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Stratégie pour le projet de
développement du nouveau produit de
Docapost DPS
Julien Lefebvre
Dominique Méra
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DOCAPOST AU SEIN DU GROUPE LA POSTE
LE COURRIERL’ENSEIGNELE COLISLA BANQUE POSTALE
LA POSTE
VIAPOSTMEDIAPOST
LA POSTE
GLOBAL MAIL
» 30 ans d’expérience
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VISEO BUSINESS TECHNOLOGIES
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Spécialistes Agile,
Java, Web, mobile
Groupe VISEO : 1000 collaborateurs 100 m€ de CA
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VISEO Business Technologies
Nous sommes des ingénieurs logiciels spécialistes du développement agile web et mobile
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LAD / RAD
• Rapprochement
automatique avec le
Référentiel
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Physique
Images &
métadonnées
Archivage
Électronique
Consultation
Vidéo
codage
Référentiel
Arrivée
TSA
WorkFlow
Numérisation Images
SI
Le processus de numérisation industriel
6
Contexte du projet
 Editeur de services d’archivage électronique
 Deux produits « historiques »
● Issus de rachats
 Décision de faire un produit moderne
● Plutôt que de refondre l’un des deux produits existants
● En capitalisant sur le savoir-faire accumulé
● En travaillant sur les points faibles identifiés des produits existants
7
Présentation du projet
 Solution d’archivage électronique en SaaS
 S’appuie sur un coffre fort électronique
● Confère une valeur juridique aux documents archivés
● Certifié FNTC-CFE
● Compatible AFNOR Z42 020
 Objectifs
● Time to market court (6-8 mois)
● Paramétrable pour une mise en œuvre rapide
● Moderne et ergonomique
● Architecture évolutive et robuste
● Capable de gérer un nombre de documents très variable (jusqu’à plusieurs
milliards)
 Environnement normatif
8
Genèse
 Discussion de couloir
On a du mal à s’organiser pour
lancer le projet tout en assurant le
service. Tu pourrais monter une
équipe ? Oui, bien sûr, combien de
personnes, quel périmètre, pour
quand et jusqu’à quand ?
Une équipe de 5/6 personnes
pour début juillet jusqu’à la fin
de l’année. Il existe un cahier
des charges
Heu …
On est déjà à fin juin …
Tu me laisses un sursis ?
9
Comment concilier l’inconciliable ?
 Produit à développer
 Charges estimées à + de 1500 jh
 90% du cahier des charges est prioritaire
 Le projet démarre au mois d’août …
 Deadline inchangée : première production en mars
● Il faudrait aligner 15 développeurs en suivant l’arithmétique !
10
La stratégie
 Une contractualisation agile
 Et gérer le risque
● Principal risque : manquer le RDV de la première mise en production en mars
2014
 Prioriser !
 Une équipe de 8 personnes max
● Avec une montée en puissance progressive
● Mise à disposition d’une salle dédiée au projet
● Le Scrum Master est membre de l’équipe à temps complet
 Méthode itérative : Scrum avec pratiques XP & UP
11
Un nouveau mode d’engagement à part entière
Régie
Focus
ressources
Risque côté
client
Engagement
prestataire
limité
Delivery-CDS
agile
Focus produit
Partage des
risques
Forfait
Focus contrat
Risque côté
prestataire
Négociations
de périmètres
ou d’avenants
12
Un partage précis et clair des responsabilités
 Docapost DPS est responsable
● du budget
● de l’expression des besoins (User Stories)
● des échéances de livraison
● de la priorisation
● de la validation
 VISEO est responsable
● des chiffrages de ses équipes,
● d’organiser et de piloter ses équipes
● de délivrer au coût estimé par ses équipes
● de délivrer aux normes de qualité de Docapost DPS
● de fournir sans réserve toutes les informations dont Docapost DPS a besoin
13
Un sprint 0
 Pour prendre en main le projet
● Equivalent de la phase d’inception du Processus Unifié
 Mise en place de l’équipe
● Taille réduite au départ : 4 personnes
 Mise en place de l’architecture
● Et des environnements
 Macro-estimations
● Pour aider à la priorisation
14
Savoir dès le départ que l’on ne pourra pas
tout faire ….
