LEAN : HISTOIRE, PRINCIPES, FORCE, CONTRAINTES ET INDICATEURS

LEAN SIX SIGMA
CE QUE LE MANAGER DOIT SAVOIR
LA CLÉ DE VOTRE INNOVATION EN PERFORMANCE INDUSTRIELLE
INTRODUCTION 3
LEAN & PROJET D’ENTREPRISE 6
MUDAS & TEMPLE LEAN 8
INDICATEURS 12
CONTENU
COLLECTION
LEAN :
HISTOIRE, PRINCIPES,
FORCE, CONTRAINTES
ET INDICATEURS

Concernant le lean manufacturing, K-process exprime dans ce document ses convictions,
mais surtout ses très nombreux retours d’expérience, au travers des projets menés chez
près de 100 clients.
K-process a engagé de multiples partenariats afin de :
• former sur les sites de chacun de ses clients les acteurs du lean
• d’y déployer et pérenniser les acquis, outils et méthodologies
Quelques exemples de missions en lean réalisées par K-process chez ses clients :
CALOR
Analyse du procédé de
soudure de cuves en inox
pour centrales vapeurs
CARBONE SAVOIE
Réduction des fentes à la
cuisson pour les cathodes
en graphite
LABORATOIRES
EXPANSCIENCE
AMDEC du moyen « Désodo
2 », mise sous contrôle du
remplissage des gélules
LEGRAND
Réduction des temps de
changement de série sur
un atelier de presses à
injecter
PRÉCICAST
Optimisation des facteurs
influents du processus de
fabrication
PUIG FRANCE
Amélioration de la fiabilité
d’une ligne de conditionne-
ment
PUIG FRANCE
(durée de douze mois)
conception et déploiement
d’un programme de forma-
tion-action lean
REXAM
DISPENSING SYSTEM
(durée de huit mois)
Formation et coaching
Black Belt Six Sigma multi
ingénieurs - certifications
NOWAK
(durée de quatre mois)
Conception et déploie-
ment d’un programme de
formation-action lean pour
le management
k-process.com / E contact@k-process.com / q +33 (0)4 74 88 38 95. © 2014 K-process. Tous droits réservés.
K-PROCESS
2
INTRODUCTION
Le lean ne peut résulter d’un effet de mode ou d’un passage obligé qui tient plus à des
contraintes « politiques » qu’industrielles.
Le lean doit être une démarche stratégique engagée par la Direction de l’entre-
prise pour l’amélioration de la qualité du travail, de la productivité et l’accroisse-
ment des parts de marché.
En ce sens, son déploiement, une fois décidé, doit être prioritaire.
À défaut, les ressources et dépenses engagées seraient en grande partie gaspillées, et
contre productives aux yeux du personnel...
PRÉREQUIS
La connaissance de ses principes,
de son histoire et de sa philosophie,
mais aussi de ses contraintes
La mise à disposition de toute une
série d’indicateurs : « on ne peut pas
savoir où l’on va si on ne sait pas
d’où l’on part »
1 2
k-process.com / E contact@k-process.com / q +33 (0)4 74 88 38 95. © 2014 K-process. Tous droits réservés. 3

LES
PIONNIERS
1890 1910
FREDERICK W. TAYLOR in-
nove par l’élaboration et la
diffusion du management
scientifique, avec en co-
rollaire la formalisation de
l’étude des temps pour l’éta-
blissement des standards
FRANK GILBRETH com-
plète cette décomposition
du travail par l’introduction
et l’utilisation des temps élé-
mentaires
HENRY FORD conçoit et ré-
alise une ligne de montage
spécifique à la Ford T, qui
devient un produit standard
ALFRED P. SLOAN améliore
le système de production
Ford en introduisant chez
GM sur chaque ligne de
montage le concept de di-
versité qui ne doit pas être
confondu avec la variabilité
TAIICHI OHNO (1912-
1990) et SHIGEO SHINGO
(1909-1990) conçoivent
pour Toyota les méthodes
de « réduction des pertes
», de « juste à temps », de «
flux tirés » qui, combinées à
d’autres disciplines, abou-
tissent au Toyota Produc-
tion System (TPS)
XXe
HISTORIQUE
LES
INDUSTRIELS
LES MAÎTRES
SENSEI
L’APPROCHE
KAIZEN
1980 1990
MASAAKI IMAI publie le premier ouvrage
qui traite de l’approche Kaizen : « La clef
de la compétitivité des entreprises japo-
naises ». L’approche Kaizen implique des
améliorations tous les jours, partout, par
tous, depuis les « petits pas » jusqu’à la
démarche stratégique importante.
