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Approche Source Définition
Néo-institutionnaliste Draetta
(2006) La responsabilité sociétale est [l'idée] selon laquelle les entreprises, doivent
respecter les principes de déclinant au niveau institutionnel, organisationnel
et managérial.les entreprises sous les contraintes institutionnelles se
trouvent obliger de pratiquer la RSE (définition construite)
Théorie de partie
prenantes
Jamali.D
(2008)
La RSE peut se définir comme la capacité à gérer et à satisfaire les
différentes parties prenantes de l’entreprise (définition construite)
Modèle de Carroll Carroll
(1979)
La responsabilité sociétale est « ce que la société attend des organisations en
matière économique, légale, éthique et volontaire, à un moment donné »
Modèle de Wood Wood
(1991)
« La signification de la responsabilité sociétale ne peut être appréhendée
qu’à travers l’interaction de trois principes : la légitimité, la responsabilité
publique et la discrétion managériale, ces principes résultant de trois
niveaux d’analyse, institutionnel, organisationnel et individuel »
Internaliser les effets
externes
La RSE est l’interaction volontaire entre les principes de responsabilité
sociale, et les politiques mises en œuvre par l’entreprise minimiser
problèmes de pollution
Fondement théoriques de la RSE](https://image.slidesharecdn.com/rsepp-150403223838-conversion-gate01/85/Rse-pp-11-320.jpg)
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Rse pp
Ce mémoire examine la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) dans le secteur hôtelier tunisien, cherchant à comprendre comment les dirigeants intègrent la RSE dans leur stratégie managériale. Il teste un modèle de Capron et Quairel-Lanoizelée pour évaluer les pratiques RSE et identifie différentes stratégies adoptées par les dirigeants face aux contraintes internes et externes. Les résultats montrent que les engagements RSE sont souvent des réponses aux pressions exercées par les parties prenantes.
Rse pp
- 1. Scientifique, des Technologiesde l’Information et de la Communication Université de Jendouba Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et de Gestion de Jendouba 1 Mémoire pour l’obtention du diplôme de Mastère Recherche en Management Elaboré par :Ouesleti Manel Encdrer par : Mr.Ben Noméne Tarek. ANNEE UNIVERSITAIRE 2013-2014 Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
- 2.
- 3.
- 4. 4 Introduction Ce mémoire portesur la compréhension de concept RSE en managements stratégique en Tunisie, le choix de notre thème est motivé par la nouveauté de ce concept dans les pratiques de management en Tunisie. L’objectif de notre mémoire a un double intérêt : -Comprendre la pratique managériale de la RSE en Tunisie dans le secteur de l’hôtellerie. -Tester auprès d’un échantillon d’entreprises issues du secteur hôtelier le modèle de Capron et Quairel- Lanoizelée (2007) pour la première fois dans un contexte tunisien et en particulier dans le secteur de l’hôtellerie ayant mis en place une politique RSE.
- 5. Problématique Comment les dirigeantsdes entreprises hôtelières en Tunisie perçoivent-ils l’intégration de la RSE dans une perspective stratégique ? 5
- 6. Hypothèses H1 lesdirigeants lancent volontairement une stratégie proactive H2 les dirigeants appliquent une stratégie défensive pour répondre aux contraintes exercées par les parties prenantes. H3 les dirigeants mettent en œuvre une stratégie réactive suite à des difficultés médiatisées H4 les dirigeants suivent une stratégie engagée même si en l’absence des contraintes externes. 6
- 7.
