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MODELE RENTABLE DANS UN ECOSYSYTEME
DIGITAL
Quelle stratégie mettre en place pour garantirla
rentabilité d’un modèle d’affaires dans un
écosystème digital ?
INTRODUCTION
LA STRATÉGIE
• Entreprendre un projet de transformation
• Optimiser le processus
• Développer un leadership transformationnel
• Penser acteurs, process et technologies,
LES OPÉRATIONS
• Prioriser les chantiers stratégiques
• Focus sur une orientation globale rentable
L’APPROCHE ORGANISATIONNELLE
• Au sein de l’entreprise organique
CONCLUSION
INTRODUCTIO
N
Digital et mondialisation bouleversent les entreprises. De nombreuses ruptures,
par rapport au temps, à l’espace, aux compétences, aux acteurs de la chaine
économique, impactent les stratégies. La prééminence de l’immatériel due au
numérique et le jeu concurrentiel élargi obligent à s’ouvrir. S’ouvrir aux clients, aux
collaborateurs hommes et femmes, aux écosystèmes et à l’innovation.
Dès lors quelle stratégie mettre en place pour garantir un modèle économique
rentable dans un écosystème Digitale ?
Prospects, clients, concurrence, intelligence collective, talents, apprentissage,
digitalisation, SI accélérateur, gouvernance : en neuf grands chantiers
fondamentaux, l’entreprise peut engager sereinement les challenges d’un futur
passionnant.
ENTREPRENDRE UN PROJET DE
TRANSFORMATION
AUDIT PLAN TEST DEPLOIEMENT OPTIMISATION
Vision Stratégie &
opportunités
business
Piloter / Lab Roadmap Learning expedition
Comprendre les nouvelles
dynamiques des marchés et
leur impact sur la chaine de
valeurs
• Impact de latechnologie,
• du consommateur connecté,
• de la concurrence
mondialisée.
– Benchmarker et identifier le
best practices de la
concurrence
–Développer une vision
claire des forces et
faiblesses de
l’organisation
• Audit del’existant
– Identifier les évolutions à
apporter au business model
•Diversification, intégration,
évolutions, arrêt ou
démarrage De nouvelles
activités
– Et à l’organisation
•Recrutement,
réorganisation, missions,
priorités, responsabilités,
process,
…
– Définir une stratégie
claire pour y parvenir
•Consolider les efforts
digitaux sous une direction
centré sur le client
•S’organiser autour du client et
nom d’un d’unefiliale
•Intégrer les compétences
digitales à tous les
• Identifier rapidement
des quick win à
atteindre pour rassurer
et convaincre des
bénéfices.
• Débuter par la mise en
place d’un pilote pourtester,
affiner faire évoluer la
stratégie initiale.
• Adopter une culture
de l’expérimentation
ouun
test raté n’est passynonyme
d’echec(fail fast)
• Défavoriser l’immobilismeet
incentiver l’esprit
d’innovation.
• Définir et partager
une direction et un
plan de déploiement
clairs.
• Mettre en place une
gouvernance pour piloter
et accompagner les
changements.
• Promouvoir et stimuler la
participation des employés
avec un vrai support de
management, surtout face
aux difficultés de
déploiement ou Politiques
•Optimisez les actions
stratégiques
opérationnelles ou de
changement en
benchmarkant régulièrement
les initiatives de la
concurrences ou dans
d’autres secteurs, pas
uniquement dans les pays,
mais à l’international.
• Organisez des « learning
expéditions » pour
permettre aux
collaborateurs de détecter
des tendances, initier de
nouvelles collaborations
et innover.
OPTIMISER LE PROCESSUS DE
TRANSFORMATION
Leadershi
p
Culture &
Organisation
Technologi
e Data
Customer
Expérienc
e
Mesure
AUDIT PLAN TEST DEPLOIEMENT OPTIMISATION
Vision Stratégie &
opportunité business
Piloter / Lab innovation Roadmap Learning
expeditio
n
Culture Organisation Process Accompagnement
du changement
Intelligence
collective
Ecosystème Unification des flux Cloud & Agilité Open innovation
Mapping CRM Dataviz Datamaning Smart Data
& Prédictif
Réputation / E-réputation Stratégie
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Test and Learn Omnicanal Temps réel
Best Practices KPI Mesure & Analyse Dashboards Benchmark
La réflexion stratégique doit offrir une nouvelle perspective autour d’une transformation stimulée par l’entreprise afin de
comprendre le lien entre ce qui la met en mouvement, ses fondamentaux (valeurs, culture, vision, points forts, RH…),et la
notion d’écosystèmedigital.
