Pmilq colloque 2020_cecile-conde_differents_modes_fonctionnement_gouvernance_face_crises

Colloque en gestion de projet 2020
1
Les différents modes de fonctionnement
de la gouvernance face aux situations de
crises
Cécile Condé, PCC|TRIMA|CODEV
Présidente,
CCCoaching inc.

2
Agenda
1. Qu’est ce que la gouvernance?
2. Comprendre les cycles organisationnels.
3. Le leadership situationnel de gouvernance .
4. Une gouvernance forte et performante.

3
Mini-Quiz! Mieux vous connaitre!
Dans quel domaine exercez-vous dans votre organisation?
1. Gestion de projet
2. Gestionnaire
3. Entrepreneur
4. Gouvernance
5. Autres
Plusieurs choix possibles

4
1. Qu’est-ce qu’une gouvernance ?
• Définition Larousse: Action de gouverner. Manière de gérer,
d'administrer
• Définition des Banquiers: La gouvernance d’entreprise consiste
à assurer la conduite d’une entreprise de sorte qu’elle soit
responsable, équitable et ouverte dans toutes ses relations.
L’un des principaux objectifs de la gouvernance d’entreprise est
de veiller à ce que les dirigeants gèrent les finances de
l’entreprise de manière efficace et qu’ils agissent toujours dans
l’intérêt primordial des parties prenantes (actionnaires,
employés, clients, fournisseurs et créanciers).

5
Agenda
3. Le leadership situationnel de gouvernance .

6
2.1 Les cycles d’une organisation

7
2.2 Le Modèle de Greiner (1972)

8
Développement Crise
phase Créativité - entrepreneuriat leadership
1
Quoi: On lance une organisation
Qui: entrepreneurs ou employés pionniers
Comment: dédiés, on ne compte pas ses heures, pas
de rôle précis, peu de rémunération.
Pourquoi: réussir le lancement du projet
Force: rythme très soutenu, beaucoup d’actions et de
créativité, énergie très élevée, passion
Risque: différence de niveau d’engagement, fragilité de
la structure
Quoi: Problème de leadership des fondateurs face aux
nouveaux employés.
Comment:
• Mise en place d’une structure liée à la croissance
• Définition des fonctions
• Embauche des gestionnaires en support au
management et à la mise en place de la structure.
Difficulté: pour les fondateurs= accepter la
complémentarité des compétences , et donc de leurs
limites.
Taille
organisation
Âge
organisation
1

9
phase Directive Autonomie
2
• Une personne à la tête pour gérer l’entreprise
• Activités et fonctions distinctes
• Croissance du nombre de procédés et de produits
• Incitation financière à la performance
→Responsabilité centrées sur les épaules d’une
personne= énergivore en temps et en gestion de
l’information pour le dirigeant.
Quoi: problème d’autonomie de gestion du
dirigeant et besoin de financement lié à la
croissance.
Comment: restructuration basée sur la délégation
des responsabilités du dirigeant vers ses
gestionnaires et entrée de capitaux internes ou
externes.
Taille
organisation
Âge
organisation
1
2

10
phase Délégation Contrôle
3
• Les gestionnaires de niveaux intermédiaires
peuvent agir et réagir librement et rapidement
face aux opportunités/menaces (marché, besoins
clients, produits…)
→Ceux qui injectent des capitaux ne dirigent plus
forcément directement l’organisation.
Quoi: difficulté du dirigeant ou des partenaires
financiers à ne plus avoir les pleins pouvoirs. On
essaie de façon détournée de reprendre le
contrôle.
Comment: délégation réfléchie, en définissant
clairement les objectifs, les tâches et les
responsabilités ainsi qu’un engagement de
support de la direction.
Taille
organisation
Âge
organisation
1
2
3

11
phase Coordination / formalisation Bureaucratie ou formalité administrative
4
• La croissance se poursuit avec des unités
d’affaires (filiales, départements,…) qui
fonctionnent par produits, services et
ressources
• Les objectifs de l’entreprise sont
partagés par toute l’organisation
→Les organisations deviennent
indépendantes les unes aux autres et se
fixent leur propres objectifs.
Quoi:
• lourdeur administrative à faire arriver les projets.
• Impact financier négatif de la bureaucratie sur l’organisation
• Perte de flexibilité des modes de fonctionnement.
Comment:
• Changement de culture
• Focus sur une vision et des métiers clefs
• Créer une structure flexible et mobilisante.
Taille
organisation
Âge
organisation
1
2
3
4