 Macro-chiffrage obtenu
● Deux fois plus élevé que la capacité de production !
 Tentatives de définir un périmètre prévisionnel
● Pour la première version
● Pas forcément un succès !
● Nécessité de conserver une cohérence fonctionnelle
 Analyse de la valeur des fonctionnalités
● Pour en déduire un ordre de priorité
● Approche tout aussi délicate
 Au final : un mixte des deux
● Très empirique
● Malheureusement proche d’un lotissement …
● Et non respecté !
15
A quoi sert une GED ?
 A quoi sert une GED ?
● Consulter des documents
● Déposer des documents
● Le tout de manière sécurisée
 Tout le reste
● Est très important
● Mais un peu moins prioritaire !
● En particulier les écrans de paramétrage, malgré un ROI important sur
l’accroissement des possibilités de paramétrage
 Etude d’une solution de génération des écrans de
paramétrage
● Ergonomiquement dégradé par rapport à des écrans « faits main »
● Mais permet de respecter l’échéance
16
Comment cloner un Product Owner peu
disponible ?
 Le Product Owner
● Auteur principal du cahier des charges
● Disponible moins de deux jours par semaine
● Ne connaissait pas les méthodes agiles au départ
 Un proxy !
● Temps plein dans l’équipe projet
● Rédige les spécifications et les cas de tests
● Aide le product owner à gérer le backlog
● Coache le Product Owner sur les aspects méthodologiques
17
Sans ce dispositif ?
 L’équipe de réalisation ne serait pas alimentée en
spécifications
● Même avec un Proxy Product Owner, le flux est très tendu
 Il eut fallu attendre deux ou trois mois avant de
commencer les développements
● Peu compatible avec l’échéance principale !
18
Initialisation du Backlog
 Accompagnement du Product Owner pour la définition des
principaux items : Epics (voir thématique)
● Cela passe par :
• Des ateliers de travail : échange avec le PO sur la base du Cahier des charges
• Rédaction des éléments du backlog et premier niveau de priorisation
 Chiffrage macroscopique à l’aide d’une échelle arbitraire
 Définition de la vision projet et trajectoire à prendre
● vis-à-vis des priorités,
● de la capacité de production,
● et des délais contraints.
19
Maturation du Backlog
 Analyse détaillée des Epics/thématiques décrits
 Découpage en user stories éligibles au développement
● descriptif, scénario et « tests d’acceptance »
● validation par le Product Owner
 Réévaluation des priorités à chaque sprint
● fonction des développements réalisés,
● des décisions prises en COPIL, confrontation au réel
● et/ou de la difficulté technique rencontrée
 Chiffrage macroscopique (mise à jour)
● à l’aide de la même échelle
● mais sur la base de stories déjà réalisées (méthode comparative)
 Implication des parties prenantes
20
Prédictibilité
Confiance
Sprints 3 à 6
21
REX sur la vie du « Backlog Produit »
pendant les sprints
 Réunion de macro-chiffrage
● Prise de connaissance au plus tôt par l’équipe des prochaines stories du
backlog (niveau de maturité de la story plutôt faible)
● Vision projet et trajectoire mieux comprise par l’équipe
 Réunion de pré-chiffrage : évaluation de stories matures et
déjà portées à la connaissance de l’équipe (listing des
tâches et évaluations déjà faits)
● Sprint planning simplifié et raccourci
 Ateliers de conception technique et fonctionnelle pendant
le sprint
● Anticipation sur la complexité fonctionnelle et les problèmes techniques
associés
● Proposition de solutions en amont et mise à jour du Backlog
22
Comment ralentir efficacement une équipe
de développeurs ?
 Très facile : mettre 7 développeurs sur un même écran !
● Découpage en tâches difficile
● Tâches fortement inter-dépendantes
● Perte d’efficacité garantie !