Le TPS n’a jamais cessé d’évoluer et de
s’améliorer.
J-P WOMACK et D-T JONES synthétisent
et complètent l’ensemble des concepts qui
sous-tendent le TPS et l’approche Kaizen
au travers du lean-manufacturing.
Le savoir faire japonais qui est alors parti-
culièrement bien perçu en Occident favo-
rise la diffusion du Lean aux Etats-Unis et
plus tard en Europe.
VERS LA
MONDIALISATION
è
è
è
CHALLENGE
ESPRIT
D’ÉQUIPE
ET CONSEN-
SUS
RESPECT DE
L’AUTRE
L’approche Kaizen implique des améliorations tous les jours, partout, par tous,
depuis les « petits pas » jusqu’à la démarche stratégique importante.
KAIZEN = AMÉLIORATION CONTINUE
« KAI » : changer « ZEN » : bien, sereinement, pas à pas
Comme aucun processus ne peut être parfait, il existe toujours des possibilités
d’améliorations.
Il s’agit de se fixer des objectifs continus « pas à pas ».
Cela n’enlève rien à l’ambition stratégique du projet d’amélioration.
L’APPROCHE KAIZEN
L’objectif du déploiement du
Kaizen est la réduction du «
muda » ou gaspillage sous toutes
ses formes. Il s’agit de rendre les
tâches les plus efficaces en les
rendant plus simples et plus fa-
ciles à réaliser.
L’application du Kaizen com-
mence par l’établissement de
standards de travail.
L’application de la démarche Kaizen
nécessite des leaders dyna-
miques à tous les échelons de la
hiérarchie.
L’application de la démarche Kaizen
repose sur une organisation ri-
goureuse associée à :
• une mesure de la performance
avec la définition et l’établissement
d’indicateurs fiables et pertinents
• une forte implication des mana-
gers séniors sur le terrain
• des responsabilités d’équipes clai-
rement définies
O Au lieu d’expliquer pourquoi on ne peut pas faire,
chercher et trouver comment faire
O Partir toujours de faits observés et mesurés sur
le terrain
O Déterminer toujours les causes racines
O Ne jamais attendre la perfection, mais accepter
une amélioration certes petite mais immédiate et
à faible coût
O Considérer que les difficultés et les contraintes
sont les ressorts du progrès
O Améliorer en permanence, le progrès ne connait
pas de limite
O Garder à l’esprit ce que disait un vainqueur : «
Tout le monde savait que ce truc-là était impos-
sible à faire. Jusqu’au jour où est arrivé quelqu’un
qui ne le savait pas... et qui l’a fait. » (Churchill)
O Éviter définitivement les commentaires du type :
« On a déjà essayé plusieurs fois. Demandez aux
anciens, on ne peut y arriver. »
Si ce n’est pas important, pourquoi avoir essayé
plusieurs fois ? Cela est un gaspillage.
Si c’est important, comment ne pas avoir réussi à
améliorer après plusieurs tentatives ? Cela est un
autre gaspillage.
! ÊTRE FACTUEL !
N’ÊTRE QUE FACTUEL !
QU’EST-CE QUE L’APPROCHE KAIZEN ?
OBJECTIFS & PRÉREQUIS
GENCHI GENBUTSU : aller à la
source pour vérifier les faits
QUELQUES PENSÉES CLEFS l
5

Le déploiement du lean s’inscrit résolument
dans un projet d’entreprise, avec comme
objectifs l’amélioration de :
l’efficience
la rentabilité
la flexibilité
la motivation des ressources humaines
des conditions de travail
Le déploiement d’une entreprise doit être
basée sur une mission, une vision, des va-
leurs et une stratégie.
LA MISSION
La mission doit s’accorder avec la raison
d’être de l’entreprise. Elle représente sa vo-
cation.
LA VISION
La vision projette ce que l’entreprise veut
devenir.
