PMILQ_Colloque_2020_Bernard-Plante_Hybride_Avenir_de_la_gestion_de_projet

Colloque en gestion de projet 2020
ing., MBA, PMP, SA

Parce que la gestion de projet
c’est du sport!
Pourquoi est-ce du sport?
> Avant 2008… et après.
> Drôle d’ironie que ceux et celles
qui mènent habituellement le
changement soient à leur tour
mis au défi!

3
Ce qu’on entend actuellement
> « L’ancienne » gestion de projet va disparaître
(car elle n’est pas assez performante). »
> « La notion même de projet disparaît pour être remplacée
par la notion de produit. »

4
Ce qu’il faut retenir
> Parler en terme de « projet » ou de « produit » revient simplement à
considérer et à diviser le travail différemment.
> Plusieurs notions de gestion de projet traditionnelle demeurent
entièrement valides en mode agile.
> Peu importe l’approche utilisée le but demeure le même.
> L’important est de choisir l’approche, ou le mélange d’approches, qui
conviennent le mieux au contexte et aux besoins!
> Ce qui correspond à adopter une
approche hybride.

5
Hybride = Équilibre
Traditionnelle (approche prédictive)
Agilité (approche adaptative)

6
Hybride - Définition
Deux constats :
> À ce jour les deux approches (traditionnelle et agile) évoluent plutôt chacune
de leur côté, en silos.
> Pour parvenir à répondre aux besoins et contexte spécifiques d’une situation
il faut souvent combiner les approches et faire du « sur mesure ».
« Constitué de deux ou plusieurs éléments qui ne se trouvent pas
normalement ensemble. » - Antidote

7
Hybride – Avantages
> Meilleure adaptation aux besoins et au contexte
> Flexibilité de fonctionnement et des façons de faire pour
parvenir à atteindre les objectifs
> Accroissement de la performance (une fois les modifications et
les approches bien maîtrisées et implantées)

8
Hybride – Inconvénients
> Connaissances (il faut connaître plusieurs
approches et savoir quand les utiliser)
> Capacité d’absorption et d’adoption
des différentes pratiques
> Adaptabilité élevée requise des personnes
(autant en amont que sur le terrain)

9
Déclaration du « Manifeste Hybride »
Un seul principe…
Qui à lui seul force à réviser et à ajuster le fonctionnement de la gestion de
projet à plusieurs niveaux de l’organisation.
« L’avenir de la gestion de projet passe par la combinaison des
approches traditionnelles et agiles. »

10
Hybride – Principaux niveaux concernés
Niveaux :
1. Projets
2. Bureau de projet
3. Structure organisationnelle

Niveau
Projets
1

12
Hybride – Niveau « Projets »
Le PMI identifie quatre configuration possibles1
1 Source: « Agile Practice Guide » du PMI (2017)
Ex.: Pont Champlain
Ex.: Développement
logiciel
Ex.: Construction
centre d’appels
Ex.: Système ERP

13
Mais l’hybridation peut aussi être utilisée à l’intérieur même des approches
pour en extirper le meilleur.
Ex. : Leçons apprises
Et plusieurs pratiques « universelles » demeurent pertinentes peu importe
l’approche choisie.
Ex. : Analyse des parties prenantes, analyse des besoins utilisateurs, etc.

14
Comment identifier la méthode qui convient?
Deux critères de base suggérés :
> Nature du livrable final et niveau d’incertitude
> Fréquence requise en fonction de l’utilisation des livrables

Niveau
Bureau de projet
2

16
Hybride – Niveau « Bureau de projet »
Le bureau de projet doit dorénavant :
> Gérer à la fois des projets réalisés en
mode traditionnel et agile
Hybride
> Générer et démontrer concrètement sa valeur
Angle « affaires »
> Représenter et satisfaire l’ensemble de l’organisation
Entreprise
Correspond à ce que prône
le PMI USA
Formation « Building the
Hybrid PMO Workshop »