Il s’agit dèslors de parvenir àêtre agile, véloce,adaptable en permanence et, par conséquent, ouvert en écosystèmeet
innovant.
DEVELOPPER UN LEADERSHIP
TRANSFORMATIONNEL
Leadership
AUDIT PLAN TEST DEPLOIEMEN
T
OPTIMISATION
Vision Stratégie &
opportunité business
Piloter / Lab Roadmap Learning expedition
LEARN FROM
YESTERDAY
« Ce que le passé nous a appris
pour amorcer cette nouvelle
orientation”.
Dresser le chemins de succès
passés
•Identifier lesprécédents
changements
•S’interroger sur lesprocesset
méthodes d’organisation
•Réétudier lesorientations
choisies en termes de
développement et de
management.
PLAN TODAY
« Définir la nouvelle vision et les actions pour assurer le déploiement stratégique ».
• Comprendreet évaluer nos environnements demarché
• Comprendreet évaluer notre écosystèmeglobal (interne etexterne)
• Cartographier les parties prenantes àlastratégie
• Etablir le nouveau businessmodeldisruptif
• Garantirla diffusionet l’appropriation de la nouvelle vision
LEAD THE NEXT DAY
“Développer un avantage concurrentiel grâce à une
digitalisation réussie
• Confirmer l’effet levier liéau changement
•Accroitre son attractivité grâce aux pratiques innovantes
de nos fonctions (RH,marketing…)
•Veiller àla cohérence desnouvelles actions avec la
nouvelle vision
Lemodèle d’affaires qui réussira est celui porté par un leadership transformationnel ou
les acteurs pourront apprendre du passer, planifier dans le présent et leader les
innovations par la culture del’incentive.
PENSER ACTEURS, PROCESS ET
TECHNOLOGIES,
Proces
s
Technologie
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Peopl
e
• Clients, au centre de la stratégie
• Collaborateurs, acteurs
de l’innovation
• Actionnaires, créateurs de centre
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management
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Pour être compétitif dans un écosystème digital, une entreprise doit pouvoir axer la
mise en œuvre opérationnelle sur le triptyque : « People, Process and Technologie »
PRIORISER LES CHANTIERS
STRATEGIQUES
Un modèle d’affairesqui réussitdoit être construit sur les trois atouts pour rentabiliserson
business dans un écosystème digital.
• Les clients : Valoriser le parc client, maitriser les expériences et faire évoluer les
parcours et les offres ;
• Les collaborateurs : Libérer l’intelligence collective et l’engagement, de former et
de gagner la guerre des talents ;
• La plateforme ouverte sur l’écosystème : En faire un levier et outil de mise en tension
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L'HUMAIN AU COEUR
DES
TRANSFORMATIONS
• Libérer l’intelligence collectivepour
favoriser l’engagement
• Assurer un développement
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des compétences digitales
• Gagner la guerre des
talents et connecter les
compétences
LE CLIENT AU CENTRE DES
ATTENTIONS
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• Ouvrir de nouvelles marges de manœuvre
par la digitalisation des processus
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• S’ouvrir àd’autres horizons et plonger dans
des « océans bleus »
LE SI TRANSFORMANT, UNE
GOUVERNANCE PARL’EXCELLENCE
• Construire un SI digital
accélérateur et créateur de valeur
• Garantir l’excellence de bout enbout
• Transformation : les trois clés
de la gouvernance
ORIENTATIONGLOBALED’UNBUSINESSRENTABLE
LE DIGITAL FAÇONNE UNE ENTREPRISE
SYSTEMIQUE ET ORGANIQUE
Un chef d’entreprise qui souhaite mettre en place unmodèle
d’affaires doit avoir une vision 360 de cequ’il souhaitefaire.
La formule consacrée pour qualifier l’impact desnouvelles
technologies est celle de « quatrième révolution
industrielle ». Elles révolutionnent en effet la relation avec
les clients, apportant de nouveaux usages, de nouveaux
comportements et de nouvelles solutions. C’estun levierqui
doit donc être pleinement intégré dans le Business Model.