LES VALEURS
Les valeurs caractérisent les « croyances »
de l’entreprise La réponse à la « vision » ne
doit pas s’effectuer en employant n’importe
quel moyen, mais en respectant des règles
qui doivent être acceptées et partagées par
tous.
LES STRATÉGIES
La stratégie, en accord avec la mission, la
vision et les valeurs consiste :
• à déterminer les buts fondamentaux à
long terme en définissant une série d’ob-
jectifs
• à choisir les modes d’action et d’allocation
de ressources permettant d’atteindre les
objectifs
Dans le cadre du projet d’entreprise, le lean
est un moyen de consolider et compléter
la stratégie d’entreprise, au travers de ses
objectifs opérationnels.
PROJET D’ENTREPRISE
LEAN &
O
O
O
O
O
Le déploiement efficace du lean suppose que la direc-
tion soit complètement convaincue de son intérêt et le
prouve sur le terrain, au travers de son implication et de
son contrôle dans les chantiers Kaizen.
Le lean ne peut être un effet de mode auxquels certains
céderaient sans trop y croire.
Le lean doit être un des moyens stratégiques de gagner
à terme des parts de marché.
Le lean, pour être déployé, doit disposer de moyens et de
ressources associés à des objectifs clairs et atteignables,
déterminés par la direction.
N’oublions pas que l’entreprise est une organisation hu-
maine avant tout.
Le déploiement efficace du lean suppose que les res-
ponsables de l’amélioration continue soient des leaders
reconnus, compétents, ouverts d’esprit, dynamiques,
tenaces, réalistes mais aussi capables de changer les
choses.
Il s’agit aussi de leur donner un réel pouvoir de décision.
Ne pas placer à ces fonctions qui exigent de rares ca-
pacités les « meilleurs » ou ne pas leur donner le pou-
voir nécessaire, impliquerait un risque d’échec avec, en
corollaire, une perte considérable de temps et d’argent
ainsi que le découragement de l’ensemble du personnel.
MANAGEMENT
EFFICIENCE
grâce aux économies
d’échelle
RENTABILITÉ
des capitaux apportés
SYNERGIE ET FLEXIBILITÉ
des ressources humaines,
logistiques et des systèmes
d’information
PERFORMANCE
CONTRATS & CONVENTIONS
ENTRE LES APPORTEURS
DE CAPITAUX
Répartition de la rentabilité
ENTRE LES DIRIGEANTS
ET LES SALARIÉS
Sécurité, sentiment
d’appartenance
COHÉSION SOCIALE
i
L’EFFICACITÉ
Une organisation est
efficace lorsqu’elle se
montre apte, au tra-
vers de résultats, à at-
teindre ses objectifs.
L’EFFICIENCE
Une organisation est ef-
ficiente lorsque le ratio
résultats obtenus/frais
encourus est élevé.
On vérifie alors que
l’organisation utilise ju-
dicieusement ses res-
sources.
7

MUDAS
Les objectifs
opérationnels du
lean reposent sur
la réduction des
7 MUDAS ou 7
GASPILLAGES :
X
STOCKS EXCESSIFS
Matières premières, produits intermédiaires et finis en quantité supérieure au minimum qu’il faut pour
réaliser le travail
X
REBUTS/RÉPARATIONS/RETOUCHES
Actions qui sont fondamentalement un gaspillage associées à une mauvaise maîtrise du processus et
qui doivent être éliminées
X SURPRODUCTION
Production réalisée en excès ou trop tôt
X TRANSPORT/MANUTENTION
Tout transport est un gaspillage et doit être minimisé
X
MICRO-MOUVEMENTS/DÉPLACEMENTS
Tout mouvement de l’opérateur qui ne contribue pas directement à l’ajout de valeur et qui doit être
éliminé
X ATTENTES
Attente de pièces ou d’une machine qui doit achever son cycle, etc., et qui doit être réduite
X
PROCESSUS/TRAITEMENT
Toute action en cours de processus, liée à des contrôles ou procédures, qui n’apporte pas de valeur
ajoutée au produit et qui doit être éliminée
MARGE
COÛT MINIMAL DE FABRICATION
SANS GASPILLAGES
GASPILLAGES
COÛT TOTAL DE FABRICATION
AVANT DÉPLOIEMENT DU LEAN
MARGE
COÛT MINIMAL DE FABRICATION
SANS GASPILLAGES
GASP.
