2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus

Colloque en gestion de projet 2015
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La clé du succès en gestion de projet :La clé du succès en gestion de projet :La clé du succès en gestion de projet :La clé du succès en gestion de projet :
Quelques cas vécus dans l’industrie deQuelques cas vécus dans l’industrie deQuelques cas vécus dans l’industrie deQuelques cas vécus dans l’industrie de la constructionla constructionla constructionla construction
Patrick Vallerand, ing., MBA, PMP, ECA, AVS
Président

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Programme de la présentationProgramme de la présentationProgramme de la présentationProgramme de la présentation
1. Projets à succès réalisés
2. Facteurs de succès d’un projet de construction
3. Vision d’une organisation de projet à succès
4. Place du leadership dans un projet

3
Projet d’agrandissement duProjet d’agrandissement duProjet d’agrandissement duProjet d’agrandissement du SuperPEPSSuperPEPSSuperPEPSSuperPEPS
• Enjeux particuliers
• Accueillir des évènements internationaux pour l’université et
la ville de Québec
• Maintenir son positionnement comme chef de file dans le
domaine du sport universitaire
• Attirer des étudiants et la population en général
• Déposer le premier Dossier d’affaires final selon la Politique-
cadre du SCT
• Harmoniser le projet au bâtiment existant
• Budget de 85 M$
• Achèvement à l’été 2013 (ouverture à la session
d’études - automne 2013)

4
En ligne : http://www.abcparchitecture.com/media/projects/images/PEPS-1.jpgEn ligne : http://strategiaconseil.ca/site/wp-content/uploads/2014/04/ED1_5402-640x440.jpg
Projet d’agrandissement du SuperPEPSProjet d’agrandissement du SuperPEPSProjet d’agrandissement du SuperPEPSProjet d’agrandissement du SuperPEPS

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ProjetProjetProjetProjet d’agrandissementd’agrandissementd’agrandissementd’agrandissement dudududu SuperPEPSSuperPEPSSuperPEPSSuperPEPS
Un projet couronné de succèsUn projet couronné de succèsUn projet couronné de succèsUn projet couronné de succès!!!!
«Un projet comme celui-là n'aurait jamais pu exister si on en avait fait un projet
simplement pour l'Université Laval, pour nos étudiants et pour la communauté
universitaire. Jamais, jamais. C'est une formule gagnante de dire : "on ouvre le
campus à l'ensemble de la région".» (Denis Brière - Recteur de l’UL, 5 juillet 2013)
« […] un projet de 85 millions $ qui en a finalement coûté 3,5 de moins, lesquels
seront retournés dans les coffres de l'État.» (Denis Brière - Recteur de l’UL, 5 juillet
2013)
« Les commentaires et les recommandations énoncés (par Strategia Conseil) ont
permis à notre équipe de gestion d'assurer pleinement la direction et le contrôle
du projet [...] » (Université Laval)
Cecobois a décerné le Lauréat « Prix d’excellence pour un bâtiment institutionnel
de plus de 1000 m² » pour le volet B du projet – Le Stade TELUS du SuperPEPS
http://www.quebechebdo.com/media/photos/unis/2013/10/12/photo_2455712/article_large.jpg
http://www.rougeetor.ulaval.ca/wp-content/uploads/2015/02/foot_foule.jpg

6
Centre sportif de l’Université BishopCentre sportif de l’Université BishopCentre sportif de l’Université BishopCentre sportif de l’Université Bishop
• Accueillir des évènements sportifs d’envergure pour
l’université et la ville de Sherbrooke
• Améliorer l’offre de services récréatifs et sportifs aux
étudiants et à la population
• Regrouper sous un même toit l’ensemble des services sportifs
• Ajouter un aréna et un gymnase
• Harmoniser le bâtiment existant et à son environnement
historique
• Offrir une offre accrue de services et d’installations sportives
pour les athlètes de haut niveau
• Budget de 32 M$
• Achèvement en décembre 2014

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En ligne : http://images.lpcdn.ca/641x427/201407/24/883910-centre-sportif-john-h-price.jpg
En ligne : http://images.lpcdn.ca/641x427/201209/25/593346.gif