- 8. 8 Concept de DDConcept de RSE Appliquer a l’entreprise La définition du ministère français de l’écologie de la RSE « La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est la déclinaison des principes du développement durable à l’échelle de l’entreprise ». Définitions: absence d’une définition consensuelle
- 9. La RSE Engagement volontaire de l’entreprise N’estpas du domaine de l’entreprise … au-delà de ses obligations économiques et légales… Il n’existe pas une définition exacte pour le concept RSE. Elles sont diverses et non harmonisées. Un investissement à long terme …. La seule responsabilité de l’entreprise est d’accroitre ses profits. …. … vise à prendre en compte les aspects environnementaux et sociaux qui seraient liés à des intérêts financière à long terme. Multiples définitions
- 10. L’évolution historique dela RSE Éthique de l’affaire d’un bon patron début du 19 éme siècle Doctrine de la Responsabilité Sociale comme idéologie des hommes d’affaires L’institutionnalisati on de la RSE comme réconciliation entre intérêt de l’entreprise et l’interét général 1980-1990 La RSE comme problématique et débat social Les années 2000 1950-19701920-1940
- 11. 11 Approche Source Définition Néo-institutionnalisteDraetta (2006) La responsabilité sociétale est [l'idée] selon laquelle les entreprises, doivent respecter les principes de déclinant au niveau institutionnel, organisationnel et managérial.les entreprises sous les contraintes institutionnelles se trouvent obliger de pratiquer la RSE (définition construite) Théorie de partie prenantes Jamali.D (2008) La RSE peut se définir comme la capacité à gérer et à satisfaire les différentes parties prenantes de l’entreprise (définition construite) Modèle de Carroll Carroll (1979) La responsabilité sociétale est « ce que la société attend des organisations en matière économique, légale, éthique et volontaire, à un moment donné » Modèle de Wood Wood (1991) « La signification de la responsabilité sociétale ne peut être appréhendée qu’à travers l’interaction de trois principes : la légitimité, la responsabilité publique et la discrétion managériale, ces principes résultant de trois niveaux d’analyse, institutionnel, organisationnel et individuel » Internaliser les effets externes La RSE est l’interaction volontaire entre les principes de responsabilité sociale, et les politiques mises en œuvre par l’entreprise minimiser problèmes de pollution Fondement théoriques de la RSE
- 12. 12 Le management stratégiqueRSE est une démarche , évolutive mise place en place par les dirigeants, qui consistent à intégrer les principes de la RSE dans la gestion de l’entreprise à long terme . Elle vise à prendre en compte l’ impact de leurs activités sur les parties prenantes. Cette démarche permet de... -Maitriser et dépasseraient les risques internet et externe ; -Améliorer compétitivité de l’entreprise à long terme ; - Se différencier par apport les concurrents ; le management stratégique la RSE
- 13. Stratégie RSEStratégie RSE systèmesde management systèmes de management réglementationréglementation Pure croyance Pure croyance Pour se différencier et s’améliorer Pour se différencier et s’améliorer Crise et difficultés Crise et difficultés L’engagement des entreprises dans une stratégie RSE Contraintes interne et externe Profil du dirigeant
- 14. Les employés la stratégieRSE une réponse aux contraintes internes et externes de l’entreprise les clients la gouvernance L’écologie Entreprise Entreprise Externes Internet
- 15. 15 Performance économique de l’entreprise Pressionsdes parties prenantes Visibilité médiatique Risques faibles Opportunités faibles Risques forts Opportunités fortes Pressions faibles Visibilité faible Ignorance, conformité faible ou symbolique Stratégies engagées Stratégies proactives : de l’intégration faible à l’intégration substantielle Pressions fortes Visibilité forte Stratégies défensives : évitement, manipulation Stratégies proactives ou réactives Compromis Typologie de Capron et Quairel- Lanoizelée, (2007)
- 16.
- 17. La méthodologie derecherche Positionnement épistémologique Positionnement épistémologique Science des sciences Guide pour le chercheur Guide pour le chercheur positivisme ontologie découverte une réalité Logique déductive Interprétavisme phénomologique constructivisme compréhensive constructive Logique inductive
- 18. 18 Méthode qualitative inductive Sebase Etudede cas descriptif et instrumental les entretiens semi- directifs un guide préalablement défini
- 19. 19 Liste des hôtelsconcernés par notre étude Non d’hôtels N° Fonction Référence entretien Hôtel Möevenpick(sousse) 1 D. du d d K Hôtel Möevenpick(Tunis) 1 Délégué général de la qualité et du DD N Club Med( Hammamet) 1 Chef de projet DD H Club Med Jerba, Fidèle 1 D.DD G Concorde (Berges du Lac) 1 D.R.DD E Le Royal (Hammamet) 1 Délégué au DD O The Russelior 1 D.DD J Cigale Tabarka 1 D.DD Q Hasdrubal 1 Délégué général de la qualité et du DD C Omar Khayam 1 Délégué général de la qualité et du DD B Totale 10
- 20. 20 rie enracinée L’analyse descontenue catégoriel thématique • peut de dresser de manière Inductive •S’écrivent dans une logique Phénomologie •Efficace pour approfondie une étude qualitative
- 21.
- 22. 22 Revue de littérature Miseen œuvre de l’étude exploratoire Etude exploratoire Construire les codages ouverts Créer les codages axial Analyse qualitatives des entretiens, en nous basant sur notre modèle Confirmation ou infirmation des hypothèses
- 23. 23 Interaction circulaire entrecollecte et analyse des données Domaine des phénomènes empiriques Domaine de l’abstraction théorique Données Codage ouvert Codage axial
- 24. 24 Comment nous avons construitles codages ouverts ?
- 25. Démarche sociétal Démarche social Démarche environnemental Lescodages ouverts Démarche de RSE mise en place -Retranscrit les entretiens -Découper les entretiens en paragraphes -Faire une comparaison entre la théorie et les données issues de terrain -Construire les codages ouverts ?