C’estune formidable opportunité pour une entreprise dont
l’organisation, le fonctionnement, la façon de conduire les projets
et même la raison d’être sont profondément bouleversés.
L’entreprise est passée de la mécanisation avec la révolution
industrielle et sataylorisation, à l’informatisation caractérisée par
les automatismes, le déterminisme des grands projets en «
V » et les modes décisionnels pyramidaux, puis, tout
dernièrement, à la digitalisation.
La structure même de desorganisations doit s’adapter àces
mutations. L’entreprisedevientalorsagile, habitée deprojetsoù
l’incertitude,l’itératif, le test, l’erreur, le changement decapsont
le terreaud’unenouvellecréativitécollaborative et féconde.
AUSEINDEL’ENTREPRISEORGANIQUE
1I Direction commerciale et marketing
• Nouer un lien durable avec un client.
• Tenir la promesse et s’engagerdansla durée.
• Valoriser le capital client pour capter et sécuriser la création de valeur
économique
2I Direction des opérations
• Digitaliser les processusde l’entreprise pour plus d’agilités,
• Libérer de nouvelles margesde manœuvre financières et budgétaires
3I Direction de la communication/ marketing/e-business
• Capter le prospect et augmenter son taux de transformation en client
• Connaitre le prospect avant l’acte d’achat pour personnaliser une relation naissante.
• Constituer un capital « individu » plutôt qu’un capital « client».
• 4I Bureau de la stratégie
• Lancersacroissance en s’affranchissant descontraintes de marchés saturés.
• Ne plus penser sa stratégie en termes de concurrence, mais se
positionner « autrement »
• Expérimenter de nouvelles offres dans les fameux « océans bleus ».
ACTIVITES
PRINCIPALES
AUSEINDEL’ENTREPRISEORGANIQUE
5I Bureau de la transformation
• Métamorphoser la culture de la collaboration
• Enrichir la diversité du collectif
• Favoriser son harmonie et soutenir son engagement et son ouverture sur le
monde.
• Libérer l’intelligence collective.
6I Direction du développement des compétences
• Former et transmettre les compétences digitales.
• Libérer des stratégies de formation vers des stratégies de compétences.
7I Direction des ressources humaines
• Attirer, intégrer et fidéliser sont les maitres mots pour gagner la guerre des
talents.
• Trouver des moyens complémentaires au-delà du salariat.
8I Direction des systèmes d'information
• Faire de l’informatique, un élément de la création de valeur.
• Avoir un SI différenciant et intégré dans une logique croisée, collaborateurs,
prestataires, partenaires commerciaux, marques complémentaires…Etbien sûr les
clients/
ACTIVITES
DE
SOUTIEN
CONCLUSIO
N
L’entreprise doit s’appuyer sur cesatouts pour réussir.Clients et collaborateurs fournissent en effet desdonnéesqui deviennent les assets
principaux des stratégies.
Mais elle abesoin d’un systèmenerveux qui donne le sensde l’action, fixe le but et donne les règlesde fonctionnement. Cesystème nerveux est
mis
en œuvre àtravers la notion « d’entreprise plateforme».
Et, cette notion actuelle doit être élargie en intégrant l’immatériel de l’entreprise dont sesvaleurs, sesrèglesde fonctionnement, son capital
humain et sa plateforme de marque.
Sachant que la plateforme doit être globale et systémique. Car elle assure la cohérence de tous les chantiers de transformation : les
chantiers vers
les clients, les chantiers vers les collaborateurs et les chantiers vers les fonctions del’entreprise.
Deplus, la plateforme permet de servir la promesse client de bout en bout depuis la définition desoffres, la vente, l’après-vente... et ceci aussi
bien sur les fronts, les middle et les back-offices. Tout en s’ouvrant auxpartenaires et en autorisant la mise en place de businessmodels
innovants.
Avecdesoutils de mesure de l’excellence de bout en bout permettant de détecter les signauxfaibles sur les besoinsd’alignement entre la
promesse client et la promesse employé.