8
«Nous sommes vraiment ravis du résultat final.» (Michael Golbloom - Principal et
vice-chancelier de l’Université Bishop’s, 6 février 2015)
«Le projet cadre bien avec notre philosophie sur les saines habitudes de vie.» &
«C'est magnifique! […] C'est magnifique aussi pour la communauté, mais
également pour l'ensemble de la population de Sherbrooke. On ne peut pas
demander mieux en terme d'infrastructure sportive » (Bernard Sévigny – Maire de
Sherbrooke, 6 février 2015)
«Je suis très fier de participer à l'inauguration des nouvelles installations du John
H. Price de l'Université Bishop's. […] centre multisports et de santé permettra de
mieux répondre aux attentes de la communauté universitaire ainsi qu'aux besoins
de la population de la Ville de Sherbrooke.» (Guy Hardy, député de Saint-François,
6 février 2015)
https://c1.staticflickr.com/9/8591/16654551665_9fdc9cd107.jpghttp://storage.lejournaldesherbrooke.ca/v1/dynamic_resize/sws_path/jdx-prod-images/1310980208318_ORIGINAL.jpg?quality=80&size=650x&stmp=1423256684778
Un projet couronné de succèsUn projet couronné de succèsUn projet couronné de succèsUn projet couronné de succès!!!!

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Agrandissement et aménagement de laAgrandissement et aménagement de laAgrandissement et aménagement de laAgrandissement et aménagement de la
Cité DesjardinsCité DesjardinsCité DesjardinsCité Desjardins –––– Mouvement DesjardinsMouvement DesjardinsMouvement DesjardinsMouvement Desjardins
• À la suite de la réorganisation de la coopérative,
regrouper plusieurs unités d’affaires à un seul endroit
• Optimiser les espaces et la dynamique de travail des
employés
• Coordonner plusieurs phases et séquences au projet
simultanément
• Contrer la résilience aux changements des employés
• Budget de 39 M$
• Achèvement en 2013

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En ligne : http://images.lpcdn.ca/435x290/201106/17/341705-nouvel-immeuble-15-etages-sera.jpgEn ligne : http://strategiaconseil.ca/site/wp-content/uploads/2014/04/Q9A9909-640x440.jpg
Cité DesjardinsCité DesjardinsCité DesjardinsCité Desjardins –––– Mouvement DesjardinsMouvement DesjardinsMouvement DesjardinsMouvement Desjardins

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C’est avec grande fierté que Bernard
Poliquin, Vice-président Services
Immobiliers, Technologies et Services
Partagés du Mouvement Desjardins a
accepté le Prix REmmy pour Innovative
Workplace – catégorie grande entreprise
lors du Gala 2013 des Prix REmmy de
COREnet Canada, à Toronto.
«Savez-vous pourquoi la Ville de Lévis ne
mourra jamais? Parce que le Mouvement
Desjardins ne mourra jamais » (Gilles
Lehouillier – Maire de Lévis, en
compagnie de la présidente et chef de la
direction du Mouvement Desjardins,
Monique F. Leroux, Inauguration du
nouveau siège social le 2 mai 2014)
cité Desjardinscité Desjardinscité Desjardinscité Desjardins –––– Mouvement DesjardinsMouvement DesjardinsMouvement DesjardinsMouvement Desjardins
Un projet couronné de succès!Un projet couronné de succès!Un projet couronné de succès!Un projet couronné de succès!

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Piliers de la gestion de projet pourPiliers de la gestion de projet pourPiliers de la gestion de projet pourPiliers de la gestion de projet pour
maximiser les facteurs de succèsmaximiser les facteurs de succèsmaximiser les facteurs de succèsmaximiser les facteurs de succès
Gouvernance
de projet
Processus
et outils
Équipe de
gestion

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Facteurs de succèsFacteurs de succèsFacteurs de succèsFacteurs de succès
1. Planifier l’initiative stratégique (projet global) : dossier d’affaires
2. Mettre en place une structure de gouvernance et une reddition
de compte
3. Prévoir des indicateurs de performance clés (tableau de bord)
4. Préparer les plans de gestion de projet et définir les points de
contrôle
5. Planifier minutieusement la portée des travaux (plans et devis)
et s'assurer de leur qualité
6. Prévoir des ateliers de travail pour optimiser les projets (ex.
ateliers d'analyse de la valeur)
7. Rassembler une équipe de projet compétente et performante
8. Assurer une communication efficace avec les parties prenantes
9. Assurer un leadership fort