- 26. 26 Démarche environnementale Le gestion desénergies et d’eau La gestion de recyclage des déchés Le codage axial Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007)
- 27. 27 Démarche sociale Le codage axial Laformation professionnelle L’apprentissage La sécurité et l’amélioration des conditions de travail L’organisation du travail : un levier économique et de promotion sociale Démarche sociétale
- 28. Parties prenantes externes Parties prenantes internes Relationavec les partie prenantes Les codages ouverts
- 29. 29 Parties prenantes internes Lacommunication interne L’engagement personnel du dirigeant Relation administrateur/direction Implication des salariés et règles de démocratie interne Le codage axial Parties prenantes externes Les pressions environnementales L’importance de l’image de marque La gestion des risques liés au secteur d’activités
- 30. 30 Performance économique de l’entreprise Pressionsdes parties prenantes Visibilité médiatique Risques faibles Opportunités faibles Risques forts Opportunités fortes Pressions faibles Visibilité faible Ignorance, conformité faible ou symbolique Stratégies engagées (Hôtels O et Q) Stratégies proactives : de l’intégration faible à l’intégration substantielle (Hôtel E) Pressions fortes Visibilité forte Stratégies défensives : évitement, manipulation (hôtels K, B, N et C) Stratégies proactives ou réactives Compromis (Hôtels H, J et G) Typologie de Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) appliqué en Tunisie Analyse des résultats
- 31. 31 - Ce genrede stratégies est opté mais faiblement . -C’est une stratégie cohérente avec les objectives de l’entreprise. - C’est une stratégie « substantielles». La stratégie proactive
- 32. 32 - Ce genred’engagement est remarqué auprès des dirigeants dotés d’un fort besoin de résister et/ou d’une forte pression environnementale. C’est une stratégie « symbolique ». Une stratégie défensive
- 33. 33 -C’est une stratégievisée à mettre en place des actions correctives dans une perspective RSE pour protéger les intérêts de l’entreprise. -Ce genre de processus peut se rencontrer plus particulièrement chez des dirigeants plutôt ouverts sur l’extérieur. -C’est une stratégie « symboliques ». La stratégie réactive
- 34. 34 -Ce genre d’engagementpourra peut-être se rencontrer chez des dirigeants dotés d’un fort besoin de se réaliser et/ou d’une forte orientation à innover. -Influencer par les comportements des dirigeants. La stratégie volontaire -C’est une stratégie « substantielles»
- 35. 35 Le profil du dirigeant Tunisien Pressionsexternes et interne (les stratégies symboliques) Stratégie RSE adopté Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie Proactive volontaire défensive réactive Réponses RSE de l’hôtel
- 36. 36 Conclusion •Notre étude réaliséedans le cadre du secteur hôtelier tunisien confirme les apports du modèle de Capron et Quairel-Lanoizelée de 2007. • les résultats de notre recherche montrent que les dirigeants tunisiens qui s’engagent activement dans une démarche de RSE sont très souvent à la recherche d’une réponse aux contraintes externes ou internes.
- 37. 37 Les apports dela recherche •Les réponses apportées aux questions de recherche constituent un résultat pour notre mémoire. •Ce travail s’inscrit dans le découvert des travaux sur l’intégration de démarches responsables • Permet une meilleure compréhension, du modèle de Capron et Quairel- Lanoizelée (2007) dans le cadre du secteur hôtelier tunisien..
- 38. 38 Les pistes derecherches futures •Cette étude mériterait d’être complétée par des recherches supplémentaires au sein d’autres secteur industriel . •Il serait également intéressant d’étudier la performance globale afin de comprendre le lien entre une démarche RSE stratégique rationnelle et la performance, celle-ci étant volontairement absente de notre recherche.
- 39. MERCI DE VOTREATTENTION 39
Notes de l'éditeur
- #2 Merci Madame la présidente du jury, Madame la présidente du jury, honorables membres du jury, chers invités bonsoir/bonjour.
- #3 Pour mener à bien notre travail nous avons organisé notre mémoire en quartes grandes parties. 1. Introduction, la problématique et les objectifs de notre mémoire , où nous donnons des idées générales sur les objectifs de notre mémoire puis la problématique et les hypothèses. 2. : le cadre théorique de concept RSE et le management stratégie de la RSE 3. la méthode d’analyse suivie dans notre mémoire, dans laquelle nous étayerons notre choix méthodologique. 4.les résultats et la validation des hypothèses proposées dans nos mémoire , dans laquelle nous ferons une analyse fonctionnelle et technique de les résultats obtenus
- #4 Nous commençons par les ……
- #5 Tout d’abord nous donnons une idée générale sur notre mémoire , donc…..