En conclusion cette stratégie facilite les adaptations régulières d’organisation dansl’entreprise en cassantles silos, en offrant une information
partagée et en développant un management plus horizontal. C’estla piste d’un modèle d’affaires innovants créateur de valeur durable et rentable.

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Roadmap de transformation d'un business classique

  • 1. MODELE RENTABLE DANS UN ECOSYSYTEME DIGITAL
  • 2. Quelle stratégie mettre en place pour garantirla rentabilité d’un modèle d’affaires dans un écosystème digital ? INTRODUCTION LA STRATÉGIE • Entreprendre un projet de transformation • Optimiser le processus • Développer un leadership transformationnel • Penser acteurs, process et technologies, LES OPÉRATIONS • Prioriser les chantiers stratégiques • Focus sur une orientation globale rentable L’APPROCHE ORGANISATIONNELLE • Au sein de l’entreprise organique CONCLUSION
  • 3. INTRODUCTIO N Digital et mondialisation bouleversent les entreprises. De nombreuses ruptures, par rapport au temps, à l’espace, aux compétences, aux acteurs de la chaine économique, impactent les stratégies. La prééminence de l’immatériel due au numérique et le jeu concurrentiel élargi obligent à s’ouvrir. S’ouvrir aux clients, aux collaborateurs hommes et femmes, aux écosystèmes et à l’innovation. Dès lors quelle stratégie mettre en place pour garantir un modèle économique rentable dans un écosystème Digitale ? Prospects, clients, concurrence, intelligence collective, talents, apprentissage, digitalisation, SI accélérateur, gouvernance : en neuf grands chantiers fondamentaux, l’entreprise peut engager sereinement les challenges d’un futur passionnant.
  • 4. ENTREPRENDRE UN PROJET DE TRANSFORMATION AUDIT PLAN TEST DEPLOIEMENT OPTIMISATION Vision Stratégie & opportunités business Piloter / Lab Roadmap Learning expedition Comprendre les nouvelles dynamiques des marchés et leur impact sur la chaine de valeurs • Impact de latechnologie, • du consommateur connecté, • de la concurrence mondialisée. – Benchmarker et identifier le best practices de la concurrence –Développer une vision claire des forces et faiblesses de l’organisation • Audit del’existant – Identifier les évolutions à apporter au business model •Diversification, intégration, évolutions, arrêt ou démarrage De nouvelles activités – Et à l’organisation •Recrutement, réorganisation, missions, priorités, responsabilités, process, … – Définir une stratégie claire pour y parvenir •Consolider les efforts digitaux sous une direction centré sur le client •S’organiser autour du client et nom d’un d’unefiliale •Intégrer les compétences digitales à tous les • Identifier rapidement des quick win à atteindre pour rassurer et convaincre des bénéfices. • Débuter par la mise en place d’un pilote pourtester, affiner faire évoluer la stratégie initiale. • Adopter une culture de l’expérimentation ouun test raté n’est passynonyme d’echec(fail fast) • Défavoriser l’immobilismeet incentiver l’esprit d’innovation. • Définir et partager une direction et un plan de déploiement clairs. • Mettre en place une gouvernance pour piloter et accompagner les changements. • Promouvoir et stimuler la participation des employés avec un vrai support de management, surtout face aux difficultés de déploiement ou Politiques •Optimisez les actions stratégiques opérationnelles ou de changement en benchmarkant régulièrement les initiatives de la concurrences ou dans d’autres secteurs, pas uniquement dans les pays, mais à l’international. • Organisez des « learning expéditions » pour permettre aux collaborateurs de détecter des tendances, initier de nouvelles collaborations et innover.
  • 5. OPTIMISER LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION Leadershi p Culture & Organisation Technologi e Data Customer Expérienc e Mesure AUDIT PLAN TEST DEPLOIEMENT OPTIMISATION Vision Stratégie & opportunité business Piloter / Lab innovation Roadmap Learning expeditio n Culture Organisation Process Accompagnement du changement Intelligence collective Ecosystème Unification des flux Cloud & Agilité Open innovation Mapping CRM Dataviz Datamaning Smart Data & Prédictif Réputation / E-réputation Stratégie Multicanale Test and Learn Omnicanal Temps réel Best Practices KPI Mesure & Analyse Dashboards Benchmark La réflexion stratégique doit offrir une nouvelle perspective autour d’une transformation stimulée par l’entreprise afin de comprendre le lien entre ce qui la met en mouvement, ses fondamentaux (valeurs, culture, vision, points forts, RH…),et la notion d’écosystèmedigital. Il s’agit dèslors de parvenir àêtre agile, véloce,adaptable en permanence et, par conséquent, ouvert en écosystèmeet innovant.