COÛT TOTAL DE FABRICATION
APRÈS DÉPLOIEMENT DU LEAN
PRIX
DEVENTE
LES FONDEMENTS
MUDAS RAISON SOLUTION
STOCKS
EXCESSIFS
Stockés, les matières premières, produits in-
termédiaires et produits finis, ne créent au-
cune valeur ajoutée.
Au contraire, les stocks excessifs augmentent
les coûts compte tenu des investissements
nécessaires à leur manutention, à leur aire
de stockage et à l’immobilisation de la tréso-
rerie.
Le déploiement d’un système Kanban per-
met de diminuer les gaspillages liés à la sur-
production.
REBUTS/
RÉPARA-
TIONS/
RETOUCHES
Les rebuts, réparations et retouches, gé-
nèrent particulièrement des surcoûts et des
pertes de temps.
Ils nécessitent le déploiement d’un système
de retouches particulièrement improductif.
L’élimination des rebuts qui signifie que « l’on
a produit pour jeter » est encore plus coû-
teuse
Les rebuts, réparations et retouches, pour
être réduits, nécessitent de :
• connaître et maîtriser le processus de fa-
brication afin d’éliminer les rebuts, en détec-
tant les défauts le plus en amont possible en
évitant ainsi d’en « produire ». Cela peut être
atteint par le déploiement du QRQC,
Quick Response Quality Control
• réduire les pannes et micro-arrêts par le
déploiement de la TPM, Total Productive
Maintenance en les détectant également le
plus en amont possible
TRANSPORT/
MANUTEN-
TION
Le déplacement d’un endroit à l’autre des
matières premières, produits intermédiaires
et produits finis ne génère aucune création
de valeur.
Au contraire, les transports consomment es-
pace et capitaux.
Le SMED est un outil puissant permettant
de traiter les changements de formats en
réduisant ainsi les temps d’arrêt de la ligne
au travers d’une meilleure organisation et
synchronisation entre opérateurs.
MICRO-MOU-
VEMENTS/DÉ-
PLACEMENTS
Les micro-mouvements et déplacements
inutiles des opérateurs ne créent aucune va-
leur ajoutée.
Au contraire, ils accroissent la pénibilité du
travail et consomment bien souvent de l’es-
pace.
Les solutions pouvant être utilisés :
• l’ergonomie
• le SMED
ATTENTES
Les attentes, c’est-à-dire les laps de temps
pendant la production ou aucune valeur
n’est ajoutée au produit. Ce sont les temps
d’attente relatifs :
• aux ruptures de stock
• aux temps d’arrêt : changements de
formats
• aux délais de traitement trop longs
• aux goulets d’étranglement
• aux temps d’arrêt : micro-arrêts et pannes
• à l’acheminement du matériel, des
équipements, des outils
• à l’acheminement des matières premières
• à l’acheminement des flux d’informations
Le JAT « juste à temps » est un des prin-
cipes fondamentaux du lean, basé sur la
« livraison » à la production des produits
et sous-équipements au moment où ils
sont nécessaires, ni trop tôt ni trop tard.
Le SMED est un outil puissant permet-
tant de traiter les changements de for-
mats en réduisant ainsi les temps d’arrêt
de la ligne au travers d’une meilleure
organisation et synchronisation entre
opérateurs.
PROCESSUS/
TRAITEMENT
Traitements inutiles, c’est-à-dire les opéra-
tions ou suivis de procédures qui ne contri-
buent pas à apporter de la valeur ajoutée.
On peut citer les contrôles multiples alors
que la Maîtrise Statistique de la Qualité peut
être utilisée.
è
è
9

HEIJUNKA
FLUX TIRÉS
JUST IN TIME
DÉLAIS
STABILITÉ
La stabilité est la fondation du
Monument. Elle doit s’appliquer :
• à la rigueur dans le déploiement
de la stratégie
• au fonctionnement des équipes
• aux standardisations de mé-
thodes
• aux suivis des indicateurs
• à l’implication du management
• à la communication
DÉPLOIEMENT
Le déploiement démarre par :
• l’analyse des mudas
• l’amorce de leur réduction au
travers de chantiers Kaizen
LE TEMPLE LEAN
LES FONDEMENTS
L’objectif est l’amélioration simul-
tanée de la qualité, des délais et
des coûts.
