Les principes qui sous-tendent l’agilité sont en train de changer le monde du management. Il existe aujourd’hui pléthore d’approches, holacratie, management 3.0, agilité à l’échelle, qui font la promotion d’une autre manière de faire. Néanmoins je pense qu’on peut partager le constat que sur ce sujet, dans beaucoup d’entreprises, les « managés » adoptent ces nouveaux systèmes plus vite que les « managers ». En attendant ce nouveau monde (idéal ?), que peut-on faire pour redonner courage et aider tous ces voyageurs de l’agile à mieux manager leur chef.

1. CHÉRI(E),
J ’A I M A N A G É M O N C H E F !
T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T

2. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
QUI SUIS-JE?
• Thierry Chabrol
• 35 ans de carrière
• Dans le numérique, en ESN et chez des clients finaux
• Comme manager, cadre dirigeant, chef d’entreprise, consultant

3. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
MON AMBITION
• Modeste.
• Ce n’est pas un cours, ni une leçon et encore moins une
leçon de vie. Ce n’est que mon feed back professionnel,
agrémenté des trucs et astuces que j’ai parfois pu utiliser.
• Le cadre: le monde du travail.
• Les personnes principalement concernées: Les travailleurs du
savoir.
L'expérience est un peigne pour les
chauves.

4. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
POURQUOI?
Sympa!..
.
…Dommage
que le chef
ne l’ai pas
faite!
Alors ta formation
management 3,0?
Pourquoi
?
Ben ça va pas
changer
beaucoup au
bureau! …..?

5. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
EQUATION DE LEWIN
B=f(P,E)
Si votre chef arrive à vous faire changer de
comportement, il n’y a pas de raison que nous
n’arriviez pas à lui faire changer le sien!
1936 , «Principles of Topological Psychology»

6. SOI
D ’A B O R D I L FA U T S ’ O C C U P E R D E S O I O U
A I D E TO I , L E C I E L T ’A I D E R A !

7. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
SE DONNER LES MOYENS DE CHOISIR
• Si vous continuez à travailler là où
vous travaillez, c’est que vous
considérez que le bénéfices que
vous en tirez est supérieur aux
inconvénients.
• Sinon, vous devez vous battre
ou…..

8. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
… FACILE À DIRE!.....
?????

9. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
LE MANAGEMENT
• Les théories du management sont pleines de conseils pour les
managers. C’est le comment agir sur les autres (en se
transformant soit même)
• Et donc c’est aussi déclinable à titre personnel, même si on est
pas manager.
• Cela doit nous amener a réfléchir sur nos aspirations
professionnelles et comment les articuler avec les attentes des
entreprises. C’est le comment agir sur soi.

10. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
LES 5 QUESTIONS DE P. DRUCKER(1909,2005)
• Quelle est votre mission ?
• Qui est votre client ?
• À quoi votre client accorde-t-il de la valeur ?
• Quels sont vos résultats ?
• Quel est votre plan pour améliorer la performance de votre entreprise ?

11. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
E. DEMING: 14 PRINCIPES (1900,1993)
• Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les
produits et les services. Le but d'une entreprise est d'être
compétitive, d'attirer des clients et de donner du travail.
• Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel
âge économique. Les dirigeants occidentaux doivent s'informer de
leurs nouvelles responsabilités et conduire le changement.
• Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un
minimum de contrôles et de vérifications. Intégrez la qualité au
produit dès la conception.
• Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez plutôt
à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de
fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long
terme de loyauté et de confiance.
• Améliorez constamment tous les processus de planification, de
production et de service, ce qui entraînera une réduction des
coûts.
• Instituez une formation professionnelle
permanente.
• Instituez le leadership, nouvelle manière pour chacun d'exercer
son autorité. Le but du leadership est d'aider les hommes et les
machines à mieux travailler. Révisez la façon de commander.
• Chassez la crainte, afin que tout le monde puisse contribuer au succès de
l'entreprise.
• Détruisez les barrières entre les services. Le travail dans un esprit d'équipe
évitera que des problèmes apparaissent au cours de l'élaboration et de
l'utilisation des produits.
• Supprimez les exhortations et les formules qui demandent aux employés
d'atteindre le zéro défaut pour augmenter la productivité. Elles ne font que
créer des situations conflictuelles.
• Supprimez les quotas de production, ainsi que toutes les formes de
management par objectifs. Ces méthodes seront remplacées par le
leadership.
• Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les
cadres d'être fiers de leur travail, ce qui implique l'abolition du salaire au
mérite et du management par objectifs.
• Instituez un programme énergique d'éducation et
d'amélioration personnelle
• Mobilisez tout le personnel de l'entreprise pour accomplir la transformation.
1986, « Out of the Crisis »

12. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
TOYOTA: LES PRINCIPES
• Asseoir les décisions de gestion sur une philosophie à long terme,
même si cela doit se faire au détriment des objectifs financiers à
court terme.
• Créer un processus en flux continu pour faire apparaître les
problèmes.
• Utiliser des systèmes à flux tiré pour éviter la sur-production.
• Niveler la charge de travail
• Bâtir une culture où l'on s'arrête pour régler les problèmes, pour
atteindre la qualité dès le départ.
• Des tâches et des opérations normalisées sont le fondement de
l'amélioration continue et de l'autonomisation des employés.
• Faire appel à des contrôles visuels afin qu'aucun problème ne soit
caché.
• N'utiliser que des technologies fiables, soigneusement testées et
au service des employés et processus.
• Favoriser l'évolution de chefs de file qui ont une
compréhension complète du travail, qui portent
en eux la philosophie, et l'enseignent aux autres.
• Faire apparaître des employés et des équipes
exceptionnelles qui suivent la philosophie de sa
société.
• Respecter son réseau étendu de partenaires et de fournisseurs
en les stimulant et en les aidant à s'améliorer.
• Se déplacer et observer par soi-même pour comprendre
pleinement la situation
• Ne pas se presser pour prendre les décisions par consensus, en
considérant minutieusement toutes les options; appliquer les
décisions rapidement
• Devenir une organisation apprenante par une
réflexion incessante (hansei) et une amélioration
continue (kaizen).
2004 , « The Toyota Way »

13. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
AGILE MANIFESTO: PRINCIPES
• Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant
rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur
ajoutée.
• Accueillez positivement les changements de besoins, même tard
dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour
donner un avantage compétitif au client.
• Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de
quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus
courts.
• Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent
travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
• Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur
l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur
confiance pour atteindre les objectifs fixés.
• La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de
l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci
est le dialogue en face à face.
• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
• Les processus Agiles encouragent un rythme de développement
soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les
utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un
rythme constant.
• Une attention continue à l'excellence technique
et à une bonne conception renforce l’Agilité.
• La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail
inutile – est essentielle.
• Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent
d'équipes autoorganisées.
• À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux
moyens de devenir plus efficace, puis règle et
modifie son comportement en conséquence.

14. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
LES 5 PRINCIPES DU LEAN
• La valeur
• Le flux de valeur
• L’écoulement
• Tirer le flux
• La perfection
1996 Womack et Jones

15. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
SAFe

16. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
J. APPELO: MANAGEMENT 3.0

17. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
• La compétence  qui produit la valeur
• La capacité à se remettre en question
• La capacité à évoluer et à apprendre
QUELS SONT LES ENSEIGENEMENTS?
Maintenir et améliorer
Une compétence= un savoir+ un savoir faire+ un savoir être

18. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
APPRENDRE TOUT AU LONG DE SA VIE
• Certes l’Entreprise doit prendre en charge
l’accompagnement pour le développement des
compétences qu’elle estime avoir besoin pour la
fonction que vous occupez
• Mais vous êtes le seul responsable de ce
que vous voulez être.
• L’élaboration de votre patrimoine de
compétences n’est pas délégable.

19. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
TIPS
• Organiser sa veille et la partager avec son chef
• Négociez des formations régulièrement, mais renvoyez
l’ascenseur (apporter de la valeur)
• S’organiser un espace, dans le temps pro et dans le
temps perso, pour le changement et l’amélioration
– Lire, mais aussi écrire
– Mooc
– Meet-up
– Salons
– Réseaux sociaux pro
• Se faire évaluer par le marché
• Anticipez
SAFE SPC 2017
Management 3.0 2017
Cobit 5 2014
CAPM 2012
CMMI 2012
ITIL v3 Fondation 2012
Certificat Architecte d’Entreprise, Centrale PARIS
2011
Certification TOGAF 9 L2 (Arismore 2010)
Oracle Administration (2009)
Java (2009)
ORACLE SIEBEL (2008)
SOA (2007) Orsys
Management en couleur (2007)
ORACLE (2007) Orsys
ITIL : Introduction pour les managers (2005) CA
Séminaire Sécurité (2004) CAP
UML (2003) Objet Direct
JAVA/JEE (2003) Objet Direct
Management Hiérarchique et Fonctionnel (2002-
2003)
Windows 2000 et Active Directory (2001)
Exchange 5.5 (1999)
« C200 NOVELL » P7I (1998)
« Windows NT » AZLAN et P7I (1996)
CISCO « Prise en Main et Configuration Avancée »

