Domaine des enjeux et objectifs – Pourquoi réaliser le projet ? – Importance et priorité du projet • Faisabilité et risques – Technique (capacité à atteindre la performance) – Calendaire (capacité à supporter la charge de travail) – Budgétaire (capacité de financement) • Environnement du projet – Intégration du projet dans l'entreprise – Cohérence avec les objectifs de l'entreprise – Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise (et stratégie) – Interfaces avec les autres projets
  • 71. Le cheminement • L'idée – Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie – Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite • Les enjeux – intérêt de réaliser l'idée • Les objectifs – description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre Développement de l'idée L'idée Les enjeux Les objectifs
  • 72. Définir l'idée initiale • Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence par rapport à la situation actuelle – Quels changements attendus ? • Changements acceptables par les intéressés ? • Comment les rendre acceptables ? – Quoi? plutôt que Comment? L'idée Les enjeux Les objectifs Développement de l'idée
  • 73. Identifier les enjeux • En quoi le projet présente un intérêt ? – apports économiques – apport commercial/marketing – apport en compétences – retombées sociales ou politiques L'idée Les enjeux Les objectifs Développement de l'idée
  • 74. Définir les objectifs • Redéfinir les objectifs par rapport aux enjeux – S’assurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs – Expliciter le lien objectifs-enjeux – Définir le résultat attendu – Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux L'idée Les enjeux Les objectifs Développement de l'idée
  • 75. Evaluer la faisabilité et les risques Faisabilité et risques Faisabilité Risques Économique Technique Délai
  • 76. Identifier et évaluer les risques techniques • Identifier les risques techniques – Performances particulières à obtenir ou imprécisions dans la définition du besoin ? – Utilisation de techniques nouvelles ? – Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces points ? – Réduction de certaines exigences du client ? Risques techniques
  • 77. Évaluer des délais réalistes • Faisabilité calendaire – Évaluer des durées réalistes – S’appuyer sur des expériences et des méthodologies de métrique – Procéder par analogie Probabilité de réalisation dans le délai optimal Évaluation optimiste Évaluation pessimiste Évaluation optimale Risques calendaires
  • 78. Assurer le financement • Disponibilité des budgets au bon moment – Origine et accessibilité des fonds – Qui finance quoi et quand dans le projet ? – L’ensemble des dépenses du projet est-il entièrement couvert ? – Les risques financiers sont-il provisionnés ? Risques budgétaires 0 20 40 60 80 100 120 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 P 7 P 8 P 9 P 1 0 P 1 1 P 1 2 Courbe des coûts cumulés (dite en "S")
  • 79. Vérifier l'environnement du projet L'environnement • Organisation et éthique de l’entreprise pour lesquelles on applique le principe de cohérence • Stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le principe de convergence • Autres projets pour lesquels on pose le double principe de cohérence et de convergence Autres projets Organisation Stratégie PROJET Convergence Cohérence Environnemen t externe
  • 80. Intégrer le projet à l’organisation • Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de l’équipe de projet – Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet et son environnement – Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise, chargé de l’action identifiée ? – À quel moment cet acteur devra-t-il être sollicité ? – Les conditions habituelles de fonctionnement de cet acteur répondent-elles aux impératifs du projet ?
  • 81. Respecter les usages et valeurs • Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs l’environnement social de l’entreprise. – Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et entraîner l’adhésion des acteurs clés ? – Risque-t-on de se heurter à des « irréductibles » ? – L’être humain est de base réfractaire aux changements, sa zone de confort est ébranlée
  • 82. Vérifier la convergence stratégique • Assurer que les enjeux du projet contribuent directement à la réalisation de la politique de l’entreprise – Bien appréhender les objectifs stratégiques – Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques identifiés
  • 83. Identifier les liens entre les projets • Identifier les liens entre le projet en cours et les autres projets de l’entreprise – Inventorier les projets en cours et prévus – Comparer le projet en cours aux autres en se posant la question sur les liens de dépendance possibles entre eux – S’assurer de la convergence de leurs objectifs
  • 84. DÉFINIR ET DÉLIMITER LE PROJET Références: Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000
  • 85. La fiche de lancement de projet • Processus itératif en 4 phases: – Requête: une requête est effectuée par le client – Clarification: le chef de projet et le client s’assurent d’avoir la même vision de la requête – Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir – Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son accord ou formule une nouvelle requête Accord Réponse Clarification Requête
  • 86. Fiche de lancement du projet Contenu: • Description du problème/opportunité • But du projet • Objectifs du projet • Facteurs de succès • Hypothèses, risques et obstacles Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet Livrables
  • 87. Fiche de lancement du projet Exemples: – Problème connu • Appartient à la collection des problèmes connus de l’organisation – Demande d’un client • Interne ou externe – Initiative interne • Initiative d’un collaborateur ou d’un département – Changement imposé • Législation • Changement du marché • Changement des attentes du client Description du problème Faits acceptés