12
Développement
phase Collaboration
5
• Réduction des coûts et maximisation des profits liés à un leadership inspirant et motivant
centrant l’organisation sur ses priorités
• Rotation de fonction, promotions et formation du personnel = suscite l’engagement
Taille
organisation
Âge
organisation
1
2
3
4
5
Continuité de la théorie:
Une phase de crise interne des ressources, suivi par une phase de croissance liée à des activités de outsourcing .
1. Core-Business 2. Down-sizing 3.Compression des coûts 4.Qualité 5.Flexibilité

13
http://ingenierie-creations.fr/WP/cycle-de-vie-de-lentreprise-le-modele-de-greiner/

14
Agenda
3. Le leadership situationnel de gouvernance.

15
3.1 les styles de leadership
Pour passer à travers les différents cycles
organisationnels, les gouvernances doivent
adapter leur leadership
• Selon Daniel Goleman, 6 styles de
leadership ont été identifiés, dans son
études (3 871 exécutifs) : Leadership
that gets results
( source THE HARVARD BUSINESS REVIEW )
Directif
Participatif
Collaboratif
Chef de file
Coach Visionnaire

16
Mini-Quiz!
Selon vous, quel style de leadership vous
représente le plus.?
1 choix parmi les 6 styles
• question 1: Choix de réponses
1. Directif 3. Participatif
2. Visionnaire 4. Aucun de ces choix
• question 2: Choix de réponses
1. Collaboratif 3. Coach
2. Chef de file 4. Aucun de ces choix
Directif
Participatif
Collaboratif
Chef de file
Coach Visionnaire

17
Directif (Coercive) Visionnaire (Authoritative) Collaboratif (Affiliative)
Le mode opératoire
du leader
Exige immédiatement la
conformité. Insensible aux
traditions, à la culture de
l’organisation et à l’impact humain
Mobilise les gens vers une vision. long
terme en suscitant la performance.
Crée l'harmonie et construit des
liens émotionnels. Favorise la
communication et inspire la
loyauté.
Le style en une phrase "Faites ce que je vous dis." "Viens avec moi." "Les gens passent en premier."
Soft skills et
compétences clefs
Volonté de réaliser, initiative,
maîtrise de soi
Confiance en soi, empathie,
Initiateur du changement.
Empathie, construit des
relations, communication
Quand le style
fonctionne le mieux?
Situation extrême; En cas de crise,
pour lancer un redressement et
face à des employés difficiles quand
l’organisation est à bout de souffle
de solution
Lorsque les changements nécessitent
une nouvelle vision, ou quand une
direction claire est requise.
Pour soigner les failles dans une
équipe ou pour motiver les gens
pendant des circonstances
stressantes
Impact global sur le
climat
Négatif Très fortement positif Positif
Limitation du modèle Défavorise la prise de décision,
l’engagement , et limite la
performance
Peut être dominateur /
Difficulté avec une équipe d’experts ou
de pairs plus expérimentés
Ne corrige pas les manques de
performance, ne favorise pas
l’amélioration et ne donne pas de
directive claire en cas de crise

18
Participatif (Democratic) Chef de file (Pacesetting) Coaching
Le mode opératoire du
leader
Forge un consensus grâce à la
participation
Fixe des normes élevées de
performance
Développe des personnes pour le
futur
Le style en une phrase "Qu'est-ce que tu penses?" "Faites comme moi, maintenant." "Essaye ça."
Émotion sous-jacent
compétences clefs
Collaboration, équipe
leadership, communication
Conscientisation, dirige pour atteindre
les objectifs, prend des initiatives
Développer les autres,
l'empathie, connaissance de soi
Quand le style fonctionne
le mieux?
Pour créer un buy-in ou un
consensus, ou pour obtenir des
commentaires précieux des
employés
Pour obtenir des résultats rapides
d’une équipe très motivée et
compétente.
Pour aider un employé,
améliorer les performances ou
développer des atouts à long
terme
Impact global sur le climat Positif Négatif Positif
Limitation du modèle Le consensus insaisissable,
réunions interminables; résultats
et objectifs deviennent confus.
Sauveur qui prend beaucoup de place.
Les équipes peuvent perdre leur
autonomie. Peut être difficile à suivre
Demande une expertise du
leader. Nécessite des employés
volontaires à la formation et prêts
au changement.

19
Directif
Participatif
Collaboratif
Chef de file
Coach Visionnaire
Mini-Quiz!
Selon vous, quel style de leadership
1. Favorise le plus haut niveau
d’engagement des personnes?
2. Favorise le plus, la reconnaissance
et la valorisation de standard?