  • 6. DEVELOPPER UN LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL Leadership AUDIT PLAN TEST DEPLOIEMEN T OPTIMISATION Vision Stratégie & opportunité business Piloter / Lab Roadmap Learning expedition LEARN FROM YESTERDAY « Ce que le passé nous a appris pour amorcer cette nouvelle orientation”. Dresser le chemins de succès passés •Identifier lesprécédents changements •S’interroger sur lesprocesset méthodes d’organisation •Réétudier lesorientations choisies en termes de développement et de management. PLAN TODAY « Définir la nouvelle vision et les actions pour assurer le déploiement stratégique ». • Comprendreet évaluer nos environnements demarché • Comprendreet évaluer notre écosystèmeglobal (interne etexterne) • Cartographier les parties prenantes àlastratégie • Etablir le nouveau businessmodeldisruptif • Garantirla diffusionet l’appropriation de la nouvelle vision LEAD THE NEXT DAY “Développer un avantage concurrentiel grâce à une digitalisation réussie • Confirmer l’effet levier liéau changement •Accroitre son attractivité grâce aux pratiques innovantes de nos fonctions (RH,marketing…) •Veiller àla cohérence desnouvelles actions avec la nouvelle vision Lemodèle d’affaires qui réussira est celui porté par un leadership transformationnel ou les acteurs pourront apprendre du passer, planifier dans le présent et leader les innovations par la culture del’incentive.
  • 7. PENSER ACTEURS, PROCESS ET TECHNOLOGIES, Proces s Technologie s Peopl e • Clients, au centre de la stratégie • Collaborateurs, acteurs de l’innovation • Actionnaires, créateurs de centre de profit • Fournisseurs • Influenceurs • Partenaires • Gestion des services • Gestion des projets • Gestion des systèmes d’information • Management Lean • Business Process Management • SITE APPLICATIF • Solution ERP • Solution CRM • Solution EDI • Data management Plateform Pour être compétitif dans un écosystème digital, une entreprise doit pouvoir axer la mise en œuvre opérationnelle sur le triptyque : « People, Process and Technologie »
  • 8. PRIORISER LES CHANTIERS STRATEGIQUES Un modèle d’affairesqui réussitdoit être construit sur les trois atouts pour rentabiliserson business dans un écosystème digital. • Les clients : Valoriser le parc client, maitriser les expériences et faire évoluer les parcours et les offres ; • Les collaborateurs : Libérer l’intelligence collective et l’engagement, de former et de gagner la guerre des talents ; • La plateforme ouverte sur l’écosystème : En faire un levier et outil de mise en tension des transformations. L'HUMAIN AU COEUR DES TRANSFORMATIONS • Libérer l’intelligence collectivepour favoriser l’engagement • Assurer un développement continu des compétences digitales • Gagner la guerre des talents et connecter les compétences LE CLIENT AU CENTRE DES ATTENTIONS • Renouer avecle client et l’engager dansla durée • Ouvrir de nouvelles marges de manœuvre par la digitalisation des processus • Inventer une expérience utilisateur au service des prospects • S’ouvrir àd’autres horizons et plonger dans des « océans bleus » LE SI TRANSFORMANT, UNE GOUVERNANCE PARL’EXCELLENCE • Construire un SI digital accélérateur et créateur de valeur • Garantir l’excellence de bout enbout • Transformation : les trois clés de la gouvernance
  • 9. ORIENTATIONGLOBALED’UNBUSINESSRENTABLE LE DIGITAL FAÇONNE UNE ENTREPRISE SYSTEMIQUE ET ORGANIQUE Un chef d’entreprise qui souhaite mettre en place unmodèle d’affaires doit avoir une vision 360 de cequ’il souhaitefaire. La formule consacrée pour qualifier l’impact desnouvelles technologies est celle de « quatrième révolution industrielle ». Elles révolutionnent en effet la relation avec les clients, apportant de nouveaux usages, de nouveaux comportements et de nouvelles solutions. C’estun levierqui doit donc être pleinement intégré dans le Business Model. C’estune formidable opportunité pour une entreprise dont l’organisation, le fonctionnement, la façon de conduire les projets et même la raison d’être sont profondément bouleversés. L’entreprise est passée de la mécanisation avec la révolution industrielle et sataylorisation, à l’informatisation caractérisée par les automatismes, le déterminisme des grands projets en « V » et les modes décisionnels pyramidaux, puis, tout dernièrement, à la digitalisation. La structure même de desorganisations doit s’adapter àces mutations. L’entreprisedevientalorsagile, habitée deprojetsoù l’incertitude,l’itératif, le test, l’erreur, le changement decapsont le terreaud’unenouvellecréativitécollaborative et féconde.