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1) Planifier l’initiative stratégique (avant1) Planifier l’initiative stratégique (avant1) Planifier l’initiative stratégique (avant1) Planifier l’initiative stratégique (avant----
projet)projet)projet)projet)
Critères de succès
• Justification des besoins
• Identification des enjeux socio-
économiques et
environnementaux
• Identification des options
• Analyse de la valeur
• Élaboration détaillée du contenu
et la qualité du produit final (PFT)
• Identification des coûts du cycle
de vie du projet
• Développement d’un plan de
gestion des risques
Mise en place
• Préparation d’un dossier
d’affaires initial étoffé
• Accompagnement du donneur
d’ouvrage par un expert
indépendant spécialisé en
préparation de plan d’affaires

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2) Mettre en place une structure de2) Mettre en place une structure de2) Mettre en place une structure de2) Mettre en place une structure de
gouvernancegouvernancegouvernancegouvernance et une reddition deet une reddition deet une reddition deet une reddition de comptecomptecomptecompte
• Haut niveau d’engagement de la
haute direction de l’organisation
et des parties prenantes
• Identification d’un parrain ou
d’un comité directeur en position
d’autorité face aux intervenants
du projet
• Transparence et reddition de
compte (préférablement par une
partie indépendante)
Mise en place
• Comité directeur de projet composé
de la haute direction du maitre
d’ouvrage, de l’exploitant de
l’infrastructure, des bailleurs de
fonds et des partenaires
• Présentation du rapport
d’avancement
• Rencontres mensuelles pendant les
travaux
• Implication soutenue aux points de
contrôle clés du projet pour prises
de décision
• Embauche d’un conseiller externe et
indépendant spécialisé en gestion de
projet de construction

16
• Transparence et reddition de
compte
• Entité indépendante spécialisée
en gestion de projet en mesure
de :
• Porter un œil critique sur
l’avancement du projet et le
respect des objectifs de coûts,
échéancier, contenu et qualité et
autres facteurs selon le PMBOK
• Conseiller le client et les parties
prenantes tout au long du projet
Mise en place
• Rapports mensuels complets rédigés
par une instance indépendante durant
la phase de conception et de
construction
Évaluation des coûts par poste budgétaire clé
(budget vs engagements vs prévisions vs
dépenses)
État de l’avancement du projet vs la planification
initiale
Évaluation des risques par catégories de risques
et comparaison avec les contingences
disponibles, que ce soit la contingence de
design, de construction ou la réserve pour
risques
Respect du programme établi et autorisé et
identification, s’il y a lieu, des changements par
rapport au contenu et à la qualité prescrits
2) Mettre en place une structure de2) Mettre en place une structure de2) Mettre en place une structure de2) Mettre en place une structure de
gouvernancegouvernancegouvernancegouvernance et une reddition de compteet une reddition de compteet une reddition de compteet une reddition de compte

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3) Prévoir des indicateurs3) Prévoir des indicateurs3) Prévoir des indicateurs3) Prévoir des indicateurs de performancede performancede performancede performance
clésclésclésclés (tableau(tableau(tableau(tableau de bordde bordde bordde bord))))
• Information concise et complète
sous forme de sommaire exécutif
• Communications efficaces et
régulières avec toutes les parties
prenantes et les décideurs
• Prises de décisions rapides
• Règlement rapide des
modifications au projet
Mise en place
• Introduction d’un indicateur sur
l’avancement des travaux (IPD) –
courbe d’avancement
• Suivi serré des changements lors
des travaux, y compris par
discipline le nombre de nouveaux
changements pendant la période,
le pourcentage des changements
non réglés
• Évaluation régulière des risques
et évaluation par rapport à
l’avancement du projet

18
Prévoir des indicateursPrévoir des indicateursPrévoir des indicateursPrévoir des indicateurs de performance clésde performance clésde performance clésde performance clés

19
Évolution de la courbe IPD d’un projet - Exemple
Prévoir des indicateursPrévoir des indicateursPrévoir des indicateursPrévoir des indicateurs de performance clésde performance clésde performance clésde performance clés

20
Piliers de la gestion de projetPiliers de la gestion de projetPiliers de la gestion de projetPiliers de la gestion de projet
Gouvernance
de projet
Processus
et outils
Équipe de
gestion

