Le document aborde la transformation du leadership en relation avec la responsabilité sociale des entreprises (RSE) à différents niveaux, soulignant la nécessité d'une approche intégrée pour faire face à la complexité et à l'incertitude. Il met en avant des concepts émergents tels que le capitalisme conscient et la création de valeur partagée, tout en identifiant le rôle des responsables de développement durable comme catalyseurs de changement. Enfin, il appelle à réfléchir sur l'engagement et le management du changement pour favoriser une vision d'entreprise qui intègre le bien commun.

1. Leadership et RSE : une
transformation à différents niveaux
Comité Développement durable CPEQ
25 septembre 2013
Sylvie-Nuria NOGUER
Coach, Médiatrice, Consultante

2. Sommaire
• Constats, Contexte et Cadre de référence
• RSE: Transformation à différents niveaux
• Responsable DD: Catalyseur de
changement
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3. Constats
• RSE et système de gestion
– Une approche nécessaire, non suffisante
• Démarche d’amélioration continue
– Besoin d’innovation de rupture
• RSE et gestion du changement
– Défis sous-estimés
• Glissement sémantique
– De ―développement durable‖ à ―entreprise durable‖
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4. Contexte
• Concepts émergents
– Conscious capitalism
– Plan B
– Shared Values
• Recherche en management
– Gestion de la complexité
– Stades de développement des leaders
• Modes collaboratifs et intelligence collective
– Forum Ouvert
– Enquête appréciative
– World café…
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5. Cadre de référence
RSE: une transformation à différents
niveaux
5D’après Robert Dilts
SYSTÈME
VISIONLEADERSHIP
COLLABORATIO
N

6. RSE:
une transformation à différents niveaux
Vision
Leadership
Collaboration
6

7. Concepts émergents de responsabilité
sociale
Vision intégrant le bien commun
• Capitalisme conscient – John Mackey
– Finalité et Sens (higher purpose)
– Interdépendance avec les parties prenantes
– Leadership conscient
– Culture d’entreprise consciente
• Shared Value – Michael Porter
– Reconcevoir les produits et services
– Redéfinir la productivité dans la chaîne de valeur
– Encourager le développement local
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8. Vision intégrant le bien commun
Exemples
• Plan B (Sir Richard Branson)
– Notre vision de l’avenir est un monde dans lequel l'entreprise vise à être
une force motrice pour des bénéfices sociaux, environnementaux et
économiques.
– Notre mission est d'offrir un « Plan B » qui met les personnes et la
planète au même niveau que le profit. Le Plan A — où les entreprises
sont motivées par la recherche du seul profit — n'est plus acceptable.
• Whole Foods Market (John Mackey)
– Notre vision d'un futur durable, est celle où nos enfants et petits-enfants
vivront dans un monde qui valorise la créativité humaine, la diversité et le
choix individuel.
• Patagonia (Yvon Chouinard)
– Notre mission est de fabriquer le meilleur produit, de ne causer aucun
préjudice inutile, d’utilisez nos activités pour inspirer et mettre en œuvre des
solutions à la crise environnementale.
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9. Vision intégrant le bien commun
Distinction entre Mission, Ambition et Rôle
BÉNÉFICE AU-DELÀ DE
L’ORGANISATION
BÉNÉFICE POUR
L’ORGANISATION
QUOI
COMMENT
9D’après Robert Dilts
Vision
Futur désirable que
l’organisation souhaite voir
dans le monde.
Ambition
Statut et réalisation que
l’organisation souhaite pour
elle-même.
Mission
Contribution de l’organisation
pour que sa vision se réalise.
Rôle
Ensemble des compétences de
l’organisation pour réaliser son
ambition.

10. Vision et RSE
Questions à méditer
• La Responsabilité sociale est-elle au cœur
de la Vision de votre organisation ?
• La Vision exprime-t-elle un futur désirable
pour un bien commun ?
• Est-elle de nature à inspirer et à
encourager le ralliement et la mobilisation ?
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11. Leadership et RSE
Reconnaître la complexité
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SIMPLE
Évolution prévisible de la situation. Solution claire, atteignable par
une majorité d’acteurs.
COMPLIQUÉ
Le plus souvent, accord des experts et parties prenantes sur les
problèmes et/ou les solutions à mettre en œuvre.
COMPLEXE
Interactions causes-effets non linéaires. Désaccord des parties
prenantes sur les problèmes et les solutions.
Tenir compte de l’ensemble du système.
CHAOTIQUE Situation hors de contrôle. Perte de repère. Prise de mesures
drastiques pour éviter l’effondrement.
D’après Frances WESTLEY, F., Getting to Maybe

12. Leadership et RSE
Complexité et modes décisionnels
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Incertitude
sur les liens cause-effet
Désaccordentreles
partiesprenantes
Faible
Faible
Élevée
Élevé
SIMPLE
COMPLIQU
É
CHAOS
COMPLEXE
COMPLIQU
É(Jugement
d’experts)
(Domaine de
l’autorité)
(Domaine de la
collaboration)
(Décision
politique)
(Décision
logique)
Matrice de Stacey