OBJECTIFS
STABILITÉ
RÉDUCTION DES MUDA KAIZEN
TRAVAIL STANDARD
SÉPARATION
HOMME/
MACHINE
JIDOKA
QUALITÉ
COÛTS
A
LES DEUX PILIERS DU
LEAN
Just In Time et Jidoka reposent
respectivement sur :
Heijunka qui est le séquençage et
lissage de la production.
Travail Standard qui est un sys-
tème permettant d’absorber le
plus possible les à-coups de la
demande. Ce système résulte de
la réduction de la variabilité, de
l’optimisation des méthodes et
rythmes de travail.
Le Jidoka est un principe de sé-
paration Homme-Machine qui
consiste au fait qu’ un opérateur
est affecté à plusieurs tâches sur
plusieurs machines.
Associé au principe d’autono-
mation qui consiste à ce que les
machines détectent leurs propres
erreurs avec des procédures de
contre mesures très précises.
JIDOKA
L’HOMME, AU CENTRE
DU TEMPLE LEAN
Le Just In Time signifie une livrai-
son au Client sans aucun retard et
juste dans les temps, ni trop tôt, ni
trot tard. Ce principe s’appuie sur
une redéfinition et optimisation
des flux au travers de la mise en
place de Flux tirés.
JUST IN TIME
Il ne peut y avoir implantation du lean sans stra-
tégie globale d’entreprise et sans implication jour-
nalière du management au travers de la conduite
du management standardisé, des chantiers
Kaizen et de la communication.
Autant ne jamais s’engager dans le lean en se di-
sant : « J’ai un vrai travail prioritaire par ailleurs et
je me mettrai au lean quand je pourrai ».
Le lean doit devenir une nouvelle manière
continue de penser et d’agir dans un nouveau
mode continu de manager et de communiquer.
11

INDICATEURS
Les actions de
déploiement lean
doivent s’effec-
tuer de manière
coordonnée entre
services et person-
nels, et en rapport
avec la culture et
l’état initial de l’en-
treprise.
Toute conduite de processus nécessite des indicateurs.
Peut-on conduire un véhicule sans aucune information sur la
vitesse, le niveau d’essence, l’état de l’éclairage, etc. ?
Peut-on « conduire » la scolarité d’un élève sans relevé ni suivi
de notes ?
Un indicateur est un fait observable, mesurable, obtenu
par un calcul, et servant à la communication.
Un indicateur doit être :
PRÉCIS
Par exemple, une note scolaire ne doit pas trop varier selon le correcteur ;
pour cela il s’agit d’utiliser des barèmes standardisés
PERTINENT
Par exemple, la notation doit porter sur une partie représentative et signifi-
cative du programme enseigné, sur un périmètre d’évaluation bien délimité
COMPARATIF ET HOMOGÈNE
Par exemple, chaque élève doit pouvoir apprécier son niveau en rapport
avec les autres élèves. la notation doit donc être homogène sur l’ensemble
de la classe, voire des établissement d’enseignement
DYNAMIQUE
Par exemple, le suivi de l’évolution de plusieurs notes doit témoigner de
l’amélioration ou de la dégradation des connaissances
COMMUNIQUANT
Par exemple, la communication des notes doit être de nature à engen-
drer l’idée d’impartialité, d’objectivité et de transparence pour une saine
émulation
O
O
O
O
O
12
Plus la conduite des processus devient complexe et délicate
plus il devient nécessaire de disposer d’un plus grand nombre
d’indicateurs.
Au début du XXe
siècle le nombre d’indicateurs dans les véhi-
cules automobiles était très limité. De nos jours ce nombre est
bien plus élevé, avec des précisions aussi supérieures.
Tout indicateur passe par 3 phases :
élaboration dans un domaine réservé
généralisation à un secteur industriel
standardisation : aucune comptabilité de nos jours n’est
possible sans la détermination du Chiffre d’Affaire, de la
marge brute, du résultat d’exploitation, etc.
Mais, aucun indicateur n’est une fin en soi.
Ils doivent induire une dynamique d’évolution et d’amélio-
ration continue dans une stratégie et avec des moyens de
communication, en permettant de déterminer de façon quali-
tative et/ou quantitative une amélioration ou une dégradation
de l’état d’un processus de l’entreprise.