  • 10. AUSEINDEL’ENTREPRISEORGANIQUE 1I Direction commerciale et marketing • Nouer un lien durable avec un client. • Tenir la promesse et s’engagerdansla durée. • Valoriser le capital client pour capter et sécuriser la création de valeur économique 2I Direction des opérations • Digitaliser les processusde l’entreprise pour plus d’agilités, • Libérer de nouvelles margesde manœuvre financières et budgétaires 3I Direction de la communication/ marketing/e-business • Capter le prospect et augmenter son taux de transformation en client • Connaitre le prospect avant l’acte d’achat pour personnaliser une relation naissante. • Constituer un capital « individu » plutôt qu’un capital « client». • 4I Bureau de la stratégie • Lancersacroissance en s’affranchissant descontraintes de marchés saturés. • Ne plus penser sa stratégie en termes de concurrence, mais se positionner « autrement » • Expérimenter de nouvelles offres dans les fameux « océans bleus ». ACTIVITES PRINCIPALES
  • 11. AUSEINDEL’ENTREPRISEORGANIQUE 5I Bureau de la transformation • Métamorphoser la culture de la collaboration • Enrichir la diversité du collectif • Favoriser son harmonie et soutenir son engagement et son ouverture sur le monde. • Libérer l’intelligence collective. 6I Direction du développement des compétences • Former et transmettre les compétences digitales. • Libérer des stratégies de formation vers des stratégies de compétences. 7I Direction des ressources humaines • Attirer, intégrer et fidéliser sont les maitres mots pour gagner la guerre des talents. • Trouver des moyens complémentaires au-delà du salariat. 8I Direction des systèmes d'information • Faire de l’informatique, un élément de la création de valeur. • Avoir un SI différenciant et intégré dans une logique croisée, collaborateurs, prestataires, partenaires commerciaux, marques complémentaires…Etbien sûr les clients/ ACTIVITES DE SOUTIEN
  • 12. CONCLUSIO N L’entreprise doit s’appuyer sur cesatouts pour réussir.Clients et collaborateurs fournissent en effet desdonnéesqui deviennent les assets principaux des stratégies. Mais elle abesoin d’un systèmenerveux qui donne le sensde l’action, fixe le but et donne les règlesde fonctionnement. Cesystème nerveux est mis en œuvre àtravers la notion « d’entreprise plateforme». Et, cette notion actuelle doit être élargie en intégrant l’immatériel de l’entreprise dont sesvaleurs, sesrèglesde fonctionnement, son capital humain et sa plateforme de marque. Sachant que la plateforme doit être globale et systémique. Car elle assure la cohérence de tous les chantiers de transformation : les chantiers vers les clients, les chantiers vers les collaborateurs et les chantiers vers les fonctions del’entreprise. Deplus, la plateforme permet de servir la promesse client de bout en bout depuis la définition desoffres, la vente, l’après-vente... et ceci aussi bien sur les fronts, les middle et les back-offices. Tout en s’ouvrant auxpartenaires et en autorisant la mise en place de businessmodels innovants. Avecdesoutils de mesure de l’excellence de bout en bout permettant de détecter les signauxfaibles sur les besoinsd’alignement entre la promesse client et la promesse employé. En conclusion cette stratégie facilite les adaptations régulières d’organisation dansl’entreprise en cassantles silos, en offrant une information partagée et en développant un management plus horizontal. C’estla piste d’un modèle d’affaires innovants créateur de valeur durable et rentable.