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Colloque en gestion de projet 2020
1
L’approche d’architecture d’affaires
pour assurer l’alignement du
portefeuille de projets à la stratégie
Pierre Hadaya
Professeur, ESG UQAM
Cofondateur, Groupe ASATE
Bernard Gagnon
Président cofondateur
Groupe ASATE
Colloque en gestion de projet 2020
2
Agenda
• Les difficultés des organisations à formuler,
mettre en œuvre et exécuter leur stratégie
• Le chaînon manquant: L’approche
d’architecture d’affaires
• Élaboration du plan de transformation
• L’approche d’architecture d’affaires dans la
planification d’événements sportifs et pour la
gestion de crise
Colloque en gestion de projet 2020
3
Qu’est-ce qu’une stratégie complète?
Les lignes directrices qu’une
organisation adopte pour guider son
comportement en vue de créer un
mélange unique de valeurs pour ses
propriétaires, clients, partenaires et
employés tout en se démarquant
d’une manière positive de ses
concurrents
Colloque en gestion de projet 2020
4
Les groupes d’activités clés dans la formulation,
la mise en œuvre et l’exécution d’une stratégie
Motiver les membres de
l’organisation à embrasser le
changement et à être à l’affût des
événements et des nouvelles idées
en vue de parfaire la formulation, la
mise en œuvre et l’exécution de la
stratégie
Opérer l’organisation en
parfait alignement avec la
stratégie
Analyser les environnements
externe et interne de
l’organisation, formuler et
analyser des alternatives de
stratégie et choisir la plus
appropriée
Identifier et exécuter les
transformation requises pour
que l’organisations soit en
mesure d’exécuter sa stratégie
Transformation: Une modification durable (c.-à-d., acquisition, modification, vente/retraite) faite à un building block de
l’organisation (p. ex., un processus, une unité organisationnelle)
Colloque en gestion de projet 2020
5
La plupart des organisations font face à d’importantes
difficultés dans leurs efforts stratégiques
Colloque en gestion de projet 2020
6
Certaines des causes importantes de ces difficultés
1. L’organisation n’a pas validée la faisabilité de sa stratégie
 L’organisation réalise trop tard qu’elle n’est pas en mesure de mettre en
œuvre sa stratégie
2. Le leadership est inadéquat
 Les membres de l’organisations résistent au changement
 Certains problèmes ne sont jamais résolus et des opportunités sont
manquées
Colloque en gestion de projet 2020
7
Certaines des causes importantes de ces difficultés
3. Les projets de transformation sont mal sélectionnés et exécutés
dans un ordre sous-optimal
 Les projets sélectionnés sont conçus principalement pour résoudre des
difficultés locales plutôt que réellement mettre en œuvre la stratégie
 Les transformations coûtent plus chères et prennent plus de temps
qu’elles ne devraient tandis que des synergies potentielles sont perdues
4. Les transformations d’affaires requises à moyen et long terme ne
sont pas identifiés
 L’équipe TI est continuellement en mode réactif et plus souvent
qu’autrement ne fait que « patcher » les systèmes TIs faisant en sorte que
les systèmes TI perdent leur agilité et deviennent un obstacle à l’exécution
de la stratégie
Colloque en gestion de projet 2020
8
5. Le plan financier à long terme et les budgets annuels (et leur
processus respectif) nuisent à la mise en œuvre de la stratégie
 Les coûts rattachés à la mise en œuvre de la stratégie sont sous-estimés
tandis que la vitesse à laquelle la performance financière de l'organisation
devrait s'améliorer suite à l'exécution de sa stratégie est largement
surestimée (PFLT)
 De la capacité de transformation est gaspillée et, ce faisant, la mise en œuvre
de la stratégie prends trop de temps (Budget)
 Les gens perdent confiance en la stratégie et à l’habileté de l’organisation à la
mettre en œuvre et l’exécuter
Certaines des causes importantes de ces difficultés
Colloque en gestion de projet 2020
9
6. L’ensemble des activités requises pour formuler, mettre en œuvre et
exécuter la stratégie sont faites en silos
 L’organisation demeure inefficace, inefficiente et devient plus rigide
Certaines des causes importantes de ces difficultés
Colloque en gestion de projet 2020
10
Les meilleures pratiques ne suffisent pas
De nombreuses meilleures pratiques ont été
proposées pour adresser ces difficultés
Il y a donc un chaînon manquant
Malheureusement, ces dernières ne suffisent pas pour
résoudre entièrement les difficultés
Colloque en gestion de projet 2020
11
Qu’est-ce que l’approche d’architecture
d’affaires?
