Oubliez les frameworks, construisez votre propre aventure agile lean SNCF Connect & Tech
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Présenté par Guillaume Deleplace (SNCF Connect & Tech) et Francois Wauquier (SNCF Connect) à Agile en Seine le 19 septembre 2023 Et si nous arrêtions de suivre les frameworks ? Depuis plus vingt ans, nous voyons des frameworks se créer dans l’écosystème agile. Même s’ils peuvent être d’une grande aide au démarrage, ils peuvent aussi limiter nos conversations et nous faire perdre leur finalité : être au service des équipes de développement et non l’inverse. Suite à ces expériences, beaucoup se posent la question de revenir aux bases, à l’essence même de l’agilité : résoudre les problèmes des équipes afin de délivrer de la valeur au client. Après un premier constat partagé sur les frameworks et leurs impacts, nous vous invitons à découvrir notre REX sur la mise en place du lean dans certaines équipes du projet SNCF Connect : le changement d’état d’esprit, les difficultés, les apprentissages et les outils.
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- 1. 19 & 20 septembre 2023 - Paris, Niort OUBLIEZ LES FRAMEWORKS, CONSTRUISEZ VOTRE PROPRE AVENTURE AGILE LEAN François WAUQUIER - Guillaume DELEPLACE
- 2. PLATINUM SPONSOR GOLD SPONSOR SILVER SPONSOR PARTENAIRE
- 3. OUBLIEZ LES FRAMEWORKS, CONSTRUISEZ VOTRE PROPRE AVENTURE AGILE LEAN 3 François WAUQUIER Agile Master Guillaume DELEPLACE Agile Master
- 5. 5 1. Frameworks 2. Intro Lean 3. REX Connect AU PROGRAMME
- 6. 6 1. Connaissez-vous la valeur métier de ce que vous livrez en production ? 2. Demandez-vous du feedback à vos utilisateurs finaux ? 3. Avez-vous le sentiment que vos équipes aient compris l'objectif de l'agilité ? 4. Pensez-vous que les frameworks et pratiques agiles occupent trop vos conversations avec les équipes ? 5. Avez-vous le sentiment de résoudre les vrais problèmes de vos équipes ? INTRODUCTION
- 7. 7 Cadre qui organise le travail de l'équipe Définit les règles du jeu Objectif : livrer rapidement de la valeur aux utilisateurs afin de réduire la boucle de feedback LES FRAMEWORKS
- 8. 8 Framework La communauté s’est construite autour Leur expertise est valorisée sur le marché du travail •Leur mise en place dans les entreprises est devenue un business •Leurs rôles sont devenus des fiches de poste dans les organisations BUSINESS IS BUSINESS
- 9. 9 Abraham Maslow (The Psychology of Science, 1966) "SI LE SEUL OUTIL QUE VOUS AVEZ EST UN MARTEAU, VOUS TENDEZ À VOIR TOUT PROBLÈME COMME UN CLOU"
- 10. 10 • Les frameworks limitent les conversations • Il est plus facile de parler des frameworks et de leurs pratiques que des problèmes • Parler des problèmes nécessite du courage CONVERSATIONS LIMITANTES
- 11. 11 • Les transformations agiles sont un moyen pour le management d'imposer le changement • Le focus est mis sur les pratiques et non sur le sens du changement • La méconnaissance de l’agilité dans les organisations créée de l’incompréhension dans les équipes L'INJONCTION AU CHANGEMENT
- 12. 12 Taichi Ohno "Si vous envisagez de faire du TPS, vous devez le faire jusqu’au bout. Vous devez également changer votre façon de penser. Vous devez changer votre façon de voir les choses."