20
Réponse: Impact des styles de leadership sur les organisations
Participatif Chef de file CoachingDirectif Visionnaire Collaboratif

21
3.2. Les compétences requises pour développer une
organisation!
Lien vers l’article

22
Agenda
3. Le leadership situationnel de gouvernance.

23
4. 1. Le travail d’équipe
.
On se relaie quand la pente est
raide
Ensemble on marque le rythme On se protège et on adhère à la
stratégie d’équipe

24
4. 2 La diversité des équipiers
Les Rouleurs : marque un rythme
soutenue et préviennent des
attaques externes : cardio
Les Grimpeurs: effort intense et
puissance soutenue
Le Contre la montre : vitesse et
puissance sur courte durée
Le leader
Le coleader/ second
Le sprinter: puissant et rapide sur très courte
distance

25
Mini-Quiz!
• Selon vous, combien de coureurs
cyclistes du tour de France ont
remporté, le maillot jaune, le maillot
à pois, et le maillot vert, la même
année, depuis que le tour de France
existe(1903)?

26
Réponse : 1 seul en 117ans
Édouard Louis Joseph, baron
Merckx , plus connu sous le nom
d’Eddy Merckx, est
un cycliste belge né le 17 juin 1945

27
Définition Larousse:
Force: Savoir, habileté, ensemble des connaissances dans un domaine
Compétence: Capacité reconnue en telle ou telle matière en raison de connaissances possédées
et qui donne le droit d'en juger
Définition Alex LINLEY(2008):
« Une force est une capacité préexistante pour une façon particulière de se comporter, de penser
ou de ressentir qui est authentique et énergisante pour l’utilisateur, et qui permet un
fonctionnement optimal, un développement et une performance »
4. 3. Capitaliser sur les forces pour développer les
compétences

28
4.3.1.Différentiation Forces/compétences.
FORCES COMPETENCES
C’EST LE VRAI MOI!
LES FORCES SONT DES CAPACITÉS
PRÉEXISTANTES POUR UNE FAÇON
PARTICULIÈRE DE SE COMPORTER,
DE PENSER OU DE RESSENTIR QUI
EST AUTHENTIQUE ET
ÉNERGISANTE.
TOUT LE MONDE A DES FORCES
JE PEUX BIEN LE FAIRE!
LES COMPÉTENCES INCLUENT LES
COMPORTEMENTS QUE NOUS
AVONS, LA PLUPART DU TEMPS,
APPRIS À BIEN FAIRE, MAIS QUI NE
SONT PAS CORRÉLÉS AU PLAISIR
OU À L’ÉNERGIE
Ref: Sylvie Ménard : la psychologie Positive

29
4.3.2.Pourquoi capitaliser sur les forces
UTILISER SES FORCES
• AMÉLIORER LA CONNAISSANCE DE SOI
• CONNAITRE SES FORCES ET RECONNAITRE
CELLES DES AUTRES
• AMÉLIORER SON LEADERSHIP
• CONTRIBUER À LA PERFORMANCE
INDIVIDUELLE ET ORGANISATIONNELLE
• AUGMENTER L’ENGAGEMENT ET LA
PERFORMANCE

30
4.3.3 Cycle de développement des forces

31
Mini-Quiz!
Selon vous, quelle est la différence de % d’engagement , des
employés dans une organisation, entre un développement
guidé par les forces et un développement basé sur les
faiblesses?
% d’impact sur l’engagement des personnes selon la philosophie de
développement (forces versus faiblesses)?

32
Reponses : 16%
Se concentrer sur les
forces, augmente
l’engagement et éradique
le désengagement actif.
Ref: GALLUP

33
4.3.4 Comment connaitre ses forces
www.viacharacter.org/www/Character-Strengths-Survey

34
4.3.4 Comment connaitre ses forces
• Tests psychométriques
– TRIMA : 3 volets Forces(style social) – Compétences – Leadership
– NOVA : Force ( style Naturel ) – capacité de s'adapter ( style adapté)
– MPO : MPO (Mobilisation et Performance Organisationnelle) basé sur
l’évaluation de la personnalité et du comportement perçu au travail.

35
4.4 Bilan
• Le style de leadership de la
gouvernance doit pouvoir s’adapter
– Au cycle de vie d’une organisation
– Selon des objectifs et orientations
spécifiques
– Pour atteindre les resultats fixés par la
stratégie organisationnelle
– Pour l’efficience des décisions.
• La gouvernance sera forte et
durable, si elle
– Travaille en équipe
– Diversifie les profils pour
augmenter ses champs de
leadership
– Connait ses forces et celles de ses
équipes
– Capitalise sur les forces pour
développer les compétences

36
Ne perdez plus votre temps à chercher
votre Eddy Mercks, bâtissez une équipe de
gouvernance diversifiée et
complémentaire!

37
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