3. Qui sommes nous ?
• Pierre FAUVEL @pierre_fauvel
et Kevin DELFOUR @kevin_delfour
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4. Pourquoi cette conférence ?
• Expérience chez eVoyageurs au sein d’une équipe autonome.
• Echanges avec des membres ou ex de Sogilis Lyon, entreprise libérée.
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5. Une équipe autonome
• Une équipe autonome, une bulle : une
startup au sein de l’entreprise.
• Une poche d’autonomie dans une
entreprise qui n’est pas libérée.
• Je n’ai jamais vu ça poussé à ce
point
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6. Contexte eVoyageurs
• Equipe « autonome » qui réalisait pour la BU marketing
• Un DataLake rassemblant des données de sources variées (3,5 ETP)
• Une « zone Gold » pré-traitant et recoupant ces données (3,5 ETP data engineers)
• Une BI s’appuyant sur cette zone Gold (4 ETP BI engineers)
• Une PO
• Un Scrum Master temps plein. Je l’ai rejointe en Octobre 2019 et quittée
en Avril 2020 (projet arrêté cause Covid)
• Côté data engineers elle a choisit hbase en Octobre 2019 et Delta Lake en
Février 2020
Datalake
Zone Gold
BI
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8. Le contrat
• Qu’attend-on d’une équipe
autonome ?
• Construction progressive de l’équipe
• Contrat tacite
J’aurais du le réaffirmer
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9. Méthodologie
• A priori Scrum, vélocité, engagements
de sprint
• Animation des cérémonies, notamment
la revue
Chaque équipe pouvait choisir la
meilleure méthodo
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10. Roadmap
• Le Product Owner est responsable de
la roadmap
• Le Product Owner définit les releases
successifs
Une vraie product owner
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11. KPI
• L’équipe doit définir et mesurer des KPIs mais elle a le
choix:
- KPI business ( nombre de rejets, écart d’un indicateur
avec une autre source, voire impact sur la performance
financière…)
- KPI techniques (durée d’une mise en production,
fréquence et fiabilité des mises en production)
Très positif, responsabilisant, contextuel
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12. Architecture
• L’équipe a le choix de l’architecture,
avec le support de la direction
technique
• L’équipe est libre de choisir ses
technologies et de les changer
Très motivant, mais une grande
responsabilité
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13. Qualité des développements
• L’équipe est garante de sa maîtrise de ce
qu’elle développe
• L’équipe met en place des tests
automatiques, tests de perf, …
Très motivant, mais une grande
responsabilité
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14. Delivery
• L’équipe met en place la CI/CD
• Tout sprint part en production
• L’équipe réalise les mises en
production
Impressionnant de voir une équipe
assumer ça presque seule
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15. Exploitation
• Avec le support de l’équipe de suivi
de production, l’équipe assure le
suivi de la production :
• Supervision automatique des services
• Support de niveau 2 et 3
• Gestion des backups et congés
Très responsabilisant : l’équipe
gère son produit jusqu’au bout
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18. La prise de décision
• Points d’équipe (malgré le meeting
bashing)
• Décision collective (à 10)
• Assumer les décisions d’équipe
• Publier les décisions
Ca crée une réelle dynamique
d’équipe, même s’il faut parfois
donner l’impulsion
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19. L’exclusion d’un membre
• Le côté « collectif » ne convient pas à
tous
• Personne n’a envie d’avoir « du sang sur
les mains »
• Chacun doit exprimer son ressenti
Un grand gâchis que nous n’avons pas
su éviter au fil de l’eau
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20. Le recrutement
• L’équipe est tentée de recruter
moins expérimenté
• Faut-il afficher les défauts du
contexte ?
Un manque de maturité de l’équipe
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21. Scission
• Que faire quand il y a deux équipes
dans l’équipe ? Création d’une
équipe Datalake.
Une très bonne décision contraire à
l’avis du management
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22. Fusion
• La PO a promu l’idée de regrouper
Zone Gold & BI en une seule
équipe.
Une bonne décision contraire à
mon avis
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23. Les décisions techniques
• La tentation de vouloir se faire
plaisir
Chaque changement est une prise
de risque au niveau roadmap
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25. La fin
• La fin de l’équipe aurait-elle pu être
évitée ?
Membres d’une startup mais pas
fondateurs intéressés au capital.
Si on avait su on aurait pas pris les
mêmes décisions.
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26. Les décisions
Prise de décision
Exclusion
Recrutement
Scission
Fusion
Décisions techniques
Décisions d’investissement
La fin
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28. Eux et nous
• L’équipe qui voit les strates de
management comme des externes
qui la privent parfois de son
autonomie
• « On a imposé la techno X » vs « On
a imposé de prendre une décision en
Octobre car le temps pressait »
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29. Le rôle de la PO
• Le PO assurait la relation avec le
client (le marketing)
• Rôle de représentant « de
commerce » de l’équipe auprès du
client, auprès des autres équipes.