Une approche conçue pour soutenir
la transformation organisationnelle et
qui est basée sur des méthodes
éprouvées utilisées dans les grands
projets de construction
Colloque en gestion de projet 2020
12
Qu’est-ce qu’une architecture?
Une architecture est:
L'organisation fondamentale d’un
système, incarné dans les composantes
qui le composent ainsi que les relations
que ces composantes ont entre elles et
avec l’environnement
Adapté du standard ANSI/IEEE 1471-2000
Colloque en gestion de projet 2020
13
L’architecture d’affaires cible est un sous-
ensemble de l’architecture d’entreprise cible
• Architecture d’entreprise cible
décrit en terme de contenus le
« To-Be Vision » dans le
langage de la méthodologie de
gestion de portefeuille de
projets du PMI
• L’architecture d’entreprise cible
devrait contenir que des
transformations justifiées –
Pas de vœux pieux
À ce jour, l’architecture d’entreprise c’est
surtout concentré sur ce sous-ensemble
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14
Les building blocks de
l’architecture d’affaires cible
L’architecture
d’affaires cible
identifie quels sont
les building blocks
d’affaires requis, leurs
caractéristiques clés
et comment ils
devront être agencés
… et identifie les liens qu’ils
devront avoir avec ces building
blocks
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15
Qu’est-ce qu’une capabilité d’affaires?
Exemple: Pour avoir la capabilité d'assembler une voiture, une organisation DOIT avoir:
Les plans de la voiture
(Information)
Une usine, des outils et des
gabarits d'assemblage (Actifs
technologiques)
Personnes organisées en équipes
(Unités org.)
La séquence des étapes à
effectuer (Processus)
La capabilité de souder,
assembler, peindre, ... (Fonctions)
Savoir comment effectuer
certaines tâches (Connaissances)
Une capabilité inclut toujours un ou plusieurs processus, fonctions, unités
organisationnelles, actifs informationnels, connaissances et actifs technologiques
Un ensemble intégré de ressources conçus pour fonctionner ensemble en vue
d’atteindre un résultat spécifique.
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16
Qu’est-ce qu’un plan de transformation?
Le plan de transformation identifie et séquence les projets de
transformation qui devront être exécutés par l’organisation pour mettre
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• Il est basé sur une comparaison entre le architecture d’entreprise actuelle et cible
pour identifier les transformations de building blocks requises
• Parce que mettre en œuvre une architecture d’entreprise cible dans sa totalité peut
nécessité une décennie ou plus, et parce que les choses changent dans le temps, le
plan de transformation devrait couvrir à tout moment dans le temps seulement les
3 à 5 prochaines années de la mise en œuvre de la stratégie
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17
Quels sont les facteurs à considérer dans l’élaboration
d’un plan de transformation?
Écarts d’architecture
(Similaire au « inventory
of work » dans métho.
