Ce mémoire de mastère recherche examine le management stratégique de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans le secteur hôtelier en Tunisie. En utilisant une étude qualitative, il explore comment les dirigeants perçoivent et intègrent la RSE dans leurs stratégies, tout en passant en revue la littérature sur le concept, ses définitions et ses implications. Les résultats sont présentés et analysés pour éclairer l'importance croissante de la RSE dans le contexte économique et social actuel.

1. République Tunisienne
Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique, des Technologies de
l’Information et de la Communication
Université de Jendouba
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et de Gestion de Jendouba
Mémoire pour l’obtention du diplôme de Mastère Recherche en
Management
Elaboré par :
Ouesleti Manel
Dirigé par :
Mr. Ben Nomee Tarek
ANNEE UNIVERSITAIRE
2013-2014
Le management stratégique de la RSE : le
cas des entreprises hôtelières en Tunisie

2. « Point n’est besoin d’espérer pour entreprendre
Ni de réussir pour persévérer ».
Guillaume d’Orange-Nassau
Dédicaces
A mon grand-père
A mes parents
A tous ceux qui me sont chers

3. Remerciements
Mes remerciements vont tout d’abord à Monsieur Ben Noumène Tarek d’avoir accepté d’encadrer ce
travail de recherche. Je le remercie de m’avoir fait confiance et de m’avoir consacré beaucoup de son
temps et de sa patience et de m’avoir surtout encouragé sans cesse à des moments où le doute prenait le
pas sur la motivation. Ses conseils, ses remarques, sa disponibilité, son écoute et sa compréhension ont
largement contribué à ce que ce mémoire arrive à son terme aujourd’hui.
Mes remerciements s’adressent également au Professeur Ammar Hassen d’avoir accepté d’évaluer ce
travail, mais aussi pour sa disponibilité et pour ses critiques et ses conseils enrichissants qui ont contribué
à préciser ma pensée.
Je tiens aussi à exprimer ma gratitude à Bahbah Ahmed Brahim, doctorant Algérien, qui m’a soutenu et
apporté une aide précieuse.
Je tiens également à remercier les membres du jury qui ont accepté de consacrer une partie de leur temps
précieux pour l’évaluation de ce travail.
Merci également à l’ensemble des enseignants-chercheurs et doctorants rencontrés dans le cadre des
universités d’été, des séminaires et qui par leurs conseils avisés et leurs encouragements m’ont aidé à
avancer dans ce mémoire.
Je tiens également à remercier tous les dirigeants qui m’ont accueillie dans leur entreprise pour réaliser
mon enquête exploratoire et ceux qui ont répondu à mes questions. Je tiens également à remercier mes
collègues de la faculté de Jendouba. Je remercie ma chère amie Sayarri Hammami Fahima pour l’aide
tout au long de mes recherches. Enfin, je ne saurai oublier ma famille, mes parents notamment, qui ont su
faire preuve de patience à mon égard et qui ont toujours été présents par leur écoute et leurs conseils.
Je vous remercie tous sincèrement.

4. Sommaire
Introduction générale-------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
Chapitre 1 : Revue de littérature----------------------------------------------------------------------------------- 1
Section 1 : Définitions : l’absence d’une définition consensuelle --------------------------------------------- 4
Section 2 : Evolution historique du concept de RSE------------------------------------------------------------- 9
Section 3 : Fondements théoriques de la RSE -------------------------------------------------------------------16
Chapitre 2 : le mangement et le management stratégique de la RSE -------------------------------------26
Section 1 : Le management stratégique---------------------------------------------------------------------------27
Section2 : Le management stratégique de la RSE---------------------------------------------------------------32
Section 3 : la stratégie RSE comme une réponse aux contraintes internes et externes de l’entreprise --42
Chapitre 3 : Positionnement épistémologique et méthodologie de la Recherche-----------------------46
Section 1 : Posture épistémologique et démarche de recherche-----------------------------------------------47
Section 2 : Enoncé de la problématique et formulation des hypothèses de recherche ---------------------52
Section 3 : Une étude qualitative ----------------------------------------------------------------------------------55
Chapitre 4 : Résultats et analyse des résultats -----------------------------------------------------------------69
Section 1 : Présentation des résultats------------------------------------------------------------------------------71
Section 2 : Résultats de l’étude ------------------------------------------------------------------------------------76
Section 3 : Analyse des résultats-----------------------------------------------------------------------------------88
Conclusion générale---------------------------------------------------------------------------------------------------94
Références bibliographies -------------------------------------------------------------------------------------------96
Annexes---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 108

5. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
1
Introduction générale
Les recherches en sciences de gestion peuvent désigner divers courants théoriques. Elles se basent
notamment sur la conception de l’entreprise et au travers d’elle ainsi que sur l’étendue de sa
responsabilité.
Entre une vision néoclassique réduisant la responsabilité de l’entreprise à la seule satisfaction des
actionnaires Friedman, (1970) et une conception qu’a développée le rôle de l’entreprise pour prendre en
considération les intérêts de ses parties prenantes Freeman, (1984), la question essentielle du périmètre de
l’entreprise et de sa responsabilité fait débat.
Les préoccupations des sphères économiques, politiques et sociétales mondiales rejoignent aujourd’hui
les discussions académiques. Une économie mondialisée, conjuguée à une prise de conscience croissante
des dangers environnementaux et des difficultés sociales engendre un questionnement sur le rôle de
l’entreprise.Ce questionnement, vif depuis les scandales qui ont secoué la légitimité des entreprises au
début des années 2000 Salmon, (2005) s’est également accru avec la récente crise financière.
Au-delà de la vision restrictive proposée par les néoclassiques, une vision partenariale de l’entreprise se
diffuse en sciences de gestion et dans les milieux managériaux, prônant une intégration des partenaires de
l’entreprise dans la prise de décision. De manière plus globale, on parle désormais de la responsabilité
sociale de l’entreprise (RSE) engagée de manière croissante dans une démarche stratégique.
L’expansion de la RSE dans les discours des entreprises, mais aussi dans les travaux de recherche
notamment en sciences de gestion Dreveton et Krupicka, (2005) démontrent si besoin était qu’il ne s’agit
pas d’un « effet de mode ».
Liée à la préoccupation ancienne du développement durable, la RSE apparaît comme un concept flou et
multidimensionnel apparu précisément aux Etats-Unis au début du vingtième siècle dans les milieux
d’affaires.
Entre la « Corporate Social Responsibility » états-unienne, créée par l’histoire socio-économique du pays
et la religion protestante, et un sens plus français de la RSE considérée comme une appropriation de la
problématique de la durabilité par les entreprises Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007), de nombreuses
interprétations coexistent.
La commission européenne définissait la RSE en 2001 comme « l’intégration volontaire par les
entreprises des préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs
relations avec leurs parties prenantes » Commission Européenne, (2001).

6. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
2
La conciliation des impératifs environnementaux et sociaux aux impératifs économiques, le dépassement
des obligations légales, mais aussi l’intégration d’une stratégie RSE dans une entreprise semblent
constituer le dénominateur commun de nombreuses définitions de la RSE.
Dans les dernières années, les entreprises en Tunisie semblent s’être approprié la problématique de la
responsabilité sociale en l’intégrant dans leur management.
Dans ce contexte nous nous interrogeons si les entreprises du secteur hôtelier en Tunisie sont concernées
par l’intégration de la RSE dans leur management. En effet, l’entreprise hôtelière par son implantation, sa
puissance, sa taille mais aussi son impact sur l’environnement au sens large la pose au cœur des
réflexions.
Dans le cadre de ce travail de recherche, nous tenterons de répondre à la problématique suivante :
Comment les dirigeants des entreprises hôtelières en Tunisie perçoivent-ils l’intégration de la RSE dans
une perspective stratégique ?
Afin de répondre à cette question, nous nous basons sur le modèle de Quairel-Lanoizelée (2007).
Sur le plan méthodologique, nous recourrons à une étude qualitative basée sur des entretiens semi-
directifs auprès d’un échantillon de dirigeants d’entreprises hôtelières.
Notre travail s’articule en deux parties :
La première partie sera consacrée à la revue de littérature dans laquelle nous analyserons le concept de la
responsabilité sociale de l’entreprise. Afin de mieux comprendre ce concept au cœur de notre
problématique, cette première partie proposera une étude des origines et des approches théoriques
mobilisables en matière de RSE.
Dans le premier chapitre, nous tenterons de définir le concept de la RSE, d’étudier son émergence en
revenant aux origines religieuses, historiques et théoriques de son apparition.
Enfin nous reviendrons sur les grandes approches théoriques mobilisables en matière de RSE, ainsi que
les approches des théories des organisations.
Dans le deuxième chapitre, nous étudierons la notion du management stratégique de la RSE ainsi que les
facteurs qui poussent un manager à opter pour une démarche de management stratégiques RSE.
La seconde partie sera consacrée à une présentation approfondie du cadre théorique, méthodologique de
cette recherche ainsi que des résultats obtenus.
Dans le troisième chapitre nous présenterons notre posture épistémologique et nous formulons de manière
détaillée notre problématique, ainsi que nos hypothèses de recherche. Le quatrième chapitre quant à lui
sera consacré à la présentation et l’analyse des résultats.

7. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
Chapitre 1 :
Revue de littérature

8. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
4
Introduction
La Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) est devenue, ces dernières années, l’un des thèmes les
plus importants pour plusieurs disciplines de la littérature managériale. Ce concept correspond à
l’intégration d’objectifs sociaux avec ceux d’ordre économique Tebini, (2010).
La RSE, est loin de faire l’unanimité, quelle que soit dans la pratique de l’entreprise que dans le domaine
académique, même si la nouvelle notion RSE trouve, depuis quelque temps, un écho l’ambiguïté serait dû
aux enjeux théoriques, managériaux et idéologiques relatifs au concept Locket et coll, (2006).
Pour comprendre le concept RSE, il faut se baser sur les positions de certains auteurs.
Le but étant de fournir un panorama général des débats relatifs à la RSE. Mais sans prendre en compte
tous les débats liés au thème, nous essayerons d’en étudier les plus saillants.
Tout d’abord, nous passerons en revue les débats et nous verrons que le concept donne lieu aux
différentes définitions. Par la suite, nous commencerons par présenter l’historique du concept de la RSE.
Enfin, nous nous intéresserons aux débats relatifs aux fondements philosophiques et théoriques en
examinant les différentes perspectives existantes à ce niveau.
Section 1 : Définitions : l’absence d’une définition consensuelle
1. Définitions de la RSE
Bansal et Kandola, (2004) se concentrent sur l’absence d’une définition exacte en avançant l’idée qu’il est
plus facile d’identifier une entreprise irresponsable d’entreprise responsable. Les écarts liés à la définition
de la RSE renvoient aux fondements et aux mobiles qui ont poussé à l’intégration de la responsabilité
sociale. Certains auteurs tels que Delalieux, (2005), le qualifient de « concept ombrelle qui abrite en son
sein des revendications variées et parfois totalement contradictoires ».
Pour Pasquero, (2005), chaque stade sécrète ses propres exigences de responsabilité sociale, mais celles-
ci se fondent sur les acquis des périodes qui les ont précédées. De nos jours, nous aidons à une
standardisation de la RSE qui la transforme en une sorte de « croisade morale » ou « humanitaire ».
D’où un certain ajustement de l’action sociale de l’entreprise serait quand même nécessaire.
Pour les juristes, la RSE touche la responsabilité juridique ; pour les sociologues, elle correspond à la
dimension de l’éthique ou au comportement social responsable ; pour la religion elle se rattache aux
actions de charité et beaucoup d’autres y voient une notion purement sociale, Champion et Gendron,
(2005).
Il semble ainsi difficile de trouver une formulation qui satisfait l’ensemble des parties en question
Windsor, (2006).Selon Allouche et al, (2004), les tentatives de définition de la RSE par les acteurs

9. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
5
concernés, entreprises, agences de notations et chercheurs, ont généré une confusion dans la
conceptualisation de cette notion.
2. Des définitions multiples
La définition du ministère français de l’écologie se présente comme suit « La responsabilité sociétale des
entreprises (RSE) est la déclinaison des principes du développement durable à l’échelle de l’entreprise ».
Springett, (2005), la RSE est l’hybridation entre une meilleure compréhension et un traitement de
l’environnement sous le principe purement social, d’éco justice et de démocratie moins instrumentale et
plus participative. Le tout vise à contribuer à une conception globale de ‘the good life’ Springett, (2005).
Le concept de « la responsabilité sociale de l’entreprise » présente les responsabilités qu’ont les
dirigeants de l’entreprise envers la société. Il est sûr que la RSE a de multiples définitions c'est-à-dire que
la RSE change de concept, tout le temps et ne veut pas dire la même chose pour tout le monde, Boyer et
Arnaud, (2002).
Déjean et Gond, (2004) font la distinction entre les définitions institutionnelles et celles académiques de
la RSE. La plupart des définitions disposées dans le domaine institutionnel fournissent une place
fondamentale à l’engagement de l’entreprise en précisant que cet engagement doit aller au-delà des
obligations et des attentes légales.
Cependant, ces définitions sont assez hétérogènes. Les définitions académiques du concept RSE se
distinguent par la volonté notamment celle de fournir un cadre d’analyse indépendant aux objectifs
propres d’organisation Déjean et Gond, (2004).
La définition de Williams et Siegel, (2001) selon laquelle : « Nous définissons la Responsabilité Sociale
de l’Entreprise comme des actions permettant d’améliorer le bien-être social au-delà des intérêts de
l’entreprise et de ce qui est requis par la loi.» c'est-à-dire que la RSE est l’ensemble des actions visant le
bien social au-delà des intérêts de l’entreprise et de ce qui est demandé par la loi. Notamment cette
définition suppose qu’il existe nécessairement un arbitrage entre les intérêts économiques de l’entreprise
et la démarche sociale et environnementale prônée par la RSE.
2.1 La RSE Un investissement à long terme
En faisant appel à un changement du modèle purement social qui se base sur une économie capitaliste,
l’auteur oriente son accès vers une conception de la « durabilité forte ». Dempsey et all, (2006) présentent
la RSE comme étant un équilibre entre l’augmentation économique, la tendance écologique et les
placements socioculturels.

10. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
6
Neubaum., et all, (2006) considèrent la RSE comme un équilibre entre la responsabilité environnementale
et sociale des entreprises et les enjeux économiques. Wu., Y et all, (2005) voient la RSE dans la recherche
de l’interrelation et la corrélation indispensable entre l’augmentation économique, la capacité de
protection environnementale et les conditions socioculturelles.
Selon Carroll, (1979) la RSE répond aux attentes de la société aux niveaux économiques, juridique,
éthique et discrétionnaire. En effet l’entreprise de nos jours subit de grandes contraintes de la part de la
société, les actionnaires, les employés, les clients, les fournisseurs, les lois, la réglementation, les
groupements de la société civile etc.
En adoptant les objectifs d’investissement à long terme, l’entreprise teint une responsabilité illimitée en
termes d’une continuité responsabilité économique, sociale, et environnementale auxquelles elle est
confrontée Joras M., et all, (2002)
2.2 La RSE n’est pas du domaine de l’entreprise
Pour Persais, (2007) la RSE est une convention entre acteurs. Selon l’auteur, cette notion est par nature
subjective puisqu’elle renvoie à l’idée, que chacun se fait du rôle de l’entreprise dans la société.
Les diversités dans les appréhensions résultent des différences à formuler une définition unique à
l’entreprise et à son rôle. Cette diversité nous conduit à s’interroger s’il y a- une théorie universelle de
l’entreprise ?
A nous demander encore sur le but des affaires et de tout système économique : Pourquoi l’entreprise
existe-t-elle ?
Pour les libéraux, la seule responsabilité sociale de l’entreprise est de réaliser autant que possible des
profits aux actionnaires, dans ce sens l’entreprise a seulement des préoccupations purement économiques.
Friedman, (1970) est la référence la plus connue de ce courant. Pour raccourcir ses principales idées
datantes de 1970, l’organisation ne peut pas avoir des responsabilités, seules les propriétaires ou les
dirigeants ont une responsabilité. En effet, ces derniers ont des responsabilités envers les employés qui
doivent mener leur travail comme il leur est demandé, dans le but de produire le plus d’argent possible,
tout en respectant les règles de base de la société dictées par les lois et l’éthique. Alors, le dirigeant se
présente comme une personne. Donc, il peut avoir des responsabilités.
Le manager peut volontairement verser une partie de son revenu pour des causes qu’il juge valables et il
peut aussi refuser de travailler pour le compte de certaines entreprises. Ainsi, il s’agit de prendre des
décisions concernant sa propre énergie et son propre argent. Mais il ne peut juger à la place de ses
employeurs pour atteindre un intérêt social. Il est embauché dans l’entreprise pour la diriger en tant

11. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
7
qu’expert dans la gestion et non pas pour résoudre les problèmes de la société, notamment quand de telles
actions engagent des coûts pour l’entreprise.
Les dépenses des entreprises en faveur des actions sociales ne sont pas justifiées et vont à l’inverse de
l’esprit de la pure concurrence. Ces actions ne seraient autorisées que si elles font profiter à l’entreprise
une baisse des impôts.
Finalement, Friedman désigne la théorie de la RSE comme un ennemi pour les principes du système
libéral car la RSE oblige l’entreprise à pratiquer des actions sociales contraires aux principes de
l'entreprise dans sa recherche du profit. Pour lui, le bien-être collectif est assuré non pas par le
comportement éthique, mais par la main invisible et le libre fonctionnement du marché.
Friedman avait un annonciateur, qui pensait que l’entreprise doit se concentrer sur l’augmentation de sa
production et le redoublement de ses profits en suivant les contraintes du marché, alors que les problèmes
sociaux doivent être résolus par l’Etat.
Dans le même ordre d’idée, pour Carr, (1968), le but final de l’entreprise est de faire des profits, mais
pour toucher cette cible, l’entreprise adopte des voies (tricheurs), car les affaires ne peuvent pas être
dirigées par l’éthique comme dans la vie privée.
Il n’y a donc pas un accord ni une acceptation sur la définition de l’entreprise et bien sûr sur celle de la
RSE. Ce concept semble délicat à encadrer et accumuler plusieurs significations au fil des ans.
Jamali, (2008) à dire que la RSE est une notion imprécise et intangible qui peut ne rien signifier.
Elle est donc, pour lui, démunie de tout sens.
2.3 La RSE démarche volontaire de l’entreprise
Pour Jamali, (2008) la RSE se définit comme, un choix volontaire prit par le manager de l’entreprise pour
l'intérêt de la collectivité, et ce, même en sacrifiant des profits.
Si nous nous concentrons plus sur le sens direct de la notion RSE, il est incontestable que l’expression de
« responsabilité » n’a pas ici le sens d’« obligation » car la démarche est supposée « volontaire ».
En plus l'engagement de l'entreprise à la « responsabilité » à un impact sur elle-même d’une part et sur les
parties prenantes d’autre part.
La Commission interdépartementale du développement durable, dont le siège est à Bruxelles, défini en
2005, la RSE comme « un processus permanent d’amélioration dans le cadre duquel les entreprises
intègrent de manière volontaire, systématique et cohérente des considérations d’ordre social,

12. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
8
environnemental et économique dans la gestion globale de l’entreprise ; à cet égard, la concertation avec
les parties prenantes de l’entreprise fait partie intégrante du processus » CIDD, (2005).
La définition donnée à la RSE par la Commission Européenne est la suivante : « Un concept qui désigne
l’intégration volontaire par les entreprises des préoccupations sociales et environnementales à leurs
activités commerciales avec leurs parties prenantes. » Dans cette affirmation on comprend que,
l’entreprise socialement responsable ne répond pas seulement aux obligations juridiques, mais qu’elle va
au-delà. En formant un parallèle entre les définitions précédentes (Commission des Communautés
Européennes, la Commission interdépartementale), nous pouvons dire que l’intégration volontaire d’une
gestion responsable est un élément indispensable dans la compréhension de la RSE reste qu’ « il n’y a pas
de consensus sur une définition de la RSE référence » Déjean et Gond, (2004)
Conclusion
Nous préférons ne pas arriver à une telle conclusion, mais plutôt dire que le concept de la RSE est très
complexe, une acceptation générale sur sa définition serait pratiquement impossible vu que les problèmes
sociaux diffèrent d’un pays à un autre Masaka, (2008).
La RSE est une notion très évolutive. On pourrait même s’interroger s’il s’agit vraiment d’un concept.
C’est un concept difficilement mesurable basé sur une forme morale, et donc relative. Il est donc logique
que la définition de ce concept varie selon les pays, les cultures et les pensées.
La RSE est un concept évolutif et dynamique qui unit des éléments de différents niveaux de l’entreprise
entre eux. Les valeurs et les attentes changent avec le temps et avec les circonstances qui sont elles-
mêmes variables Okoye, (2009). La différence des approches s’intéressant à la RSE, résulte d’un
désaccord sur ses principales caractéristiques.
Rappelons aussi que le phénomène de RSE ne s’intéresse pas seulement à l’entreprise privée, son champ
s’élargit pour rassembler les gouvernements et les organisations mondiales. On le désigne alors par
« la responsabilité sociale des organisations ».
De la même façon, les notions qui lui sont liées, comme la bonne gouvernance, s’utilisent aussi dans les
institutions de l’Etat, les organisations mondiales et les associations coopératives.

13. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
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Section 2 : Evolution historique du concept de RSE
La littérature de la RSE montre le rythme accéléré de l'évolution dynamique et le développement de ce
concept. Pasquer, (2005) le concept RSE est changeable au fil de temps ; chaque période a incité ses
propres besoins et exigences tout en se basant sur les acquis précédents pour avancer.
1. Période de 1920 à 1940 : éthique de l’affaire d’un bon patron
Lors de cette période la politique de la Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE), a été présentée
comme une nouveauté ayant apparue durant les dix dernières années, avec Taylor (1911) et Mayo (1933),
puis Barnard (1938) qui sont les fondateurs et qui avaient rationalisé la grande entreprise.
L'histoire de la RSE semble absolument attachée à celle de la grande entreprise nord-américaine du début
du 19 ème siècle. La « grande entreprise » est un objet nouveau dont les modalités de contrôle restent mal
définies, et dont la légitimité au sein de la société américaine est loin d'être obtenue.
On avance avec l'émergence du concept de la RSE ou les dirigeants se trouvent obligés de répondre à la
demande des règles, de sécurité formulées par certains salariés, et néanmoins difficile à légitimer dans la
société américaine, dans la mesure où il entre en conflit important avec les idéaux de liberté, d’initiative
et de liberté individuelle caractéristiques de la culture américaine à cette période.
Miller et O’Leary,(1989) stipulent ainsi que les premières théories du management (Taylor, Follett,
Mayo et Barnard) ont toutes participé pour créer ce genre d'entreprises « socialement acceptable » en
légitimant le principe de la hiérarchie qui se déroule le plus souvent dans le principe d’efficience et de
rationalité.
Ainsi, dès les années 1920, « il existait des différences dans la manière dont les cadres dirigeants
parlaient de leurs employeurs, mais déjà les actionnaires commençaient à être considérés simplement
comme un acteur parmi d’autres intérêts et participants dont le management doit reconnaître et
réconcilier les revendications » Heald, (1961).
Avec l'apparition de la grande entreprise, dans cette période l’acceptabilité sociale de l'entreprise de
grande forme construit un enjeu crucial au début du siècle, il est possible de montrer que les
caractéristiques de cette nouvelle institution qui se fond sur la séparation entre propriété et gestion ont fait
la dispersion de l’actionnariat et la professionnalisation du management ont fourni un apport favorable à
la diffusion de l’idée de Responsabilité Sociale Epstein, (2002) ; Heald ,(1970).
En effet la légitimation et l'acceptation de cette forme d'entreprise ont contribué, toutes les deux a
l'apparition de la politique de la RSE. La naissance de la notion de la RSE est alors intimement liée à la

14. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
10
question de la gouvernance. Ce ne sont pas les théoriciens ni les universitaires qui ont élaboré le concept
de la RSE. Ce sont plutôt les hommes d’affaires de l’époque par leurs propos au sujet du service public et
du paternalisme.
2. Période 1950-1970 : perspective idéologique
Bowen (1953) était Le fondateur de la théorique de la notion de responsabilité sociale dans l’histoire
moderne. Dans son ouvrage intitulé "The social responsabilités of the businessman", il présente le
concept RSE comme une approche religieuse fondée sur une promesse personnelle sociale volontaire non
procédurale encore micro -économique et instrumentale de la part des hommes d’affaires.
Bowen était très attaché à la religion chrétienne, particulièrement protestante. L’argent dans cette
religion, n’appartient pas à l’individu, mais à la communauté, on parle ici de la coopérative.
La recherche du profit ne peut pas alors être considérée comme la finalité de l'activité de l’entreprise
privée. Les chercheurs protestants n’ont pas accepté la propriété privée si elle ne contribue pas à l’intérêt
public et n’améliore pas le bien être de la société. Ils luttent contre le pouvoir intégral des dirigeants des
firmes et ils invitent à la participation dans la prise de décision des groupes concernés.
Ils critiquaient l'illégalité de l’entreprise capitaliste et les conditions de travail des enfants et des femmes.
Les confrontations entre les visions protestantes et capitalistes étaient fortes. Ainsi, l'entreprise a été
obligée de vérifier les implications sociales de ses activités dans la société dans le but de réaliser
l’équilibre entre ses intérêts privés et l’intérêt public, d’où l'exigence de l'application de la responsabilité
sociale au sein de l’entreprise.
Nous reprenons les thèmes de réflexion développés dans « Social Responsibility of the Businessman ».
Tout d’abord Brown, (1953) se base sur les pratiques et les proclamations des managers américains des
grandes entreprises du début du siècle, pour se placer sur les véritables conditions d’apparition d’une
dispute autour de la responsabilité sociale dans la société américaine des années 1950.
Bowen a développé trois grands thèmes : la définition et la problématique du concept de « responsabilité
sociale », la confrontation des visions protestantes et managériales sur la responsabilité sociale et, enfin,
la problématique de la pérennisation et de l’opérationnalisation de la responsabilité sociale.
Dans ce contexte, Bowen tend à définir la notion de la responsabilité sociale comme suit :
« 1. Le terme de Responsabilités Sociales des hommes d’affaires sera utilisé fréquemment. Il renvoie aux
obligations des hommes d’affaires de suivre les politiques, de prendre les décisions, ou de suivre les
orientations qui sont désirables en termes d’objectifs et de valeurs pour notre société.

15. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
11
Cette définition n’implique pas que les hommes d’affaires, en tant que membres de la société, ne
disposant pas d’un droit à critiquer les valeurs acceptées au sein de la société et à contribuer à leurs
améliorations. En effet, au vu de leur grands pouvoir et influence, il peut sembler indispensable qu’ils
prennent part à ce débat. Cependant, nous supposons qu’en tant que subordonnés (à) la société, ils ne
doivent pas mépriser les valeurs socialement acceptées ou placer leurs propres valeurs au-dessus de
celles de la société. Des synonymes de la responsabilité sociale sont ‘la responsabilité publique’, les
‘obligations sociales’, ou la ‘morale d’entreprise’.
2. Le terme doctrine de la responsabilité sociale renvoie à l’idée, désormais largement exprimée, selon
laquelle la prise en compte volontaire d’une responsabilité sociale de l’homme d’affaires est, ou pourrait
être, un moyen opérationnel pour résoudre des problèmes économiques et atteindre plus globalement les
objectifs économiques que nous poursuivons » (p. 6).
La « théorie de la responsabilité sociale » implique l’idée d’un alignement de l’initiative des hommes
d’affaires et des décisions managériales pour réaliser les objectifs économiques et sociaux.
Pour l’auteur, la « théorie de la responsabilité sociale » pour qu’elle joue un rôle structurant sur les
comportements des hommes d’affaires et qu’elle devienne une force de régulation économique, elle doit
être acceptée et diffusée, au sein des milieux d’affaires et aussi dans l’ensemble de la société.
Il formule des modèles, au niveau des formations en management, au sein des entreprises et explique les
difficultés que représente l’opérationnalisation de la notion de responsabilité sociale. L’auteur se
concentre notamment à l'importance de l’éthique de toute décision pour assurer sa légitimité.
L’analyse de Bowen est opportuniste et modérée. Elle apporte des réponses définitives aux problèmes liés
à la responsabilité sociale. Sa démarche consiste à dégager de nouvelles pistes de réflexion et invite à
investir dans le futur du potentiel de la RSE.
Alors devant l'augmentation des demandes de la société, l'entreprise a été obligée a jouer un rôle plus
sérieux et plus important en tant qu'une entité économique dans la société. Cette période s'est caractérisée
donc par la naissance de nouvelles règles, de nouvelles pratiques et de nouveaux outils tels que l'audit
social. Dès lors, on a assisté à la cristallisation d'un autre visage de la RSE, à savoir le « Corporate Social
Responsiveness » qui renvoie à l’adaptation de l'entreprise de répondre aux exigences sociales plus
généralement sur le niveau sociétal.
Nous remarquons alors que les premiers discours et théorisations de la RSE furent fortement marqués par
les concepts protestants de « public service » et « stewardship ». Le terme dépasse les cibles économiques
et les obligations légales pour gagner des objectifs sociaux. (Mc Guire, 2006) dit « l’idée d’une

16. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
12
responsabilité sociale suppose que l’entreprise n’a pas seulement des obligations légales ou économiques
mais qu’elle a aussi des responsabilités envers la société qui vont au-delà de ses obligations ».
3. Période 1980-1990 : l’institutionnalisation de la RSE comme réconciliation
entre intérêt de l’entreprise et intérêt général
Dans les années 1980 le modèle économique se basait sur le libre-échange et la libre concurrence
notamment par la limitation de l’intervention de l'État. Ainsi ce modèle économique a encouragé la vague
de privatisation d’où l’entreprise serait sur une équation simple : la maximisation du profit.
Cette période a également connu une augmentation des valeurs des marchés financiers et un
développement des fonds d'investissement traditionnels. Pour ces raisons le concept de la RSE s’est
développé avec Carroll, (1979) ; Wattick et Cochran, (1985) ; Wood, (1991).
Carroll, (1979) dans sa pensée sur la notion de la RSE intègre trois dimensions de la responsabilité
sociale, à savoir les principes de la RSE, les processus de sensibilité sociale et les résultats observables.
Carroll se base sur cette logique et définit la RSE comme : « la responsabilité sociale de l'entreprise
englobe les attentes économiques, légales, éthiques et discrétionnaires que la société a des organisations
à un moment donné ».
L'approche de Carroll, (1979) permet ainsi de produire une analyse économique et une analyse sociale en
essayant de trouver un accord entre les deux parties ayant des intérêts opposés et distinct.
Wood, (1991) a encore développé la même idée « La signification de la responsabilité sociétale ne peut
être appréhendée qu’à travers l’interaction de trois principes : la légitimité, la responsabilité publique et
la discrétion managériale, ces principes résultent de la distinction de trois niveaux d’analyse,
institutionnel, organisationnel et individuel ».
Clarkson, (1995) redéfinit la RSE comme la capacité à gérer et satisfaire principalement les différentes
parties prenantes de l'entreprise. Cette définition produit un autre passage qu'est la théorie des parties
prenantes qui a augmenté de nouveaux le débat autour du développement du concept de la RSE avec
Freeman, (1984) ; Donaldson et Preston, (1995) ; Mitchell et all, (1997).
Avec la théorie des parties prenantes l'augmentation de la valeur sociale, tend de plus en plus vers une
justification plus utilisatrice d'attitude sociale de l'entreprise. En effet la satisfaction des attentes des
diverses parties prenantes augmente la popularité et la célébrité de l'entreprise par l’amélioration des
conditions de travail, fidéliser les clients et améliorer la relation avec les banques. Les investisseurs et le

17. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
13
gouvernement, permettent d'améliorer, après une certaine période, sa performance financière et son risque
financier Freeman, (1984) ; Mc Guire., (2006).
Selon Jones, (1980) la RSE est « l’idée selon laquelle les entreprises, par-delà les prescriptions légales
ou contractuelles, ont une obligation envers les acteurs sociétaux ».Le concept RSE est devenu un champ
d'étude très vaste voire même un domaine d'étude pluridisciplinaires. Notamment les pratiques
socialement responsables ont pris de la valeur et de l’importance par les experts de gestion dans leurs
discours dans les entreprises que dans leur politique de gestion.
Dans ce contexte, on conclue que la RSE est présentée comme une réponse à la contrainte institutionnelle
(ONG, État, normes, médias, consommateurs, syndicats, investisseurs et agences de notation).
L’entreprise se trouve obligée de s'adapter dans cette nouvelle tension environnementale quelle que soit
sa motivation.
4. Les années 2000 : la RSE comme problématique et débat social
Les objectifs financiers ont produit une perturbation et des contraintes dans l’opinion publique Enron,
(2001) ; WorldCom, (2002) ; Dexia, (2011) ainsi que des problèmes atmosphériques (Plate-forme de BP,
2010 ; Centrale de Fukushima, 2011 ; plate-forme de Total, 2012). Ces raisons ont contribué à
l’augmentation de l’intérêt de l’application de la politique de la RSE. Pour cela les pratiques de
responsabilité sociale deviennent une obligation morale que les experts doivent prendre en compte dans le
monde des affaires.
Nous constatons dans cette période une hausse des valeurs de l'investissement socialement responsable
exprimé par l'émergence des nouvelles demandes de la part des investisseurs institutionnels, cela
s'explique par la compréhension des managers de la RSE comme moyen de création de la valeur.
Ce mouvement s’est développé par l'adoption de certaines lois (NRE en 2001 en France ; Core Bill, 2002
au Royaume Uni), principes (PRI en 2006), et normes et certifications (IS014000, SA8000 ; IS026000).
Plusieurs modèles théoriques et travaux empiriques renforcent le développement de la vision de la RSE
en montrant qu’elle permet de gagner la compétitivité et l’efficacité par une meilleure utilisation des
ressources. Encore une bonne politique de la RSE entraine un accroissement de la motivation des salariés,
de même l’attractivité pour attirer des meilleurs moyens de la productivité.
Pour élaborer une relation entre la création de la valeur partagée par l'entreprise et la société, Porter et
Kramer, (2006) évoquent la question de faire un choix entre plusieurs possibilités pour arriver à
l’intégration de la politique RSE dans la stratégie même de l'entreprise d’où le début d’émergence de
concept de la stratégie de RSE.

18. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
14
Tabatoni et Jarniou, (1975) la responsabilité sociétale de l’entreprise est un concept qui doit permettre
aux entreprises de prendre en compte le développement durable dans leur stratégie. Nous constatons alors
qu’il ya un lien entre la stratégie de l'entreprise et l'adaptation d'une politique RSE.
La RSE devient un avantage et une priorité importante pour les managers, en effet pour stimuler la
pratique de la RSE plusieurs règles sont mises en œuvre pour atteindre l’objectif de la pratique de la RSE
telles queIS014000 et SA8000 et IS026000. « L’un des principes fondamentaux de la responsabilité
sociétale réside dans l’observation du principe de légalité et dans le respect des obligations
réglementaires. Toutefois, la responsabilité sociétale entraîne également des actions allant au-delà du
respect de la loi ainsi que la reconnaissance des obligations juridiquement non contraignantes vis-à-vis
des autres » iso 26000 (2010).
Dans cette période la « responsabilité » devient un devoir, l'entreprise doit rendre compte de ses actes et
en anticiper les conséquences. Elle implique donc une délibération préalable d’ordre moral ou politique
pour définir ce devoir et se produit par une formalisation légale et institutionnelle (par exemple du type
juridique) dont le principe d’action conduit l’entité responsable à adopter une conduite conforme à la
prescription normative de ce devoir. Les économistes n'ont pas été très intéressés par ce type d’enjeu et
donc par la responsabilité sociétale d’entreprise (RSE), voire réticents, compte tenu de la conception
habituelle des limites de leur science qui impose une théorie restrictive des institutions (cadre exogène à
l’économie, c’est-à-dire donné par des acteurs non économiques aux agents économiques, au sein duquel
ceux-ci s’organisent ensuite le plus efficacement possible).
Mais cette réticence contribue à l'analyse des situations de déséquilibre qui se voit dans les lacunes et les
faiblesses du marché pourraient apparaître où la fonction politique RSE elle-même serait une contrainte à
un objectif utilitariste Orléan, (1997). De ce fait, les analyses institutionnalistes se sont déjà largement
saisies de cet objet Bodet, Lamarche, (2007) ; Rousseau, (2010).Cette nouvelle approche a été acceptée
par un engagement international notamment facilité par le développement des agences de notation telles
que MSCI ESG aux États-Unis, Jantzi au Canada, Vigeo en France et EIRIS en Angleterre.
Ces agences réalisent des audits des performances des entreprises en matière de RSE.
D’où Les indicateurs établis par ces agences représentent une source importante d'information pour les
investisseurs intéressés par ce type de stratégie. Sur le plan académique, ce type d'information a permis
d'enrichir la littérature autour du concept de la RSE. Cette variation intéressante qui précise le concept de
la RSE conduit, Acquier et Aggeri ;(2006) à parler d'une industrie de la RSE.

19. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
15
Figure n°1-1 : L’évolution historique du concept RSE
Sources : Brodhag, (2012)

20. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
16
Section 3 : Fondements théoriques de la RSE
1. Le néo-institutionnalisme et RSE
1.1 La théorie néo-institutionnelle
Le néo-institutionnalisme, une école de pensée, apparait au milieu des années 1970. Elle contient des
différents courants qui font partie d’un domaine très varié : l’économique, le sociologique et les sciences
politiques. Les fondateurs de ce cadre théorique sont Américains (Paul Di Maggio, Walter Powell,
Richard Walter Scott…). Ils se sont fondés sur l’institutionnalisme de Selznick, (1949) quoiqu’ils
divergent au niveau des principes d’analyse et des approches de l’environnement.
La définition du concept d’institution donné par Pyka et ali, (2003) est comme suit : « les régularités
observées dans les comportements et (ou) les actions d’individus ou de groupes quand ceux-ci sont
confrontés à un ensemble de circonstances similaires ».
Pour Dosi et Orsenigo, (1988) les institutions concernent un ensemble d’organisations formelles
(entreprises, universités, agences gouvernementales) ainsi qu’un ensemble de normes et (ou) de
restrictions, construites par les êtres humains, afin de réduire l’incertitude par la pratique de conduites ou
de comportements prédéterminés.
La théorie néo-institutionnelle étudie les contraintes culturelles et sociales imposées par l’environnement
sur les organisations. En effet les décisions stratégiques d’une entreprise sont influencées par des
contraintes externes. Dans cette perspective, les comportements organisationnels ne sont pas des réponses
aux seules pressions du marché, mais aussi des réponses aux contraintes institutionnelles résultant
d’organes de régulation notamment : l’Etat, les organisations comme (ONG, média…) et la société en
général (opinion publique) Desermaux, (2004).
Pour Draetta, (2006) l’adaptation des entreprises en matière de responsabilité sociale et de protection de
l’environnement est influencée par le contexte socio-institutionnel qui crée des contraintes sur celles-ci.
Les entreprises modifient leurs attitudes pour être plus compatibles avec les mutations de
l’environnement. Les contraintes peuvent être de nature formelle ou informelle, sociale ou normative, et
elles présentent les attentes de la société civile. Les dirigeants sont obligés de modifier les comportements
des entreprises préoccupées d’acquérir des pratiques en compatibilité avec l’environnement institutionnel
constitué par des acteurs qui contribuent à la construction du cadre normatif et cognitif.
Les entreprises adoptent des structures que les institutions exigent d’elles afin d’accroître leur légitimité
institutionnelle et leur pouvoir. L’entreprise s’engage à pousser les comportements éthiques Mercier,
(2004). Les entreprises, comme les firmes pétrolières et les banques, sont mal vues par la société.

21. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
17
Alors le développement de travaux dans le cadre de la RSE devient une obligation pour se légitimer,
autrement dit pour acquérir une licence d’opérer. Cette pensé socioculturelle se base sur le courant du
constructivisme social qui absorbe les problèmes environnementaux et sociaux à des identités socialement
construites, plutôt qu’à des faits totalement objectifs Draetta, (2006).
Pour Hannigan, (1995), ces problèmes ne se produisent pas tous seuls, ce sont les résultats finaux d’un
processus social de définitions, de négociations et de légitimations d’une demande publique et privée.
Les théories néo-institutionnelles sociologiques considèrent les entreprises comme des systèmes organisés
influencés par des structures sociales composées par des normes, des valeurs et d’hypothèses largement
acceptées.
Selon l’approche néo-institutionnelle, l’isomorphisme institutionnel peut se résumer en trois types :
mimétique, normatif et coercitif.
- L’isomorphisme mimétique : c’est une imitation des entreprises entre elles. C'est-à-dire que certaines
entreprises ne cessent de s’imiter les unes les autres et elles mobilisent certains concepts dans leurs
pratiques. L’imitation peut s’expliquer par le manque d’une rationalité et l’incertitude ; faible
compréhension de l’outil et de la théologie, encore les buts de l’entreprise sont peut-être ambigus. Bodet
C. Lamarche T., (2007), les néo-institutionnalismes ont représenté les fonctionnements mimétiques
comme un copieur qui entre à nouveau dans le domaine de la concurrence avec le copier. Les agences de
rating défendent le mimétisme en produisant un système de référence entre les firmes.
-L’isomorphisme normatif : rejoint l’effet de l’isomorphisme mimétique. L’approche normative, a réglé
ce que l’entreprise doit faire et ce qui est plus efficace pour elle. Les normes professionnelles influencent
les comportements des entreprises qui finissent par se réunir au niveau de la profession.
De nos jours, nous assistons à la globalisation de tels phénomènes au niveau international dans certains
domaines notamment ceux qui sont focalisés par le public.
L’isomorphisme coercitif : présent le cadre légal qui influence le comportement des entreprises qui
deviennent homogènes en entrainant une correspondance aux institutions qui les contiennent.
On peut signaler à titre d’exemple les réglementations imposées par les autorités de tutelle aux banques
commerciales ou autres.
Enfin, l’entreprise finit par subir les effets combinés des trois isomorphismes. Et il devient difficile de
séparer l’effet de l’un ou de l’autre.

22. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
18
1.2 Lecture néo-institutionnaliste de la RSE
La théorie néo-institutionnaliste analyse la RSE à travers une voie normative et aussi celle de la légitimité
de ses pratiques en tant que réponses institutionnelles aux contraintes de l’environnement.
« La légitimité est une exigence ou un statut qui existe quand le système de valeurs d’une entité est en
alignement avec le système de valeurs d’un système social plus large dans lequel l’entité est une partie.
Quand une disparité réelle ou potentielle se trouve entre les systèmes de valeur, il y a un risque pour la
légitimité de l’entité. » Arenas et Mària, (2011). Ainsi se traduisaient toutes les actions traitées par
l’opinion publique, le grand public, les meneurs d’opinion (journalistes et medias) et les hommes
politiques locaux. Decock Good, (2001).
Dans cette perspective, Menard, (2003) souligne seulement l’analyse économique néo-institutionnelle qui
repose sur deux concepts fondamentaux qui sont l’environnement institutionnel et les arrangements
institutionnels. En effet l’environnement institutionnel renvoi aux règles politiques, sociales ou légales
imposées par le cadre institutionnel North, (1990) alors que les arrangements institutionnels renvoient à
modalités organisationnelles crée par les acteurs dans le cadre des règles données.
La lecture normative des pratiques de la RSE se base sur les règles imposées par un pouvoir légal ou de
façon volontaire c'est-à-dire par le phénomène d’une autorégulation ou d’une régulation unie avec les
acteurs économiques. La théorie néo-institutionnaliste détermine finalement la validité des pratiques de la
RSE des acteurs concernés.
Pailot, (2006) affirme que « la théorie sociologique néo-institutionnaliste […] accorde, on le sait, une
place centrale aux notions de légitimité et de normativité […] la première étant d’ailleurs
consubstantielle à la dimension évaluative de la seconde ». Selon Kashyap, Mir et all, (2004) la RSE est
adoptée dans un but de profit à long terme. Dans certains cas l’entreprise utilise la responsabilité sociale
pour attirer l’attention des organisations mondiales afin de gagner leur confiance et augmenter sa part du
marché. En fait, dans la plupart des cas, les entreprises sous les contraintes institutionnelles se trouvent
obligées de pratiquer des missions et des politiques socialement acceptables. Mais leur suivi dépend des
rapports de forces entre les acteurs internes et externes de l’entreprise.
Alors la RSE est une corrélation à double sens : d’une part, une partie de la société et d’autre part, elle
doit être reconnue pour qu’elle continue de survivre dans la société.

23. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
19
2. La théorie des parties prenantes
La théorie des parties prenantes est une traduction de la théorie anglo-saxonne des stakeholders. Mais
plusieurs auteurs français voient que la traduction de « stackeholder » par « partie prenante » n’est pas
très précise et qu’elle ne reflète pas précisément le sens du terme, stakeholder c'est-à-dire : celui qui a un
intérêt dans l’entreprise » On met la théorie des parties prenantes généralement sur un continuum qui va
d’une vision large à une vision restreinte.
La vision large, proposée par Freeman, (1984), détermine la partie prenante comme "tout individu ou
groupe qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation".
Cette définition est assez large pour inclure à peu près tous les acteurs de la société. Certains ont suggéré
que, en suivant cette définition, on pouvait considérer comme des parties prenantes dans la plupart des
entreprises dans la mesure où ces groupes sont susceptibles "d’affecter la réalisation des objectifs de
l’organisation". La partie prenante se présente comme étant « tout groupe d’individus ou tout individu qui
peut attribuer et affecté la réalisation des objectifs organisationnels ». C’est une ré-conceptualisation de
la nature de l’entreprise pour déterminer les intérêts externes, au-delà du domaine traditionnel des
actionnaires, à savoir les clients, les employés et les fournisseurs Jamali D, (2008).
Les entreprises devraient gérer les intérêts des différentes parties prenantes d’une façon responsable, sans
tenir compte des frontières qui les séparent et prendre soin des parties prenantes « silencieuses » telles que
les communautés locales et l’environnement Jamali D., (2008).
Une vision aussi large du concept de la partie prenante est problématique selon Mercier S., (2004)
« n’importe qui pourrait postuler à un intérêt dans une organisation » .La théorie des parties prenantes
est très reliée à la théorie de l’agence ou à celle des coûts de transaction, parce qu’elle exige un contrat
entre la firme et ses parties prenantes (mais on exclut l’environnement de toute évidence).
L’entreprise dans ces courants de pensée modernes est une harmonie de contrats et de relations
d’échange. Mais certainement l’entreprise a plus de transactions et de contrats avec ses parties prenantes,
qu’elles doivent maintenir leurs relations et la survie de ces relations pour garantir le succès et la survie
de l’entreprise à long terme.
Dontenwill, (2005) suggère que la théorie des parties prenantes apporte un renouveau de la vision dans la
façon d’appréhender la gestion d’une entreprise. Pour Dontenwill, (2005), ce n’est pas l’exploration des
parties prenantes qui est la nouveauté dans cette théorie mais plutôt le management exact des choix
stratégiques de l’entreprise. Mais la théorie des parties prenantes a essuyé un certain nombre de critiques.
Tout d’abord, d’un point de vue scientifique, certains se demandent si l’on peut vraiment parler d’une
théorie Phillips, et all, (2003). En effet, tant sur le concept de partie prenante que sur la manière de les

24. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
20
appréhender et de les "gérer", les vues sont tellement diverses et parfois même opposées Donaldson et
Preston, (1995) que le statut de la théorie est difficile à valider. Ensuite, au niveau du contenu, des
critiques ont rapidement émergé pour contester la remise en cause du rôle des actionnaires comme seule
réelle "partie prenante" de l’activité, cette remise en cause étant considérée comme "anti-capitaliste"
Heald, (1970). En outre, certains auteurs trouvent très réducteur de découper en "parties prenantes"
parfois très abstraites un ensemble d’acteurs sociaux avec des logiques complexes et diversifiées.
D’autres contestent l’affirmation selon laquelle une attention accrue à diverses parties prenantes est
nécessairement une preuve de responsabilité sociétale, considérant qu’elle n’est rien de plus qu’une
préoccupation stratégique Greenwood, (2007).
Enfin, certains regrettent qu’on réduise tous les problèmes éthiques à des questions de logiques
conflictuelles entre parties prenantes Heald, (1970).
3. Le modèle de Carroll de la responsabilité sociale des entreprises
Le modèle initial de (Carroll, 1979), que nous trouvons dans plusieurs articles et livres, développe quatre
types de responsabilités pour l’entreprise, à savoir leurs critères et leurs différences,Perez R.,(2007)
économiques, légales, éthiques et discrétionnaires.
3.1 Modèle de Carroll 1979
Pour Carroll, (1979), « la responsabilité sociale des entreprises doit répondre aux attentes économiques,
légales, éthiques et discrétionnaires de la société à un moment donné ». Cette conception se trouve dans
le modèle des catégories de la responsabilité sociale développée par Carroll, (1979) et selon lequel il
considère qu’il existe quatre catégories d’obligations de l’entreprise envers la société.
Carroll, (1979) montre que les rapports de chaque catégorie présente un indice d’importance de la
responsabilité et que les actions des entreprises peuvent être classées dans l’une ou l’autre de ces
catégories. Les quatre catégories de responsabilité existent simultanément selon un ordre d’importance
relative :

25. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
21
Figure n°1-2 : Les 4 catégories de la responsabilité sociale Carroll, (1979)
En effet, pour Carroll, la présence de ce modèle dans le monde des affaires peut être un atout permettant
la continuité des objectifs économiques, légaux, éthiques et/ou discrétionnaires.
Néanmoins, dans ce modèle Carroll n’a pas bien étudié les concepts éthiques et discrétionnaires.
3.2 Modèle de Carroll 1991
En 1991, Carroll refait son modèle initial pour remettre en place une nouvelle conceptualisation de la
responsabilité sociale des entreprises sous la forme d’une pyramide. Ce modèle, purement libéral est l’un
des plus utilisés pour comprendre la RSE. Il a été jugé comme simple. Dans cette pyramide, les
responsabilités économiques constituent la base de la responsabilité, en deuxième position nous trouvons
les responsabilités légales suivies par les responsabilités éthiques et à la tête de la pyramide nous trouvons
les responsabilités philanthropiques. Dans la pyramide de Carroll, (1991), les responsabilités s’ajoutent
les unes aux autres et chacune d’entre elles forme une composante de base de la responsabilité globale de
l’entreprise.
- Economique : la responsabilité fondamentale de l’entreprise est de satisfaire la demande des
consommateurs.
Le rôle des entreprises est principalement économique ; assurer leur continuité sur le marché, réaliser des
profits aux actionnaires, créer des emplois et payer les impôts.
Les responsabilités économiques sont alors liées à la satisfaction des exigences de différentes parties
prenantes de l’entreprise : les actionnaires qui veulent encaisser des dividendes, les employés qui veulent
Responsabilité discrétionnaire
Responsabilité
éthique
Responsabilité Légale
Responsabilité économique

26. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
22
avoir des emplois immédiats et bien payés, les consommateurs qui veulent avoir des produits de bonne
qualité et L’Etat qui veut avoir des recettes fiscales.
Ainsi, Carroll, (1991) considère que la société exige la satisfaction des responsabilités économiques.
- Légale : La responsabilité légale est la deuxième partie du modèle de Carroll, (1991) : l’entreprise est
obligée de respecter la loi et d’agir conformément à cette dernière. C’est une responsabilité sociale
puisque les lois découlent de la société et de ses valeurs dont l’entreprise doit assurer ses objectifs
économiques en respectant le cadre légal et institutionnel. On peut noter ici que la loi désigne les limites
acceptables mais ne définit pas l’éthique Jamali, (2008). C’est pour cette raison que les responsabilités
légales sont, au même titre que les responsabilités économiques, mais la loi est différente de l’éthique.
- Ethique : l’entreprise doit agir honnêtement avec la société même si elle n’est pas commandée par des
contraintes. Dans ce cadre, la poursuite d’objectifs éthiques par les entreprises peut être vue comme un
outil permettant de changer le cadre légal et institutionnel, prend constamment en compte les exigences
des parties prenantes et ainsi améliore le comportement global des entreprises dans l’économie.
Selon Carroll, (1991), les responsabilités éthiques sont attendues par la société. Notons à cet effet que la
responsabilité éthique de l’entreprise a été instituée en 1931 par un ouvrier syndical Hyacinthe Dubreuil
(1883-1971), qui a prôné la création d’ateliers autonomes favorisant l’apprentissage des responsabilités et
donnant à l’ouvrier les moyens d’accomplir son existence.
- Philanthropique : à la tête de la pyramide de Carroll, (1991), se trouve la quatrième catégorie du
modèle ; c’est la Philanthropique. Dans ce sens, l’entreprise aide les associations à améliorer la situation
des individus sans s’attendre à une contrepartie de leur part comme le soutien à l’art, aux écoles et aux
orphelinats. L’entreprise peut participer en ressources financières ou en temps des responsables travaillant
pour elle. Au cas où sa contribution n’est pas au niveau attendu, cela ne remet nullement en cause sa
moralité. Bien entendu, la RSE ne se limite pas aux actions philanthropiques. « Ces dernières sont comme
la crème sur le gâteau. » Carroll, (1991). Selon Carroll, (1991), ces responsabilités n’ont pas trop
d’importance que les trois autres modèles de la responsabilité sociale mais elles restent voulues par la
société.

27. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
23
Figure n°1-3 : La pyramide de la responsabilité sociale Carroll, (1991)
4. La conceptualisation de Wood (1991)
Wood refait le modèle de la performance sociale de l’entreprise présenté par Carroll tout en l’affinant de
subtilités considérables. Donc elle place la RSE dans un cadre plus étendue.
Le modèle de recherche de Wood sur la RSE a avancé de façon significative. Se référer à ce modèle
serait tout d’abord examiner les principes qui motivent les actions de RSE : institutionnel, organisationnel
et individuel. Selon ce modèle, les actions de RSE peuvent découler du principe de légitimité, du désir de
l’entreprise de maintenir sa crédibilité ou bien de sa volonté d’obtenir des résultats de performance.
Ici, Les préférences et les tendances des managers peuvent aussi engendrer un facteur important à ce
niveau. Les réactions forment pour Wood une dimension d’action sérieuse pour compléter les
composantes normatives et de motivation. Et finalement, les résultats de performance s’attachent aux
impacts sociaux, programmes sociaux et politiques sociales.
L’originalité de l’apport de Wood, telle que rapportée par Haigh M. et Jones M. T., (2007) relativement
aux travaux qui l’ont précédé peuvent se résumer par l’interrelation de la société et des affaires et son
insistance sur la non séparation entre les deux. Selon cette conceptualisation, la société a des attentes de la
part des comportements des entreprises. Ces attentes sont incitées par les effets externes économiques.
Le concept d’externalité est « la reconnaissance que l’action d’un acteur donné peut simuler d’autres
acteurs sans que ceux-ci aient été consultés ou indemnisés pour les effets dommageables qu’ils portent
(externalités négatives) ou sans que les bénéficiaires aient à payer un avantage qui leur est attribué du
fait de ces externalités (externalités positives). » Urban S., (2005).
Philanthropique
Ethique
Légale
Economique

28. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
24
5. Internaliser les effets externes
L’engagement de l’entreprise d’être responsable est vu par certains chercheurs comme une volonté
d’internaliser certaines externalités négatives (comme la pollution de l’air, des rivières ou des mers).
Dans ce modèle de développement l’entreprise veut minimiser les effets négatifs de sa production.
Elle essaie donc par plusieurs moyens d’agir, soit d’une manière défensive en améliorant ses pratiques et
en corrigeant les dégâts qu’elle aura causés. Elle essaie de corriger son image et de l’embellir auprès de la
société. Ces différentes actions sont très importantes pour l’organisation et la société.
L’entreprise établirait des actions de chartes en vue de garder ses relations avec ses partenaires et de
réduire les externalités négatives produites par elle-même ou par ses sous-traitants.
Nous assistons depuis 2001 à l’émergence des premiers engagements volontaires de la part dès
l’entreprise, avec la multiplication des codes et des chartes. Celles-ci assument un rôle d’évaluateur, elles
s’auto-instituent ; elles autoproduisent des règles : ce qui est appelé la soft law. L’entreprise arrive même
à se déclarer responsable de l’intérêt général et des générations futures. Or, certains de ces codes, tel que
l’OCDE et l’OIT le rapportent, ne comportent que des principes généraux, ne servent nullement à la mise
en œuvre de dispositifs effectifs de RSE et manquent souvent de transparence Capron M. et Quairel F.,
(2004).
6. Le modèle de Quazi et O’Brien
Le modèle de Quazi et O’Brien, qui a découvert en 2000, a été vérifié empiriquement dans différents
contextes : au Bangladesh et en Australie, puis en 2005, par De la Crus Deniz et Suarez en Espagne et
plus récemment, au Moyen Orient en 2009 par Jamali D., Sidani Y. et El-Asmar K, (2009). Dans ce
schéma, l’axe horizontal indique les variations dans les engagements de responsabilité sociale et l’axe
vertical la perception des conséquences des actions responsabilité social.
Les 4 quadrants qui en résultent montrent : la conception classique étroite de la responsabilité et la
focalisation sur les coûts, la vue socio-économique qui s’attend à des gains potentiels importants avec une
responsabilité sociale étroite, la vue philanthropique qui a une vision étendu de la responsabilité avec
prudence des coûts et finalement, la vue moderne qui voit dans la RSE une action bénéfique et où la
responsabilité sociale est indispensable. Les résultats sont surtout concentrés entre la vision très classique
où l’on ne croit pas à la RSE et où l’on observe que celle-ci représente un coût et la vision moderne qui
suppose à la RSE dans les actions philanthropiques alors qu’on agit sans espérer aucun avantage mais
l’on s’attend à subir un coût. L’étude de Jamali et al. (2009) a transporté une nouvelle dimension au
modèle de Quazi et O’Brien dans la mesure où elle considère que la philanthropie peut être stratégique et
viser une grande responsabilité et profiter de cette stratégie, donc ne pas la considérer comme un coût.

29. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
25
Figure n°1-4 : Le modèle de Quazi et O’Brien
Gains dérivés des actions RSE Fadoie, (2010)
Large responsabilité Etroite responsabilité
Conclusion du chapitre 1
Votaw déclara, déjà en 1973, « le mouvement de responsabilité sociale des entreprises aurait besoin de
retomber sur terre » car d’après l’auteur, « aucune cause sociale durant l’histoire récente n’a été sujette
à tellement de différentes approches, définitions, révisions, conceptions et de dogmes autant que celle-
ci».
Comme nous avons pu le constater, la RSE est un concept très subjectif, elle est perçue de différentes
façons, selon l’idéologie et le courant de pensée. Bien que la recherche dans le champ de la RSE soit
complexe et qu’il faille souvent y distinguer la théorie de l’idéologie, d’un côté, puis la théorie de la
pratique, de l’autre, ce sujet fut très à la mode dans les pays dits développés à la fin du siècle dernier et il
continue à intéresser les chercheurs puisqu’il s’est étendu de l’environnement proche de l’entreprise à
l’environnement au sens large du globe terrestre pour toucher à l’univers tout entier.
Stratégique
ModerneVue moderne
Vue socio-économiquePhilanthropique
Moderne
Vue classique
Large responsabilité

30. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
Chapitre 2 :
le mangement et le management
stratégique de la RSE

31. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
27
Section 1 : Le management stratégique
1. La stratégie d’entreprise
Pour comprendre ce qu’est la stratégie d’entreprise, nous citons plusieurs auteurs qui ont en donné une
définition. Ainsi,Tabatoni et Jarniou ,(1975) considèrent que les décisions sont dites stratégiques
lorsqu’elles « visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et les structures
de l’organisation ». Pour Ansoff, (1988), la stratégie est le moyen d’accéder à l’atteinte des objectifs, une
formulation claire de la stratégie peut enlever et améliorer les performances et devenir un outil de
management essentiel et indispensable, alors Thiétard, (1984) définit la stratégie comme « l’ensemble des
décisions et des actions relatives aux choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue
d’atteindre un objectif ». Nous terminons, par Orsoni (1990), « la stratégie désigne l’ensemble des choix
qui orientent une firme sur une longue période », l’entreprise opérant des choix dans des « domaines
importants pour elle (activités et structure) et pour le long terme ».
D’autres auteurs mènent la notion de stratégie en relatif avec la façon dont elle est menée.
Sallenave, (1984) admet qu’« une stratégie est positive pour l’entreprise si à son terme, l’entreprise en
question se trouve relativement mieux par rapport à ses concurrents qu’au début. Une stratégie n’est ni
bonne, ni mauvaise, elle est seulement meilleure ou pire que celle des concurrents ».
Selon lui, la notion de stratégie est relative et reprend la définition qu’en donne Henderson, (1969) qui
considère une stratégie d’entreprise comme « un plan d’utilisation et d’allocations des ressources
disponibles dans le but de modifier l’équilibre concurrentiel et de la stabiliser à l’avantage de
l’entreprise considérée ». On peut remarquer la puissance de l’allocation des ressources et donc éloigner
la stratégie en chiffres.
Selon Avenier, (1992), il existe deux manières de définir la stratégie. La première est appréciée «
comme un ensemble de règles pour prendre des décisions relatives aux choix des domaines d’activités de
l’entreprise, qui prend en compte les quatre aspects complémentaires suivants : le champ d’activité
produit-marché, le vecteur de croissance (…), l’avantage compétitif que la firme entend exploiter pour
asseoir sa position, la synergie (…) » et la deuxième soit elle est conclue « comme un plan d’actions ».
Il s’agit de l’objection entre le processus stratégiques et le contenu Simon, (1978) dans la conception de la
« rationalité ».
D’autres auteurs proposent une définition de la stratégie en positionnant l’acteur au centre de
l’organisation Tel est le cas de Savall et Zardet ,(1995) selon qui, la stratégie c’est « concevoir, réunir et
manœuvrer des ressources, des forces et énergies de façon intentionnelle, pour occuper dans l’espace et

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dans le temps une position jugée avantageuse dans un contexte relativement conflictuel et de compétition,
afin de réaliser un projet de l’acteur (entreprise ou individu) comportant des enjeux importants et
relativement durables ». Cette définition de la stratégie est terminée par un aspect socio-économique,
c'est-à-dire « qui définit conjointement des objectifs économiques et des objectifs sociaux, au même
niveau de l’activité stratégique, car (…) les uns sont le moyen d’atteindre les autres et réciproquement ».
D’autres auteurs vont mettre la stratégie comme adjoint à trouver les meilleures solutions pour
l’allocation des ressources de l’entreprise. C’est ainsi que Mahé ,(1998) dégage quatre idées essentielles
, selon lesquelles « ce qui est stratégique revêt une dimension essentielle (cruciale) pour une organisation
; (…) il ne peut y avoir stratégie que si un problème d’allocation de ressources (financières, humaines,
matérielles, etc.) est en cause ; (…) toute stratégie s’inscrit dans une anticipation de réalisation de but(s)
dans le temps (durée) ; (…) la stratégie concerne une réflexion sur des actions relatives à la relation
entreprise / environnement ».
À propos l’acteur de la stratégie d’entreprise, Mintzberg, (1990) considère que la détermination de la
stratégie est une des devoirs les plus importantes dévolues au manager. La stratégie fait « référence à la
façon dont un système collectif, nommé organisation, établit ses orientations fondamentales, et si
nécessaire, ses changements de cap ». Dans leurs synthèses sur la stratégie, Hafsi et Toulouse, (1996)
prévoient qu’il existe cinq aspects radicaux de la stratégie. Elle est la « manifestation de la volonté des
dirigeants », « l’expression d’une communauté de personnes », un « filon conducteur » au sens du
cheminement et de cohérence des actions dans une même direction, une « construction d’un avantage
concurrentiel » et une « gestion de la relation entreprise / environnement ».
Martinet, (1983) améliore l’approche de la stratégie en a supposant que « toute entreprise est plus ou
moins orientée par une politique générale » qui serait « l’ensemble des principes directeurs et des
grandes règles et normes qui orientent en permanence l’action ». Pour cette, la politique générale assiste
de guide aux décisions et « s’impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre (…), des contraintes
et des critères à respecter ».
Nous fermerons cette revue de la littérature en stratégie par les 5P de Henry Mintzberg qui sont une
manière de définir le mot "stratégie". Ou Chaque P exprime un aspect de la stratégie : plan, ploy,
pattern, position, perspective.
 Plan : la stratégie est définie comme un plan, un pilote pour se protéger la situation à long terme,
ce qui entraine une intention stratégique.

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 Ploy : la stratégie est une manœuvre s’opposer pour développer une offensive face à ses
concurrents sur le marché. La manœuvre est aussi un acte pour opérer les objectifs que s'est fixée
l'entreprise. Le but ici est d'être une menace et un danger pour ses concurrents.
 Pattern : la stratégie est un modèle, une action formalisée. En comparant avec la premier P, ici la
stratégie est une action à accomplir pour obtenir des résultats et non une intention Position : la
stratégie s’exprimer par une meilleure position et l’équilibre sur le marché d’autre part par la
localisation de l'entreprise dans son environnement. La position prise se fait en fonction de la
position des concurrents sur le marché.
 Perspective : la stratégie est une éventualité de la place de l'entreprise dans son environnement
dans l'avenir. Dans ce P, la stratégie devient aussi une façon de sentir l’univers autour de
l'entreprise et surtout de prendre en compte son environnement.
À partir de l’ensemble de ces définitions nous donnons une synthèse d’une stratégie. En effet à l’origine
de la stratégie il y a une décision, des choix qui se passent au niveau politique de l’entreprise.
D’où la stratégie située entre le point d'observation et la source. En fonction de ces tendances
stratégiques, il se fait pour la direction de l’entreprise de faire en sorte d’allouer les ressources dont elle
dispose. Au cours de cette phase, l’entreprise va définir les buts entiers et les objectifs de son
fonctionnement et son activité. Elle va aussi déterminer les moyens pour atteindre ses buts.
La prise de décision stratégique va attribuer, par ailleurs, à une mise en œuvre des actions établies au
niveau politique. L’entreprise doit maintenir ses performances et le niveau stratégique de la prise de
décision est soutien de ce contrôle. Grâce à toutes ces prudences stratégiques, l’organisation en pratiquant
sa politique va maitriser et réaliser ses objectifs et atteindre ses buts d’où elle va s’assurer une continuité
dans sa position interne et externe. D’où elle avoir une performance globale c'est-à-dire sociale,
économique et environnementale.
Figure n°2-1 : Les grandes dates de l’apparition de la pensé stratégique Gherib, (2010)
1960 1980
École Normative
Les grandes dates de l’apparition de la pensée stratégique
École nor mative : l’École du positionnement
400
ans
Av-JC
Fin 17eme
siècle
Clausewitz
« De
la guerre »
Clausewitz
1889
H.Liddle
Harrat
Sun Tzu
Préceptes Militaires
Consutants
Conflit
Du Vietnam
1962 1967
James
Brien Quin /
Porter
1972
PIMS
‘‘Boutiques
des
Stratégies’’
‘‘Choix stratégie
et Concurrence »
Porter
1990
/1991
Critiques
De l’école du
positionnemnet
Guerre
napoléonienne
BCG
“L’art de la
guerre”
Sun Tzu
Apparition
des Revues
de
stratégies
SMJ/JBS
Fin 70
debut 80
Propositions
empiriques
1951
Théorie
des jeux
Von Neuman &
Mongenstern
Richard
Rumelt /
Hamel
2nd
Guerre
Mondiale
7

34. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
30
2. Le management et le management stratégique
2.1 Le management : la gestion des hommes
L’origine de mot management est anglaise, « to manage » qui signifie diriger, lui-même provient du
français « ménager » ou « manège ». Fayol, (1921) détermine le management comme étant la « conduite,
la direction d’une entreprise ». Dans le même sens, le Petit Robert le définit comme l ’« ensemble des
techniques d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise ». Le management intègre l’action
d’organiser et donc la gestion Mintzberg, (1990).
Il n’existe pas une différenciation entre le management et la gestion, tout en supposant que les tâches des
managers incluent des travaux de gestionnaires. Lassègue, (1987) définit la gestion comme
« l’application des sciences à la conduite des organisations ». Selon le même auteur, cela se réalise par
trois déterminants que sont respectivement, la communauté de finalité entre les membres, le désir de
coopérer partagé par les membres et la communication.
Selon Crozier, (1985), « le management est un art » car il assiste à gouverner un ordinaire tissé de
contradictions. Il considère que « croire que l’on peut déduire de ces connaissances des règles
"scientifiques" pour la gestion et la direction des organisations humaines relève d’une illusion
dangereuse ». A l’inverse Lassègue et Martory, (1987) considèrent la gestion que comme une science
dans ses fondements qui est appliquée avec une rationalité totale. Lassègue, (1987) confirme d’ailleurs
« je définis donc la gestion comme l’application des sciences à la conduite des organisations ».
Savall et Zardet, (1995) considèrent le management comme « les moyens mis en œuvre auprès des
acteurs internes (individus et entités) pour maîtriser l’interaction entre structures et comportements au
service d’un certain niveau de performance socio-économique recherché par l’entreprise »
Anastassopoulos, (1980) a déterminé les bords du management par trois volets que sont respectivement ;
les objectifs de l’entreprise, sa stratégie et ses ressources. Ainsi, il démontre que « le management est la
manière dont sont fixés les objectifs généraux de l’entreprise, dont sont formulées ses stratégies à long
terme, dont sont définies, rassemblées, organisées les ressources nécessaires à la mise en œuvre de ses
stratégies au sein du système de gestion approprié »
2.2 Le management stratégique : intégration de la stratégie dans les pratiques de gestion
Thiétart, (1980) joint le management et la stratégie en développant que « la stratégie est la pierre
angulaire à partir de laquelle le management va pouvoir s’élaborer ». Nous assumons, selon lui, que le
management est un acte, un procédé, une action, un style de piloter une organisation, de la diriger, de
programmer, de planifier son développement et de la contrôler. D’où la stratégie sera limitée à un

35. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
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ensemble de choix, de priorités et d’engagements pris en vue d’atteindre des objectifs. Martinet, (1983)
propose que la stratégie d’une organisation se mette au service de la gestion opérationnelle.
Il affirme donc que « si la gestion courante permet de réaliser, la gestion stratégique doit mettre
l’entreprise en situation de réaliser. (…) La gestion stratégique est donc inséparable de la notion
d’investissement pris au sens large : en homme, en recherche-développement, en prospection de marché,
en organisation… la gestion courante se préoccupant, quant à elle, de la conversion de ses
investissements en résultats ». Pour Orsoni ,(1990) « l’art d’employer les méthodes, les modèles, les
théories, en un mot les armes qui peuvent aider les dirigeants lorsqu’ils effectuent de tels choix
[stratégiques de longs termes] dans le cadre d’une politique générale ».
Selon Koenig, (1996), « le management stratégique d’une organisation a pour fonction d’en assurer la
compétitivité, la sécurité et la légitimité » c’est dire que n’est pas « l’apanage des seules entreprises ».

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32
Section2 : Le management stratégique de la RSE
Les vingt dernières années sont caractérisées par une croissance progressive des préoccupations
environnementales, sociales et sociétales dans le management stratégique des entreprises. Il est clair que
l’intégration des principes de la RSE par les entreprises commence a existé avec une nuance importante.
Donaldson et Preston, (1995) ; Shrivastava et Hart, (1996) ; Hart, (1997) ; Reynaud, (1997) ; Reynaud et
Rollet, (2001) ; Martinet et Reynaud, (2001, 2004) ; Reynaud et al, (2006).
D’une part, le niveau d’engagement des principes de la RSE des entreprises se caractérise par une
certaine hétérogénéité : il se balance entre l’absence de réponse et l’attitude proactive, et d’autre part, si
cet engagement existe, l’orientation de l’entreprise en matière de la RSE peut varier entre l’écologie, du
social et/ou du sociétal Patricia, (2009).
Le management de la RSE est une démarche mise en place dans les entreprises. Il indique l’ensemble des
méthodes de gestion et d’organisation de l’entreprise. C’est une démarche évolutive qui consiste alors à
intégrer la RSE dans la gestion et la stratégie de l’entreprise. Elle vise notamment à prendre en compte de
façon systématique l’impact des activités de l’entreprise sur les parties prenantes Cazal, (2006).
Les premières modalités de la démarche du management de la RSE s’inscrivent dans une perspective de
développement durable. Ce dernier implique une interdépendance entre développement économique et
qualité de l’environnement. Encore le management stratégique de la RSE a comme rôle l’identification et
la maîtrise des risques d’impact direct ou indirect des activités de l’entreprise sur les parties prenantes.
Celle-ci repose également sur une recherche d’amélioration continue de leur compétitivité.
Elle implique donc une gestion dans à long terme Patricia, (2009).
1. Les stratégies d’engagement RSE
En 2001 la Commission des Communautés Européennes définit le concept de RSE dans son Livre Vert :
« Le concept de responsabilité sociale des entreprises signifie essentiellement que celles-ci décident de
leur propre initiative à contribuer à améliorer la société et à rendre plus propre l’environnement. (…).
Cette responsabilité s’exprime vis-à-vis des salariés et, plus généralement, de toutes les parties prenantes
qui sont concernées par l’entreprise mais qui peuvent, à leur tour, influer sur sa réussite (…). Bien que
leur responsabilité première soit de générer des profits, les entreprises peuvent en même temps
contribuer à des objectifs sociaux et à la protection de l’environnement, en intégrant la responsabilité
sociale comme investissement stratégique au cœur de leur stratégie commerciale, de leurs instruments de
gestion et de leurs activités » CE, (2001). Cette définition montre que la RSE n'est pas uniquement une
alternative aux activités centrales de l'entreprise, mais elle se pratique à la gestion même de toutes
sociétés.

37. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
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L’entreprise qui veut être socialement responsable doit intégrer les activités sociales dans sa stratégie.
Cela lui permettrait de se différencier par rapport aux autres Hess, et al, (2002). En effet c’est vrai que
l’entreprise supporte un coût supplémentaire en choisissant une stratégie RSE, mais en contrepartie, elle
dépasserait des risques importants au niveau interne et externe Ansoff, (1979).
Tableau n°2-1 : Les réponses aux risques environnements externes et internes
Réponses aux risques liés aux
environnements internes
Réponses aux risques liés aux environnements
externes
Gestion des ressources humaines : qualité du
recrutement
Changement de l’environnement institutionnel (Etat,
Europe, Monde)
Conditions de travail, d’accidents du travail, de
maladies locales professionnelles
Qualité des relations avec les acteurs locaux
Qualité de la production, Equilibre produit/prix Répercussions environnementales de l’activité de
l’entreprise Absence (ou présence) des activités de
mécénat
Productivité Absence (ou présence) des activités de mécénat
Absence (ou manque) de gestion optimale de
biens immatériels
Modification de la démographie (Fort investissement
pour les jeunes)
Gestion inadaptée des générations et/ou de la
multi-culturalité
Qualité de l’enseignement et de la formation
professionnelle
une stratégie de gestion prévisionnelle des
risques
Connaissance et mise en application des principes du
développement durable et de la RSE
Image de l’entreprise
Source : Martinet A.-C. et Reynaud E. (2001)
On repère dans le modèle de Carroll, (1979) une dimension philosophique de la conscience sociale qui
confirme la stratégie proactive, accommodante, défensive et réactive en référence aux travaux de Martinet
et Reynaud E. (2001), et Wilson, (1974).
Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) présentent une typologie des attitudes stratégiques en fonction,
d’une part, du gain économique de l’organisation (risques et opportunités faibles ou forts) et, d’autre part,
des contraintes exercées par les parties prenantes et de la transparence médiatique recherchée par le
dirigeant de l’entreprise.

38. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
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Ces auteurs constatent alors quatre stratégies :
- Proactive (lancée volontairement par le dirigeant)
- Défensive (recherche de correspondances strictes aux attentes des parties prenantes)
- Réactive (suite à des difficultés médiatisées)
- Engagée (volontaire, par pure croyance personnelle du dirigeant en l’absence de pressions externes
fortes).
Figure n°2-2 : Typologie des comportements stratégiques RSE
Performance économique
de l’entreprise
Pressions des
parties prenantes
Visibilité médiatique
Risques faibles
Opportunités faibles
Risques forts
Opportunités fortes
Pressions faibles
Visibilité faible
Ignorance, conformité faible
ou symbolique
Stratégies engagées
Stratégies proactives : de
l’intégration faible à l’intégration
substantielle
Pressions fortes
Visibilité forte
Stratégies défensives :
évitement, manipulation
Stratégies proactives ou réac-tives
Compromis
Source, Capron et Quairel-Lanoizelée, (2010)
Ils distinguent alors une variété de stratégies en commençant par les comportements défensifs : l’inertie
qui n’est pas tenable à terme à cause des pressions légales et institutionnelles pour une reddition des
entreprises ; la manipulation avec « des tentatives pour influencer ou contrôler les pressions
institutionnelles » comme la présence et le lobbying dans les instances de régulation ou de normalisation
de types Grenelle de l’environnement et l’évitement qui consiste à déguiser « la non-conformité par
l’élaboration d’une image de conformité » à travers des pratiques de greenwashing ou de
windowdressing », qui peuvent au contraire nuire la réputation des entreprises si elles sont dénoncées par
les parties prenantes .
Capron et Quairel-Lanoizelée (2010) mettent également en exergue des comportements actifs à
commencer par les approches « qui séparent les actions de RSE des stratégies liées aux métiers de
l’entreprise » comme la philanthropie, le mécénat et la constitution de fondation d’entreprise qui nous

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35
viennent du monde anglo-saxon mais qui motivent de plus en plus les entreprises françaises Seghers,
(2007). Dans ces comportements actifs, il y a également les approches RSE corrélées à la stratégie
globale des entreprises : l’intégration faible mais progressive d’objectifs RSE dans les métiers de
l’entreprise ; les stratégies de compromis entre les intérêts économiques et les remises en cause des
métiers de l’entreprise à l’aune des valeurs et des enjeux de la RSE ; et les stratégies qui intègrent la RSE
dans le cœur de métier de l’entreprise, sa stratégie et son organisation. Ce sont ces derniers types de
stratégies qui engagent le plus l’entreprise. Elles peuvent être de nature réactive et se développent après
une crise ou face à des risques inacceptables auxquels est confrontée l’entreprise. Et elles peuvent être
dans une logique proactive « lorsqu’elles partent d’initiatives volontaires des dirigeants et qu’elles
affirment la convergence d’objectifs de responsabilité dans la contribution du développement durable
avec les finalités de performances financières de l’entreprise » Capron, Quairel-Lanoizelée, (2010).
Selon Porter, (1987), l’élaboration d’une stratégie doit reposer sur un avantage concurrentiel qu’elle a
déjà ou qu’elle peut acquérir pour lui permettre d’avoir une longueur d’avance sur ses concurrents.
L’auteur distingue deux types d’avantage et préconise qu’une stratégie doit viser uniquement un des deux
pour un segment de marché considéré sous peine de « s’enliser dans la voie médiane ».
Le premier avantage est « l’avantage coûts » qui doit être entendu comme tout ce qui permet à une
entreprise de gagner des coûts de réalisation des activités de la « chaîne de valeur » inférieurs à ceux des
concurrents. La stratégie adoptée vise alors à offrir des prix inférieurs par apport aux entreprises
concurrentes Porter, (1987).
Le deuxième avantage est l’ « avantage de différenciation » qui permet à l’entreprise d’offrir au segment
de marché convoité une offre différenciée de celle des entreprises concurrentes, avec un surcoût limité et
adapté à la création de valeur de l’offre pour le client. La stratégie adoptée vise à offrir une solution
optimale en termes de qualité pour le client.
Un avantage concurrentiel ne peut être formulé qu’en faisant référence à un secteur ou segment et n’est à
priori pas transposable à d’autres. Porter, (1987).

40. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
36
Figure n°2-3 : L’approche stratégique de la RSE selon Porter et Kramer, (2006)
Aspects sociaux et
environnementaux génériques
Aspects sociaux et
environnementaux sur
lesquels la chaîne de valeur a
un impact
Aspects sociaux et
environnementaux qui ont un
impact sur l’avantage
concurrentiel
Entreprise citoyenne
RSE défensive
Atténuer les impacts négatifs
des activités liées à la chaîne
de valeur
« Philantropie stratégique »
qui accroît l’avantage
concurrentiel
RSE stratégiqueTransformer les activités de
la chaîne de valeur au
bénéfice de la société et en
renforçant la stratégie de
l’entreprise
Source : Porter et Kramer (2006)
D’après Porter et Kramer, (2006), deux démarches complémentaires permettent d’évaluer la prise en
compte de la RSE dans la stratégie des entreprises. Une première démarche consiste à partir de l’analyse
de la chaîne de valeur de l’organisation et à évaluer l’ensemble de ses impacts sociaux et
environnementaux. La seconde s’appuie sur un diagnostic du potentiel de la RSE dans le contexte
concurrentiel.
Le diagnostic « interne ➝externe » (Inside out) et le diagnostic « externe ➝interne » (Outside In).
L’analyse de Porter et Kramer, (2006) consiste alors à implanter la RSE dans la stratégie de l’entreprise.
Celle-ci est guidée par la recherche d’un avantage concurrentiel Porter, (1987).
Les deux auteurs suggèrent en premier lieu à reconnaître, dans la chaîne de valeur Porter, (1987), les
points d’intersection entre l’entreprise et la société dans laquelle elle s’introduit, en distinguant les liens
inside-out (l’impact de l’entreprise sur la société, positif ou négatif) et les liens outside-in (l’impact de la
société sur l’entreprise, positif ou négatif). Dans la mesure où les entreprises n’ont pas vocation à régler
tous les problèmes de la société, l’idée est qu’elles hiérarchisent alors les actions sur lesquelles va
soutenir la RSE, non en raison de la valeur essentielle de telle ou telle question d’ordre social ou
environnemental, mais en fonction des liens que cette question entretient avec la création de valeur dans
l’entreprise concernée. Ils incitent donc à distinguer, pour chaque entreprise, les questions génériques
(Generic Social Issues) sur lesquelles la chaîne de valeur de l’entreprise concernée n’a pas d’impact et qui
n’ont pas d’impact sur l’entreprise concernée ; les questions sur lesquelles la chaîne de valeur de

41. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
37
l’entreprise a un impact (Value Chain Social Impacts) et enfin, les questions qui ont un impact sur la
compétitivité de l’entreprise (Social Dimensions of Competitive Context).
Porter et Kramer, (2006) distinguent alors, dans la RSE, l’approche défensive et l’approche stratégique.
La première est à l’œuvre lorsque l’entreprise, en équilibre avec les préoccupations des parties prenantes,
se comporte de manière citoyenne et atténue les effets négatifs, réels ou anticipés, de l’activité productive
en se basant sur une liste standardisée de domaine d’action.
L’approche stratégique doit aller au-delà de la recherche mimétique de bonnes pratiques, pour essayer de
trouver ce qui, dans la RSE, permet au contraire de se différencier et de renforcer l’avantage
concurrentiel. Cette approche stratégique doit se focaliser sur des objectifs bornés qui intègrent à la fois
des effets inside-out et outside-in.
Toutefois Martinet et Reynaud (2004) définisent trois types de comportement stratégiques :
− Une attitude attentiste relative au manque de volonté de s’engager de la part du dirigeant ou, de manière
plus matérialiste, à la déficience des ressources disponibles (humaines, financières).
− Une attitude adaptative pour répondre à la législation Di Maggio et Powell, (1983) ou à anticiper les
attentes futures du marché par une offre « responsable ».
− Une attitude proactive ayant un but d’innovation au sein d’un secteur d’activité.
Quant à Bellini, (2003), elle définit une typologie des attitudes écologiques de l’entreprise inspirée des
travaux de (Carroll ,1979) sur la RSE.
L’auteur distingue trois stratégies :
- les attitudes éco défensives (suivant une logique purement financière).
- les attitudes éco conformistes (respecter les normes exigées par la réglementation)
- les comportements écosensibles (ou proactifs a une tactique innovatrice).
Bellini(,2003) montre que seules les attitudes écosensibles relèvent de la stratégie d’entreprise.
Dans cette étude préalable, une stratégie sociétale se présente comme l’association de l’engagement
environnemental (faible ou fort) et de l’engagement social (faible ou fort), dont le but est d’assurer la
continuité de l’entreprise.

42. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
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Figure n°2-4 : Matrice des stratégies sociétales des créateurs
Engagement
Social
Engagement
Environnemental
Faible Fort
Faible Stratégie
réactive
Stratégie
proactive
Fort Stratégie
rituelle
Stratégie
mobilisatrice
Source : Berger-Douce, 2007
− La stratégie réactive : est une combinaison d’engagement environnemental et social faible.
Cette stratégie s’adopte en cas de difficultés répétitives comme le manque d’informations sur le sujet de
responsabilité, l’insuffisance de temps et le coût de la mise en place des pratiques de RSE.
− La stratégie proactive : est un engagement environnemental fort aligné par à un engagement social
faible. Cette stratégie très adoptée surtout dans les secteurs d’activité éco-industrielles et dans les
entreprises conscientes de l’effet négatif de leurs activités en termes de pollution environnementale.
Les entrepreneurs qui adoptent une stratégie proactive se trouvent devant des difficultés supplémentaires
lors de la création avec des entrepreneurs « classiques » Friedmann, (2005).
− La stratégie mobilisatrice : est une combinaison d’un double engagement (environnemental et social)
fort. Cette stratégie est peu adoptée par les PME car elle repose sur une analyse forte de l’entrepreneur en
faveur de l’engagement sociétal. Or, ces entrepreneurs se trouvent devant des obstacles lors de la création,
car ils doivent déterminer leurs parties prenantes à la fois sur le plan social et sur le plan environnemental
Clausen, (2005).
− La stratégie rituelle : est un engagement social fort aligné par un engagement environnemental faible.
Cette stratégie est assez pratiquée dans les entreprises de petites et moyennes taille, si l’on définit que ces
organisations sont imprégnées des valeurs de leur dirigeant. Une structure de petite taille peut être
regardée comme davantage favorable à un engagement social fort notamment en raison des effets de
proximité Torrès et Gueguen, (2006).
Martinet et Reynaud, (2001) développe les stratégies de la RSE dans son modèle en distinguons trois
choix stratégiques possibles :

43. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
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- Une communication sur la RSE non couplée à la production (les Beaux Parleurs).
- Une pratique de production respectant la RSE sans être communiquée (les suiveurs muets).
- Une production respectant les règles de RSE et une communication sur la RSE (les intégrateurs).
Le premier choix consiste à communiquer sur l’idée de RSE en l’insuffisance de pratiques (production,
recherche ou commercialisation) suivant aux principes de la RSE.
Martinet et Reynaud, (2001) expliquent ce comportement par un argument économique : la
communication peut être considérée comme une défense de l’entreprise pour montrer aux parties
prenantes sa bonne foi. En effet les dirigeants s’engagent souvent dans des actions de mécénat.
Cette stratégie permet d’installer une image éthique de l’entreprise à court terme et avec le moindre coût.
Duong, (2004), La deuxième stratégie concerne les entreprises adoptant des pratiques de RSE mais sans
aboutir à une politique de communication. Duong, (2004), La troisième stratégie contient une
combinaison de la production qui rassemble la RSE et les communications au sujet. Il explique du cas des
entreprises s’adoptant une démarche de labellisation sociale qui se voie comme une gestion de la RSE
Duong, (2004),
L’intégration de la RSE dans une stratégie est une des tâches les plus difficiles à réaliser par l’entreprise.
Selon Arenas et Mària, (2011), le nombre d’entreprises susceptibles d’intégrer la RSE dans leur stratégie
est très faible.Les deux auteurs précités Arenas et Mària, (2011), développent quatre types de stratégies
d’entreprises qui peuvent également montrer les étapes consécutives de l’application de la RSE dans
l’entreprise :
- le déni de la RSE et la protection contre ceux qui l’incitent, l’exemple du courant de Friedman.
Ne négligeons pas encore que Friedman lui-même a appelé à l’obligation de respecter la loi et les valeurs
de la société mais ces dernières aient beaucoup évolué au fil du temps, elles paraissent être désormais très
voisines de celles réclamées maintenant pour la RSE Votaw et Sethi, (1973).
- les donations : l’entreprise donnent l’argent à différents projets indépendamment de ses affaires et sans
corrélation directe avec son travail. Ce type d’activité intégrée à la RSE par l’entreprise aurait plutôt un
coût Votaw et Sethi, (1973).
- la réaction à des pressions extérieures dans le but de réduire les risques sociaux et environnementaux qui
menacent l’entreprise et son développement. Afin de garder ses intérêts, l’entreprise se préoccupe
d’actions RSE et soutient certains projets sans que ceux-ci fassent réellement partie de ses propres
activités. Cela pourrait nous faire rappeler les principes du courant de « Corporate Social Responsiveness
» et plus précisément au modèle de Votaw et Sethi, (1973).

44. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
40
- l’attitude proactive : l’entreprise adopte des pratiques qui satisfassent aux principes sociaux et
environnementaux. Il s’agit d’une réelle intégration des principes sociaux dans les activités de l’entreprise
qui vont de pair avec sa stratégie. De cette manière, l’entreprise pourrait assurer son environnement
compétitif tout en investissant dans ses capacités. Autrement dit, l’activité de l’entreprise est en cohérence
avec les valeurs de la société et ses parties prenantes. Ce serait la stratégie parfaite pour faire œuvrer la
RSE « Corporate Social Responsiveness » Votaw et Sethi, (1973).
Pour Votaw et Sethi, (1973), l’entreprise s’adapte au fur et à mesure de l’apparition des pressions sociales
et de leur institutionnalisation. Il s’agit d’un phénomène incrémental et non pas imposé par une stratégie
(modèle hiérarchique).
2. L’influence du profil de créateur sur la stratégie RSE
Selon Martinet et Reynaud (2004) « L’entrepreneuriat, c’est d’abord une création de valeurs collectives,
reconnues par les divers acteurs qui partagent les défis et les risques de l’innovation acceptée par le
marché, par le entourage et finalement par l’extérieur ». Cette définition, montre que la stratégie sociale
fait partie intégrante de l’entrepreneuriat. Le capital immatériel est promoteur de valeur est plutôt
proactif… (et) se place au cœur d’une démarche stratégique de l’entreprise Marois, (2004).
Considérant que l’engagement social est un élément constitutif du capital immatériel d’une entreprise,
nous défendons l’idée que cet engagement peut être un élément majeur de valorisation des entreprises
Baron, (2001).
Dès la fin des années 1970, des auteurs ont montré que les caractéristiques personnelles des dirigeants des
entreprises avaient une influence sur le degré de responsabilité sociale Gomolka, (1978).
Laufer, (1975), aussi a montré qu’il il existe une interaction entre la personnalité de l’entrepreneur, les
conditions de développement de son entreprise et sa façon de gouverner l’entreprises.
Ces résultats contrastent avec ceux de Spence et Lozano, (2000) qui ont constaté le rôle significatif de
l’éducation et de la formation sur l’éthique des dirigeants.
De plus, dans une vision stratégique dite harvardienne en se référant à Mintzberg ,(1990), les dirigeants
sont également à l’origine de la conception et du développement des grandes lignes de la stratégie
organisationnelle et il en serait donc de même en matière de stratégie de RSE Gond ,(2003) précise à ce
titre que selon cette approche « les principes et la pensée (réflexions sur ce qu’il faut faire intégrant des
notions de justice ou d’éthique à travers le respect de principes de RSE) précèdent l’action
(l’implémentation de la stratégie) dans une logique top-down où le dirigeant joue un rôle fondamental ».
Cette conception de la place des dirigeants dans le processus stratégique (école de Harvard) se complète
également par les fondamentaux de l’école entrepreneuriale attribuant aux dirigeants un rôle visionnaire,

45. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
41
ancré dans les caractéristiques individuelles de ces derniers et accordant une large part à leur esprit
Mintzberg et all., (2005).
Nous ne cherchons pas, ici, à démontrer que la stratégie et les comportements des entreprises en matière
de RSE seraient uniquement le fruit des membres de l’équipe dirigeante. Nous observons l’influence des
autres membres de l’entreprise comme prégnante et notamment celle des managers intermédiaires Floyd,
Wooldridge, (1991) ; Valiorgue, (2005).
Toutefois, il est sérieux de préciser que si la stratégie est susceptible de résulter d’un effort collectif et
incrémental, les dirigeants pèsent néanmoins de manière considérable sur la conception de cette dernière
et surtout sur son maintien, sa formulation et sa persévérance dans le temps Montebello, (2003).
Si la stratégie n’est pas décidée et mise en place que par une seule personne, l’engagement des hautes
sphères de l’entreprise est, lui, fondamental. Pesqueux, (2007) précise que « l’éthique des affaire se pose
comme une nécessaire prise de position de la part de la Direction Générale en jouant le rôle de cadre de
référence pour les différentes décisions qui seront prises ».
Mitchell, Agle et Wood, (1997) mettent, d’ailleurs, l’accent sur l’importance de ces individus dans la
décision des stratégies organisationnelles, du fait de leur accès direct aux processus de prise de décision.
Zietsma et Vertinsky (1999-2001) insistent, eux, sur l’importance des schémas cognitifs des leaders dans
la compréhension des stades d’avancement des entreprises en matière de RSE. Les caractéristiques
personnelles des membres de l’équipe dirigeante seraient donc prégnantes dans la compréhension des
comportements et de la performance organisationnels.

46. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
42
Section 3 : la stratégie RSE comme une réponse aux contraintes internes et
externes de l’entreprise
Généralement ce qui renvoie l'entreprise à pratiquer une démarche RSE, c'est les contraintes internes ou /
et externes. En effet, il s’agit de connaître les menaces auxquelles elle s’expose pour se protéger, de les
évaluer de manière claire et structurée et de mettre en œuvre des dispositifs nécessaires, anticiper les
sinistres et réduire l’incidence.
Patricia, (2009) suggère que la RSE permet de :
 éviter les risques,
 évaluer la valeur de l'entreprise,
 accroitre le degré de confiance avec les parties prenantes,
 améliorer leur image,
 réaliser des gains économiques et financiers,
 répondre aux nouvelles demandes sociétales, et résoudre les risques de contestation des parties
prenantes.
1. Les déterminants internes d’une stratégie RSE
1.1 Les employés et la stratégie RSE
Les aspects internes de l’éthique managériale ou le management des hommes ont été longtemps traduits
en une simple action : le respect du droit du travail Goleman, (2002). Donc il faut que les dirigeants
prennent conscience de l’importance de cette dimension immatérielle mais primordiale d’un management
responsable.
L’éthique managériale ou la responsabilité sociale interne constituera certainement le pilier de la qualité
du management des hommes, ce dernier permet d’assurer la performance durable de l’entreprise.
Pour Descolonges et Saincy, (2004) le non prise en compte d’un management responsable interne aura
des effets négatifs sur les entreprises, qui les atteindront à court ou à long terme au niveau de la
compétitivité ou de la performance.
Les entreprises se trouvent obligées de prendre en compte leurs responsabilités sociales internes sous
l’influence d’une législation pour une protection sociale , mais aussi ont raison d’une augmentation de
préoccupation de management des hommes qui placent les employés au cœur des processus de
management dans un marché de plus en plus concurrentiel Belet et Yanat, (2004).Les législations
obligent les entrepreneurs à améliorer des conditions de travail «acceptables». Bouchard et al, (2002).

47. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
43
Brekke et Nyborg, (2008) voient que les entreprises « vertes » peuvent recruter des salariés motivés par
leurs valeurs d’une mentalité ouverte d’un esprit d’équipe et ainsi rassurer leur performance et survie à
long terme. Pour Turban et Greening, (1997) la pratique managériale d’une RSE peut attirer les employés
les plus compétents, et les employés les plus qualifiés Albinger et Freeman, (2000).
Enfin, l’éthique managériale ou la nouvelle responsabilité sociale interne constituera certainement une
obligation Bouvard et Storhaye, (2002).
1.2 La gouvernance et la stratégie de la RSE
La gouvernance d’entreprise est l’ensemble des normes et des règles qui organisent et limitent les actions
des dirigeants Mercier, (2004). C’est un rapport qui commande la direction d’entreprise, les conseils des
directions, les actionnaires et les autres parties prenantes.
La gouvernance se résume donc dans le respect des principes et surtout de transparence d’informations
ce qui permet d’améliorer la gestion de l’entreprise aussi bien que son image auprès du public et des
investisseurs.
Hugues et Dominique, (2008) ont divisé l’évolution de la gouvernance de l’entreprise en trois phases :
- de 1930 à 1970 : le passage d’une théorie managériale à une théorie de l’agence.
- de 1970 à 1990 : on assiste à l’apparition de nouvelles visions de la performance. La théorie d’agence
détermine le cadre dans lequel les délégations entre les actionnaires (mandats) et les managers (les
mandataires) doivent fonctionner.
- Au début des années 1990 : le raccommodage des pouvoirs des actionnaires.
De nos jours, la bonne gouvernance est devenue une obligation dans le sens où elle est exigée par la loi.
Les codes professionnels invitent à appliquer des règles de bonne gouvernance dans les entreprises,
particulièrement dans celles qui engendrent une grande force économique, donc un risque majeur en cas
de violation aux règles de bonne direction. Sûrement il existe un lien très solide entre une bonne
gouvernance qui considère l’entreprise comme responsable envers ses ayant intérêts et la théorie des
parties prenantes de Freeman.
Nous rattrapons dans les deux concepts la exigence d’une responsabilité confiante et morale de
l’entreprise envers ses ayant intérêts. Certainement, comme nous l’avons déjà vu, ces deux concepts
visent un regain de fiduciaire en l’entreprise, mais aussi, ils déterminent les interactions entre l’entreprise
et son environnement sociopolitique interne et externe.
Selon l’étude de Bhimani et Soonawalla, (2005), on peut définir trois modèles de relations entre la RSE
et la bonne gouvernance :
- La RSE est une dimension de la bonne gouvernance, voit que la responsabilité sociale est l’une des
modérations de la bonne gouvernance de l’entreprise : leadership stratégique, affinité avec les lois et

48. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
44
politique de gouvernance, composition du capital de l’entreprise et ses relations sur les marchés
spécialement avec les investisseurs, composition du conseil de direction et ses pratiques.
Pour Bhimani et Soonawalla, (2005) s’escompter dans des actions de responsabilité sociale de la part de
l’entreprise est solidement relié aux compétences des membres de son conseil de direction et de toutes les
pratiques précitées.
- La bonne gouvernance et la RSE font partie du même « continuum » (de la même échelle) ; pour
Bhimani et Soonawalla, (2005), la RSE et la bonne gouvernance (ainsi que le bon reflet des états
financiers) sont les deux apparaitre d’une même médaille. Pour atteindre une bonne performance,
l’entreprise doit premièrement respecter les lois et les normes. Ensuite, il faut que celle-ci soit une action
volontaire et qu’elle sache créer de la valeur pour ses actionnaires. Donc, la bonne gouvernance et la RSE
sont annexées dans une même voie, vers une bonne performance.
2. Les déterminants externes d’une stratégie RSE
2.1 L’écologie et la stratégie de la RSE
L’apparition du courant écologique était avec Kenneth, (1956) et Frederick et Eric, (1964) puis avec
Howard, (1979). L’environnement devient une valeur économique Baddoura, (2010).
Ainsi, les « 5 E » : écosystème, énergie, esthétique, éthique et économie, joints ensemble et encouragent à
une nouvelle façon de penser et à de nouvelles démarches. Joras M. et al, (2002).
Les relations entre entreprises et environnement se sont fortement changé au cours de ces trente dernières
années, suivant les exigences de la société. La relation se transforme d’une simple obligation technique
ou réglementaire pour devenir une nécessité forte accompagnée par des essais stratégiques majeurs.
Eglantine, (2003).
Martinet et (E.) Reynaud, 2004 La pratique d’une stratégie RSE s’intéresse à l’écologie dans toutes ses
composantes :
- Prise en considérations des risques environnementaux
-Un engagement dans le financement durable en faveur du climat,
-La réalisation de diagnostics environnementaux et Bilans pour le suivi des impacts environnementaux
des entreprises.
-La définition et l’application d’un plan d’actions prioritaires
- La réduction des déplacements professionnels par le recours prononcé à la visioconférence,
- La réduction des consommations d’eau et de papier,
-Le développement de projets d’efficacité énergétique et d’énergies renouvelables,
- La refonte de la gestion des déchets,

49. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
45
Pour cela l’entreprise se trouve obligé de mettre en œuvre une stratégie RSE en cohérence avec les
exigences d’environnement externe telles que l’utilisation des matières premières et la consommation
d’énergie et surtout dans la gestion des déchets Bay, (2004).
2.2 Les clients et l’image d’un service ou produits et la stratégie de la RSE
Dans une logique stratégique, plusieurs mangers se sont trouvés obligés de prendre en comptes certaines
décisions avec les nouvelles exigences ce qui montre que ces deux critères peuvent être des actions
supplémentaires. Frederick, Davis et Poet, (1988).
En effet les entreprises adoptent une stratégie RSE et améliorent leurs efforts sociaux dans le but d’une
pérennité sociale Van, (1995).
L’entreprise adopte une démarche sociale dans le but de répondre aux exigences standard dans l’esprit
des clients, de faire supporter des coûts d’adaptation aux entreprises concurrentes et bénéficier donc d’un
avantage d’image Urban ,(2005). De nombreux chercheurs comme Smith, (1995) ont considéré que les
clients montrent aujourd’hui des attitudes de consommation socialement responsables Creyer et Ross,
(1997). Les clients ont plus d’aptitudes de mettre leurs croyances en action. Ils peuvent influencer et
même exclure certaines marques à cause de leurs notoriétés non conformes aux valeurs couramment
reconnues par la société, sans doute de carence ou de manque de produits pour la consommation où ils
sont capables à payer une marge supplémentaire sur le prix pour les services des entreprises ayant des
activités RSE. Gloukoviezoff, (2006).
L’entreprise qui veut se placer au niveau des ambitions de son environnement doit étudier et vérifier les
besoins de la société et essayer de les satisfaire et ce, pour maintenir le positionnement de la marque et ne
pas le perdre. Pagesquero, (2005)
L’entreprise doit également respecter le mode de production et de commercialisation selon des critères
éthiques.
Conclusion du chapitre 2
Le management stratégique de la RSE est un outil de gestion interne, qui se base sur l’intégration précoce
d’objectifs écologiques, sociaux et/ou sociétaux précis dans le système de gestion et dans le processus de
décision de l’entreprise. Il installe la structure organisationnelle, les responsabilités, les pratiques, les
procédures, les procédés et les ressources nécessaires. C’est une technique de management qui repose sur
une approche systématique des objectifs définis.
Cela suppose donc l’engagement des décisionnaires au plus haut niveau hiérarchique. C’est pourquoi la
RSE s’appuie sur une véritable politique concurrentielle, point de départ essentiel de la démarche.

50. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
Chapitre 3 :
Positionnement épistémologique
et méthodologie de la Recherche

51. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
47
L’objectif de ce chapitre est d’aborder les questions épistémologiques et méthodologiques liées à l’objet
de cette recherche. Il s’agit d’énoncer de manière claire la problématique de recherche, les hypothèses, la
méthodologie ainsi que le positionnement épistémologique.
Section 1 : Posture épistémologique et démarche de recherche
1. La réflexion sur le positionnement épistémologique
L’épistémologie développe l’étude des sciences ou de la connaissance. Elle induit une réflexion sur la
nature de la connaissance, sur la manière dont celle-ci est engendrée ou encore sur sa valeur.
Wacheux, (1996) détermine l’épistémologie comme étant « une science des sciences ou une philosophie
de la pratique scientifique sur les conditions de validité des savoirs théoriques ».
Le questionnement du chercheur sur sa position épistémologique, est un vrai guide de son travail de
recherche, même il apparaît comme indispensable. Comme l’explique Thietart et al, (2007), la réflexion
épistémologique permet de développer la légitimité, mais aussi la validité du travail. Il apparaît alors
indispensable de clarifier le positionnement épistémologique retenu au sein d’un travail de recherche, et
notamment la position étudiée vis-à-vis de l’objet de recherche. Cette clarification est une condition pour
l’obtention d’une cohérence globale du projet de recherche Wacheux, (1996).
De nombreux auteurs ont insisté sur l’importance d’une réflexion épistémologique dans les travaux issus
des Sciences de Gestion tels que Koenig, (1996) ; Le Moigne, (1995) ; Baumard, (1997) ; Miles et
Huberman, (2003) ; Perret et Séville, (2003) ; in Colle, (2006) et Thietart et al, (2007).
Lié à la démarche de recherche adoptée ainsi qu’à la gestion d’esprit du chercheur, le positionnement
épistémologique du jeune chercheur n’est pas moins une évolution progressive, se construisant pas à pas
Wacheux, (1996). Baumard, (1997) considère d’ailleurs que « le positionnement du jeune chercheur est le
fruit d’ajustements successifs, ponctués de réorientations brutales au cours de la recherche ».

52. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
48
Le même auteur explicite les étapes permettant de faire émerger une sensibilité épistémologique.
Ajustements
Croyances
Processus de recherche
Expériences
Psychologie individuelle
Réorientations
Figure n°3-1 : Emergence et détermination d’une sensibilité épistémologique Baumard, (1997)
Comme le souligne Thietart et al la recherche scientifique doit se baser sur les trois pôles que sont
l’épistémologie, la théorie et la pratique.
Après avoir brièvement insisté sur l’importance de la définition d’un positionnement épistémologique au
sein d’un travail de recherche, nous allons revenir sur les trois grandes courantes épistémologiques.
2. Les grands courants épistémologiques en Sciences de Gestion
D’après Thietart et al, (2007) en sciences de Gestion, et plus globalement en sciences sociales, on
retrouve notamment trois principaux paradigmes épistémologiques, le positivisme, l’interprétativisme, et
le constructivisme. Si l’interprétativisme partage avec le constructivisme plusieurs proximités ou
postulats communs, le positivisme défend une approche largement différente.
Reprenons les fondements de chacun de ces positionnements :
Le positivisme se base sur l’hypothèse dite ontologique, selon laquelle la réalité a une existence en soi.
Elle possède donc un type propre et est gouvernée par des lois immuables et quasi invariables Thietart et
al, (2007).
Le principe d’objectivité y est fondamental, ainsi, le chercheur va essayer de découvrir les lois qui
déterminent cette réalité tout en maintenant une indépendance réciproque à l’égard de son objet de
recherche.
Position
Epistémologique
ex-post
Sensibilité
Epistémologique
ex-ante

53. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
49
L’objet de la recherche ne doit pas être transformé par l’observation réalisée par le chercheur.
La connaissance produite par le chercheur est donc objective et contextuelle. Dans une posture positiviste,
la recherche s’expose notamment dans une volonté explicative avec une démarche visant à définir des
relations de causalité. Le chercheur souhaite découvrir la réalité extérieure (Thietart et coll, 2007).
Enfin, le positivisme présente une borne entre la science et la non-science basée sur trois critères de
validité, que sont la vérifiabilité, la confirmabilité, et enfin la réfutabilité.
La vérifiabilité impose la nécessité de pouvoir vérifier empiriquement la proposition faite la
confirmabilité vise adopter une logique probabiliste, c’est-à-dire ne pas pouvoir affirmer qu’une
proposition est vraie universellement, mais qu’elle est probable (Thietar et collt, 2007).
Enfin, le critère de réfutabilité signifie que si l’on ne peut jamais affirmer qu’une théorie est vraie, on
peut affirmer l’inverse. Une théorie apparaît alors comme scientifique du moment où elle est réfutable
(Thietart et coll, 2007). Le chercheur s’inscrivant dans une posture positiviste vise donc à découvrir la
réalité et à l’expliquer dans un souci d’objectivité et de prise de distance avec son objet de recherche.
La démarche scientifique adoptée sera alors dans une logique hypothético-déductive.
Les postures interprétativiste et constructiviste partagent plusieurs postulats communs. Tout d’abord,
elles partagent une même hypothèse concernant le statut de la connaissance, à savoir l’hypothèse dite
phénoménologique Thietart et coll (2007).
Les postures interprétativiste et constructiviste se distinguent dans leur appréhension des méthodes de
production de la connaissance, respectivement à visée compréhensive ou plutôt constructive Thietart et
coll (2007). Les critères de validité utilisés dans les deux positionnements, interprétativiste et
contructiviste, se différencient également. Si l’interprétativisme va s’unir à l’aspect idiographique des
recherches menées et à l’empathie du chercheur, le constructivisme va par exemple se baser sur le critère
d’adéquation ou de convenance (la connaissance apparaissant comme valide lorsqu’elle est adaptée à une
situation donnée). Si l’interprétativisme vise à mieux comprendre la construction du sens par les acteurs,
le chercheur ayant adopté une posture constructiviste est « un producteur de téléologie « Le Moigne,
(1999) pour expliquer la construction sociale de la réalité » Berger et Luckmann, (1967), in Wacheux,
(1996). Ces deux courants recommandent davantage une démarche de recherche inductive.
Au-delà de cette opposition entre le positivisme d’une part et l’interprétativisme et le constructivisme
d’autre part, une autre voie épistémologique semble être possible. Le paragraphe suivant permettra
d’approfondir cette deuxième voie.

54. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
50
3. Pourquoi une posture interprétativisme ?
Nous retenons une approche interprétativiste pour notre mémoire, en nous essayant de suivre le guide de
la recherche de Thietart et al. « L’interprétativisme ce sera avant tout de comprendre et pour la
constructivisme il s’agira essentiellement de la construire » Thietart, (2007).
Le paradigme d’intreprétativisme se base sur l’interprétation et l’explication elle s’intéresse aux sciences
humaines en générale et sciences de l’organisation en particulier, Thietart, (2007).
L’interprétativisme est une méthode de recherche intéressée par l’impression et le test d'un phénomène
social en milieu naturel. Elle traite des données difficilement quantifiables. Elle ne rejette pas les chiffres
ni les statistiques mais ne leur cède tout simplement pas la première place. Les techniques de recueil et
d’analyse de données ne peuvent être séparées de la tradition intellectuelle plus étendue dans laquelle le
chercheur se situe Thietart, (2007).
En adaptant les travaux de Thietart et coll, (2007) nous avons souhaité synthétiser notre positionnement
épistémologique interprétativisme.
Tableau n°3-1 : Synthèse de notre positionnement épistémologique interprétativisme
Paradigmes
Posture de
recherche adoptée : interprétativisme Interprétativisme
Statut de la
Connaissance
Hypothèse relative : Les phénomènes
sociaux, du fait de leur complexité,
existent dans le réel mais aussi dans les
esprits
Hypothèse
phénoménologique
Nature de la
Réalité
Indépendance (relative) du sujet et de
l’objet
Dépendance du sujet et de
l’objet
Le chemin de la
connaissance
scientifique
L’explication, avec dans un second
temps une tentative de faciliter la
compréhension de l’objet de recherche
La compréhension
Critères de
Validité
Vérifiabilité
Confirmabilité
Réfutabilité
Idiographie
Empathie

55. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
51
4. Démarche de recherche
Réflexion sur la posture épistémologique et la démarche de recherche : l’interprétativisme
Formulation de la problématique : Comment les dirigeants des entreprises hôtelières en Tunisie
perçoivent-ils l’intégration de la RSE dans une perspective stratégique ?
Formulation des hypothèses
Elaboration d’un cadre théorique
Choix et collecte des données : L’entretien semi-directif
Méthodologie : étude qualitative par entretiens
Analyse des données
Interprétation
Test des hypothèses
Figure n°3-2 : Présentation de la démarche de recherche, adapté de Thietart et al, (2007)
Cette première section nous a permis de clarifier notre posture épistémologique et la démarche dans
laquelle s’inscrit notre mémoire. La seconde section de ce chapitre va nous permettre de revenir sur notre
modèle de recherche qui repose sur celui de Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) dont l’intérêt du
modèle est; la vérification du modèle de Capron et Quairel-Lanoizelée (2007) pour la première fois dans
un contexte tunisien et en particulier dans le secteur de l’hôtellerie encore revenir sur notre
problématique et de formuler les hypothèses issues de notre revue de littérature, et de nos travaux
préalables.

56. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
52
Section 2 : Enoncé de la problématique et formulation des hypothèses de
recherche
1. Enoncé de la problématique et présentation des objectifs de recherche
1.1 La construction de la problématique de recherche : mise en perspective et définition
Construire une problématique dans une recherche qui se positionne comme interprétatisme n’est pas
facile. Le chercheur essaie le plus souvent de « construire une représentation de l’objet par des questions
aux acteurs qui révèlent leurs théories implicites et leurs savoirs pratiques » Wacheux, (1996).
Mais il y a bien une nécessité de formuler la problématique de recherche dès le départ, même de manière
sommaire, pour y revenir ensuite progressivement, d’ailleurs pour Thietart et al (2007) « Rien n’oblige à
séparer nettement opération de problématisation et recentrage opéré via l’enquête. La problématique
d’une recherche qualitative vise à « l’avancement des connaissances théoriques ou pratiques au sujet
d’un phénomène psychologique, social ou culturel. […] Une problématique est une mise en relation
argumentée des considérants permettant de poser un problème de recherche (une grande question) ».
Thietart et coll (2007). La construction de notre problématique s’inscrit plus dans une logique, de
l’exploration et de l’interprétation. Pour ces raisons notre problématique doit ainsi le plus possible
s’efforcer Mucchielli, (1996) de :
 s’édifier sur la base d’une argumentation ancrée dans des problèmes concrets puisés son
inspiration et ses principaux considérants dans des recherches effectuées près des milieux et des
gens.
 cibler sa recension des écrits au niveau des recherches compréhensives plutôt qu’explicatives
déboucher sur des objectifs de recherche suffisamment ouverts et larges.
 mettre en évidence la sensibilité théorique et expérientielle du chercheur.
1.2 La problématique
L’adaptation des démarches responsables par les hôtels se généralise de plus en plus dans le monde.
L’accès direct dans notre mémoire s’intéressant aux stratégies RSE dans les hôtels en Tunisie, en nous
basant sur le modèle Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007).
Nous faisons la synthèse du modèle de Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) des stratégies adoptées et
diffusées en termes de RSE. En effet Capron et Quairel-Lanoizelée proposaient dès 2007 certains
classifications des comportements RSE des entreprises, les auteurs reviennent sur les stratégies possibles,
entre les entreprises vantant les charités d’une démarche volontaire des entreprises, qui se basent sur les
meilleures pratiques en dynamisme et qui agissent dans le but d’une situation gagnant-gagnant, et

57. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
53
souhaitent éviter les législations contraignantes donc son intérêt d’être réactive a ces attentes.
L’autre comportement représente les entreprises s’inquiétant surtout des externalités négatives liées à
leurs activités, des sanctions à mettre en place pour les coupables ainsi qu’à la réparation des dommages
Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) parlent d’une stratégie défensive .De même, les comportements
stratégiques des entreprises en termes de RSE se déclinent entre le comportement extrême de refus et
celui de bouleversement. Entre ces deux curseurs, les comportements peuvent caractériser une attitude
d’évitement, d’intégration partielle ou de stratégie proactive ou réactive Capron et Quairel-Lanoizelée,
(2007). Les auteurs renvoient sur deux stratégies, des stratégies dites « substantielles» (rapprocher de
manière concrète les objectifs et les méthodes des valeurs de l’entreprise) et les stratégies « symboliques»
(plutôt basées sur l’image et la réputation, dont le but est de mieux faire accepter les systèmes de
l’entreprise par la société Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007). L’exploitation de ces informations
permettra de poser à un certain nombre de questions, dont le principal est la suivante : Comment les
dirigeants des entreprises hôtelières en Tunisie perçoivent-ils l’intégration de la RSE dans une perspective
stratégique ?
De façon plus claire, les objectifs de cette mémoire se déclinent en plusieurs aspects. Tout d’abord
permettre, de fournir une vision panoramique et dynamique de la pratique des mangers des hôtels en
Tunisie d’une stratégie RSE. De confronter nos résultats et les comparer à la typologie de Capron et
Quairel-Lanoizelée, (2007).
2. Formulation des hypothèses de recherche
Nous souhaitons tester les diverses hypothèses de la typologie de Capron et Quaire-Lanoizelée, (2007)
dans le but de vérifier les stratégies RSE adoptées par les hôtels en Tunisie Nous posons donc les
hypothèses suivantes :
-H1 les dirigeants lancent volontairement une stratégie proactive. Elle parte d’initiatives volontaires des
dirigeants et affirme les convergences d’objectifs de responsabilité dans les contributions au
développement durable avec les finalités de performances financières de l’entreprises Capron et Quairel-
Lanoizelée, (2007).
-H2 les dirigeants appliquent une stratégie défensive pour répondre aux contraintes exercées par les
parties prenantes. Dans l’objet de créer une image favorables de l’entreprise en assumant une
responsabilité à l’égard des partie prenantes dont l’entreprises dépond pour ses ressources alors la
cohérence entre les choix du mécénat et l’objet social des entreprises et autorisent une meilleure
accessibilité pour les partie prenantes Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007).

58. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
54
-H3 les dirigeants mettent en œuvre une stratégie réactive suite à des difficultés médiatisées : La stratégie
réactive revenant à adopter un compromis en veillant à protéger les intérêts de l’entreprise, la stratégie
réactives est un engagement durable et responsable « stratégique » consiste à transformant les menaces
liées à leurs activités en atouts, les entreprises adoptant ce comportement peuvent communiquer de
manière sélective. Elles peuvent ainsi mettre en avant leurs initiatives, dans une logique plus aboutie que
celle de l’intégration partielle. Enfin la stratégie réactive, bien que distincte, démontre un engagement de
niveau supérieur, traduit notamment par une articulation de la stratégie RSE à la stratégie globale de
l’entreprise. Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007).
-H4 les dirigeants suivent une stratégie engagée ou volontaire même si en l’absence des contraintes
externes. D’ailleurs, la participation du dirigeant et sa conviction apparaissent comme des conditions
indispensables à la mise en place d’aide à la formalisation des démarches responsables Capron et Quairel-
Lanoizelée, (2007). Plusieurs auteurs ont déjà souligné l’influence du dirigeant sur l’intégration de la RSE
dans la stratégie organisationnelle Pasquero, (2005). Le dirigeant, et plus globalement la direction
apparaissent avoir une influence dans le comportement RSE adopté par l’entreprise, et plus largement
l’adhésion de la direction dans la démarche responsable semble être une condition indispensable à la
cohérence et à la réussite de celle-ci.

59. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
55
Section 3 : Une étude qualitative
L’origine du mot méthodologie renforce cet argument : emprunté au grec methodos formé de meta et
hodos, l’expression indique à la fois le chemin poursuivi dans son sens constatif mais aussi le chemin à
suivre dans son sens plus normatif Marc, (2007).
Dans cette section nous souhaitons développer les questions relatives au choix d’une méthodologique
qualitative pour élaborer notre mémoire. Nous commençons par justifier le recours à une méthodologie
qualitative et à l’étude de cas, avant de développer les principes centraux de l’étude de cas.
1. Justification du recours à la méthodologie qualitative et à l’étude de cas
1.1 Justification du recours à une méthodologie qualitative
« L’analyse qualitative est un effort intellectuel, constant, intuitif et naturel, visant à trouver un
réorganisation pertinent de données pour les rendre parfaitement compréhensibles, compte tenu d’un
problème pratique ou théorique qui préoccupe le chercheur» Mucchielli, (2005).
Une recherche qualitative en sciences humaines et sociales répond aux cinq caractéristiques suivantes
Mucchielli, (1996) :
 La recherche est conçue en grande partie dans une vision compréhensive.
 Elle examine son sujet d’étude de manière ouverte et large.
 Elle inclue une collecte de données effectuée au moyen de méthodes qualitatives, c'est-à-dire des
méthodes n’impliquant pas nécessairement à la saisie de quantifications, voir aucun traitement, ce
qui est le cas, entre autres, de l’entretien, de l’observation libre et de la collecte de documents.
 Elle donne lieu à une analyse qualitative des données où les mots sont analysés directement par
l’entremise d’autres mots, sans qu’il y ait un passage par une opération numérique.
 Elle débouche sur un récit ou une théorie.
Les raisons qui justifient notre recours à une méthodologie de recherche qualitative.
C’est le lien qui existe entre positionnement épistémologique et méthode de recherche est établi : aux
positivistes les méthodes qualitatives et aux interprétative les méthodes qualitatives Thietart et al, (2007).
Egalement le fait que peu de recherches empiriques aient été effectuées sur la gestion stratégique des RSE
dans les hôtels en Tunisie rend logique l’utilisation de méthodes qualitative, qui privilégient un travail
d’analyse minutieuse, en profondeur, lié aux significations locales.

60. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
56
1.2 Le recours à l’étude de cas
Yin, (2003) considère l’étude de cas comme la stratégie de recherche par excellence des méthodes de
recherche qualitatives. Eisenhardt, (1989) donne à l’étude de cas un rôle plus large et énonce que
« l’étude de cas est une stratégie de recherche qui se concentre sur la compréhension des dynamiques
présentes dans un cadre unique et particulier ». Dans la même sensation, Wacheux (1996) ajoute que
l’étude de cas est « une analyse spatiale et temporelle d’un phénomène compliqué par les conditions, les
événements, les acteurs et les implications ».
Par ailleurs, les principaux auteurs ayant travaillé sur cette méthodologie de recherche ont tenté de
présenter et de construire des typologies d’études de cas réalisables, et ce, en fonction de la nature du cas
lui-même, de l’objectif poursuivi par le chercheur ou des théories mobilisées initialement.
Dans le cadre de notre recherche, l’étude d’un cas, peut être perçue en quelque sorte comme un examen
instantané des pratiques de mangement stratégique RSE existantes dans l’hôtel. A ce titre, Ayerbe et
Missonier, (2006) ont essayé de regrouper et de synthétiser cette littérature dans le tableau suivant :

61. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
57
Tableau n°3-2 : Typologies des études de cas
Typologie en
fonction de
Auteur Etude de cas objectifs Apports pour la
recherche
L'objet de
l'étude
Yin (2003) Descriptif Selon Yin, il s’agit de « décrire une intervention et le
contexte réel
dans lequel elle s’est produite » (Yin, 2003).
Description complète et en
profondeur d’un
phénomène dans son
contexte.
Explicatif Etude de relation de causes à effets.
Etude de causalité : mettre en relation des variables
indépendantes
afin de déterminer celles qui sont les plus fortement
corrélées à des
variables dépendantes.
Expliquer comment les
choses arrivent.
Stake
(1998)
et David
(2004)
Instrumental Le cas est lu à travers une théorie retenue a priori et
l’analyse
empirique se fait à partir de cette théorie. L’étude se
concentre sur
une question théorique. Le cas, en lui-même, représente un
second
intérêt, il joue « un rôle de support et facilite notre
compréhension
Le cas est examiné en
profondeur, son contexte
est
contrôlé et l’ensemble des
activités ordinaires sont
détaillées, dans le mesure
où il aide le chercheur à

62. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
58
Des propriétés
du cas étudié
(statut du cas)
d’autre chose » (Stake, 1998). poursuivre un autre intérêt,
plus théorique.
Collectif Plusieurs cas sont étudiés en vue d’étudier un phénomène ou
une
population. Il s’agit d’une approche instrumentale étendue à
plusieurs cas. La collection de différents cas peut permettre
de
mettre en évidence des caractéristiques communes.
Contribue à améliorer la
compréhension d’un
phénomène étudié, et
éventuellement, une
meilleure «
théorisation », permise à
partir d’une plus grande «
collection » de cas (Stake,
1998).
Intrinsèque Le cas est décrit en profondeur et dans toutes ses dimensions
« pour
lui-même » (David, 2003,). Recherche d’une meilleure
compréhension du cas particulier étudié. Le cas n’est pas
choisi
parce qu’il est représentatif d’autres cas ou parce qu’il est
illustratif
d’un problème particulier, « mais parce que dans toutes ses
particularités et son ordinarité, ce cas lui-même est d’intérêt
»
(Stake, 1998).
L’objectif n’est pas de
construire une théorie.
L’étude de cas intrinsèque
suppose que de
nombreuses
théories, non retenues a
priori, soient mobilisées
non
pas « pour elles-mêmes »
mais pour analyser et
comprendre en profondeur,
le cas étudié. (David,
2004,).
Yin
(2003a)
(Cas de
types 1 et 2)
Extrême ou
unique
(Extreme case
Le cas unique a pour objectif d’étudier un cas rare, unique,
encore
jamais documenté et analysé (par exemple, l’étude de
syndromes
sur des patients qui apparaissent trop rarement pour que la
connaissance scientifique ait déjà pu établir des relations
avec la
Permet de rendre compte,
d’analyser et de
comprendre
une situation spécifique,
jamais étudiée et ainsi,
d’enrichir la connaissance
scientifique

63. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
59
maladie à l’origine de ces syndromes).
Critique
(Critical case)
Le cas critique détermine quand les propositions théoriques
sont
correctes, ou fournit de plus amples explications des
conditions de
réalisation des théories.
Représente une
contribution significative à
l’acquisition de nouvelles
connaissances et à la
construction de théories.
Test critique de théories
déjà
établies.
Longitudinal
(Longitudinal
case)
Etude d’un même cas,
menée en des temps différents. Les
intervalles désirés de temps reflètent les étapes présumées
auxquelles les changements devraient s’opérer.
A partir d’une théorie déjà
établie,
permet d’étudier,
comment les conditions
requises par la théorie à un
temps déterminé, évoluent
au cours du temps.
Yin (2003)
et David
(2004)
Représentatif
ou typique
Yin (2003)
Le cas s’apparente à une situation « type », représentative
d’autres
situations (par exemple, l’étude d’une organisation
représentative
des autres organisations appartenant au même secteur).
Les enseignements des cas
sont considérés comme
utiles à la compréhension
d’une personne ou d’une
situation moyenne
Typique DavidTypique David
(Yin, 2003).
(2004)
Le cas est « particulièrement représentatif du cas général »,
(David,
2004), dans un contexte, une situation donnée.
Révélateur
(Revelatory
case)
Le chercheur a l’opportunité d’observer et d’analyser un
phénomène jusqu’à présent inaccessible à des investigations
scientifiques (par exemple, le chercheur a accès à des
Le cas permet de
découvrir de nouveaux
éléments

64. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
60
Yin (2003) informations
hautement confidentielles). Le cas « révélateur » est à
distinguer du
cas « rare » ou « unique ».
scientifiques. Permet de
rendre compte, d’analyser
et
de comprendre une
situation spécifique et
ainsi
d’enrichir la connaissance
scientifique. Le cas «
constitue potentiellement
une référence (ou une
antiréférence)
» (David, 2004).
Inédit ou
exemplaire
David (2004)
Phénomènes relativement rares, peu étudiés jusqu’alors ou à
des
situations particulièrement innovantes (Le cas se rapproche
du cas «
extrême ou unique » de Yin).
Test Le cas permet
de confronter
des théories
aux données
issues du
terrain.
Permet de tester des
théories déjà existantes
dans la
littérature antérieure, et
par la même, les enrichir.
Cas « critique »
(approche
campbellienne)
Le cas critique au sens de Koenig (2005) peut
servir d’« expérience
cruciale » tout en apportant une « contribution
théorique ».
Double potentialité du
cas : remettre en cause
des
schémas établis et en
proposer des nouveaux.

65. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
61
Deux éléments principaux justifient ici le recours à l’étude de cas : le peu de recherches en Tunisie
consacrées, la gestion stratégique des RSE dans les hôtels et la nature des problématiques de recherche.
Dans le cadre de notre mémoire, nous positionnons nos études de cas selon les paradigmes suivants :
- L’objet de notre étude est descriptif, dans le sens de Yin, (2003), pour notre question de recherche où
nous voulons décrire et comprendre comment et est-ce que les managers d’hôtels en Tunisie pratiquent
une stratégie RSE.
- Les propriétés de notre démarche sont des études de cas instrumental au sens de Stake (1998).
L’objectif étant est de suivi le modèle de Capron et Quairel-Lanoizelée (2007) a priori et l’analyse
empirique se fait à partir de cet modèle.
2. Le choix d’une méthodologie inductive ?
Les méthodes qualitatives dans les sciences de gestion peuvent être inductives, soit abductives soit elles
peuvent être utilisées ensemble dans une même recherche (abductives /inductives).
La méthode déductive est inhabituelle dans les recherches de méthodes qualitatives en sciences de
gestion. Son principe est de partir d’un cadre conceptuel, d’un ensemble d’hypothèses et de variables
issues de la littérature et de recherches antérieures. Par la suite, ces concepts et variables doivent être
opérationnalisés en une liste de codes qui sera par la suite comparée au terrain. Thiétart et al, (2007),
classe deux écoles en sciences sociales : l’une pilotée sur le test quantitatif d’hypothèses, et l’autre
tournée vers la génération qualitative d’hypothèses.
Néanmoins, la méthode qualitative inductive est sûrement la méthode qualitative la plus utilisée et celle
qui a donné cours au plus grand nombre d’écrits. En se basant sur cette méthode, le chercheur part des
données recueillies sur le terrain pour faire expliquer les concepts représentatifs du phénomène étudié.
Ce faisant, le chercheur dresse une liste de codes ou de concepts issus des observations et du terrain (et
non pas de la littérature comme c’est le cas pour la méthode qualitative déductive).
A partir de ce codage, qualifié de « codage ouvert » par Glaser et Strauss, (1967), le chercheur peut,
examiner comparer, conceptualiser et catégoriser les données afin de décrire et comprendre le phénomène
étudié. En effet la démarche inductive consiste à aller du particulier au général. Le chercheur se base alors
sur des observations collectées sur le terrain pour expliquer une hypothèse ou théorie.
Le comportement individuel et organisationnel ne peut s’interpréter et s’expliquer qu’en analysant les
significations que les personnes donnent aux choses et à leurs actions Hlady-Rispal, (2002).
Dans une approche inductive, le chercheur essaie de comprendre le monde de l’autre et de trouver des
éléments qui permettent, une fois agencés, de comprendre le thème étudié. En effet, la littérature sur la
responsabilité sociale des entreprises est particulièrement étendue. Il est donc certain que nous n’avons
pas tout lu et su déceler tous les raisonnements intéressants. Aussi, nous désignons notre méthode

66. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
62
inductive car il envisage le terrain comme « toujours » susceptible de produire du savoir, de révéler des
connaissances qui seront comparé à notre modèle de Capron et Quairel-Lanoizelée (2007).
La méthode inductive nous a permis de interpréter comprendre et de expliquer la perspective des
principes de RSE adopter par les dirigeants de hôtels en Tunisie. Ainsi, nous avons abordé le terrain avec
une question générale qui sera expliqué dans notre recherche, par une comparaison continue du modèle de
Capron et Quairel-Lanoizelée (2007) .On parlera ici de stratégie hybride dans la constitution de notre
schéma d’analyse. La progression de notre recherche suit un processus fréquentatif entre les différentes
étapes de collecte des données et l’analyse des données.
3. Les techniques et outils de collecte mobilisés
Lors d’une étude de terrain qualitative, les matières de recherche collectée sont souvent très nombreuses.
La présence sur le terrain permet de préciser cette question de recherche et de donner des éléments de
réponse à la problématique excitée. Cependant, le travail de recherche ne s’arrête pas avec la constitution
de ces corpus, tant théoriques qu’empiriques. Il doit aider le chercheur à poursuivre et à mener à terme
son analyse. « L’analyse qualitative n’est pas une invention de la science. Elle est d’abord une faculté de
l’esprit cherchant à se relier au monde et à autrui » Paillé et Mucchielli, (2008).
Elle constitue une démarche quotidienne pour l’acteur et pour le chercheur, celui-ci ne se limitant pas à la
seule conceptualisation des données collectées sur le terrain, mais en enrichissant celles-ci avec la
construction de son objet d’étude, la sélection des personnes interrogées et le choix des entreprises
étudiées. Ainsi, « l’analyse qualitative consiste, à l’aide des seules ressources de la langue, à porter un
matériau qualitatif dense et plus ou moins explicite à un niveau de compréhension ou de théorisation
satisfaisant » Paillé et Mucchielli, (2008). De ce fait, l’analyse qualitative est avant tout une recherche de
sens Paillé et Mucchielli, (2008). « L’analyste essaie de comprendre le monde de l’autre, et de trouver
des éléments qui permettent, une fois agencés, de comprendre le thème de l’étude » (Deschenaux, 2007).
A partir de ces définitions, il apparaît clairement que notre objectif de compréhension du processus
d’intégration des principes de RSE par les dirigeants des hôtels est en adéquation avec l’approche
qualitative, pour toutes ces raisons nous avons choisi l’entretien semi-directif.
3.1 L’entretien semi-directif ?
Les réflexions portant sur la perspective d’une démarche stratégique de RSE par les hôtels en Tunisie
étant encore nouvelles, nous ne disposions pas d’une base de données assez riche pour mener nos
entretiens. La collecte des données se résume par une étude qualitative afin de valider les questions de
recherche. Nous avons choisi la technique de l’entretien semi-directif pour collecter les informations
ayant des réponses à notre question de recherche initiale. Grawitz, (2001) définit l’entretien comme « un

67. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
63
procédé d’investigation scientifique, utilisant un processus de communication verbale, pour recueillir des
informations, en relation avec les buts fixés ».
Donc la technique d’entretien semi-directif a apparu la plus conforme pour notre question de recherche,
puisqu’elle permet :
- d’évoquer tous les thèmes souhaités grâce à une flexibilité et une adaptation facile au contexte et à
l’interviewé,
- et de réunir par la suite une quantité suffisante de données, qui sont de plus de très bonne qualité.
Comme l’ont expliqué Usunier et al. ,(2000), les objectifs des interviews et des entretiens qualitatifs est
de comprendre : « Comment les individus fondent le sens et l’interprétation des situations à partir du
cadre personnel complexe de croyances et de valeurs, qu’ils ont développé au cours de leur vie de façon
à pouvoir expliquer et prédire les évènements qui se produisent dans leur monde ».
Wacheux, (1996) considère aussi que les recherches qualitatives en sciences de gestion se nourrissent aux
mots des acteurs pour comprendre les pratiques organisationnelles et les représentations des expériences.
A ce titre, les entretiens accèdent de collecter des données logiques, reflétant l’univers mental conscient
ou spontané des individus.
Cette technique est d’autant plus avantagée, que le sujet est confidentiel et délicat. L’interviewé peut être
en effet réticent à parler vrai à propos des thèmes réunis, autrement que de façon confidentielle dans un
entretien face à face. Par ailleurs, le recours à des questions ouvertes semi-directives, laisse un champ
libre pour nos interlocuteurs. Ce type de questions leur permet d’aborder plusieurs thèmes en même
temps.
Enfin, la dernière raison qui a motivé notre choix pour l’entretien semi-directif est le fait que celle-ci a été
très utilisée par des recherches semblables, et a abouti à des résultats pertinents. Dans les développements
qui suivent, nous allons détailler deux points relatifs à cette technique de collecte des données
qualitatives.
En effet, tout entretien doit se baser sur un guide réunissant les principaux questionnements de la
recherche. Par ailleurs, les techniques de l’entretien mettent l’accent sur l’importance du choix de
l’interlocuteur, c'est-a dire, de la personne interviewée.
3.1.1. Le guide d’entretien
Pour bien traiter un entretien, tout chercheur doit se préparer. En effet il faut se renseigner au antérieur
sur son interlocuteur, la préparation et la rédaction d’un guide d’entretien est donc une étape importante,
voire essentielle. L’objectif du guide d’entretien est d’aider en tant que support pour l’interview, afin de
garder la concentration totale sur les objectifs de l’enquête, et de légitimer la recherche.
Le guide d’entretien souscrit a précisé les thématiques à aborder dans la prise de contact avec

68. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
64
l’interviewé, ce qui rajoute du sérieux à la recherche menée. Toutefois, au cours de la réalisation des
entretiens, le chercheur ne doit pas s’arrêter aux questions élaborées dans ce guide.
Dans notre recherche, nous avons élaboré plusieurs guides d’entretien, adaptés chacun à hôtel étudié et à
la personne interviewée. Cependant, les différents guides utilisés reprennent souvent la structure suivante
construite autour de plusieurs thèmes.
Figure n°3- 3 : Présentation du guide d’entretien
3.1.2. Les personnes interviewées
Afin de répondre à la question de recherche, dans quelle mesure les dirigeants des hôtels en Tunisie sont
prêts à intégrer la RSE dans une perspective stratégique, nous avons conduit des entretiens avec
principalement des responsables de directions de développement durable (ou RE, ou RSE, etc.).
En effet, nous avons estimé qu’il était plus approprié pour notre recherche de contacter directement les
responsables développement durable, car ils sont les acteurs les plus impliqués dans les systèmes de
mangement de la RSE, et l’objet de notre étude.
Guide d’entretien
La mise en place de démarches de RSE
 Les démarches environnementales, sociales et sociétales mises en place ;
 Implication environnementale
 Implication sociale
 Implication sociétale
 Les relations avec les parties prenantes ;
 Relation Client et Fournisseur
 Les personnels
 La prise en compte des aspects environnementaux, sociaux et sociétaux dans d’activité d’hôtel.

69. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
65
4. Le choix d’un cadre théorique en analyse qualitative ?
4.1 L’approche de la théorie enracinée appliquée à l’analyse qualitative
Notre démarche de recherche se base sur une étude qualitative cette étude, d’une durée de 2 mois (de
septembre jusqu’à octobre 2014) a été réalisée par entretiens semi-directifs avec des dirigeants d’hôtels de
certification ISO26000.
Comme nous l’avons précédemment développé, nous situons notre recherche dans une approche
interprétativiste. Notre objectif initial était de comparer les principes de RSE opté par les dirigeants des
hôtels et le modèle de Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) Or, chaque dirigeant travaille dans un
contexte unique et possède de ce fait, une vision du monde qui lui est propre. Il nous faut donc essayer de
partager de manière empathique leur vision des choses. Selon Hlady-Rispal, (2002), cette qualité ne doit
cependant pas être prise pour de la sympathie. Ce comportement doit être à le contraire « d’une fusion
affective (…) qui obnubilerait toute lucidité. Il s’agit de « l’acte par lequel un sujet sort de lui-même pour
comprendre quelqu’un d’autre, sans éprouver pour autant les mêmes émotions que l’autre » Mucchielli,
(1983).
Notre recherche qualitative se fonde sur l’analyse de 10 discours de dirigeants. Cette démarche repose au
départ sur la volonté de faire émerger un schéma comparable (avec notre modèle) dans différents types
hôtels. Elle a également été mobilisée, par la suite, pour analyser les entretiens de l’étude de cas
principale Compte tenu de l’importance accordée au traitement qualitatif des données collectées sur le
terrain, nous abordons pour ces raisons les fondements de la théorie enracinée. Notre analyse des données
retire les grands principes de la théorie enracinée. En effet la théorie enracinée développée à la fin des
années1960 par Barney Glaser et Anselm Strauss, cette théorie a apparue d’une quadruple ambition
Charmaz, (2000) ; Kelle, (2007) ; de la Rupelle et Mouricou, (2009) :
 Détruire avec la division erronée opposant théorie et recherche de terrain,
 Dépasser la vision selon laquelle les recherches qualitatives seraient moins « rigoureuses » que les
recherches de type quantitatif, en représentant des méthodes et des procédures d’analyses qui
n’avaient jusqu’alors jamais été formalisées,
 Envisager la collecte et l’analyse des données comme des processus parallèles et reliés,
 Permettre aux recherches qualitatives de sortir de la simple description de données en proposant
des méthodes permettant de faciliter la conceptualisation, l’élaboration de théories qui résultent
des données.
La théorie enracinée s’approche vers l’approche inductive. Cette théorie encourager la créativité du
chercheur, la théorie enracinée consiste alors à expliquer et comprendre, avec des données issues du

70. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
66
terrain, un phénomène social compliqué en évolution. Elle incite le chercheur à expliquer et interpréter
plutôt qu’à décrire ses observations.
Le chercheur doit alors avoir une approche appelée « flip flop », ce qui signifie qu’il doit effectuer
continuellement des itérations entre la théorie et le terrain au cours du processus de collecte et de codage
des données. Il doit également faire des comparaisons (convergence/divergence) entre les données
théoriques et empiriques.
Comme le constate Kelle, (2007), la plupart des travaux qui adoptent l’approche de la théorie enracinée
s’écrivent dans une ontologie du réel. Les données sont alors saisies comme un point d’accès dans la
réalité. Dans cette perspective, notre recherche choisis une approche interprétativiste, pour laquelle
l’interaction entre le chercheur et les acteurs du terrain est une condition essentiel à l’élaboration des
données (Lynch et Gregor, 2004) et à la phénoménologie du réel.
Notre objectif étant de décrire mais également d’interpréter un phénomène. En effet, notre recherche doit
être bien maîtrisée, loin de toute idéalisation exagérée.
Après cette précision sur la méthodologie d’analyse, il convient maintenant d’expliquer la manière selon
laquelle nous avons mis à profit les renseignements obtenus sur le terrain.
4.2 L’analyse de contenu catégoriel thématique
L’analyse de contenu catégoriel thématique a été adoptée car elle peut se dresser de manière inductive, en
partant du corpus pour reproduire des thèmes. Selon Grawitz, (2001), « l’analyse de contenu consiste à
subsister à l’impressionnisme, dépendant des qualités personnelles de l’observateur, des procédés plus
standardisés, tendant parfois à quantifier, en tout cas à convertir des matériaux bruts en données pouvant
être traitées scientifiquement. Pour cela, le texte va être découpé, c’est-à-dire étudié en fonction des idées
et des mots qu’il contient, ceux-ci étant choisis ou recensés en liaison avec l’objectif cherché ».
L’analyse de contenu permet en outre, selon Bardin, (2003), de dépasser l’ambiguïté. L’auteur énonce
bien que l’analyse concerne tout type de communication.
Étudions maintenant la méthode d’analyse de ces mêmes données. L’analyse s’est effectuée grâce à un
codage thématique des entretiens Wacheux, (1996). « L’analyse thématique défait, en quelque sorte, la
singularité du discours et découpe transversalement ce qui, d’un entretien à l’autre, se réfère au même
thème » Blanchet et Gotman, (1992). « L’analyse thématique est donc cohérente avec la mise en œuvre de
modèles explicatifs de pratiques ou de représentations, et non d’actions » Wacheux, (1996).
Bardin détermine le thème comme « l’unité de signification qui se dégage naturellement d’un texte
analysé selon certains critères relatifs à la théorie qui guide la lecture » Bardin, (2003).
Les mêmes questions ont été posées à l’ensemble des acteurs afin de garantir une plus grande validité des
résultats par la reproduction des données sur une même thématique. Les discours ont été confrontés afin

71. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
67
de localiser sur notre problématique et le modèle de Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) et nous avons
effectué pour chacun d’entre eux une analyse thématique.
Cette méthodologie consiste alors à désigner et à regrouper par thème les phénomènes en fonction des
relations et différences étudiées lors de l’analyse des discours.
Bardin, (2003) énoncent que les catégories thématiques nécessitent d’être :
- « exhaustives : tout le corpus pertinent doit se trouver enregistré dans la grille,
- exclusives : les mêmes éléments de contenu ne doivent pas pouvoir appartenir à plusieurs catégories,
- objectives : plusieurs codeurs bien informés de la problématique enregistreraient les unités du corpus
dans les mêmes catégories,
- pertinentes : elles doivent pouvoir tenir en équilibre entre le reflet scrupuleux du corpus et l’expression
de la problématique ».
L’analyse de contenu thématique a deux fonctions principales : une fonction de tracé et une fonction de
documentation. La première fonction concerne le travail de saisie de l’ensemble des thèmes d’un corpus.
La tâche est d’aromatiser tous les thèmes pertinents, en lien avec les objectifs de recherche.
La deuxième fonction va plus loin et examine la capacité de documenter l’importance de certains thèmes
au sein d’un ensemble thématique, donc de relever des récurrences, des regroupements, etc.
Cette fonction n’intervient évidemment que dans le cas où plusieurs témoignages ou documents d’un
même type sont soumis à l’analyse. Dans ce cas, il ne s’agit plus seulement de repérer des thèmes mais
également de vérifier s’ils se répètent d’un matériau à l’autre et comment ils se harmonisent, se
rejoignent, se disputent et/ou se complémentent. L’analyse thématique admet en outre de garantir la
cohérence entre tous les entretiens en faisant révéler la signification des discours.
L’analyse de contenu thématique comporte plusieurs étapes qu’il faut suivre de manière drastique afin de
soutenir le traitement des données. A ce titre, Wacheux, (1996) explique que « le codage ne doit pas être
remis à la fin du rassemblement des données. La recherche qualitative est largement tributaire d’une
analyse en continu et le codage est précisément un instrument qui contraint le chercheur à cette analyse».
Au cours de la première étape, il s’agit de formuler ses objectifs de recherche. Nous nous sommes tout
premièrement maintenus sur les thèmes présents dans la littérature notamment Capron et Quairel-
Lanoizelée, (2007) pour créer les premiers codes. Nous avons utilisé ce type de codage pour mener notre
recherche, aussi bien en phase exploratoire. Les « codes ouverts » ou « émergents » qui proviennent des
discours pour expliquer la revue de littérature qui nous aider de faire le premier guide d’entretien utilisé
lors des entretiens exploratoires. Nous avons mené cette analyse en nous posant sur des groupes de
phrases, voire des paragraphes entiers Allard-Poesi, (2003). Dans le but de traiter bien l’analyse de
contenu thématique, nous avons fait plusieurs comparaisons entre les données théoriques et empiriques.
Une fois le codage ouvert effectué, plusieurs catégories sont proposées. Il est alors possible de simplifier

72. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
68
le nombre de données, ce qui permet de mieux les comparer et de découvrir les relations qu’il existe entre
le modèle et l’étude de Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007).
Ce travail de codage et de comparaison des données effectué, il est alors possible d’expliquer les
dimensions de chaque concept. Pour ce faire, nous avons procédé à un codage axial Strauss et Corbin,
(1990) et avons fait émerger des catégories et sous-catégories afin de dépasser la description et de porter
des éléments de compréhension. Une catégorie est un regroupement d’unités d’analyse, en fonction
desquelles le contenu est hiérarchisé et quantifié. Le codage axial consiste à relier des sous-catégories à
des catégories Charreire et Durieux, (2003). Les relations reconnues entre les concepts deviennent alors
des propositions. « Cette grille d'analyse doit autant que possible être hiérarchisée en thèmes principaux
et thèmes secondaires, de façon à décomposer au maximum l'information, séparer les éléments factuels
des éléments significatifs, et minimiser les interprétations non contrôlées. La grille d'analyse est un outil
explicatif visant la production des résultats de l'enquête. Une fois les thèmes et sous-thèmes identifiés, il
s'agit alors de découper les énoncés correspondants et les classer dans les rubriques ad hoc. Ces énoncés
sont des unités de signification complexe et de longueur variable (groupes de phrases, phrases,
paragraphes). Une fois sélectionnés pour l’analyse d’un corpus, les thèmes constituent le cadre stable de
l’analyse de tous les entretiens » Maxwell, (1999).
La comparaison des données est nécessaire durant la phase de codage car elle vise à dépasser
l’idiosyncrasie de chaque entretien. Il s’agit de confronter les cas et d’essayer à identifier les catégories
conceptuelles issues des discours. Cette méthode doit aider le chercheur a bien interpréter.
Conclusion du chapitre 3
Dans ce chapitre, nous avons essayé de présenter de manière claire nos choix méthodologiques. Ainsi,
après avoir précisé nos problématiques et les hypothèses de recherche, nous avons explicité la posture
épistémologique adoptée. Nous avons adopté de nous inscrire dans le courant interprétativiste, qui nous
semble le mieux adapté pour appréhender, les déterminants de l’intégration des principes de RSE par les
dirigeants des hôtels. Nous nous acheminons naturellement vers une analyse du contenu, particulièrement
indiquée lorsque les questions de recherche restent peu étudiées empiriquement Grenier et Josserand,
(2003). L’utilisation d’une approche qualitative inductive nous permet de préciser notre problématique,
en procédant par itérations entre observations sur le terrain et cadres conceptuels Charreire et Durieux,
(2003).

73. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
Chapitre 4 :
Résultats et analyse des résultats

74. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
70
Introduction
Durant la phase empirique de notre travail, nous avons réalisé une étude qualitative basée sur des
entretiens semi-directifs suivant une logique inductive. L’étude qualitative s’est déroulée sur la période de
septembre à octobre 2014 auprès de 10 dirigeants d’hôtels.
L’analyse a été effectuée fin octobre 2014. L’objectif initial était de recueillir un nombre suffisant de
réponses représentatives du comportement responsable des dirigeants d’hôtels en Tunisie.
Nous nous sommes attachés, dans un premier temps, à constater et à décrire les pratiques de RSE mises
en place par l’hôtel. Pour mener les entretiens, nous nous sommes adressés à une population composée
exclusivement de dirigeants d’hôtels.
Puis, dans un second temps, nous avons tenté d’appréhender les déterminants stratégiques de la mise en
place de pratiques responsables. Les documents, disponibles au tableau 2 et 3, sont construits de manière
à aborder la description des pratiques de RSE (concernant les volets environnemental, social et sociétal)
mises en place, pour ensuite obtenir des renseignements sur la stratégie des répondants, et leurs
perceptions à l’égard de la RSE.
Cette étude empirique tentera d’apporter une meilleure compréhension des perceptions des dirigeants
d’hôtels interrogés en matière de RSE. Elles contribuent également à dégager des similitudes et des axes
de convergence entre la pratique et notre modèle.

75. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
71
Section 1 : Présentation des résultats
Notre étude exploratoire a été réalisée auprès d’un échantillon d’hôtels tunisiens sur la période
Septembre- Octobre 2014. Nous avons envoyé des demandes d’entretiens par voie électronique à plus de
63 hôtels dont 10 ont accepté de répondre à notre requête, soit un taux de réponse de 15%.
La méthode de l’envoi des demandes d’entretien a été réalisée de deux manières. D’une part, nous avons
contacté, par email, des directeurs de développement durable directement et personnellement après avoir
récupéré leurs nom ou leur emails sur Internet (ou encore, lors de rencontres en marge de colloques ou de
journées professionnelles auxquels nous avons assisté).
D’autre part, nous avons envoyé à d’autres entreprises nos demandes d’entretien, en passant par leur site
Web directement (en général en envoyant un email sous la rubrique « Contact »)
1. La mise en œuvre de l’étude exploratoire
1.1 Dispositif de recueil des données et population étudiée
Nous avons effectué des entretiens semi-directifs auprès des membres d’hôtels pour apporter des éléments
de réponses aux questions de recherche que nous avons initialement posées. L’intérêt de notre travail de
recherche étant bien d’appréhender la perception des dirigeants des hôtels en Tunisie en ce qui concerne
l’intégration des principes RSE dans leurs stratégies. En effet, l’intégration de pratiques responsables dans
l’hôtel semble généralement dépendre de leurs dirigeants. Les entretiens ont été menés de manière
individuelle. En effet, nous souhaitions obtenir des renseignements sur la mise en place de pratiques
responsables dans un hôtel et nous nous sommes directement adressés aux dirigeants. Les questions étant
relativement « sensibles », il nous a semblé opportun de conduire des entretiens individuels, en assurant
aux répondants une confidentialité totale. Nous avons donc pris toutes les mesures nécessaires à
l’instauration d’un « climat de confiance relatif » pour mener les entretiens. Ces derniers ont été effectués
à l’aide d’un guide préalablement défini autour des thèmes précis issus de la revue de littérature, portant
principalement sur les déterminantes et les pratiques de RSE1
.
60% de nos entretiens qui se sont déroulés durant le mois de septembre et le reste durant octobre 2014,
ont fait l’objet d’une prise de notes qui a contribué à l’élaboration du premier guide d’entretien.
Par ailleurs, au regard de nos lectures, aucune étude sur d’intégration de pratiques responsables par les
dirigeants d’hôtels n’avait encore été réalisée lorsque nous nous sommes engagés dans ce travail de
1 Voir tableau 2

76. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
72
recherche en mars 2014. Par conséquent, il nous a semblé essentiel de comparer la modèle de Capron et
Quairel-Lanoizelée (2007) avec les pratiques des dirigeants en Tunisie.
Les entretiens, d’une durée comprise entre 45 et 90 minutes, ont été menés durant la période de septembre
à octobre 2014. Ils ont été pour la plupart enregistrés et retranscrits intégralement.
Deux interlocuteurs ont néanmoins refusé l’enregistrement, malgré les précautions que nous avions prises
en présentant notre recherche. Nous avons donc opté pour la prise des notes qui a été retranscrite dans les
jours qui ont suivi l’entretien, et ce, afin d’éviter une éventuelle perte d’informations.
La retranscription a permis de comprendre le terrain et a constitué la matière d’analyse du contenu.
Ainsi, durant la période des entretiens avec les dirigeants, nous avons également collecté des données
secondaires telles que les documents des hôtels, les comptes rendus de réunions, qu’ils soient internes ou
externes, en lien direct ou indirect avec son fonctionnement, les données secondaires ne font pas l’objet
d’un codage.
Le tableau suivant présente le nom d’hôtels et l’ensemble des personnes interrogées au cours de cette
phase, ainsi que leurs fonctions.

77. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
73
Tableau n°4-1 : Liste des hôtels concernés par notre étude
Non d’hôtels Nombre de
Personnes
interviewées
Fonction Référence
entretien
Hôtel Möevenpick(sousse)
1 Directeur du
développement durable
Groupe
K
Hôtel Möevenpick(Tunis)
1 Délégué général de la
qualité et du
développement durable
N
Club Med( Hammamet)
1 Chef de projet
développement durable,
Siège
H
Club Med Jerba, Fidèle
1 Directeur du
développement durable
Groupe
G
Concorde (Berges du Lac)
1 Directeur responsabilité
d'entreprise et
développement durable
E
Le Royal (Hammamet)
1 Délégué au
développement durable O
The Russelior
1
Directeur du
développement durable
Groupe
J
Cigale Tabarka 1 Directeur du
développement durable
Groupe
Q
Hasdrubal 1 Délégué général de la
qualité et du
développement durable
C
Omar Khayam 1 Délégué général de la
qualité et du
développement durable
B
Totale 10

78. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
74
1.2 Les thèmes liés à la RSE
Les thèmes de notre recherche résultent antérieurement à partir les itérations effectués entre la littérature
et les entretiens effectués sur terrain ; dont la qu’elle nous avons identifié en même temps les éléments
importants à analyser par apport notre modèle. Cette méthode nos a permet de réduire et structurer les
données de façons plus claires.
Donc les deux principaux thèmes que nous souhaitons traiter dans notre étude exploratoire : sont les
démarches de RSE mises en place et les relations avec les parties prenantes. À partir ces thèmes, des
catégories se déclinent en sous-catégories pour plus de précisions.
Le tableau ci-dessous montre les principaux thèmes prise on compte dans les entretiens réalisés.
Tableau n°4.2 : Thèmes liés à la RSE
Thèmes Catégorie 1 Catégorie 2
Démarches de RSE mises en place
Démarche environnementale La gestion et le
recyclage des déchets
La gestion des énergies
et de l’eau
Démarche sociale La formation
professionnelle
L’apprentissage
La sécurité et
l’amélioration des
conditions de travail
L’organisation du
travail : un levier
économique et de
promotion sociale
Démarche sociétales
Relations avec les parties prenantes
Parties prenantes internes L’engagement personnel
du dirigeant
La communication
interne
Relation
administrateur/direction
Implication des salariés
et règles de démocratie
interne
Parties prenantes externes Les pressions
environnementales
L’importance de l’image
de marque
La gestion des risques
liés au secteur
d’activités

79. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
75
Nous avons utilisé l’approche de la comparaison avec le modèle de Capron et Quairel-Lanoizelée (2007).
Pour cela, nous avons défini des thèmes qui ont une relation à ce dernier, tout en poursuivant les
entretiens jusqu’à ce que nous n’obtenions plus d’informations supplémentaires susceptibles et d’apporter
un éclairage sur les thèmes. Après avoir présenté les données empiriques, recueillies, nous exposerons
dans la prochaine section de ce chapitre le traitement et l’analyse des données.

80. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
76
Section 2 : Résultats de l’étude
L’étude qualitative a été menée auprès de dix dirigeants d’hôtels. Pour tester l’application du modèle de
Capron et Quairel-Lanoizelée (2007) par rapport aux pratiques de RSE dans le secteur de l’hôtelier en
Tunisie nous tenons compte d’une part, des pratiques de RSE mises en place par les hôtels interrogés et
d’autre part, les déterminants externes et internes de l’engagement des dirigeants de ces hôtels.
1. Les pratiques de RSE mises en place
Avant d’expliquer la mise en place des pratiques responsables, il nous semble important d’expliquer que
la pérennité de l’hôtel est l’enjeu stratégique qui est souvent mentionné par les dirigeants des hôtels.
Les mêmes mots-clés sont souvent évoqués : clients, marché, compétitivité, concurrence, investissements
financiers, gestion des risques liés à l’activité. Pour tous, le risque de rupture d’activité est permanent,
notamment depuis la crise financière qui a atteint la Tunisie en 2011 après la révolution.
Assurer la pérennité, c’est avant tout fidéliser les clients en proposant des services et des produits
compétitifs. Toutefois, la recherche de l’amélioration de la qualité d’un service ne doit pas diminuer la
compétitivité de l’hôtel qui est indispensable à sa survie. La présentation des pratiques mises en place suit
le schéma suivant : les démarches environnementales, les démarches sociales et les démarches sociétales.
1.1 Les démarches environnementales
Les hôtels présentés ci-dessus tableau 1(section1) sont engagés dans une certification ISO 140012
de
management environnemental reposant sur un référentiel composé de plus de 100 critères repartis selon
deux axes d’engagement :
2
La norme ISO 14001 : Management Environnemental Elle repose sur le principe d'amélioration continue
de la performance environnementale par la maîtrise des impacts liés à l'activité de l'entreprise. Le
référentiel de certification présente 18 exigences réparties en 6 chapitres : les exigences générales
(intentions de l’établissement en termes d’environnement), la politique environnementale (objectifs de
l’entreprise), la planification et la mise en œuvre (réalisation des actions planifiées pour satisfaire à la
politique environnementale), les contrôles et les actions correctives (surveillance de la fonctionnalité du
système de management environnemental), la revue de direction.
Appelés à certifier sur la mise en place de démarches responsables dans un hôtel, les dirigeants se sont
très souvent exprimés en premier lieu sur les questions environnementales. Cependant la nécessaire
transversalité des démarches, notion indissociable du concept de RSE s’est également exprimée par la
prise en compte des enjeux économiques dans les domaines sociaux et sociétaux. Ces perspectives sont

81. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
77
- La gestion des déchets
- La politique énergétique et la gestion de l’eau.
L’analyse des discours fait apparaître que la gestion et le recyclage des déchets sont très souvent les
premières initiatives de la part des hôtels. Viennent ensuite, la gestion des énergies et de l’eau.
La gestion et le recyclage des déchets
Dans le but d’opter pour une gestion des déchets et une diminution des coûts en en améliorant la gestion,
les hôtels utilisent des emballages recyclables ou des produits non polluants, et ce, malgré un surcoût
évident. Aussi ils essaient de diminuer la quantité de déchets et les maitriser : l’idée s’impose de
conserver et d’arranger les déchets et les vendre pour des entreprises spécialistes dans le recyclage au lieu
de les jeter comme c’est encore souvent le cas.
Les résultats conquis concernent le tri et le traitement des déchets, de la part d’hôtels, sont les suivantes :
Hôtel O : « Le traitement des déchets, ça fait longtemps qu’il a été mis en place volontairement. Tout ce
qui est déchets est récupéré par un ferrailleur, et toute la partie plastic, et combustibles, huiles usagées,
etc. est récupérée par une société spécialisé dans le recyclage ».
Hôtel K : « Je sais que dans cet hôtel le tri a été commencé mais il n’est pas beaucoup développé. Il est
plus lié à une volonté personnelle qu’ont les entrepreneurs ou les salariés de l’hôtel de faire quelque
choses pour la planète.».
Nous constatons, d’après les éléments issus de l’entretien, que l’hôtel O pratique une stratégie RSE
volontairement alors qu’hôtel K pratique une stratégie défensive.
La gestion des énergies et de l’eau
La maîtrise de l’énergie est parmi les mesures mises en place par les hôtels en faveur de l’environnement.
Elle est souvent mentionnée par les répondants. Cette mesure concerne principalement les consommations
de l’eau et de l’énergie de la part des ouvriers et des clients. Les hôtels mettent, comme solution, des
systèmes informatisés pour réduire les consommations de l’énergie et l’eau.
souvent mentionnées par les dirigeants lorsqu’ils évoquent les relations qu’ils maintiennent avec les
parties prenantes externes, notamment les donneurs d’ordres (client) et font l’objet de la section suivante
de l’analyse.

82. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
78
Hôtel N : « Au niveau du développement durable, on met des systèmes informatisés qui sont couteux
pour la simple et bonne raison que les clients et les personnels consomment moins ».
Les dirigeants de l’hôtel N donc sont conscients de l’impact de leurs activités sur l’environnement dans ce
cas nous constatons que le dirigeant insiste sur le coût des systèmes informatisés ce qui montre que
l’adaptation d’une stratégie RSE était plutôt faite par obligation et non pas comme une action volontaire.
Hôtel O « Notre hôtel s’est attaché volontairement à construire, en accord avec les salariés un ensemble
de mesures concrètes liées à la responsabilité environnementale. Ces mesures ont pris la forme de
recommandations envers nos salariés et nos clients symbolisés par un affichage spécifique dans les
chambres des hôtels concernant la gestion durable des ressources. Les réunions d’accueil des clients sont
aussi l’opportunité de les sensibiliser à la protection de l’environnement et d’inscrire leur séjour dans
des problématiques plus globales autour de la biodiversité ou encore de la consommation d’énergie.
La mise en place d’une démarche ISO26000 était une obligation pour nous. En 2013 on a essayé avec
l’ensemble d’équipe de mettre en place une stratégie RSE. Un an après, les résultats montrent bien que
ces préoccupations environnementales sont l’affaire de tous. La sensibilisation du personnel est
indispensable afin que les gestes responsables puissent être repris par tous. Le travail a également été
axé autour de la maîtrise de l’eau qui donne lieu aujourd’hui à des comportements plus responsables
intégrés par les usagers. Il s’agit également pour la structure de faire en sorte que nos clients n’utilisent
pas leur véhicule pendant leur séjour et de contribuer ainsi à la réduction des nuisances et des pollutions
générées par les véhicules à moteur. »
Dans ce cas des structures que nous avons rencontré dans le secteur d’hôtelier en Tunisie, les actions
concernant la responsabilité environnementale relèvent en particulier de la gestion des déchets (tri sélectif
ou valorisation de l’ensemble des déchets), de la maîtrise de l’eau (utilisation de systèmes pour
économiser les ressources en eau voire un diagnostic de consommation des ressources). Il y a donc une
véritable prise en compte de cette responsabilité dans les hôtels O et N mais nous distinguons deux types
de stratégies RSE optées par ces derniers. Une prise en compte de la responsabilité environnementale
dans le cadre d’un esprit volontaire ou suite à une contrainte environnementale.
1.2 Les démarches sociales
La responsabilité sociale dans le domaine de l’hôtelier s’interroge essentiellement, sur la capacité à
favoriser le bien-être des salariés et des usagers, au-delà de l’application effective des règlementations
(Droits de l’Homme, droit du travail, etc.). Les pratiques d’engagement social le plus souvent mises en
place par les hôtels sont des formes traditionnelles de management, relevant pour la plupart des
obligations légales (mesures de sécurité, etc.). Néanmoins, l’analyse des discours met également en avant

83. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
79
l’intégration des démarches non obligatoires, telles que l’intéressement ou encore les avantages en nature
(complémentaire santé et retraite).
La formation professionnelle
La formation professionnelle est le premier sujet évoqué par les dirigeants rencontrés. En effet, ils sont 10
à déclarer avoir un budget de formation professionnelle supérieur à l’obligation légale (1,6% de la masse
salariale). Elle est présentée comme un point fort de la démarche sociale car elle garantit l’autonomie et la
polyvalence des salariés.
HOTEL B : « Les formations, il y a des demandes qui sont faites tous les ans auprès des responsables.
Ces derniers demandent à ce que telle ou telle personne soit formée. Ensuite, c’est géré par la personne
qui s’occupe des ressources humaines et de la formation. Là on va faire de la formation, on va créer nos
régleurs pendant une semaine, on a formé des opérateurs, toute l’année on fait de la formation. On a
formé pour l’utilisation des ponts roulants, on a formé pour l’utilisation des engins roulants, la formation
pour les systèmes de manipulation, des formations pour les presses ».
La mise en place d’un plan de formation pour tous les salariés n’apparait pas toujours comme un axe
nettement obligatoire dans les structures de l’hôtelier en Tunisie. Toutefois, quand celui-ci est mis en
place, souvent c’était comme une obligation pour répondre au besoin de l’hôtel afin d’améliorer la qualité
du service. Dans ce cadre, on remarque bien que l’hôtel B a opté pour une stratégie défensive.
Hôtel O « on a choisi un plan de formation dans le but renforcer les actions relatives à l’égalité des
salariés grâce à la mise en correspondance des salaires avec les niveaux de compétences et les postes.
L’engagement concernant la mise en place d’un plan de formation n’est pas neutre, donc nous avons
choisir une politique de RSE pour que nous bénéficiant d’une fédération très active qui prend en charge
la gestion des évolutions de carrière. »
Outre que l’obligation de formation des salariés comme on a vu dans l’hôtel B, les responsables dans
l’hôtel O ont souligné l’importance d’accompagner les salariés dans une expérience profitable et
professionnalisante. Nous remarquons que la mise en place d’une stratégie RSE s’effectue plus d’une
façon volontaire pour améliorer le bien-être des salariés au travail et pour leur offrir la possibilité d’un
emploi stable et pérenne.

84. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
80
L’apprentissage
L’apprentissage est souvent pratiqué dans les activités du secteur animation, restauration etc.
Mais l’encadrement ne se fait toujours pas par des personnes spécialisées.
Hôtel E : « On a, en moyenne par an, deux jeunes qui font leur apprentissage chez nous et on prend
également beaucoup de jeunes en stage. Les apprentis peuvent être encadrés par un responsable mais
très souvent, ils travaillent directement avec les personnes de l’équipe sur terrain ».
De manière générale, on constate une attitude très spontanée au travers des actions d’apprentissage,
envers les stagiaires, pour offrir de bonnes conditions de travail, nous constatons alors que l’hôtel E se
trouve dans une stratégie proactive.
La sécurité et l’amélioration des conditions de travail
La sécurité et l’amélioration des conditions de travail font l’objet d’une grande attention de la majorité
des dirigeants.
Hôtel K : « Depuis quelques années, on a constaté de nombreux accidents de travail dans notre hôtel dû
à une fausse structuration donc ont trouvé que la formation est une meilleure solution pour résoudre ce
problème. La formation est orientée sur deux axes : d’abord, on fait beaucoup de choses sur nos savoir-
faire, nos services. Comme on investit beaucoup dans la formation de sécurité depuis trois ans, mais je
vois que l’amélioration des conditions de travail demande des coûts supplémentaires ».
L’intégration d’une stratégie RSE dans le cadre de la sécurité et des conditions du travail apparait ainsi
comme une obligation pour le dirigeant de cet hôtel.
Hôtel O : « notre équipe met tout en œuvre une politique RSE pour mieux répondre aux besoins des
salariés en termes d’horaires et de planning par exemple. Encore il s’agit pour notre direction
d’embaucher des salariés en plein temps en favorisant des conditions de travail optimales à travers un
dialogue permanent et une réflexion partagée avec les salariés. A titre d’exemple, un travail avec
l’équipe de ménage a été fait pour tendre à diminuer la pénibilité des gestes effectués et a permis de
proposer un meilleur aménagement du mobilier. Ces remarques ont ensuite été intégrées dans les
rénovations. Une véritable politique volontariste a été mise en place pour favoriser les contrats à durée
indéterminée et ainsi favoriser l’attractivité des métiers du tourisme et également de fidéliser les
salariés. »

85. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
81
Hôtel Q : « On a recruté une salariée dans le cadre du revenu minimum d’activités, c’est pour moi un
devoir d’aider les salariés qui ne sont pas forcément en confiance et en général, on est bien récompensé.
Et puis chez nous, c’est systématiquement transformé en CDI, il n’y a pas de tricherie là-dessus. Cela fait
partie d’un management, d’un état d’esprit qui s’inscrit dans le développement durable : le respect de
l’environnement, le respect des gens ».
De manière générale, on constate une attitude d’une politique RSE très spontanée dans l’hôtel O et Q au
travers des actions des dirigeants, envers les salariés, pour favoriser l’égalité et offrir de bonnes
conditions de travail. Ces actions soutiennent d’une part, sur une politique volontariste pour favoriser les
CDI et les temps plein.
Contrairement dans l’hôtel k cette démarche n’est pas possible, et l’adoption d’une démarche sociale est
faite pour résoudre des problèmes structurels parce que la direction a très peu de moyens d’actions
(ouverture de la structure pendant seulement quelques mois dans l’année). D’autre part, ces actions
relèvent d’une démarche d’amélioration des conditions de travail (horaires adaptés, ergonomie des postes,
etc.) demandes des moyens financiers très importants.
L’organisation du travail : un levier économique et de promotion sociale
Le développement de la polyvalence des salariés est mis en avant dans les plans de formation avec
l’objectif de faciliter et d’encourager une certaine autonomie sur les postes de travail. Les hôtels tunisiens
cherchent à évoluer vers une autonomie du travail en équipe élargissant ainsi des possibilités des
propositions et d’initiatives émanant de l’équipe et ce même dans le cadre de procédures de plus en plus
contraignantes.
Hôtel Q : « Alors, en fait, en tant que chef d’entreprise, bien sûr je suis attaché à la productivité et à la
qualité du travail mais cela, à la rigueur, ce n’est pas une finalité en soi. Pour moi, ça fait suite à une
politique de management social. Pourquoi je dis cela ? Parce que j’essaie de faire en sorte que les gens
soient impliqués dans leur travail, j’essaie de faire en sorte que les gens soient bien dans leur
travail…vous voyez par rapport aux aménagements…bah c’est plein de petits plus qui font que les gens
sont mieux, d’autant qu’on a un métier hyper difficile. Donc je me préoccupe vraiment du bien-être des
salariés par rapport aux conditions de travail, par rapport au management. Je pense qu’il y a de la
convivialité et que les gens sont plus motivés ici que dans d’autres entreprises par rapport à cet
attachement au relationnel et la qualité également »
Suite à ces réponses nous remarquons que la mise en place d’une stratégie RSE par l’hôtel Q est très
volontaire et s’inscrit dans la continuité des actions initiées pour le bien-être des salariés au travail.

86. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
82
1.3 Les démarches sociétales
Parmi les démarches sociétales mises en place par les dirigeants, le mécénat d’hôtels arrive en première
position, les domaines soutenus étant en priorité, la solidarité et la culture (10 répondants).
Hôtel H : « Nous faisons du mécénat d’activités culturelles et sportives au niveau de la région. Notre
hôtel a un budget attribué à ça, donc il y a des manifestations sportives pour les enfants et dans d’autres
activités. Dernièrement, on a été sollicité pour faire un don ».
Hôtel J : « On a également mis en place un mécénat sportif. Déjà nous apparitions a une association
tunisienne de marche technique. Les marcheurs qui en font partie viennent de tout le monde pour
participer a les compétitions organiser pour aider les handicaper dont laquelle les bénéfices seront les
offrir. »
Hôtel G : « On a une implication sociétale dans la mesure où nous recrutons des handicapés. ».
Nous constatons, d’après les éléments issus dans cette étude, que la responsabilité sociétale s’appréhende
de manières différentes selon que la stratégie adoptée soit défensive, volontaire, proactive ou réactive.
2. Les déterminants internes et externes de l’engagement responsable
Les raisons avancées par les dirigeants pour s’engager en faveur de la RSE peuvent être synthétisées en
deux catégories :
2.1 Les facteurs explicatifs internes
Dans un premier temps, nous allons signaler l’influence du dirigeant dans l’intégration des démarches
RSE dans un hôtel puis sur l’importance de la démocratie interne, pour enfin rappeler le poids non
négligeable de la communication interne ; une condition favorable à l’adhésion des salariés aux valeurs
du dirigeant et de l’entreprise.
L’engagement personnel du dirigeant
L’analyse de nos entretiens fait suivre l’importance du dirigeant dans l’intégration des démarches
responsables. En effet, dans la plus part des hôtels étudiés, c’est le dirigeant qui prend les décisions
stratégiques.
Les valeurs du dirigeant conduisent et assurent la pérennité de la culture de l’entreprise.
De manière générale, si le dirigeant est animé de valeurs responsables, l’organisation intégrera plus
facilement des démarches responsables.

87. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
83
L’équilibre entre les trois piliers du développement durable, le social (People), l’environnemental (Planet)
et l’économique (Profit) n’est pas encore reconnu par tous les dirigeants interrogés. Ces derniers sont
néanmoins conscients du pilier économique qui selon eux une condition indispensable à la réalisation de
l’activité de l’hôtel et que la prise en compte du développement durable ne peut se faire qu’en surmontant
les contraintes économiques du court terme c’est dire on parle d’une stratégie défensive dans l’hôtel K, B
et N d’après le modèle Capron et Quairel-Lanoizelée (2007). Mais les dirigeants mélangent souvent les
démarches RSE avec les processus de qualité ISO9001 en termes d’efforts réalisés ou à réaliser pour
mettre l’hôtel en conformité avec les normes.
Certains dirigeants sont opposés à l’idée que le développement durable puisse devenir une règle
collective, en particulier en entreprise. Ils semblent considérer que le développement durable est un effet
de mode qui s’accompagne de contraintes et de coûts supplémentaires.
Hôtel B : « La RSE, c’est améliorer le bien-être du personnel par la formation, permettant le
développement social du personnel mais également créer de l’emploi, lorsque cela est possible. La
responsabilité sociale doit être au service de la pérennité au cœur de la stratégie de notre hôtel. Il faut
donner une autre image de l’entrepreneur qui est avant tout un créateur et un preneur de risques ».
Hôtel K : « Si on se met dans une démarche qualité, il faut d’abord que le manager, le chef d’entreprise
en soit assuré. Si lui n’en est pas persuadé, jamais son hôtel s’y mettra. Encore une fois, il y a une mode
autour de la RSE mais ce n’est pas le problème de la mode qu’il faut retenir, c’est le comportement qu’il
faut retenir. Il ne faut pas que l’on soit des fashion victims. Il faut que l’on soit des personnes
responsables ».
Hôtel N : « Pour moi, le rôle que l’on a en tant qu’un hôtel dans un environnement évolutifs, c’est de
continuer à insuffler cette idée que l’on peut faire autrement que de ce qui se fait à l’heure actuelle. Plus
dans un rôle de conseil parce que c’est notre métier de toute façon. Pour nous, c’est vraiment ça et je
dois en avoir les connaissances pour pouvoir insuffler…enfin avoir une réponse parallèle à ce qui se fait
habituellement. Et c’est là que l’éco-construction est intéressante parce que c’est bien pour la planète et
la vie de tous les jours, même si je pense qu’il ne faut pas aller dans les extrêmes non plus, mais il faut
que j’ai cette compétence-là pour dire aux gens d’essayer de faire autre chose ».
La communication interne
L’aspect de la communication interne n’est évoqué que par 4 de nos interlocuteurs (O, E, Q et H).
Le dirigeant du hôtel E aborde, dans la communication interne de son hôtel, les démarches sociales pour
fédérer les efforts des salariés en misant sur la transparence, en appuie sur les normes (ISO 26000) et en

88. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
84
organisant une réunion d’information sur la qualité et l’environnement. Nous remarquons que la stratégie
RSE intégrée dans les hôtels cités ci-dessus est purement volontaire.
Hôtel E : « Et donc on s’est dit : on ne va pas faire les mêmes erreurs que nos précédents employeurs.
On va être à l’écoute de nos salariés et faire en sorte qu’ils s’épanouissent au sein de la société. A partir
de là, on s’est remémoré à notre place de salarié, c’était la reconnaissance par le salaire, il y avait les
aspects de formation qui n’étaient pas du tout pris en compte, les écoutes par rapport à la localisation
géographique, par rapport à un matériel informatique de bonne qualité et aux logiciels appropriés,
communiquer en interne sur ce que nous faisons et sur l’évolution de l’entreprise parce que chacun a le
droit de connaître les projets et la situation financière de l’entreprise, et puis ensuite, petit à petit, on a eu
des recrutements de plus en plus nombreux ».
Hôtel Q : « On essaie de tenir régulièrement informés nos salariés des projets de l’entreprise. Justement,
je vous parlais à l’instant de la démarche collective de valorisation de nos déchets, prise en charge par
notre hôtel. Quand le groupement l’a formalisée, on a communiqué en interne ».
Implication des salariés et règles de démocratie interne :
Hôtel K : « Il semblerait que dans le secteur du tourisme, les informations circulent relativement bien
(diffusion des comptes-rendus ou des rapports annuels). Celles-ci sont diffusées aux salariés, mais
l’implication de ces derniers dans le projet associatif est très différente selon sa mission au sein de la
structure.
Dans l’ensemble, les responsables reconnaissent que les salariés présentent souvent une sensibilité
particulière aux valeurs associatives. Cette considération s’applique particulièrement aux postes
d’animation en lien direct avec le public. Dans les structures d’accueil pour enfants, l’équipe
pédagogique est au cœur du projet associatif et s’attache à transmettre les principes et valeurs du
développement durable. »
Alors l’enjeu pour l’hôtel K en termes de développement durable est d’associer, en interne et en externe,
l’ensemble des parties prenantes avec ces mêmes raisons, il y a d’autres dirigeants ne donnent pas une
grande importance mais ils se trouvent obligés de s’inscrire dans une stratégie RSE donc on se trouve
dans stratégie réactive et défensive en même temps.
Relation administrateur/direction :
Hôtel O : « Dans le cadre de la gouvernance de notre hôtel, il existe plusieurs niveaux hiérarchiques qui
formalisent la relation de la direction avec le Conseil d’Administration. Dans ce cas, les rôles des «
managers » et des administrateurs sont bien identifiés et assurent un équilibre entre les sphères

89. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
85
économique et politique de l’organisation. Paradoxalement, il apparait que ce sont ces niveaux
hiérarchiques qui garantissent de bonnes relations avec les administrateurs. Dans cette configuration, la
relation salarié/élu est pratiquement inexistante mais le positionnement du Conseil d’Administration
comme gestionnaire apparait important dans la stratégie de développement économique de la structure.
L’état des relations entre la direction et le Conseil d’Administration est directement corrélé à la situation
financière de la structure. Pour caricaturer : les relations sont bonnes car le chiffre d’affaire augmente !
Dans les entreprises associatives qui ne dépendent pas d’une fédération, ayant une gouvernance locale,
la relation directe entre la direction et le Conseil d’Administration donne parfois lieu à des situations
difficiles. En revanche, l’implication des salariés est davantage mise en avant que dans la configuration
précédente pour compenser une prise de position moindre du Conseil d’Administration en termes
d’orientation stratégique »
Hôtel Q : « L’enjeu, et ce quel que soit le mode de gouvernance de la structure, est ici de trouver une
relation équilibrée entre la direction et les administrateurs. L’exercice est parfois complexe car il s’agit
de faire travailler ensemble, autour d’un projet commun des bénévoles et des salariés et ainsi d’organiser
des prises de position qui relèvent parfois du militantisme avec des savoir-faire professionnels liés à la
mission d’un salarié. Cet enjeu n’est pas propre au secteur du tourisme social, mais bien une
problématique transversale à toutes les structures associatives. Ainsi, il faudrait pouvoir réinterroger les
rôles de chacun, la place des salariés et des bénévoles dans la gouvernance et les conditions de réussite
d’un dialogue social, pour articuler les différents niveaux de participation et favoriser l’implication de
tous dans le projet de la structure »
Nous conclurons que les dirigeants d’hôtels O et Q optent pour stratégie de responsabilité démocratique
volontairement dans le but d’améliorera la productivité, la capacité des hôtels à promouvoir la démocratie
participative dans le but de permettre à toutes les parties prenantes de s’exprimer et de s’impliquer dans le
projet. Le modèle de gouvernance démocratique implique une circulation et une transparence des
informations à l’intérieur de l’hôtel et entre l’hôtel et ses partenaires et vise à responsabiliser l’ensemble
des usagers et des acteurs concernés. La gouvernance désigne une stratégie proactive.
Plus globalement, elle désigne la façon dont se prennent les décisions volontairement.
2.2 Les facteurs explicatifs externes
Dans un second temps, nous abordons les facteurs explicatifs externes de l’intégration des démarches
responsables par les hôtels interrogées.

90. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
86
Les pressions environnementales
Les pressions environnementales le plus souvent mentionnées par les dirigeants sont les pressions
provenant des donneurs d’ordres et de la réglementation :
 Les pressions de la part du donneur d’ordres (10 répondants) :
Hôtel K : « J’ai des clients, qui sont fidèle et leur fidélité du a une bonne qualité de service encore une
bonne qualité de produit offrir dans laquelle nous utilisions des produit biologique dans la préparation
de nos plats c’est couteux mais c’est un défis pour nos pour se différencier. Je ne peux pas dire que les
clients ont un rôle pour que nous optons une stratégie RSE, mais j’ai de plus en plus de conditions à
respecter si je veux garder mes clients, ça devient à la mode »
Le discours du dirigeant de l’hôtel K montre l’importance de la pression de la part des donneurs d’ordres
ou tout au moins l’anticipation de cette pression. En effet, nous constatons que l’hôtel à une stratégie
réactive et défensive en même temps. Ces stratégies « symboliques » basées sur l’image et la réputation,
dont le but est de mieux faire accepter les systèmes de l’entreprise par la société.
L’importance de l’image de marque
L’enjeu pour les hôtels est désormais d’acquérir ou de maintenir une image écologique et socialement
responsable de leur nom sur le marché qui leur permet de se différencier de leurs concurrents.
Cette image doit porter, dans l’esprit des clients et consommateurs, une idée de qualité. Parmi les
répondants, 8 dirigeants mettent en avant la nécessité de garantir et développer des produits ou services de
qualité pour asseoir leur réputation. Ainsi à la question « depuis quand êtes-vous certifié ISO 9001 ? ».
HOTEL O : « On est certifié depuis 2008 mais je suis assez sceptique, ma crédulité n’est pas totale
quant au fait que les gens qui sont certifiés travaillent bien. En revanche, on s’aperçoit que, dans
beaucoup d’appels d’offres, la certification maintenant, bien qu’elle ne soit pas obligatoire, est
imposée».Les discours réaliser dans les 8 hôtels nous permettons de comprendre que la majorité des
dirigeants optent pour une stratégie réactive afin d’éviter les pressions extérieures.
La gestion des risques liés au secteur d’activité
Pour une partie des dirigeants interrogés, c’est la gestion des risques liés au secteur d’activité qui est à
l’origine d’une réflexion appuyant sur la formalisation d’une politique RSE. Par gestion des risques, nous
qualifions le fait que certaines activités supposent une prise en compte quotidienne des enjeux liés à
l’activité et que l’hôtel doit adopter une démarche systématique consistant à identifier les risques
potentiels, à les évaluer, à choisir et à mettre en œuvre les mesures appropriées.

91. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
87
Les risques qui inquiètent l’hôtel rencontré sont principalement ceux qui peuvent entraîner une sanction
de la part du client (risques techniques ou opérationnels, juridiques, fiscaux, etc.).
Hôtel C : « Il faut savoir que cet hôtel a failli fermer en 2012. A cause des crisse connu par tous les
tunisiennes après la révolution parce que nous n’avons pas prise en compte ce risque. C’est une des
raisons de la certification ISO 26000. Ce n’est pas forcément pour avoir de nouveaux clients. C’est plutôt
pour structurer notre organisation et anticiper d’éventuels problèmes ».
Conclusion
Au regard des descriptions réalisées par les dirigeants des Hôtels en Tunisie, il apparaît clairement que
rarement engagées dans les trois piliers de la RSE volontairement. En effet, les hôtels mettent le plus
souvent en place des démarches ponctuelles concernant le recyclage des déchets, la réduction de la
consommation d’énergie pour le volet environnemental, la formation et l’amélioration des conditions de
travail pour le volet social ou le mécénat pour la dimension sociétale.
En ce qui concerne les déterminants de l’engagement du dirigeant pour la RSE, les croyances du dirigeant
et les pressions environnementales constituent les principaux enjeux internes et externes.
Il semble également important de souligner le rôle joué par l’environnement externe. Ainsi, ces résultats
s’inscrivent dans la lignée des travaux de Capron et Quairel-Lanoizelée (2007) dans la mesure où ils
illustrent que l’environnement, tel qu’il est perçu par les dirigeants des hôtels en Tunisie, comprend deux
dimensions :
- les stratégies défensives et réactives regroupent les pressions de l’environnement et l’importance de
l’image externe. Elle est mentionnée par 10 dirigeants interrogés,
- les stratégies volontaires et proactives regroupent l’amélioration des conditions de travail et la sensibilité
du secteur d’activité. Elle est mentionnée par 10 répondants.

92. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
88
Section 3 : Analyse des résultats
L’objectif de notre étude était de déterminer dans quelle mesure les dirigeants d’hôtels tunisiens sont prêts
à intégrer les pratiques RSE dans une perspective stratégique. Pour ce faire, nous nous somme basés dans
cadre de notre modèle théorique sur les développements de Capron et Quairel-Lanoizelée (2007).
Dans ce cadre, une étude qualitative selon la méthode des entretiens semi-directifs a été effectuée.
Les pratiques RSE mises en place par les dirigeants d’hôtels ont été analysées à partir d’un codage
(entretiens) par thèmes présenté dans le tableau 2 (section 2).
Cette étude nous a permis d'appréhender le terrain, de mieux comprendre les pratiques managériales des
dirigeants dans l’intégration des principes de RSE.
Notre étude empirique tente de vérifier le modèle de recherche suivant :
-H1 les dirigeants lancent volontairement une stratégie proactive
-H2 les dirigeants appliquent une stratégie défensive pour répondre aux contraintes exercées par les
parties prenantes.
-H3 les dirigeants mettent en œuvre une stratégie réactive suite à des difficultés médiatisées
-H4 les dirigeants suivent une stratégie engagée même si en l’absence des contraintes externes.
1. Constat A : l’engagement du dirigeant Tunisien du secteur hôtelier pour la
RSE oscille entre une stratégie volontaire, défensive, réactive et proactive
Quelles que soient la volonté et la motivation des parties prenantes internes et externes, force est de
constater qu’en l’absence d’implications forte et personnelle du dirigeant, celles-ci restent réticentes sinon
prudentes. Or, l’implication et la conviction personnelle du dirigeant, tunisiens notamment dans les
secteurs hôteliers, certes indispensables à la définition et la mise en œuvre d’une démarche RSE, ne
sauraient suffire non plus. Loin s’en faut. Le dirigeant tunisien éprouve le sentiment que la politique RSE
dans son entreprise ne rime pas avec performance économique. En effet, nous constatons qu’une majorité
des dirigeants interrogés s’engage dans une stratégie RSE obligatoirement, pour répondre aux contraintes
externes, nous validons H1et H2.
Toutefois, une partie non négligente des dirigeants croient en l’importance de la RSE (les stratégies
substantielles) dans l’amélioration des performance de leurs hôtels en passant par une meilleure prise en
compte des intérêts de leurs employés à travers l’amélioration des conditions de travail et de la sécurité,
par la formation professionnelle, par des politiques sociales sur le long terme, etc.
D’autre part, les dirigeants apparaissent soucieux par les questions environnementales et tentent d’intégrer

93. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
89
des pratiques responsables telles que la réduction des dépenses énergétique et de l’eau, par une meilleure
gestion des déchets, etc. suites a ces résultat nous confirmons H3 et H4.
2. Constat B : engagement responsable, pressions externes, et interne (les
stratégies symboliques)
L’engagement responsable des dirigeants peut également être influencé par les pressions exercées par la
société civile et une forte demande d'anticipation des risques, qu'ils soient matériels (risques sanitaires,
sociaux, environnementaux) ou immatériels (risques de réputation, d'image). Nous constatons bien que
nous sommes devant des stratégies RSE purement défensives ou réactive .ces sont des stratégies «
symboliques » (plutôt basées sur l’image et la réputation, dont le but est de mieux faire accepter les
systèmes de l’entreprise par la société (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007). Nous aussi remarquons que
peu d’hôtels pratiquent la responsabilité démocratique volontaire. En effet le modèle de gouvernance
démocratique en Tunisie implique une circulation et une transparence des informations seulement à
l’intérieur de l’hôtel.
Suite à ces résultats nous validons les hypothèses H2 et H3 de notre modèle.
Actuellement en Tunisie, la pression médiatique sur le sujet des pratiques RSE dans le secteur hôtelier
après la révolution tunisienne s’est accentuée, en effet :
- la pression du marché : les donneurs d'ordres commencent à formuler des exigences de développement
durable envers leurs fournisseurs (dans certains secteurs d'activités avec la norme ISO 14001 par
exemple). Cette responsabilité impulsée par le donneur d’ordres peut alors encourager l'intégration de la
RSE par les responsables tunisiens :
- la pression normative,
- la pression réglementaire devient de plus en plus contraignante (Commission européenne, 2005).
Le secteur hôtelier tunisien ne peut rester à l'écart de cette évolution qui va modifier progressivement
leurs pratiques et conditionner leur stratégie de développement.
3. Constat D : l’intégration partielle des pratiques de RSE
L’idée des pratiques de RSE a mis en évidence que l’engagement du dirigeant varie entre une attitude peu
sensible à un comportement actif. Par ailleurs, lorsque cet engagement existe, les responsables tunisiens
mettent l’accent sur le pilier de l’écologie, du social ou du sociétal mais rarement sur les trois piliers de la
RSE. Il apparaît néanmoins que les actions le plus souvent mises en place sont environnementales ou
sociales du à des contraintes externes (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007).

94. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
90
Un tel contraste des stratégies responsables volontaires et proactives globalement peu intégrées dans les
hôtels tunisiens s’explique par le fait que la mise en place d’une démarche particulière de RSE peut
dépendre des spécificités et des besoins de ces organisations Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007).
Suites à ces résultats nous confirmons H 1et H4 de notre modèle.
Figure n°4-1 : Analyse de réponses stratégique RSE au sein des hôtels en Tunisie
Pressions externes et interne (les stratégies symboliques)
Le profil
du
dirigeant
Tunisien
Stratégie RSE
adopté
Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie
Proactive volontaire défensive réactive
volontaire
Réponses
RSE de
l’hôtel

95. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
91
4. Discussion des résultats
Figure n°4-2 : Typologie de Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007).
 Performance
Economique
de
l’entreprise
 Pression des
Partie prenantes
 Visibilité
médiatique
 Risque faibles
 Opportunités faibles
 Risque forte
 Opportunités fortes
 Pression
faible
 visibilité
faible
Stratégie volontaire (Hôtels O
et Q)
Les stratégies «substantielles»
Stratégie proactive (Hôtel E)
Les stratégies «substantielles»
 pression forte
 visibilité forte
Une stratégie défensive (hôtels
K, B, N et C)
les stratégies «symboliques »
Stratégie réactive (Hôtels H, J et G)
les stratégies «symboliques »

96. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
92
Une stratégie défensive : une stratégie défensive Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) est l’action la
plus adoptée par les dirigeants tunisiens sur les questions RSE dans le domaine d’hôtelier.
Nous constatons que les responsables tunisiens n’intègrent pas les trois volets de la RSE dans le cadre de
la stratégie défensive. Ce genre de stratégie est observé chez les hôtels ayant des impacts négatifs forts
dans les domaines environnemental ou social et lorsqu’ils sont observés par les acteurs de la société
civile, éventuellement relayés par les médias. Dans ces circonstances, les dirigeants sont nécessairement
conduits à faire des changements effectifs pour une meilleure prise en compte des questions RSE.
Ce genre d’engagement est plutôt remarqué auprès des dirigeants dotés d’un fort besoin de résister et/ou
d’une forte pression environnementale nous parlons de la stratégie « symbolique ». Les dirigeants des
hôtels K, N, C et B semblent aujourd’hui être dans un tel engagement qui leur permet de rester
concurrentiels.
La stratégie proactive : est généralement traduite par la mise en œuvre des politiques et des plans
d’action qui permettent à un hôtel d’utiliser ses ressources pour tirer profit des opportunités de
l’environnement concurrentiel. La stratégie informe sur les encouragements des dirigeants mais
également sur leur sensibilité aux facteurs susceptibles d’affecter l’évolution de leurs hôtels, d’après notre
modèle c’est une stratégie dis « substantielles». Normalement la proactivité est au cœur du comportement
découvreur et reflète l’inertie pour exploiter de nouvelles opportunités et mobiliser les ressources
nécessaires afin de réussir à l’international. Cependant, en Tunisie ce genre de stratégies est très faible.
Nous remarquons que les dirigeants tunisiens dans le secteur de l’hôtellerie sont peu sensibles, voire peu
informés, au départ, sur les politiques de RSE. Cette situation se rapproche de celle vécue par l’hôtel E.
La stratégie réactive : permet au dirigent de s’adapter afin de ne pas trop souffrir des déséquilibres.
La réactivité est une tactique qui permet à l’hôtel de contraindre à terme une part de l’environnement.
Une attitude réactive ne peut pas maîtriser le changement de l’environnement, mais permet à l’hôtel
d’augmenter ses parts de marché, ce genre de stratégie est dite « symboliques ».
Le degré de sensibilisation à la RSE du dirigeant tunisien s’est renforcé d’une façon évolutive.
Les dirigeants formalisent généralement une stratégie réactive en mettant en place des actions correctives
dans une perspective RSE. Ce genre de processus peut éventuellement se rencontrer plus particulièrement
chez des dirigeants plutôt ouverts sur l’extérieur. Les dirigeants des hôtels H, J et G semblent vivre un
engagement de ce type.
La stratégie volontaire : ce type de stratégie « substantielles» rencontré plutôt chez un seul dirigeant qui
considère que la RSE doit être au cœur de la réflexion stratégique. Nous constatons qu’il y a seulement
deux responsables qui donnent de l’importance à la responsabilité sociale. Elle est en revanche pour ces

97. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
93
derniers un levier pour devenir encore plus responsable. Il aura tendance d’ailleurs à rechercher à
exploiter au mieux les outils, les dispositifs proposés dans le cadre d’engagement volontariste.
Ce genre d’engagement pourra peut-être se rencontrer davantage chez des dirigeants dotés d’un fort
besoin de se réaliser et/ou d’une forte orientation à innover. Les dirigeants hôtel O et Q semblent
aujourd’hui être dans un tel engagement.
Chaque stratégie présentée dans cette typologie Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) représente des
archétypes en Tunisie sans doute d’être précisé par l’observation et l’analyse d’un nombre plus élevé de
cas dans le secteur hôtelier. Cette typologie pourrait aider de comprendre la réflexion pour les
responsables d’hôtel tunisiens dans l’engagement dans une perspective RSE défensive, réactive, proactive
ou volontaire. Ainsi la présentation rapide des typologies Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007) montre
que la stratégie « réactive » perçue de la RSE reçoit le moins d’importance de la part des responsables
tunisiens. La stratégie « proactive » recueille moins de réponses positives de la part des responsables
tunisiens. Pour la stratégie « défensive » les majorités des responsables tunisiens interrogés considèrent
que l’adoption d’une stratégie RSE est une bonne mesure pour se défendre contre les contraintes de
l’environnement. Enfin pour la stratégie « Volontaire » nous remarquons que seulement deux hôtels
déclarent que la stratégie RSE devrait être intégrée dans une perspective volontaire.
Conclusion du chapitre 4
Notre étude réalisée dans le cadre du secteur hôtelier tunisien confirme les apports du modèle de Capron
et Quairel-Lanoizelée de 2007. En effet les résultats montrent que les dirigeants tunisiens qui s’engagent
activement dans une démarche de RSE sont très souvent à la recherche d’une réponse afin de faire face
aux contraintes externes ou internes. Pour cette raison, la stratégie défensive est présente avec un nombre
élevé de réponses positives recueillies.

98. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
94
Conclusion générale
Notre mémoire de recherche s’intéresse à comprendre et à analyser les démarches stratégiques relatives
aux pratiques RSE dans cadre du secteur hôtelier tunisien. Nous avons appréhendé la notion stratégie
RSE au-delà des moteurs et des freins que l’on peut retrouver dans la littérature existante.
Le déroulement itératif de notre recherche entre revue de littérature et terrain, qui est retranscrit sous une
forme structurée dans ce document, nous a conduits à prendre en considération des éléments de champs
de recherche différents. Par conséquent, notre travail se positionne dans une compréhension approfondie
d’une démarche stratégique RSE.
Dans la première partie de notre mémoire nous avons présenté les cadres d’analyse et les apports de la
littérature sur la RSE. Dans la deuxième partie, nous avons déterminé la méthodologie de recherche à
poursuivre et qui consiste à recourir à la méthode qualitative par entretiens semi-directifs. Le modèle de
recherche a également été définie et qui se réfère aux apports de Capron et Quairel-Lanoizelée (2007).
L’étude a abouti à des résultats clairs nous permettant de comprendre l’appropriation d’une démarche
stratégique RSE proposée par un nombre hôtels en Tunisie. Nous avons étudié, au sein du secteur hôtelier
la démarche proposée et plus particulièrement les mécanismes de diffusion et les logiques d’une stratégie
RSE. A la suite de l’étude, une discussion des résultats a été présentée. Nous sommes revenus sur les
approches théoriques de Capron et Quairel-Lanoizelée (2007) lors de notre travail de recherche pour
analyser les résultats obtenus.
A la problématique de recherche « Comment les dirigeants des entreprises hôtelières en Tunisie
conçoivent-ils l’intégration de la RSE dans une perspective stratégique ?». Nous avons obtenus des
résultats qui se présentent comme ainsi :
Notre recherche nous a permis de mieux cerner les logiques d’adoption de stratégies RSE. Il apparaît
ainsi que la majorité des hôtels de notre échantillon implique une stratégie « défensive », ce genre des
stratégies adoptées est influencée par des contraintes soit internes soit externes Il semble également que
les profils des dirigeants exercent une influence sur le niveau d’engagement dans une stratégie RSE
« volontaire ». Pour la stratégie « réactive » perçue de la RSE reçoit le moins d’importance de la part des
responsables tunisiens. La stratégie « proactive » recueille moins de réponses positives de la part des
responsables tunisiens. Ce travail de recherche a ainsi permis de vérifier plusieurs de nos hypothèses et ce
faisant d’éclaircir les logiques d’adoption de stratégies responsables par les hôtels.

99. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
95
1. Les apports de la recherche
Les réponses apportées aux questions de recherche constituent un résultat pour notre mémoire, mais ce
travail de recherche propose également d’autres contributions d’ordre théorique et méthodologique.
Ce travail s’inscrit dans le découvert des travaux sur l’intégration de démarches responsables par les
entreprises en générale et permet une meilleure compréhension, du modèle de Capron et Quairel-
Lanoizelée (2007) dans le cadre du secteur hôtelier tunisien.
Sur le plan méthodologique notre étude s’est basée sur une méthode qualitative par entretien semi-
directifs. Cette méthode à consister à appréhender avec plus de précision les déterminants de la RSE tels
que conçus par les dirigeants. Certes, les études longitudinales par entretiens semi directif sont de plus en
plus fréquentes pour analyser la mise en place d’un dispositif de gestion. Toutefois, les travaux sur
l’intégration des stratégies RSE restent encore peu développés. Notre méthodologie ne présente donc pas
de spécificité en elle-même, c’est plutôt son champ de recherche qui est original. Concernant la mise en
œuvre de la méthode de traitement des données, l’analyse de contenu catégorielle thématique nous a
permis de faire des associations et de mieux expliquer les idées.
2. Les pistes de recherches futures
Notre recherche n’est pas exempte de limites d’ordre théorique et méthodologique qui pourraient faire
l’objet de recherches futures.
Ce mémoire peut être considéré, pour plusieurs raisons, comme le point de départ de futurs
développements et investigations.
Ce travail offre, selon nous, une contribution originale à la compréhension d’une démarche stratégique de
RSE dans le secteur hôtellerie en Tunisie, véhiculés par une analyse et une explication mais reste limitée
en raison de sa nature idiographique. Cette étude mériterait d’être complétée par des recherches
supplémentaires au sein d’autres secteur industriel afin de valider notre grille d’analyse.
Il serait également intéressant d’étudier la performance globale afin de comprendre le lien entre une
démarche RSE stratégique rationnelle et la performance, celle-ci étant volontairement absente de notre
recherche.
L’intérêt serait double : d’une part, savoir si les stratégies RSE, telles qu’elles sont mobilisées aujourd’hui
pour assurer la performance globale et d’autre part, d’analyser les mécanismes d’encouragement par les
dirigeants tunisiens pour s’assurer de leur bonne intégration.

100. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
96
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112. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
Annexes

113. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
109
Guide d’entretien
Nom de la structure : hôtelier
Fonction du répondant : Je m’intéresse aux fonctionnaires d’hôtelier les dirigeants ; les mangers ;
directeurs
Type d’établissement :
1. Village vacances : les hôtels dans tous les villes en Tunisie (nord sud …)
Les questions :
- Vous trouvez que vos pratiques en termes de responsabilité environnementale sociale et
démocratique une contrainte externe ou une action volontaire ? Vos projets, vos perspectives ?
- Est-ce que vous portez une attention particulière au positionnement de vos partenaires en matière
de RSE ?
- Globalement, comment définiriez-vous votre structure par rapport aux principes de RSE ?
Communication par rapport aux pratiques de RSE. Lien avec le management ?
Quelles sont les principales motivations de la politique RSE que vous engagez au sein de votre
entreprise ?
L’entreprise a –t-elle confronté des risques ou crises ? Avant, pendant ou après la mise en place de
la RSE ?
Que représente pour vous la prise en compte des intérêts sociaux, sociétaux, et environnementaux
dans la gestion de votre entreprise ?
Quels sont les intérêts d’une politique RSE menée à long terme ?
Quels sont les enjeux d’une politique RSE menée à long terme ?
L’explication : A partir ces questions je vus savoirs la nature de la stratégie adapter ! et je me
concentrais sur ces point !
 Lien avec la politique de santé et sécurité.
 Fiabilisation du process de reporting environnemental (procédures et instructions dans le système
de management, audit interne).
 Gestion des locaux (matériels basse consommation, produits d’entretien spécifiques, achats
responsables Politique de gestion des déchets (Tri sélectif, mise en filière)

114. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
110
 Maitrise de l’eau
 Diagnostic environnemental et/ou consommation des ressources.
 Sensibilisation du personnel à la gestion durable des ressources …)
 Sensibilisation à la protection de l’environnement (personnel et usagers)
Activités et fonctionnement
 Diagnostic accessibilité (réalisation, avancement des travaux)
 Mixité du public, accueil public aidé
 Politique tarifaire (sur critères sociaux ?)
 Accessibilité aux personnes handicapées
Politique sociale des salariés
 Convention collective Tourisme social et familial / Animation / Autres (Hôtel Café Restaurant)
 Attractivité des métiers quand la convention est appliquée
 Fidélisation des salariés saisonniers
 Mise en place de formations pour tous les salariés (permanents et saisonniers)
 Parité homme/femme, égalité
 Favoriser les temps plein et CDI
 Favoriser le dialogue social
 Mise en place de plans de santé (pénibilité, ergonomie des postes, prévention …)
 Conditions de logement des saisonniers
 Implication des salariés dans le projet associatif
 Respect des règles de démocratie interne et de transparence de la gouvernance (Relation
direction/administrateur)

115. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
Liste de Tableaux
Tableau n°2-1 : Les réponses aux risques environnements externes et internes-------------------------33
Tableau n°3-1 : Synthèse de notre positionnement épistémologique interprétativisme----------------50
Tableau n°3-2 : Typologies des études de cas -------------------------------------------------------------------57
Tableau n°4-1 : Liste des hôtels concernés par notre étude--------------------------------------------------73

116. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
Liste de figures
Figure n°1-1 : L’évolution historique du concept RSE--------------------------------------------------------15
Figure n°1-2 : Les 4 catégories de la responsabilité sociale Carroll, (1979) ------------------------------21
Figure n°1-3 : La pyramide de la responsabilité sociale Carroll, (1991) ----------------------------------23
Figure n°1-4 : Le modèle de Quazi et O’Brien------------------------------------------------------------------25
Figure n°2-1 : Les grandes dates de l’apparition de la pensé stratégique Gherib, (2010)------------29
Figure n°2-2 : Typologie des comportements stratégiques RSE --------------------------------------------34
Figure n°2-3 : L’approche stratégique de la RSE selon Porter et Kramer, (2006)----------------------36
Figure n°2-4 : Matrice des stratégies sociétales des créateurs -----------------------------------------------38
Figure n°3-1 : Emergence et détermination d’une sensibilité épistémologique Baumard, (1997) ---48
Figure n°3-2 : Présentation de la démarche de recherche, adapté de Thietart et al, (2007) ----------51
Figure n°3- 3 : Présentation du guide d’entretien--------------------------------------------------------------64
Figure n°4-1 : Analyse de réponses stratégique RSE au sein des hôtels en Tunisie---------------------90
Figure n°4-2 : Typologie de Capron et Quairel-Lanoizelée, (2007).----------------------------------------91

117. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
Table des matières
Introduction générale-------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
Chapitre 1 : Revue de littérature----------------------------------------------------------------------------------- 1
Introduction ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
Section 1 : Définitions : l’absence d’une définition consensuelle--------------------------------------------- 4
1. Définitions de la RSE--------------------------------------------------------------------------------------------- 4
2. Des définitions multiples ---------------------------------------------------------------------------------------- 5
2.1 La RSE Un investissement à long terme ------------------------------------------------------------------ 5
2.2 La RSE n’est pas du domaine de l’entreprise------------------------------------------------------------- 6
2.3 La RSE démarche volontaire de l’entreprise ------------------------------------------------------------- 7
Conclusion --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8
Section 2 : Evolution historique du concept de RSE------------------------------------------------------------ 9
1. Période de 1920 à 1940 : éthique de l’affaire d’un bon patron------------------------------------------ 9
2. Période 1950-1970 : perspective idéologique---------------------------------------------------------------10
3. Période 1980-1990 : l’institutionnalisation de la RSE comme réconciliation entre intérêt de
l’entreprise et intérêt général ---------------------------------------------------------------------------------------12
4. Les années 2000 : la RSE comme problématique et débat social--------------------------------------13
Section 3 : Fondements théoriques de la RSE-------------------------------------------------------------------16
1. Le néo-institutionnalisme et RSE-----------------------------------------------------------------------------16
1.1 La théorie néo-institutionnelle -----------------------------------------------------------------------------16
1.2 Lecture néo-institutionnaliste de la RSE -----------------------------------------------------------------18
2. La théorie des parties prenantes------------------------------------------------------------------------------19
3. Le modèle de Carroll de la responsabilité sociale des entreprises-------------------------------------20
3.1 Modèle de Carroll 1979-------------------------------------------------------------------------------------20
3.2 Modèle de Carroll 1991-------------------------------------------------------------------------------------21
4. La conceptualisation de Wood (1991) -----------------------------------------------------------------------23
5. Internaliser les effets externes---------------------------------------------------------------------------------24
6. Le modèle de Quazi et O’Brien -------------------------------------------------------------------------------24
Conclusion du chapitre 1 --------------------------------------------------------------------------------------------25
Chapitre 2 : le mangement et le management stratégique de la RSE -------------------------------------26
Section 1 : Le management stratégique---------------------------------------------------------------------------27

118. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
1. La stratégie d’entreprise ---------------------------------------------------------------------------------------27
2. Le management et le management stratégique------------------------------------------------------------30
2.1 Le management : la gestion des hommes ----------------------------------------------------------------30
2.2 Le management stratégique : intégration de la stratégie dans les pratiques de gestion------------30
Section2 : Le management stratégique de la RSE--------------------------------------------------------------32
1. Les stratégies d’engagement RSE ----------------------------------------------------------------------------32
2. L’influence du profil de créateur sur la stratégie RSE --------------------------------------------------40
Section 3 : la stratégie RSE comme une réponse aux contraintes internes et externes de l’entreprise
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------42
1. Les déterminants internes d’une stratégie RSE-----------------------------------------------------------42
1.1 Les employés et la stratégie RSE--------------------------------------------------------------------------42
1.2 La gouvernance et la stratégie de la RSE ----------------------------------------------------------------43
2. Les déterminants externes d’une stratégie RSE-----------------------------------------------------------44
2.1 L’écologie et la stratégie de la RSE-----------------------------------------------------------------------44
2.2 Les clients et l’image d’un service ou produits et la stratégie de la RSE----------------------------45
Conclusion du chapitre 2 --------------------------------------------------------------------------------------------45
Chapitre 3 : Positionnement épistémologique et méthodologie de la Recherche-----------------------46
Section 1 : Posture épistémologique et démarche de recherche ---------------------------------------------47
1. La réflexion sur le positionnement épistémologique -----------------------------------------------------47
2. Les grands courants épistémologiques en Sciences de Gestion ----------------------------------------48
3. Pourquoi une posture interprétativisme ?------------------------------------------------------------------50
4. Démarche de recherche-----------------------------------------------------------------------------------------51
Section 2 : Enoncé de la problématique et formulation des hypothèses de recherche------------------52
1. Enoncé de la problématique et présentation des objectifs de recherche -----------------------------52
1.1 La construction de la problématique de recherche : mise en perspective et définition ------------52
1.2 La problématique --------------------------------------------------------------------------------------------52
2. Formulation des hypothèses de recherche------------------------------------------------------------------53
Section 3 : Une étude qualitative-----------------------------------------------------------------------------------55
1. Justification du recours à la méthodologie qualitative et à l’étude de cas---------------------------55
1.1 Justification du recours à une méthodologie qualitative -----------------------------------------------55
1.2 Le recours à l’étude de cas ---------------------------------------------------------------------------------56
2. Le choix d’une méthodologie inductive ?-------------------------------------------------------------------61
3. Les techniques et outils de collecte mobilisés --------------------------------------------------------------62
3.1 L’entretien semi-directif ?----------------------------------------------------------------------------------62
3.1.1. Le guide d’entretien-----------------------------------------------------------------------------------------------63

119. Le management stratégique de la RSE : le cas des entreprises hôtelières en Tunisie
3.1.2. Les personnes interviewées -------------------------------------------------------------------------------------64
4. Le choix d’un cadre théorique en analyse qualitative ? -------------------------------------------------65
4.1 L’approche de la théorie enracinée appliquée à l’analyse qualitative--------------------------------65
4.2 L’analyse de contenu catégoriel thématique-------------------------------------------------------------66
Conclusion du chapitre 3 --------------------------------------------------------------------------------------------68
Chapitre 4 : Résultats et analyse des résultats -----------------------------------------------------------------69
Introduction ------------------------------------------------------------------------------------------------------------70
Section 1 : Présentation des résultats -----------------------------------------------------------------------------71
1. La mise en œuvre de l’étude exploratoire ------------------------------------------------------------------71
1.1 Dispositif de recueil des données et population étudiée -----------------------------------------------71
1.2 Les thèmes liés à la RSE------------------------------------------------------------------------------------74
Section 2 : Résultats de l’étude -------------------------------------------------------------------------------------76
1. Les pratiques de RSE mises en place ------------------------------------------------------------------------76
1.1 Les démarches environnementales------------------------------------------------------------------------76
1.2 Les démarches sociales -------------------------------------------------------------------------------------78
1.3 Les démarches sociétales -----------------------------------------------------------------------------------82
2. Les déterminants internes et externes de l’engagement responsable ---------------------------------82
2.1 Les facteurs explicatifs internes ---------------------------------------------------------------------------82
2.2 Les facteurs explicatifs externes---------------------------------------------------------------------------85
Conclusion --------------------------------------------------------------------------------------------------------------87
Section 3 : Analyse des résultats -----------------------------------------------------------------------------------88
1. Constat A : l’engagement du dirigeant Tunisien du secteur hôtelier pour la RSE oscille entre
une stratégie volontaire, défensive, réactive et proactive -----------------------------------------------------88
2. Constat B : engagement responsable, pressions externes, et interne (les stratégies symboliques)
89
3. Constat D : l’intégration partielle des pratiques de RSE -----------------------------------------------89
4. Discussion des résultats-----------------------------------------------------------------------------------------91
Conclusion du chapitre 4 --------------------------------------------------------------------------------------------93
Conclusion générale---------------------------------------------------------------------------------------------------94
Références bibliographies -------------------------------------------------------------------------------------------96
Annexes---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 108