21
4) Préparer le plan de gestion de projet4) Préparer le plan de gestion de projet4) Préparer le plan de gestion de projet4) Préparer le plan de gestion de projet etetetet
définir les points de contrôledéfinir les points de contrôledéfinir les points de contrôledéfinir les points de contrôle
Préparation du plan de gestion de projet
complet qui définit dans les moindres détails
les éléments suivants :
• Les intrants aux processus de gestion de
projet (acquis organisationnels, les outils
disponibles, etc.)
• Les processus de gestion pour chaque
domaine de connaissance (sous forme de
logigramme)
• Les outils/logiciel qui seront utilisés pour
maitriser chaque paramètre/objectif du
projet
• Les ressources qui seront attitrées au suivi
de chaque domaine de connaissance
• Livrables (extrants) de gestion ou
techniques, bien définis à l’avance
Mise en place
Préparation d’un plan de gestion de
projet, incluant les plans de gestion
subsidiaires :
• Passer d’un plan de gestion
sommaire contenant les principaux
éléments du projet à un plan de
gestion de projet détaillé constitué
de dix plans subsidiaires, un pour
chaque domaine de connaissance

22
4) Préparer le plan de gestion de projet et4) Préparer le plan de gestion de projet et4) Préparer le plan de gestion de projet et4) Préparer le plan de gestion de projet et définirdéfinirdéfinirdéfinir
lesleslesles points de contrôle (suite)points de contrôle (suite)points de contrôle (suite)points de contrôle (suite)
Définition des points de contrôle :
• Définition des étapes (contenu,
échéancier, précision des
estimations de coûts, évaluation des
risques)
• Contenu, mais également des
processus (communication), rôles et
responsabilités bien définis,
définition des livrables (techniques,
de gestion de projet) de chaque
partie prenante
Mise en place
Six points de contrôle durant la
planification du projet
1. Dossier de présentation
stratégique
2. Dossier d’affaires initial
i. Analyse de la valeur à la fin
de l’étape concept
ii. Analyse de la valeur à la fin
de l’étape des plans et devis
préliminaires
iii. Analyse de la valeur à la fin
de l’étape des plans et devis
définitifs
3. Dossier d’affaires final

23
5) Planifier minutieusement5) Planifier minutieusement5) Planifier minutieusement5) Planifier minutieusement la portée desla portée desla portée desla portée des
travauxtravauxtravauxtravaux (plans et devis) et s'assurer de(plans et devis) et s'assurer de(plans et devis) et s'assurer de(plans et devis) et s'assurer de
leurleurleurleur qualitéqualitéqualitéqualité
• Maintien d’un lien étroit avec les
besoins d’affaires du client
• Coordination serrée entre les
disciplines (architecture,
structure, génie civil,
aménagement paysager,
mécanique, électricité)
• Documents d’appel d’offres
complets et sans ambiguïté
Mise en place
• Sessions de revue de la
conception (design review) par
discipline avec client
• Revue interdisciplinaire des plans
et devis
• Analyse de constructibilité

24
6) Prévoir6) Prévoir6) Prévoir6) Prévoir desdesdesdes sessions de travailsessions de travailsessions de travailsessions de travail pourpourpourpour
optimiser les projets (ex. ateliersoptimiser les projets (ex. ateliersoptimiser les projets (ex. ateliersoptimiser les projets (ex. ateliers
d'analysed'analysed'analysed'analyse de la valeur)de la valeur)de la valeur)de la valeur)
• Utilisation d’un processus
éprouvé
• Animation par un spécialiste de
la méthode et d’une ressource
externe au projet
• Rassemblement de l’ensemble
des parties prenantes
• Climat de respect, tout en
permettant de « challenger » les
différents aspects du projet
Mise en place
• Sessions d’analyse de la valeur,
un pour chaque point de contrôle
du projet
• Équipe externe au projet et
expert en la matière pour animer
les ateliers
• Résultats exemplaires – projet
optimisé

25
100%
103%
96%
104%
100%
100%
102% 102%
104% 104%
112% 112%
95%
97%
99%
101%
103%
105%
107%
109%
111%
113%
115%
Budget
P/D40%
AV1
P/D60%
AV2
P/D80%
AV3
Coût(millions$)
Budget
Contrôle
Sans contrôle
6) Prévoir6) Prévoir6) Prévoir6) Prévoir desdesdesdes sessions de travail poursessions de travail poursessions de travail poursessions de travail pour
optimiseroptimiseroptimiseroptimiser les projets (ex.les projets (ex.les projets (ex.les projets (ex. : ateliers: ateliers: ateliers: ateliers
d'analysed'analysed'analysed'analyse de la valeur)de la valeur)de la valeur)de la valeur)