- 13. 13 1937 Just in time Kiichiro Toyoda 1940 TPS Taiichi Ohno 1991 The Machine That Changed the World James P. Womack Daniel T. Jones Daniel Roos 2001 Toyota Way Fujio Cho LES ORIGINES
- 14. 14 Toyota Production System Toyota Way Source : www.researchgate.net Source : www.researchgate.net LE MODÈLE TOYOTA
- 15. 15 Résolution de problème Apprentissage Orientation client Impact à long terme Développer les personnes
- 16. 16 • Approche des petits pas : • Résoudre les problèmes les plus visibles afin de faire émerger les plus profonds • Passer à l’action afin de faire évoluer la pensée • Suivre les progrès en mesurant • Adopter une vision systémique afin d’éviter les optima locaux RÉSOUDRE LES PROBLÈMES
- 17. 17 • Méthode d’apprentissage • Standardisation des processus • Diffusion des pratiques • Répétition des gestes APPRENDRE À APPRENDRE
- 18. 18 • Le client au centre de l’attention • Comprendre ce qui a de la valeur pour le client • Le client est le point d’entrée de votre processus • Collecter le feedback des clients et le prendre en compte ORIENTATION CLIENT
- 19. 19 • Vision financière = Vision court-termiste • Mettre en place une base commune • Construire une relation de confiance • Respect du client et de l’environnement CHERCHER LES IMPACTS À LONG TERME
- 20. 20 • Développer les compétences des équipes • Culture de l’apprentissage • Miser sur l’individuel pour faire grandir le collectif DÉVELOPPER LES PERSONNES
- 21. 21 Bob Parsons "ANYTHING THAT IS MEASURED AND WATCHED, IMPROVES."
- 22. 22 • Management visuel • PDCA (Plan Do Check Act) • GEMBA • Value Stream Mapping • Diagramme d'Ishikawa (diagramme de causes et effets) • A3 (résolution de problème) QUELQUES OUTILS DU LEAN
- 23. 23 SNCF CONNECT & TECH + de 6 Mds€ de volume d’affaires 3 sites géographiques + de 4000 « récits » utilisateurs sur SNCF Connect + de 80 actifs technologiques e-commerce : SNCF Connect Produits & prestations technologiques Pour le Groupe SNCF Pour les Autorités Organisatrices de Mobilité et les entreprises + de 1200 collaborateurs 35% de femmes et 65% d’hommes, moyenne d’âge 36 ans Pour les fonctionnalités SNCF Connect
- 24. 24 Notre retour d’expérience : • Expérimentation sur 4 équipes • Projet SNCF Connect (~ 300 personnes) • Scrum ou Kanban • Back & front SNCF CONNECT
- 25. 25 • Partir du flux de travail de l'équipe • Avoir une vision exhaustive du travail en cours • Mesurer : • Lead time • Cycle time • Débit • WIP LE FLUX
- 26. 26 • Limiter le nombre de tickets • Travailler sur la bonne chose au bon moment • S’inspirer du “one-piece-flow" • Mesurer le temps d’attente entre la maturation et la réalisation LE STOCK
- 27. 27 • Résoudre les problèmes au fur et à mesure • Répertorier les expériences passées (réussites et échecs) • Analyser les métriques et identifier des actions • Partager sur les apprentissages S'AMÉLIORER EN ÉQUIPE
- 28. 28 • Culture de la métrique • Impact des WIP limits sur l’organisation de l’équipe • S’améliorer doit devenir un réflexe de l’équipe • Ne pas se limiter à l’équipe • Intégrer le client dans le processus de réalisation pour une équipe back-end LES DIFFICULTÉS
- 29. 29 • Résoudre les problèmes : Intervision • Diffuser l'apprentissage : Book Club, Café Scrum • Affiner le geste : Vis ma vie • Limiter le nombre de sujets transverses en cours COLLECTIF DES AGILE MASTERS
- 30. 30 La stratégie Lean (Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, Orest Fiume) "ON NE DEVIENT JAMAIS LEAN, ON LE PRATIQUE TOUJOURS"