O
O
O
Les principaux
indicateurs
qualifient et
quantifient les
processus majeurs
de l’entreprise :
• commercial
• finances
• gestion des
projets
• production
• qualité
• logistique
• ressources
humaines
PROCESSUS & INDICATEURS
PROC. INDICATEUR PROC. INDICATEUR
COM-
MERCIAL
Chiffre d’affaire, marges, prix de
vente, nombre de clients, taux de
fidélité des clients, répartition par
: secteur d’activité, secteur géogra-
phique, activité du Service Après-
Vente
QUALITÉ
Taux de défauts, en sortie du proces-
sus de production, nombre de récla-
mations client, délai moyen de réponse
aux réclamations, COQ, CNQ
GESTION
DE
PROJETS
Valeur acquise d’un projet, indica-
teur de Performance des Coûts, ou
Cost Performance Index (CPI), in-
dicateur d’efficience, indicateur de
Performance des Délais ou Sche-
dule Performance Index (SPI)
FINANCES
Flux de trésorerie, solde de trésorerie
et taux d’endettement, volume des
encours, délais de règlements clients,
achats de matières premières et d’équi-
pements, dépenses d’exploitation, Re-
tour Sur Investissement (ROI), résultat
PRODUC-
TION
Quantités produites, quantités
produites par personne et par
heure de travail effective, nombre
d’heures supplémentaires, Taux
de Rendement Synthétique (TRS),
Mean Time Between Failure (MTBF),
Mean Time to Repair (MTTR)
RH
Turnover, absentéisme, taux de fré-
quence et gravité des accidents du
travail, typologie du personnel (distri-
bution des âges, ancienneté, formation,
etc.), dépenses de formation
LOGISTIQUE
Taux de service, rotation des stocks,
Lead Time, Takt Time
13

PROCESSUS & INDICATEURS
Les principaux
indicateurs du
processus de
production sont :
• le TRS (Taux
de Rendement
Synthétique)
• Le MTBF (Mean
Time Between
Failure)
• Le MTTR (Mean
Time to Repair)
TRS : DÉCOMPOSITION
DU TEMPS
1
TRS = F/C = F/E × E/D × D/E
= « QUALITÉ» × « PERFORMANCE » × « DISPONIBILITÉ »
INDICATEURS EN PRODUCTION
VALIDATION
AMÉLIORATION CONTINUE
INDICATEURS
CONTRÔLES & AUDITS BONNES PRATIQUES – TPM
Chantiers Kaizen
Management visuel Essai pilote
Management standard Procédures/Collaborations/
Communication
Dans la boucle
de l’amélioration
Kaizen, les
indicateurs sont
les éléments-clefs
qui permettent
et pérennisent la
standardisation.
Le TAUX DE RENDEMENT SYNTHÉTIQUE (TRS) est un indi-
cateur parmi les plus utilisés. Le TRS est basé sur la décom-
position des temps de disponibilité et de fonctionnement des
équipements.
FERMETURE
ARRÊTS PLANIFIÉS
PERF. LIMITÉE DES ÉQUIPEMENTS
PROBLÈMES DE QUALITÉ
ARRÊTS NON PLANIFIÉS
TEMPSMAXI.:52s.,7j.,24h.
A B C D E F
14
DÉTAILS TRS
FERMETURE
Temps non travaillé : entreprise fermée (congés, week-ends, jours fériés,
etc.), ou par absence de demande-client.
Non
ARRÊT PLANIFIÉ
Pauses, changements d’équipes, nettoyage, maintenance préventive,
formations, réunions, essais, etc.
Non
ARRÊT NON PLANIFIÉ
Pannes, problèmes d’outillage, réglages, manques-matière,
manques-opérateur, attentes-régleur, maintenance curative, démar-
rages, etc.
! En toute rigueur, même planifiés, les changements de séries (CDS)
entrent dans cette catégorie.
Oui
PERFORMANCE LIMITÉE
La machine fonctionne, mais sans réaliser ce qu’elle devait produire :
non respect des modes opératoires, non respect des horaires et des
pauses, non fiabilisation, variabilité et absence de procédures, pénibilité.
Souvent ce cas constitue la plus grande cause de pertes.