PMI mais spécifiés en
terme de contenus, pas
en terme de projets)
Colloque en gestion de projet 2020
18
Classement par pointages
Colloque en gestion de projet 2020
19
L’approche d’architecture d’affaires bonifie la
méthodologie de gestion de portefeuille du PMI
Permet de définir rigoureusement
le « To-Be Vision » et de bien
documenter le « As-Is »
Permet d’identifier tous
les écarts qui devraient
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projets
Classe les projet en terme
de leur importance pour
l’exécution de la stratégie
• Essentiel
• Très important
• Important
• …
Permet d’analyser
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dépendances entre les
projets
Intègre, lorsque requis,
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serviront à construire un
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sommes capables »
Colloque en gestion de projet 2020
20
Les techniques utilisées pour élaborer un plan de
transformation
 Techniques ajoutées
• Analyse des écarts d’architecture d’entreprise
• La chaîne de résultat
 Techniques déjà mentionnées dans la méthodologie du PMI
• Analyse de la capacité et de la disposition à la transformation d’affaires
• Analyse des risques de transformation d’entreprise
• Dossiers d’affaires
• Classement des projets par pointage
• Feuille de route
• Optimisation du plan de transformation
Colloque en gestion de projet 2020
21
La chaîne de résultats
Colloque en gestion de projet 2020
22
Méthodologie en 10 phases
Colloque en gestion de projet 2020
23
L’approche d’architecture d’affaires
dans l’organisation d’événements sportifs
• Quels sont les processus, unités organisationnelles, systèmes
informatiques, informations … dont nous avons besoin?
• Comment doivent-ils interagir?
• Dans quel ordre devons-nous faire les changements?
Colloque en gestion de projet 2020
24
L’approche d’architecture d’affaires pour la
gestion de crise
• Après avoir déterminer les building blocks et la criticité de
chacune des capabilités, on peut alors …
– Déduire la criticité de chacun des building blocks de l’organisation
(ex.: processus, systèmes informatiques, lieux d’affaires)
– Clairement déterminer l’impacts d’un désastre
• On peut aussi mieux réagir à une crise économique
– Soit en réduisant la portée de la transformation ou en la ralentissant
– Déterminer les impacts, financiers et autres, à court-, moyen-, et
long-terme de ces options
Colloque en gestion de projet 2020
25
Pour en savoir plus
Aligner Stratégie Architecture Transformations et Exécution
Disponible sur Amazon
Bernard Gagnon
bernard.gagnon@asategroup.com
Colloque en gestion de projet 2020
26
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PMILQ_Colloque_2020_Pierre-Hadaya-Bernard-Gagnon_Approche_architecture_affaires_pour_assurer_alignement_du_portefeuille_de_projets_a_la_strategie

  • 1. Colloque en gestion de projet 2020 1 L’approche d’architecture d’affaires pour assurer l’alignement du portefeuille de projets à la stratégie Pierre Hadaya Professeur, ESG UQAM Cofondateur, Groupe ASATE Bernard Gagnon Président cofondateur Groupe ASATE
  • 2. Colloque en gestion de projet 2020 2 Agenda • Les difficultés des organisations à formuler, mettre en œuvre et exécuter leur stratégie • Le chaînon manquant: L’approche d’architecture d’affaires • Élaboration du plan de transformation • L’approche d’architecture d’affaires dans la planification d’événements sportifs et pour la gestion de crise
  • 3. Colloque en gestion de projet 2020 3 Qu’est-ce qu’une stratégie complète? Les lignes directrices qu’une organisation adopte pour guider son comportement en vue de créer un mélange unique de valeurs pour ses propriétaires, clients, partenaires et employés tout en se démarquant d’une manière positive de ses concurrents
  • 4. Colloque en gestion de projet 2020 4 Les groupes d’activités clés dans la formulation, la mise en œuvre et l’exécution d’une stratégie Motiver les membres de l’organisation à embrasser le changement et à être à l’affût des événements et des nouvelles idées en vue de parfaire la formulation, la mise en œuvre et l’exécution de la stratégie Opérer l’organisation en parfait alignement avec la stratégie Analyser les environnements externe et interne de l’organisation, formuler et analyser des alternatives de stratégie et choisir la plus appropriée Identifier et exécuter les transformation requises pour que l’organisations soit en mesure d’exécuter sa stratégie Transformation: Une modification durable (c.-à-d., acquisition, modification, vente/retraite) faite à un building block de l’organisation (p. ex., un processus, une unité organisationnelle)
  • 5. Colloque en gestion de projet 2020 5 La plupart des organisations font face à d’importantes difficultés dans leurs efforts stratégiques