20. LE CHEF
C E T Ê T R E H U M A I N Q U I S ’ I G N O R E

21. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
THÉORIE X ET THÉORIE Y
THÉORIE X : PRÉSUPPOSÉS
• Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera
s'il le peut.
• Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens
doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent
suffisamment dur.
• Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la
contrainte ou contre récompense (le salaire).
• L'humain moyen préfère être dirigé
• Il n'aime pas les responsabilités
• Il désire la sécurité par-dessus tout.
• Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les
règlements
THÉORIE Y : PRÉSUPPOSÉS
• Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que
s'amuser et se reposer.
• Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire
travailler les gens. L'individu sera capable de se réaliser si on l'associe
aux buts de l'organisation.
• Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers
l'organisation s'améliore.
• L'homme moyen est capable d'apprendre
• Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en
plus il recherche les responsabilités.
• L'humain a besoin du travail pour se développer
• L'humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement
• Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser
Douglas McGregor
https://fr.wikipedia.org/wiki/Théorie_X_et_théorie_Y

22. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
THÉORIE S ET THÉORIE B
THÉORIE S (SALAUD) :
PRÉSUPPOSÉS
• Naturellement, le chef n'aime pas communiquer et l'évitera s'il le
peut.
• Il n’écoute pas les remontées qu’on lui fait et s’en tient au plan établi
sans se préoccuper des difficultés.
• Il fait faire tout le sale boulot pas ses collaborateurs sans jamais les
féliciter ni les encourager et s’en attribue tout le mérite.
• Il intervient à tout bout de champ dans l’exécution du travail en
donnant des ordres contradictoire
• Il monopolise les responsabilités et ne délègue surtout pas.
• Il désire le secret par-dessus tout.
• Il ne déploie vraiment son intelligence que pour assurer la promotion
de sa carrière
THÉORIE B (BIENVEILL ANT) :
PRÉSUPPOSÉS
• Le chef présente régulièrement les objectifs de l’entreprise et re situe
notre contribution à leur réalisation.
• Le chef encourage la présentation des activités de chacun pour
permettre le feed back et l’amélioration continue.
• Le chef fixe des objectifs ambitieux mais clairs et atteignables à
l’équipe
• Le chef fait confiance
• Le chef est toujours dispo pour écouter et nous aider à surmonter les
difficultés
• Le chef veille à ce que la charge de travail permettre l’apprentissage
continue et l’amélioration.
• Le chef laisse les gens s’auto-organiser
• Le chef organise des after works pour créer de la cohésion d’équipe.
Thierry Chabrol

23. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
LE HORS SCOPE
• Le pervers narcissique

24. COMPRENDRE
SON CHEF
P O U R A G I R

25. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
LA HIÉRARCHIE DES RELATIONS
Faible
Fort
Faible
Fort
Relation
individuelle
Relation au
groupe
Fort
Le « système » Entreprise est aussi
constitué des relations et rapports de
pouvoir établis entre les différents
acteurs.
Un réseau de relations de dépendances
asymétriques entre le chef, le
collaborateur et le groupe. (Qui a besoin
de qui).
• Au niveau individuel la personne la
plus importante pour vous, c’est le chef,
car c’est lui qui permettra de créer
l’environnement que vous considérez
nécessaire à votre épanouissement
professionnel.
• Au niveau de l’entreprise le plus
important c’est le groupe, car c’est lui
qui permet de satisfaire la « finalité »

26. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
LA HIÉRARCHIE DES RELATIONS
Le « système » Entreprise est aussi
constitué des relations et rapports de
pouvoir établis entre les différents
acteurs.
Un réseau de relations de dépendances
asymétriques entre le chef, le
collaborateur et le groupe. (Qui a besoin
de qui).
• Au niveau individuel la personne la
plus importante pour vous, c’est le chef,
car c’est lui qui permettra de créer
l’environnement que vous considérez
nécessaire à votre épanouissement
professionnel.
• Au niveau de l’entreprise le plus
important c’est le groupe, car c’est lui
qui permet de satisfaire la « finalité »
Faible
Fort
Relation
individuelle
Relation au
groupe
Fort
Faible
Fort

27. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
L’ENJEUX:
• Quelle relation je souhaite avoir
avec mon chef.
• Quels sont les « drivers » de mon
chef?
• En quoi je dois m’adapter?
Tout en restant moi-
même!

28. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
PNL: LES 11 PRÉSUPPOSÉS
• La carte n’est pas le territoire
• Tout comportement est issu d’une
intention positive
• On ne peut pas ne pas communiquer
• Nous ne sommes pas nos
comportements
• Corps et esprit agissent l’un sur l’autre
• L’échec n’existe pas, il n’y a que du
feedback
• Il est possible de reproduire les
performances des autres
• Le sens de ce que nous
communiquons est dans la réponse
que nous obtenons
• Plus on a de choix, mieux c’est
• Chaque personne a en elle toute les
ressources obtenir ce qu’elle veut
• Si quelque chose ne marche pas pour
vous, changez votre façon de le faire

29. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
MANAGER EN COULEUR

30. T H I E R R Y C H A B R O L C O N S U L T A N T
SE MANAGER SOIT MÊME Peter Drucker
https://www.hbrfrance.fr/numero/serie-harvard-business-review-must-management/

31. THE END!
M E R C I P O U R V OT R E AT T E N T I O N