  • 88. Fiche de lancement du projet • Un but – Le délivrable final du projet – Référence pour toutes les questions relatives aux limites du projet • Compréhensible – Langage courant v/s jargon professionnel • Aussi concis que possible – Attention plus vous en dites, plus vous prenez de risques But du projet Ce que vous pensez faire pour résoudre le problème
  • 89. Fiche de lancement du projet • Nécessaires et suffisants – Le but ne peut être atteint sans un sous-ensemble d’objectifs – L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas d'autres objectifs nécessaires) • Objectifs actuels – Peuvent changer au cours du projet • Les yeux plus gros que le ventre ? – Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet – Question: modifier les limites ou supprimer l’activité? Objectifs Déclinaison du but et d’un ensemble d’objectifs concrets
  • 90. Fiche de lancement du projet 1. Un « out come » – Définition de ce qui doit être accompli 2. Un cadre temporel – Date de terminaison prévue 3. Une mesure – Métrique du succès (ou de l’échec…) 4. Une action – Comment l’objectif va-t-il être atteint? Les quatre caractéristiques d’un objectif Objectifs
  • 91. Fiche de lancement du projet Critères de succès Que doit-on atteindre pour que le projet soit considéré comme réussi? • Établir les critères de succès sous formes quantitative et mesurable • Aucune mesure subjective
  • 92. Fiche de lancement du projet Hypothèses – Risques Obstacles Facteurs pouvant limiter l’atteinte du résultat • Techniques – Compétences et maîtrise des technologies utilisées – Gestion du changement technologique • Environnementaux – Ce qui est au dehors du projet – Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution du marché, etc. • Relationnel – Importance des bonnes relations de l’équipe de projet – Ces relations sont-elles existantes? • Relation de causalité – Le projet va-t-il vraiment résoudre le problème?
  • 93. La fiche de lancement de projet • Livrable : une fiche de lancement complète – Problème – But – Objectifs – Critères de succès – Hypothèses, risques et obstacles
  • 95. Planification : définition • Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T. – l'ensemble des activités à réaliser – les liens entre ces activités – les contraintes extérieures • Evaluer la durée ou la charge de chaque activité • Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi que les marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE • Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité • Mettre à jour : processus itératif DIAGRAMME DE P.E.R.T
  • 96. Planification : durée <----> charge DUREE • Durée prédéterminée • DU = (A + 4B + C) / 6 • Niveau stratégique • Priorité au temps : les ressources s'adaptent CHARGE  Charge pré-déterminée  Charge = Durée * Quantité de ressource  Nécessite la gestion des ressources  Niveau tactique  Priorité au ressources : le temps s'adapte APPROCHES COMPLEMENTAIRES
  • 97. Niveaux de planification Projet Lot de Travaux Macro-Tâches Organigramme des Tâches Activités / Tâches Planification en délais Tâches / Opérations Planification par les Charges Dates cibles Logique d'enchainement MOE MOA MOE MOA
  • 98. Modélisation A B B A Lien Fin - Début Lien Fin - Fin Lien Début - Début B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A. A B A B (7j) (10j) B ne peut commencer que 3 jours après le début de A. B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A. A B B A B ne peut commencer que si A est terminé. B ne peut se terminer que 7 jours après la fin de A. (-4j) A B B ne peut commencer que si A est commencé. B ne peut se terminer que si A est terminé. (3j)
  • 100. Planification : démarche STANDARDS Estimer les durées / charges Définir les liens logiques (2) (3) Préciser les dates imposées (4) Calculer les dates et marges (5) Lister les activités (1)
  • 101. Planification : définition Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le réseau PERT. Il permet le suivi des différentes opérations mises en œuvre et leur réajustement compte tenu d’éventuels aléas (ex :retard). Rôle du diagramme de GANTT : Il renseigne sur : •la durée d’une tâche, •le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus tard. DIAGRAMME DE GANTT
  • 102. Calcul des dates et des marges (1) Passe Avant Début Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant Début au plus tôt Fin au plus tôt POUVOIR (2) Passe Arrière Fin calculé ou imposé Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière Début au plus tard Fin au plus tard DEVOIR (3) Calcul des marges Marge totale Marge libre
  • 103. Le calcul des dates et des marges Début au plus tôt Date de début imposée La plus tardive des fins au plus tôt La passe avant La passe avant Fin au plus tôt A(Durée) 15 18 19 21 22 26 33 34 22 32 A(4) B(3) C(11) D(5) E(2)
  • 104. Le calcul des dates et des marges Début au plus tard Le plus tôt des débuts au plus tard La passe arrière La passe arrière Fin au plus tard A (durée) 15 6 21 0 18 24 19 6 25 0 21 27 22 12 34 6 26 38 33 6 39 0 34 40 22 6 28 0 32 38 A (4) B(3) C (11) D(5) E(2) Marge totale Marge libre Date de fin imposé
  • 105. Définitions • Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers. • Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers. • Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut commencer sans remettre en cause la date de fin du projet. • Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se terminer sans remettre en cause la date de fin du projet. • Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet. • Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités suivantes. • Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle. • Chemin critique : ensemble des activités critiques.