  • 6. Colloque en gestion de projet 2020 6 Certaines des causes importantes de ces difficultés 1. L’organisation n’a pas validée la faisabilité de sa stratégie  L’organisation réalise trop tard qu’elle n’est pas en mesure de mettre en œuvre sa stratégie 2. Le leadership est inadéquat  Les membres de l’organisations résistent au changement  Certains problèmes ne sont jamais résolus et des opportunités sont manquées
  • 7. Colloque en gestion de projet 2020 7 Certaines des causes importantes de ces difficultés 3. Les projets de transformation sont mal sélectionnés et exécutés dans un ordre sous-optimal  Les projets sélectionnés sont conçus principalement pour résoudre des difficultés locales plutôt que réellement mettre en œuvre la stratégie  Les transformations coûtent plus chères et prennent plus de temps qu’elles ne devraient tandis que des synergies potentielles sont perdues 4. Les transformations d’affaires requises à moyen et long terme ne sont pas identifiés  L’équipe TI est continuellement en mode réactif et plus souvent qu’autrement ne fait que « patcher » les systèmes TIs faisant en sorte que les systèmes TI perdent leur agilité et deviennent un obstacle à l’exécution de la stratégie
  • 8. Colloque en gestion de projet 2020 8 5. Le plan financier à long terme et les budgets annuels (et leur processus respectif) nuisent à la mise en œuvre de la stratégie  Les coûts rattachés à la mise en œuvre de la stratégie sont sous-estimés tandis que la vitesse à laquelle la performance financière de l'organisation devrait s'améliorer suite à l'exécution de sa stratégie est largement surestimée (PFLT)  De la capacité de transformation est gaspillée et, ce faisant, la mise en œuvre de la stratégie prends trop de temps (Budget)  Les gens perdent confiance en la stratégie et à l’habileté de l’organisation à la mettre en œuvre et l’exécuter Certaines des causes importantes de ces difficultés
  • 9. Colloque en gestion de projet 2020 9 6. L’ensemble des activités requises pour formuler, mettre en œuvre et exécuter la stratégie sont faites en silos  L’organisation demeure inefficace, inefficiente et devient plus rigide Certaines des causes importantes de ces difficultés
  • 10. Colloque en gestion de projet 2020 10 Les meilleures pratiques ne suffisent pas De nombreuses meilleures pratiques ont été proposées pour adresser ces difficultés Il y a donc un chaînon manquant Malheureusement, ces dernières ne suffisent pas pour résoudre entièrement les difficultés
  • 11. Colloque en gestion de projet 2020 11 Qu’est-ce que l’approche d’architecture d’affaires? Une approche conçue pour soutenir la transformation organisationnelle et qui est basée sur des méthodes éprouvées utilisées dans les grands projets de construction
  • 12. Colloque en gestion de projet 2020 12 Qu’est-ce qu’une architecture? Une architecture est: L'organisation fondamentale d’un système, incarné dans les composantes qui le composent ainsi que les relations que ces composantes ont entre elles et avec l’environnement Adapté du standard ANSI/IEEE 1471-2000
  • 13. Colloque en gestion de projet 2020 13 L’architecture d’affaires cible est un sous- ensemble de l’architecture d’entreprise cible • Architecture d’entreprise cible décrit en terme de contenus le « To-Be Vision » dans le langage de la méthodologie de gestion de portefeuille de projets du PMI • L’architecture d’entreprise cible devrait contenir que des transformations justifiées – Pas de vœux pieux À ce jour, l’architecture d’entreprise c’est surtout concentré sur ce sous-ensemble
  • 14. Colloque en gestion de projet 2020 14 Les building blocks de l’architecture d’affaires cible L’architecture d’affaires cible identifie quels sont les building blocks d’affaires requis, leurs caractéristiques clés et comment ils devront être agencés … et identifie les liens qu’ils devront avoir avec ces building blocks
  • 15. Colloque en gestion de projet 2020 15 Qu’est-ce qu’une capabilité d’affaires? Exemple: Pour avoir la capabilité d'assembler une voiture, une organisation DOIT avoir: Les plans de la voiture (Information) Une usine, des outils et des gabarits d'assemblage (Actifs technologiques) Personnes organisées en équipes (Unités org.) La séquence des étapes à effectuer (Processus) La capabilité de souder, assembler, peindre, ... (Fonctions) Savoir comment effectuer certaines tâches (Connaissances) Une capabilité inclut toujours un ou plusieurs processus, fonctions, unités organisationnelles, actifs informationnels, connaissances et actifs technologiques Un ensemble intégré de ressources conçus pour fonctionner ensemble en vue d’atteindre un résultat spécifique.