- #6 L’accès direct dans notre mémoire s’intéressant aux stratégies RSE dans les hôtels en Tunisie, en nous basant sur le modèle Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007). L’exploitation de les informations de ce modéle permettra de poser à un certain nombre de questions, dont le principal est la suivante : Comment les dirigeants des entreprises hôtelières en Tunisie perçoivent-ils l’intégration de la RSE dans une perspective stratégique ?
- #7 Nous souhaitons tester les diverses hypothèses de la typologie de Capron et Quaire-Lanoizelée, (2007) dans le but de vérifier les stratégies RSE adoptées par les hôtels en Tunisie Nous posons donc les hypothèses suivantes
- #9 Je vais commencer avec ma première la définition de la RSE
- #10 Le concept RSE peut être présenté comme une:…
- #11 La littérateure de RSE montre un rythme accéléré del’évolution et le devp de concept en effet…..
- #12 Plusieurs approches proposées dans la littérature dont les principales sont les suivantes
- #14 Les entreprises ont en général une de ces 5 clés d'entrée pour s'engager dans une stratégie RSE. La
- #16 Nous présentons la typologie de Capron et….. : simples composées par deux déterminant performance de l’entreprise et la perssions des partie prenantes Pour mieux comprendre les stratégies dans la typologie , je vais vous donner une synthèse …
- #17 Je vais vous présenter par la suite la méthodologie de recherche qui permet de guider notre recherche
- #18 Dans la méthodologie de recherche notre objectif est d’aborder les questions épistémologiques et méthodologiques liées à l’objet a notre recherche. Il s’agit d’énoncer de manière claire la méthodologie de recherche adopté ainsi que le positionnement épistémologique En en effet
- #19 Maintenant je vais vous présenter la méthode de recherche opté et posinenement paradigme de notre étude de cas Dont laquelle la technique de collecte des données seras les entretiens semi-directifs. Ces derniers ont été effectués à l’aide d’un guide préalablement défini.
- #20 Le tableau suivant présente le nom d’hôtels et l’ensemble des personnes interrogées au cours de cette phase, ainsi que leurs fonctions
- #21 Je vais d’abord avant de passer a les rest vous présenter notre choix d’analyse des donné. Nous basons sur la méthode de le théorie d’analyse enracinée et des contenue catégoriel thématique car elle peut se dresser de manier inductive aussi s’écrivent dans une logique phénomologie du réel. C’est une méthode efficace pour approfondie une d’étude qualitative
- #22 Nous terménons par les rset de r
- #23 Nous commencons tous d'abord de vous expliquer notre démarche de l’ étude exploratoire en effet nous avons axé sur le révue de lattérateurs de capron et quairel en parllle aves les donnés récullé de l’études exploratoire nous avons
- #24 aussi Toute a long de notre recherche nous avons effecté une
- #26 en effet Nous sommes maintenus sur les thèmes présenter dans la littérature de capron et …. Ou nons distinguons deux thémes Pour le premeir c’est ……. Le deuxeme c’est….. Tous dabour je vous espliquer le premeir thémes puis nous traitons Les codages ouvertes émerges des discours pour expliquer les littératures nous les représentons successivement comme la suit………..
- #27 Nous effectuerons par la suite les codage axial la gestion;…….. pour expliquer les dimensions de chaque codages ouverts Puis nous analysons les codages axial on se basant sur le modèle de capron Pour comprendre les pratiques des management stratégique RSE en Tunisie
- #28 ainsi nous représentons respectevement les restes de codages axail dans une démarche socail
- #30 Aussi les codages axials des partie prenates interne et externe pour arriver a l’anlyse des résultat
- #31 dans notre étude qualitative nous avons fondé sur les codages axial que nos l’avais les présenter déja pour comprendre la Typologie de Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) appliqué en Tunisie toujours dans le but de verfie les stratégie adoté par les dérigents tunisien nous avons retrouvé que ;;;;;;; suite a ces résultats nous confirmons les quartes h
- #32 Ainsi nous proposons l’explication de chaque hyp en basant bien sûr sur notre modèle nous commençons par En tunisie
- #33 Ensuite
- #34 puis
- #35 Enfin
- #36 Cette étude nous a permis , de mieux comprendre les pratiques managériales des dirigeants dans l’intégration des principes de RSE en tunisie dans le secteur hotelrie .nous constatons que les dérigent oscille entre une stratégie V D R P D’où le profil du dérigaent tunisien et les préssion externe et interne influence sur la réponse d’une stratégie RSE adopté par l hotel par alleurs nous remùarquons dans une stratégie défensive l’intégration de la RSE est partielle