  • 106. Avancement • Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent : – contrôler l'avancement du projet – s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux • Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de : – délais – charges – coûts – avancement technique ou physique • Pour le prévisionnel, actualiser les données : – insérer les activités non prévues – prendre en compte les demandes du client – mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts
  • 107. Avancement : GANTT B D E A 1 2 3 12 11 10 9 8 7 6 5 4 13 C 1 2 3 12 11 10 9 8 7 6 5 4 13 début réel fin réelle début au plus tôt fin au plus tôt date de mise à jour dates initialement prévues
  • 110. Gestion des ressources • Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche. • Catégories de ressources : – humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...) – matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...) – financières – ... • Consommables, non consommables • Alternatives • Basé sur le planning projet • Un potentiel de disponibilité • Pour quoi faire ? • Quel périmètre ?
  • 111. Gestion des ressources : plan de charge • Déclaration des besoins en ressource : – profil linéaire – profil particulier – plusieurs ressources possibles par tâche • Déclaration des disponibilités • Plan de charge : – choix de la ou des ressources – fenêtre de temps – position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard) – période de représentation
  • 112. Gestion des ressources : plan de charge B D E A 1 2 3 12 11 10 9 8 7 6 5 4 13 C 3 Techniciens disponibles 2 techniciens 1 technicien 1 technicien 2 techniciens 1 technicien 1 2 3 12 11 10 9 8 7 6 5 4 13 Quantité de Techniciens 1 2 3 4 Sur-charge Sous-charge
  • 113. Gestion des coûts • Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu) – valorisation des ressources : tables de taux – coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers, provisions, etc...) • Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué) – lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des temps passés • Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du Travail Réalisé – en général : % avancement technique * budget • % avancement technique • % avancement technique plafonné • jalons • début - fin pondérés • automatique • etc...
  • 114. Gestion des coûts : les écarts F t CBTE Date de mise à jour CRTE CBTP Ecart Délai Ecart Coût t Ecart délai : CBTE - CBTP Ecart coût : CBTE -CRTE CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu CRTE : Coût Réel du Travail Effectué CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé
  • 115. Gestion des coûts : indices de performance Indice de performance en délai : CBTE CBTP Indice de performance en coûts : CBTE CRTE DELAI COUT 1 >1 <1 1 >1 Favorable Défavorable
  • 116. Gestion des coûts : reste à faire F t CBTE Date de mise à jour Réalisé Budget Prévision à l'achèvement Reste à faire Prévision à l'achèvement : Budget à fin / Indice de performance en coûts Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour ) Réalisé + ( Budget à fin - CBTE) ...
  • 117. Définitions • Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet. • Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet sans dépasser un niveau acceptable de risques. • Caractéristiques : – Phase du processus – Type (financier, technique, humain, ...) – Causes – Impacts (coûts, délais, spécifications, ...) – Gravité – Probabilité – Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...) – Période active – Etat (latent, apparu, disparu, ...) Niveau de risque Temps
  • 118. • Identification – Questionnaires – Organigramme des tâches – Expérience – Exigences (clauses techniques, financières, ... du contrat) – Planning (chemin critique, ...) – Brainstorming Liste des risques du projet Démarche Fiche de risques Fiche de suivi des risques Grille d ’analyse et/ou liste de risques types
  • 119. Démarche (suite)  Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations  pondération des risques POIDS = GRAVITE x PROBABILITE Gravité Probabilité Faible Majeur Gravité Probabilité 20 % 80 % 2 1 3 2 3 4 6 9 6 Moyen Inacceptable Moyen Majeur Faible Critique Significatif Mineur Critique Critique Tolérable Significatif Tolérable
  • 120. Démarche (suite) Identification Pondération Plan d ’actions Plan de « réaction » Elimination Transfert Partage Assurance Réduction Mesures d ’impacts sur Délais Performance Coûts Ressources
  • 122. Les enjeux de la conclusion du projet • Facturer les livrables finaux ! • S’assurer de la satisfaction finale du client • Délivrer des recommandations • Passer le relais au client (autonomie des utilisateurs) à la maintenance • Ne plus être « pollué » par des queues de projet • Évaluer la performance du projet Coûts Délais Qualité • Capitaliser l’expérience • Reconnaître les efforts des intervenants … Faire la fête
  • 123. Savoir conclure au bon moment • Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ? • Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont été faits (documentation, maîtrise des processus…) • Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps • Le top management considère le projet comme achevé • Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas dans la définition initiale du projet
  • 124. Processus Les résultats et le produit du projet sont-ils stables et pérennes ? PERIODE D’OBSERVATION 2 Pouvons-nous réceptionner définitivement le projet ? RECEPTION DEFINITIVE 3 Que devons-nous transférer, à qui, quand et comment ? TRANSFERT 1 Quel bilan pouvons-nous tirer ? BILAN DU PROJET 4