Oui
La machine fonctionne mais génère des rebuts, nécessite des temps de
retouche, de fabrication de pièces pour les réglages, etc.
Oui
!
Toutefois, il
ne faut pas
considérer le
TRS comme un
outil unique et
universel, car il
ne prend pas
en compte les
aspects liés aux
flux, stocks, main-
d’œuvre et coûts.
Il est important
de connaître
chacun des ratios
constituant le TRS,
afin de déterminer
les priorités d’action
: « commencer là
où le potentiel de
gain est le plus
important ».
TEMPSMAXI.:52s.,7j.,24h.
PERF. LIMITÉE DES ÉQUIPEMENTS
ARRÊTS NON PLANIFIÉS
C D E F
F/E = « QUALITÉ »
E/D = « PERFORMANCE »
D/C = « DISPONIBILITÉ »
TRS = F/C = F/E × E/D × D/E
= « QUALITÉ» × « PERFORMANCE » × « DISPONIBILITÉ »
Au travers de la décomposition des temps, on peut associer le
TRS à d’autres indicateurs :
• le TRE (Taux de Rendement Économique)
• le TRG (Taux de Rendement Global)
Ces indicateurs sont essentiellement utilisés par les financiers et
les actionnaires.
TRE = F/A
TRE = F/B
15

MTBF & MTTR : TEMPS DE BON FONC-
TIONNEMENT & RÉPARATION
2
Le MEAN TIME BETWEEN FAI-
LURE (MTBF) est un indicateur
de productivité et de qualité,
moyenne des temps de bon
fonctionnement.
MTBF = Temps de fonctionnement/Nombre
d’arrêts subis
!
Les changements de série ne
sont pas comptabilisés dans les
arrêts subis qui expriment les
pannes et micro-arrêts.
Le MEAN TIME TO REPAIR
(MTTR) est un indicateur de pro-
ductivité et de qualité, moyenne
des temps totaux de réparation.
MTTR = Temps total d’arrêt/Nombre d’arrêts
> 1/2 h
BESOIN
URGENT DE
TPM
PEU DE
PANNES
MAIS
LONGUES
< 1/2 h
BEAUCOUP
DE PANNES
MAIS
COURTES
BON
< 24h > 24h
1/2 h
24h
è
è
è
MAINTENABILITÉ
FIABILITÉ
CLASSE NIVEAU FONCTION
AA (5%)
Équipements
stratégiques
Très utilisés, sur des
chemins critiques, associés
à des délais de livraison
tendus
A (15%)
Équipements
critiques
Très utilisés
B
Équipements
importants
Moyennement utilisés
C
Équipements peu
importants
Peu utilisés : pour de faibles
volumes, des petites séries
Répartition des équipements :
tout plan d’action TPM doit être
engagé en fonction des priorités
accordées aux équipements.
Les actions sont à engager en
priorité sur les équipements
de classe AA et A, soit 20% du
parc.
16
l
Les objectifs combinés pour
l’excellence industrielle :
• le TRS > 85%
• Le MTBF > 24h
• Le MTTR < 1/2h
Cela signifie moins d’une
panne par jour avec une
réparation nécessitant
moins d’une demi-heure.
AUTRE INDICATEUR :
FLEXIBILITÉ
3
Il s’agit de considérer également le besoin de
flexibilité en rapport avec la modification de la de-
mande-client.
Un indicateur consiste à déterminer l’évolution an-
nuelle de l’indice.
Un accroissement drastique ou une dérive perma-
nente de cet indicateur aura un effet néfaste sur la
flexibilité.
Nombre de références exigeant un CDS
× Temps moyen de CDS
CDS = Changement de séries
INDICATEURS EN QUALITÉ
Les principaux
indicateurs du
processus de qualité :
• coûts d’obtention
de la qualité
• coûts de non
qualité
• taux de défauts en
sortie du processus de
production
• délai moyen
de réponse aux
réclamations
L’ICEBERG
DE LA QUALITÉ
1
COÛTS TRADITIONNELS
DE LA NON-QUALITÉ
Facilement identifiables
Défauts clients, rejets, re-
touches, pannes, garanties
à assurer, visites, expertises,
contrôles supplémentaires,
etc.