13. Leadership et RSE
Logiques d’actions et transformation
• Stades de développement de la conscience
– Capacité à intégrer la complexité
– Capacité d’empathie, conscience de l’interdépendance
• Étude sur 25 ans auprès de leaders et
gestionnaires
– Liées à l’interprétation d’une situation et aux réactions
lorsque pouvoir et sécurité sont menacés
– Sept logiques d’action associées aux stades de
développement de la conscience
13Rooke & Torbert, HBR 2005

14. Leadership et RSE
Logiques d’actions et transformation
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Stades de
développement
(Kohlberg)
Logiques d’action Caractéristiques
%
gestion
naires
Pré-
conventionnel
Opportuniste
5%
Conventionnel
Diplomate 12%
Expert 38%
Performant
30%
Post-
Conventionnel
Individualiste 10%
Stratège 4%
Alchimiste 1%
Rooke&Torbert,HBR2005

15. Leadership et RSE
Évolution des logiques d’actions
• Corrélation entre leadership environnemental et
gestionnaires « post-conventionnels »
– Prise en compte des enjeux de développement durable
– Au-delà de conformité et système de gestion
– Approche systémique intégrant les parties prenantes
• Transformation d’une logique d’action à une
autre
– Développement des capacités relationnelles
– Méthodes de travail participatives
– Rencontre des différences
– Parrainage, Mentoring
– Coaching
15
Rooke & Torbert, HBR 2005
Boiral et al., JBE, 2013 et 2008

16. Responsables RSE / DD
Catalyseurs de changement
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17. Responsable DD catalyseurs de
changement
Engagement et gestion du changement
• Différents niveaux à impliquer dans la RSE
– Fonctionnels, opérationnels et hiérarchiques
– Certains dans l’action
– D’autres non impliqués / « non concernés »
• Quel niveau d’engagement
– Leadership
– Gestionnaires
– Groupes influents : marketing, vente, production,…
• Programme adapté de gestion de changement
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18. Processus Collectif
Déni
Résistance Exploration
Engagement
Reconnaître la situation
Accepter sa responsabilité
S’engager
Processus individuel
Orienté vers le
passé
Orienté vers
l’avenir
Il n’y a pas de problème !
Ce n’est pas mon problème ! Comment faire ?
Passons à l’action !
Responsable DD catalyseurs de changement
Engagement et gestion du changement
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19. Responsable DD catalyseurs de
changement
• Intégrer les processus de gestion de changement
– RH, DO
– « Boite à outil »
• Besoins et actions pour accompagner le
changement
– Sensibiliser le leadership: visite terrain, rencontre pairs
– Développer les capacités: formation, coaching, co-
développement
– Impliquer: atelier participatif, recherche créative de
solutions
– Renforcer la mobiliser: projet pilote, incitatif,
reconnaissance 19

20. En quelques mots…
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21. Leadership et RSE
Travailler sur les paradigmes
« Si vous voulez faire des améliorations et des
changements incrémentaux, mineurs, travaillez sur
les pratiques, les comportements et sur les
attitudes.
Mais si vous voulez faire des changements
significatifs, importants, travaillez sur les
paradigmes … i.e., les perceptions, les
hypothèses, les théories, les cadres de référence
ou les lunettes à travers lesquelles vous percevez
le monde. »
Stephen Covey21

22. Leadership et RSE
Une question qui ne date pas d’hier…
« Pour rendre les organisations thiques, il ne faut
pas inculquer des normes sociales, mais aider les
personnes, par un programme
d’ ducation et de veloppement,
22
couvrir par elles-mêmes la
alite du bien, du beau, et
du vrai. »
Platon

23. Sylvie-Nuria Noguer
Coach certifiée
Médiatrice agrée
Consultante & Formatrice
www.cariatis.com
• Sylvie-Nuria Noguer a 20 ans d'expérience professionnelle dans la
gestion de projets et dans la réalisation de missions de conseil, de
formation et de vérification en développement durable et
responsabilité sociale, auprès d’entreprises de différents secteurs.
• Sylvie-Nuria est également coach, facilitatrice et médiatrice
accréditée. Elle propose des services de facilitation, de
consultation, de médiation et de coaching visant à contribuer à
une compréhension partagée des enjeux de développement
durable et à des modes de décisions participatifs pour les
entreprises et leurs parties prenantes.
• Avant de fonder Cariatis, Sylvie a notamment travaillé comme
directrice des services responsabilité sociale et durabilité pour
Deloitte à Montréal et à Paris.
• Sylvie-Nuria est titulaire d'un diplôme d'ingénieur de l'École
Nationale Supérieure d’Arts et Métiers (France), avec une
spécialisation en psychosociologie des milieux industriels. Elle est
détentrice d’une maîtrise en administration des affaires, d’une
maîtrise en gestion et ingénierie de l'environnement et d’un
diplôme universitaire de médiateur de l'Institut catholique de Paris.
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24. Merci de votre attention !
Questions ? Réponses !