  • 16. Colloque en gestion de projet 2020 16 Qu’est-ce qu’un plan de transformation? Le plan de transformation identifie et séquence les projets de transformation qui devront être exécutés par l’organisation pour mettre en œuvre une partie ou l’ensemble de son architecture d’entreprise cible • Il est basé sur une comparaison entre le architecture d’entreprise actuelle et cible pour identifier les transformations de building blocks requises • Parce que mettre en œuvre une architecture d’entreprise cible dans sa totalité peut nécessité une décennie ou plus, et parce que les choses changent dans le temps, le plan de transformation devrait couvrir à tout moment dans le temps seulement les 3 à 5 prochaines années de la mise en œuvre de la stratégie
  • 17. Colloque en gestion de projet 2020 17 Quels sont les facteurs à considérer dans l’élaboration d’un plan de transformation? Écarts d’architecture (Similaire au « inventory of work » dans métho. PMI mais spécifiés en terme de contenus, pas en terme de projets)
  • 18. Colloque en gestion de projet 2020 18 Classement par pointages
  • 19. Colloque en gestion de projet 2020 19 L’approche d’architecture d’affaires bonifie la méthodologie de gestion de portefeuille du PMI Permet de définir rigoureusement le « To-Be Vision » et de bien documenter le « As-Is » Permet d’identifier tous les écarts qui devraient être comblés par les projets Classe les projet en terme de leur importance pour l’exécution de la stratégie • Essentiel • Très important • Important • … Permet d’analyser rigoureusement les dépendances entre les projets Intègre, lorsque requis, des petits projets qui serviront à construire un sentiment de « nous sommes capables »
  • 20. Colloque en gestion de projet 2020 20 Les techniques utilisées pour élaborer un plan de transformation  Techniques ajoutées • Analyse des écarts d’architecture d’entreprise • La chaîne de résultat  Techniques déjà mentionnées dans la méthodologie du PMI • Analyse de la capacité et de la disposition à la transformation d’affaires • Analyse des risques de transformation d’entreprise • Dossiers d’affaires • Classement des projets par pointage • Feuille de route • Optimisation du plan de transformation
  • 21. Colloque en gestion de projet 2020 21 La chaîne de résultats
  • 22. Colloque en gestion de projet 2020 22 Méthodologie en 10 phases
  • 23. Colloque en gestion de projet 2020 23 L’approche d’architecture d’affaires dans l’organisation d’événements sportifs • Quels sont les processus, unités organisationnelles, systèmes informatiques, informations … dont nous avons besoin? • Comment doivent-ils interagir? • Dans quel ordre devons-nous faire les changements?
  • 24. Colloque en gestion de projet 2020 24 L’approche d’architecture d’affaires pour la gestion de crise • Après avoir déterminer les building blocks et la criticité de chacune des capabilités, on peut alors … – Déduire la criticité de chacun des building blocks de l’organisation (ex.: processus, systèmes informatiques, lieux d’affaires) – Clairement déterminer l’impacts d’un désastre • On peut aussi mieux réagir à une crise économique – Soit en réduisant la portée de la transformation ou en la ralentissant – Déterminer les impacts, financiers et autres, à court-, moyen-, et long-terme de ces options
  • 25. Colloque en gestion de projet 2020 25 Pour en savoir plus Aligner Stratégie Architecture Transformations et Exécution Disponible sur Amazon Bernard Gagnon bernard.gagnon@asategroup.com
  • 26. Colloque en gestion de projet 2020 26 Cette présentation sera disponible sur le SlideShare du PMI Lévis-Québec