15%
COÛTS ADDITIONNELS
DE LA NON-QUALITÉ
Très difficilement identi-
fiables
Pertes de crédibilité, ventes
perdues, livraisons tardives
et livraisons express,
surstockage, etc.
85%
17

INDICATEURS EN QUALITÉ
LES VRAIS COÛTS DE LA QUALITÉ2
DÉFAILLANCES EXTERNES
Après livraison client : retours, réclamations, remises,
ristournes et avoirs, pénalités de retard et agios,
pertes sèches sur commandes annulées, expertises,
tris en clientèle
Coûts résultants
et subis
CNQ
Coût de la Non
Qualité
COÛTS
RELATIFS À
LA QUALITÉ
DÉFAILLANCES INTERNES
Rebuts, retouches, reconditionnements, erreurs de
lancement, achats obsolètes ou non utilisables, ré-
paration des équipements, retards et erreurs de fac-
turation, ruptures d’approvisionnement, transports
express
ÉVALUATION-DÉTECTION CONTRÔLE
en cours de fabrication, vérification des commandes,
factures et devis, produits détruits pour essais, éta-
lonnages et calibrations Coûts engagés et
contrôlables
COQ
Coût
d’Obtention de
la Qualité
PRÉVENTION
Formation, démarche d’amélioration, évaluation des
fournisseurs, élaboration de documents d’AO, main-
tenance préventive, audits internes
On peut exagérément
accroître les COQ afin de
limiter les CNQ.
En tout état de cause, c’est
bien les coûts totaux qu’il
s’agit de considérer.
18
INDICATEURS EN LOGISTIQUE
Les principaux indicateurs
du processus logistique :
• Délai de livraison (Lead
time) : temps séparant
la réception d’une
commande client de sa
livraison
• Taux de service : taux
de produits ou services
livrés à temps dans les
références et quantités
requises, par rapport à la
demande client
• Efficacité du processus
: rapport entre le temps
opératoire total à Valeur
Ajoutée (celui nécessaire
à la transformation du
produit ou à la réalisation
du service) et le lead time
• Taux de rotation des
stocks : rapport entre la
somme des sorties durant
la période de sélection
par le stock moyen durant
cette même période
• Takt time : l’unité de
temps qu’il faut pour livrer
une pièce au client
TAKT TIME1
Le TAKT TIME est l’unité de temps qu’il faut pour livrer
une pièce au client.
TAKT TIME = Temps de production
de la période/Nombre de pièces
à livrer dans la période
Le Takt time est un objectif de vitesse à laquelle on doit
produire pour livrer les clients.
Le Takt time permet de faire en sorte que les systèmes
et processus puissent s’adapter aux fluctuations de la
demande client, sans perdre en efficacité.
Le Takt time définit la cadence de production pour
satisfaire le client.
Temps de production = Temps d’ouverture – Arrêts
programmés relatifs à la main d’œuvre (pauses, for-
mations, réunions, etc.)
EFFICACITÉ D’UN
PROCESSUS
2
Date & heure de
commande
PROCESSUS
Date & heure
de livraison
è è
EFFICACITÉ D’UN PROCESSUS
= Temps à Valeur Ajoutée
= Lead time – Total des temps « Muda » à NVA
Le périmètre du processus peut être étendu à l’usine
entière, comme limité à un équipement, un sous-pro-
cessus détaillé.
19

MERCI !
Ce document montre les contraintes et prérequis managériaux
et techniques fondamentales à considérer avant tout
lancement de projet lean.
Toutefois, la contrainte liée à une version claire à la définition
précise de « vers quoi et vers où veut-on amener l’entreprise
» est le premier obstacle à franchir.
L’équipe dirigeante doit exprimer cette vision de manière
précise et communiquer ensuite à son sujet auprès du
personnel. Cela permet à celui-ci d’aborder le changement
sans peur, en se sentant soutenu et en sécurité.
L’adhésion et la motivation du personnel requièrent une
implication forte et constante et de la direction et du
management de proximité.
On peut noter que :
Exprimer précisément la vision
Lui donner un sens précis : « pourquoi traiter cela et aller
dans ce sens ? »
S’y accorder à plusieurs au sein de l’équipe dirigeante
est un exercice plus difficile qu’on ne le suppose, et souvent
négligé. Mais il faut y répondre.
O
O
O
NOTESw

LEAN SIX SIGMA
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