26
Gouvernance
de projet
Processus
et outils
Équipe de
gestion

27
7) Rassembler une équipe de7) Rassembler une équipe de7) Rassembler une équipe de7) Rassembler une équipe de projetprojetprojetprojet
compétentecompétentecompétentecompétente et performanteet performanteet performanteet performante
• Formation d’une équipe de
projet multidisciplinaire
compétente et complète
• Habiletés interpersonnelles
• Développement d’une synergie
propice à la communication, à la
collaboration et au
développement d'un
engagement profond à la
réussite du projet
• Développement de la confiance
• Connaissance approfondie des
processus de gestion de projet
Mise en place
• Identification d’un gestionnaire
de projets compétent ayant de
bonnes habiletés
interpersonnelles
• Allocation de ressources expertes
du propriétaire au projet
• Accompagnement par un
conseiller externe spécialisé en
gestion de projet

28
• Intégration des objectifs
stratégiques du client
• Compréhension des enjeux
techniques
• Connaissance approfondie de
l’environnement et des systèmes
dans lesquels le projet œuvre
• Appui d’une équipe
multidisciplinaire et compétente
du donneur d’ouvrage :
Certains avec les
compétences techniques
(spécialistes)
D’autres avec une
connaissance approfondie
des besoins des utilisateurs
futurs, y compris l’appui de
la haute direction du
donneur d’ouvrage
7) Rassembler une équipe de projet7) Rassembler une équipe de projet7) Rassembler une équipe de projet7) Rassembler une équipe de projet
compétentecompétentecompétentecompétente etetetet performante (suite)performante (suite)performante (suite)performante (suite)
Critères de succès Mise en place

29
8 ) Assurer une communication avec les8 ) Assurer une communication avec les8 ) Assurer une communication avec les8 ) Assurer une communication avec les
partiespartiespartiesparties prenantesprenantesprenantesprenantes
• Utilisation des bons médias et
canaux de communication
• Maintien d’une communication
régulière
• Rencontres de coordination
• Transparence et communications
à tous les niveaux hiérarchiques
• Émission de rapport
d’avancement mensuel avec
indicateurs clés
• Site FTP de projet et site web
public
• Comptes rendus aux réunions de
coordination
• Communiqués à la population et
autres parties prenantes
Critères de succès Mise en place

30
9) Assurer un leadership fort9) Assurer un leadership fort9) Assurer un leadership fort9) Assurer un leadership fort
Que pouvons-nous apprendre du
gestionnaire de projet et de l’équipe
du futur ?

31

32
Leadership
Gouvernance
de projet
Processus
et outils
Équipe de
gestion

33
Le gestionnaire de projet du futur passe parLe gestionnaire de projet du futur passe parLe gestionnaire de projet du futur passe parLe gestionnaire de projet du futur passe par
le développement des compétences dele développement des compétences dele développement des compétences dele développement des compétences de
leadershipleadershipleadershipleadership
Gestionnaire de projet
• Planificateur
• Organisateur
• Contrôleur
Leadership de projet
• Motivateur
• Communicateur
• Intelligence
émotionnelle
Les bons gestionnaires
font leurs tâches
correctement!
Les bons leaders font
leurs tâches
correctement!

34
Équipe de projet
• Regroupement de
spécialistes
• Communications
écrite et verbale
• Vision individualiste
Équipe performante
• Collaboration
• Synergie
• Communication
consciente
• Adhésion à la vision
L’équipe de projet du futur passe par leL’équipe de projet du futur passe par leL’équipe de projet du futur passe par leL’équipe de projet du futur passe par le
développement des compétences dedéveloppement des compétences dedéveloppement des compétences dedéveloppement des compétences de
leadership des gestionnaires de projetleadership des gestionnaires de projetleadership des gestionnaires de projetleadership des gestionnaires de projet

35
Le gestionnaire de projets de demain, c’est qui?Le gestionnaire de projets de demain, c’est qui?Le gestionnaire de projets de demain, c’est qui?Le gestionnaire de projets de demain, c’est qui?
Enthousiasme
IntégritéInfluence
Visionnaire
Dynamique
Rigoureux
Respect
Inspirer
Rassembleur
Sens de l’engagement
Écoute
AudacieuxMotivateur
Inspiration
Communicateur
Motivateur
Meneur
Passionné
HumilitéOuverture
Habilités relationnelles
Intelligence émotionnelleAnalytique