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30. Roadmap 1/2
• Le management rappelle les
contraintes au Scrum Master qui fait
émerger une action de l'équipe
• « Je vous fais confiance mais vous
êtes sûrs que ça va ? »
• « On a besoin d'une roadmap »
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31. Roadmap 2/2
• Comparer nombre de sprints
budgétés vs nombre de sprint
indispensables pour la MeP.
• Exercice anxiogène de prise de recul
que l'équipe ne fait pas d'elle-même.
Pas le même sentiment d’urgence
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32. Le Scrum Master et l’équipe 1/3
• La maturité de l’équipe c’est sa capacité à
tenir le contrat d’autonomie.
• J’ai du résister à mes pulsions de leadership
pour le laisser émerger de l’équipe.
• Parfois un peu de gestion de projet
s’impose (roadmap, crise, première mep)
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33. Le Scrum Master et l’équipe 2/3
• Parfois on anticipe à tort que
l'équipe ne va pas jouer le jeu
(cf les prédictions auto-réalisatrices)
1. Je crois qu'ils ne vont pas s'en
occuper
2. Je m'en occupe
3. Ils ne s'en occupent (donc) pas
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34. Le Scrum Master et l’équipe 3/3
• J’indiquais un problème et faisais émerger
une solution.
• Parfois j’affirmais une stratégie que l'équipe
conteste pour en proposer une autre.
• Parfois même le problème lui-même était
reformulé
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35. Une équipe autonome
sans Scrum Master ni Product Owner ?
• Le Scrum Master fait partie de l’équipe
autonome, comme le Product Owner.
• Certaines équipes matures sollicitaient un
Scrum Master à la demande ou à temps très
partiel (facilitation essentiellement)
• Notion de rôle tournant pour certaines
activités (préparation de la revue)
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36. Gérer une équipe autonome
Le rôle de la PO
Eux et nous
La Roadmap
Le SM et
l’équipe
Une équipe autonome
sans SM ni PO ?
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38. Qu’est ce qui était top ?
• Enfin du « vrai » scrum, avec une équipe vraiment auto-organisée, un vrai product owner, …
• Ambiance super responsabilisante, tous étaient naturellement engagés
• Le rôle de SM se déplace vers l’intelligence collective
• Le SM et la PO étaient eux-mêmes très responsabilisés
• Un de mes meilleur souvenirs professionnels
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39. Qu’est-ce qui aurait pu être mieux ?
• Un partage explicite et clair du contrat
• La confiance équipe vers le management
• Une meilleure résolution des conflits
• Une équipe qui intègre mieux la contrainte « roadmap »
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40. Si c’était à refaire ?
• Je signe sans hésiter et avec joie
• Encore plus de travail sur l’humain, la concorde.
• Je repose le contrat au début et la notion d’équipe « startup » dont chaque membre
est actionnaire, et les fais vivre sur toute la durée.
• Je mets en production plus tôt, quitte à faire ensuite du rework.
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42. Contexte Sogilis
• Equipe « autonome » au sein d’une structure libérée
• Gestion d’une entreprise sans contrôle ni manager
• Un directeur d’agence (nécessaire pour la gestion de l’entreprise)
• Des décisions communautaires
• Objectif : laisser toute l’autonomie possible
• Responsabiliser au-delà des projets/missions
50. La prise de décision
• Points d’équipes
• Prise d’initiative avec sollicitation d’avis
• Décision collégiale si besoin
• Pas d ’erreur mais que de
l’apprentissage.
• Beaucoup d’apprentissage. Un
cadre déstressant.
51. Gestion de l’équipe
• Feedback et « Retours 360 »
• Résolution des conflits en 1to1
• Mise en place de médiateur interne à
l’équipe en cas de gros conflits
• Décision collégiale
• Plus d’échanges pour éviter les
conflits qui se gangrènent
52. Le recrutement
• L’équipe recrute ces futurs co-
équipiers
• Entretien incluant beaucoup de
pédagogie et de transparence
• Transparence totale sur la vie de
l’entreprise et de l’équipe
54. Constitution de l’équipe
• Des équipes constituées d’ancien
pour leurs XP et de jeunes
• Tout le monde a son mot à dire
• Pas de langue de bois, tout le
monde apporte sa contribution
55. Le rôle de PO
• Pas de poste de PO
• Mais un rôle Proxy PO tenu par un
membre de l’équipe (pour initier le
client)
• Sensibilisation au dialogue avec
le client
56. Le rôle de Scrum Master
• Pas de Scrum Master
• Equipe petite, et intéressée par
l’Agilité
• Organisation est pensée Agile
57. Roadmap
• Uniquement entre le client et
l’équipe
• Rassurer le client sur son budget
(MVP et MeP)
• Rassurer l’équipe sur le futur
60. Qu'est-ce qui était moins bien ?
• Taille critique (7-8 personnes) : tout le monde ne peux pas plancher sur le
même problème
• Décisions qui s’enlisent
• Création de sous groupe de travail
61. Qu’est ce que je changerais
si je devais le refaire ?
• Un peu plus de pédagogie à destination des plus jeunes
• Plus de confiance en l’équipe dés le début
• Pousserais le concept d’autonomisation encore plus loin
62. The End !
Merci pour votre attention
Au plaisir d’échanger avec vous 😄