- 31. 31 Visualiser le travail de l’équipe Commencer par mesurer Mettre vos efforts sur leurs problèmes Intégrer le client tout au long de votre processus Supprimer le “vocabulaire agile” lors de vos conversations avec vos équipes NOTRE INVITATION
- 32. ET CONSTRUISEZ VOTRE PROPRE AVENTURE ! 32
- 33. 33 LECTURES
- 34. SNCF CONNECT & TECH RECRUTE SUR SES 3 SITES ! 34 https://jobs.connect-tech.sncf/ CONSULTER NOS OFFRES
- 35. MERCI POUR VOS FEEDBACKS 35 https://roti.express/r/aes2023-05
- 36. QUESTIONS 36
Notes de l'éditeur
- Guillaume
- Guillaume
- François Derrière ces transformations agiles, il y a souvent une injonction du management à modifier l’organisation du travail dans leur entreprise. Pour ce faire, on déploie des modèles, des outils. Et comme le focus est mis uniquement sur ces outils, on imagine une adoption rapide des équipes. On leurs demande d’être agiles, de livrer de plus en plus rapidement, de s’adapter face aux changements de dernière minute. Le management étant peu formé à l’agilité, il envoie un message dissonant sur son sens, se focalisant uniquement sur les outils et pratiques car plus simple pour lui.
- Guillaume Quand on parle d'agilité, on pense tout de suite aux frameworks. Le framework n’est pas une recette de cuisine, une méthode que l’on peut dérouler. Comme son nom l’indique, un framework est un cadre de travail. Il nécessite un certain niveau de compréhension pour être mis en oeuvre correctement dans les équipes. Je vais prendre l'exemple de Scrum. La mauvaise compréhension (ce qu’il est et ce qu’il n’est pas) des équipes l’ont transformé en quelque chose d’enfermant. Et au final, il perd complétement son essence pour ressembler à un mini cycle en V. Quelques exemples de framework et j'en ai certainement oublié. Comme vous le constatez, il y en a beaucoup. Difficile de s'y retrouver lorsque l'on débute dans l'agilité.
- Francois Scrum a connu un réel engouement au début des années 2010. On a même créé des jobs autour de ce framework : Product Owner et Scrum Master. Alors qu'initialement, ils étaient juste des rôles. Même chose avec SAFe. C’est devenu une course à l’expertise/certification.
- Guillaume
- Guillaume Personnellement, je trouve que nous parlons trop des frameworks, de leurs pratiques et de manière générale, des outils. Comme nous sommes focus sur les outils, on évoque peu ou pas les problèmes. Nous sommes directement sur la solution au lieu d'identifier leur cause racine. On demande aux ingénieurs d'aller toujours plus vite, d'identifier rapidement une solution au lieu de chercher à comprendre le problème. Il y a une question que j'aime bien poser en atelier , qui est la suivante : "Quel est le problème que nous essayons de résoudre lorsque nous faisons cela ?". Parfois aussi, parler des problèmes n’est pas toujours facile. On a peur de blesser, de contrarier, on imagine à tord la réaction de l’autre. Et au lieu d’aller à la source du problème, on ne fait juste que l’effleurer. C’est pour cette raison, parler des problèmes, nécessite du courage et une sécurité psychologique.
- François Derrière ces transformations agiles, il y a souvent une injonction du management à modifier l’organisation du travail dans leur entreprise. Pour ce faire, on déploie des modèles, des outils. Et comme le focus est mis uniquement sur ces outils, on imagine une adoption rapide des équipes. On leurs demande d’être agiles, de livrer de plus en plus rapidement, de s’adapter face aux changements de dernière minute. Le management étant peu formé à l’agilité, il envoie un message dissonant sur son sens, se focalisant uniquement sur les outils et pratiques car plus simple pour lui.
- Guillaume Le Lean n’est pas une finalité.