36
Qu’estQu’estQu’estQu’est----ce qu’un véritable leader?ce qu’un véritable leader?ce qu’un véritable leader?ce qu’un véritable leader?
• Est-ce quelqu’un qui détient toute la vérité, toutes les réponses, qui
a plus d’expérience que tous les autres? Ou est-ce quelqu’un qui
reconnait qu’il n’est pas parfait et qui démontre qu’il dépend des
autres? Que l’équipe est une extension de lui-même?
• Est-ce quelqu’un qui doit tout contrôler? Être au courant de tout?
Se mêler de tout? Qui doit tout négocier par peur de perdre un
pouce? Ou quelqu’un qui responsabilise les autres et leur fait
confiance?
• Est-ce quelqu’un d’intransigeant? Qui doit toujours démontrer une
confiance en soi sans borne, à tout prix et en tout temps? Ou
quelqu’un qui est à l’écoute des autres et prend ses décisions une
fois les principaux intervenants concernés consultés?

37
Les compétences spécifiques au leadershipLes compétences spécifiques au leadershipLes compétences spécifiques au leadershipLes compétences spécifiques au leadership
• Relations : souci de l’autre, encourage le travail en
équipe, collaborateur, mentorat et développement,
intelligence interpersonnelle, maintien d’une
atmosphère respectueuse et positive
• Conscience de soi : leadership altruiste, équilibre entre
les diverses sphères de notre vie, capacité de rester
calme dans des situations conflictuelles et stressantes,
désir d’apprendre sur soi, de se développer en tant que
personne au point de vue personnel et professionnel

38
• Authenticité : niveau d’intégrité « à quel point les bottines
suivent les babines », authenticité courageuse, soit la
capacité de faire face aux problèmes difficiles
• Conscience des systèmes : intérêt porté à l’amélioration
globale des systèmes et au bien-être à long terme de
l’organisation
• Performance : capacité de penser stratégiquement, capacité
de communiquer la vision pour obtenir l’adhésion des autres,
capacité d’être orienté vers les résultats et de les réaliser,
capacité d’être ferme, de prendre des décisions et
d’évoluer/manœuvrer dans l’incertitude
Les compétences spécifiques au leadershipLes compétences spécifiques au leadershipLes compétences spécifiques au leadershipLes compétences spécifiques au leadership
(suite)(suite)(suite)(suite)

39
Les croyancesLes croyancesLes croyancesLes croyances internesinternesinternesinternes qui limitent sonqui limitent sonqui limitent sonqui limitent son
potentiel de leadershippotentiel de leadershippotentiel de leadershippotentiel de leadership
• Contrôle : perfectionniste, se pousse à l’extrême,
ambition, autocratique
• Protection : besoin de se sentir supérieur aux autres
(contraire de l’humilité), critique et distant
• Conformité : besoin de suivre les règles à tout prix,
besoin d’obtenir l’approbation d’autrui pour se sentir
appréciable comme personne, besoin de se conformer et
de satisfaire les attentes de l’autorité, degré auquel il
faut céder le pouvoir à autrui
• Incertitude : besoin que tous les éléments du projet
soient connus et accepte mal les niveaux d’incertitude
faibles

40
• Créer rapidement un esprit d’équipe et une synergie, non
seulement avec son équipe interne, mais aussi avec les
autres acteurs du projet
• Obtenir l’information rapidement des parties prenantes et
prendre les décisions éclairées
• S’assurer de la mobilisation de l’équipe et d’une bonne
coordination
• Gérer et prévenir efficacement les situations conflictuelles
• Être en mesure de prendre des décisions à l’encontre des
opinions des autres pour le bien du projet
• Être responsable et imputable de ses décisions
Pourquoi développer son plein potentiel dePourquoi développer son plein potentiel dePourquoi développer son plein potentiel dePourquoi développer son plein potentiel de
leader?leader?leader?leader?

41
Au final, un projet et son succèsAu final, un projet et son succèsAu final, un projet et son succèsAu final, un projet et son succès
s’illustrent par des gens qui sonts’illustrent par des gens qui sonts’illustrent par des gens qui sonts’illustrent par des gens qui sont
fiers d’en parler!fiers d’en parler!fiers d’en parler!fiers d’en parler!

42
Et vous, quel sera votreEt vous, quel sera votreEt vous, quel sera votreEt vous, quel sera votre
prochain succès ?prochain succès ?prochain succès ?prochain succès ?

43
Cette présentation sera disponible sur le site internet du
PMI Lévis-Québec à compter du 5 mai 2015

2015-04-29 Patrick Vallerand Succès en gestion de projet - Cas vécus

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