17
> De plus, pour générer de la valeur le bureau de projet doit être
directement aligné avec la stratégie.
> Cet alignement est tellement nécessaire que les participants au Gartner
Program and Portfolio Management Summit 2017 ont suggéré de
remplacer le terme « Bureau de projet » par
« Bureau d’exécution stratégique »1.
1: En anglais, remplacer Project Management Office (PMO) par Strategic Execution Office (SEO).
Source: De Carlo, D. (2017). « The core message to PMOs: Innovate or Disintegrate ». Site web
www.projectmanagement.com

18
La gestion du portefeuille de projets, responsabilité du bureau de
projet, est elle aussi affectée par l’hybridation.
Notamment au niveau:
1. Suivi et reddition de comptes pour arrimer le suivi des modes de
réalisation traditionnel (notions de projets, valeur acquise,
bénéfices) vs Lean-Agile (notions de produits, vélocité, points,
valeur) et comparer la performance (indicateurs de performance)
2. Configuration logicielle

Niveau
Organisationnel
3

20
Hybride – Niveau « Organisationnel »
Aujourd’hui on parle de plus en plus d’agilité organisationnelle.
Mais sait-on vraiment en quoi cela consiste?

21
Devenir agile au niveau organisationnel…
qu’est-ce que ça implique?
« 78 % des répondants trouvent
important le rôle de l’agilité
organisationnelle pour atteindre les
objectifs d’affaires.
Pourtant, 4% seulement
indiquent que leur organisation avait
démontré un engagement réel à atteindre
davantage d’agilité organisationnelle. »
Source: Sondage Manpower effectué pour la région Australie-Asie cité dans Gunsberg, D. et al. (2018). « Applying en organisational agility maturity model ».
Journal of Organizational Change Management. Vol 31, No 6, p. 1319.

22
Agilité organisationnelle
« L'introduction d'une méthode de travail agile
dans une partie de l'organisation, bien que
potentiellement efficace au niveau local, est
peu susceptible de générer un bénéfice
organisationnel » - AgileSHIFT (2018) AXELOS
Source: AgileSHIFT (2018). «A guide to AgileSHIFT ». AXELOS Limited, p. 30.
Ou l’inverse?

23
Hybride – Niveau « Organisationnel »
Constat:
Encore aujourd’hui, la vaste majorité des organisations ne sont pas
structurées de façon à optimiser la réalisation des projets.

24
Agilité structurelle
De structure fonctionnelle à réseau?

25
Agilité organisationnelle = Structure hybride
« La solution n’est pas de jeter ce que l’on
connaît déjà pour repartir à zéro, mais plutôt de
réintroduire un second système. » –
Kotter (2014) de Harvard
« La capacité d'être à la fois stable et dynamique
[est] l'essence de la véritable agilité
organisationnelle. » – Aghina et al. (2016) de
GartnerStabilité /
Fiabilité
Flexibilité /
Adaptabilité
Sources: Kotter, John P. (2014). «Accelerate« : Building Strategic Agility for A Faster Moving World ». Harvard Business Review Press, p. viii et p. 12.
Aghina et al. (2016: 2) cités dans Gunsberg et al. (2018). « Applying an organisational agility maturity model ». Journal of Organizational Change Management. Vol 31, No 6, p. 1321.
Source image: Scaled Agile (2016).

26
Agilité structurelle = Structures hybrides
Source: Scaled Agile, SAFe 5.0
« La capacité d'être à la fois stable et dynamique
[est] l'essence de la véritable agilité
organisationnelle. » – Aghina et al. (2016) de
Gartner

En résumé
> 1. Projets doivent intégrer plusieurs
méthodes de réalisation pour répondre
au contexte.
> 2. Bureau de projet doit composer
avec les différents modes de
réalisation des projets, modifier son
approche et étendre sa perspective.
> 3. Organisation doit se modifier dans
son ensemble et arrimer les différents
secteurs.

Conclusion
> Hybride implique de ne pas suivre de
recettes pour plutôt extirper le
meilleur de différentes méthodes et
s’adapter au contexte.
> Agilité organisationnelle implique,
pour obtenir un bénéfice réel au
niveau organisationnel, de réviser le
fonctionnement de l’ensemble des
secteurs en commençant par la
structure.

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