- Guillaume Kiichiro Toyoda, fils de Sakichi Toyoda. A créé Toyota Motor Corporation en 1937 Sakichi Toyoda, qualifié comme l'un des plus inventeurs japonais. Se fait connaitre par les métiers à tisser manuels puis motorisés. Création du TPS dans un contexte d’après-guerre Toyota commence à diffuser le TPS au Japon après le premier choc pétrolier en 1973 Création du Lean en 1991. The Machine That Changed the World » par James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos Fujio Cho lance le Toyota Way en 2001 afin d’expliquer le modèle de management à l’étranger Légende urbaine : l’agilité tire son essence du Lean
- Guillaume & François Maison TPS : Just-in-time : produire la bonne quantité au bon moment avec le minimum de ressources Jidoka : capacité à détecter les défauts et à s’arrêter afin de les traiter Heijunka : technique permettant de lisser l’activité de production Ces méthodes et techniques constituent la philosophie même du TPS Il décrit la culture interne et les valeurs du management chez Toyota aux personnes extérieures à l’entreprise. 2 piliers : - L’amélioration continue : améliorer en permanence les produits, processus et les personnes - Le respect pour les personnes : salariés, partenaires, clients, etc… 5 principes : - Challenge - Kaizen : démarche d’amélioration continue - Genchi Genbutsu : résoudre les problèmes sur le terrain - Respect : le respect des individus - Teamwork : le travail d’équipe et avec les autres services de l’entreprise
- François Dans notre compréhension du Lean, nous avons identifié 5 fondamentaux.
- François Une approche résolution de problème. Le TPS permet de rendre visible les problèmes Passage à l’action : l’amélioration vient du terrain, de l’expérimentation. Adopter une vision systémique des problèmes.
- Guillaume Le Lean est tout d’abord une méthode d’apprentissage. La répétition permet d’affiner le geste, le perfectionner et de les ancrer. L’apprentissage passe aussi par la diffusion des pratiques. On partage les bonnes pratiques dans les équipes après les avoir éprouvées.
- Francois
- François Mettre en place une base commune (technique, organisation, humaine) Construire une relation de confiance (interne, externe, fournisseurs) Toyota considère les prêts bancaires comme des ennemis de l’entreprise et privilégie son indépendance financière au capitalisme traditionnel.
- Guillaume
- Guillaume Pour s’améliorer, il est primordial de mesurer afin de constater ou non les progrès. Il y a une référence Gemba, d’aller sur le terrain pour observer ce qui se passe.
- François Pas besoin de les lister ou présenter.
- François & Guillaume Contexte PADME : ~15-20 personnes Tableau Kanban pour le suivi du travail de l'équipe Sujets back & OPS Pas de métriques locales
- François & Guillaume Contexte PADME : ~15-20 personnes Tableau Kanban pour le suivi du travail de l'équipe Sujets back & OPS Pas de métriques locales
- Guillaume Modéliser le travail de l’équipe tel qu’il est réellement. Lorsque vous arrivez dans une nouvelle équipe, ne mettez pas en place de gros changements. Partez du travail de l’équipe Dans mon cas, le tableau Kanban n’était pas à jour Avoir un management visuel à jour permet de mettre en lumière les problèmes, points de blocage, etc… Commencer à mesurer. Au départ, nous utilisions Jira puis nous avons basculé sur Wiveez
- François & Guillaume Limiter le nombre de tickets dans votre processus afin de réduire le temps de traverse dans le processus (Loi de Little) Accepter l’incertitude afin travailler sur la bonne chose au bon moment S’inspirer du “one-piece-flow” dans votre travail au quotidien Mesurer le temps d’attente entre la maturation et la réalisation
- Guillaume & François Approche résolution de problèmes : Echanger sur les problèmes dès qu’ils apparaissent Commencer par les problèmes les plus évidents Mise en place de temps Kaizen hebdo avec l’équipe
- Guillaume & Francois
- François
- Guillaume Le Lean n’est pas une finalité.
- Guillaume
- François