 Pour un produit les fonctionnalités doivent être cohérentes
● Difficultés à concilier avec la répartition du travail sur plusieurs pans
fonctionnels
● Deux « grosses fonctionnalités » à réaliser rapidement : consultation et
injection
 Moralité
● Des User Stories de taille modeste, portant sur des cas d’utilisation distincts
dans un même sprint
23
Un bon réflexe
 Le besoin
● Recherches dans des meta-données
● Volume : jusqu’à plusieurs milliards de meta-données
● Sans pénaliser les performances
 La solution retenue
● Elastic Search http://www.elasticsearch.org/
24
Un bon réflexe
 Le risque
● L’équipe projet n’a pas d’expertise sur Elastic Search
● Comment s’assurer que le produit est utilisé correctement ?
 Sollicitation d’un expert
● Pour conseiller l’équipe sur la meilleure manière d’utiliser le produit
● Feedback très positif de cette intervention
25
Montée en puissance de l’équipe
 Au Sprint 4 : taille d’équipe doublée
 Capacité du sprint en points adaptée en conséquence
● Les nouveaux membre du projet sont comptés comme 50% sur leur premier
sprint, puis 75% le suivant
 Mise en place d’un cursus de formation étalé sur le sprint
● Sur un plan technique
● Mais aussi fonctionnel
 Beaucoup de séances de pair-programming !
● Qui ont perduré depuis
26
Comment concilier un environnement agile
avec un environnement normatif ?
 Que demande la norme ?
● De la documentation principalement
● Sur comment le produit et l’organisation répondent aux exigences
● Pas de contrainte particulière sur le moment où cette documentation est
produite dans le processus de réalisation
 Les normes portant sur les processus sont compatibles
avec une démarche agile
● Dès lors qu’une maîtrise des risques est démontrée !
● Inversement, dire de ne pas faire de doc inutile ne veut pas dire que l’on ne
fait pas de doc du tout !
27
Une équipe hybride est plus efficace
 Le produit est la propriété de Docapost
 Les équipes de Docapost vont l’exploiter, le maintenir et le
faire évoluer pendant de nombreuses années !
 La contribution de Viseo est de mettre à disposition
temporairement une démarche et une équipe
28
Une équipe hybride est plus efficace
 Intégration d’un développeur de Docapost dans l’équipe
projet
 Tout en conservant l’engagement de résultat par Viseo
 Relation de confiance indispensable
29
Kit prêt à l’emploi généralisable
 Transfert de compétences
● En cours de définition
 Basé sur un biseau
 Concerne
● Le code
● Le fonctionnel
● Mais aussi – et surtout - la démarche projet complète !
30
Implication des équipes de Docapost dans le
projet
 Prise en main du produit par l’équipe R&D de Docapost DPS
● Installation dans les environnements
● Intégration dans le SI
● Réalisation de quelques fonctionnalités (en doublon)
31
Implication des équipes de Docapost dans le
projet
 Démonstrations internes à Docapost par le PO et la R&D
DPS
32
Implication des équipes de Docapost dans le
projet
 Implication des exploitants et du service développement :
prise en compte de leurs feedbacks
● Technique DevOps !
33
Le pragmatisme plus important que la
méthode
 Des adaptations à la méthode ont été faites
● Format des user stories
● Comités de pilotage !
● Allongement des sprints en août et à noël
● L’équipe contrainte en termes de choix techniques
● Priorisation par domaine fonctionnel plutôt que user story
 Pour la bonne cause !
34
Equipe
Scrum
35
Credits
36
Conclusions
 Les principaux objectifs ont été respectés
● Une application fonctionnelle
● En mars 2014
● Impossible avec un cycle en V
 Une relation préservée
● Sur la base d’une stratégie gagnant/gagnant
● Une nouvelle illustration du savoir-faire Objet Direct pour réaliser des projets
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Scrumday 2014 - Stratégie pour le projet de développement du nouveau produit de Docapost DPS par Dominique Mera

  • 1. Stratégie pour le projet de développement du nouveau produit de Docapost DPS Julien Lefebvre Dominique Méra
  • 2. 2 DOCAPOST AU SEIN DU GROUPE LA POSTE LE COURRIERL’ENSEIGNELE COLISLA BANQUE POSTALE LA POSTE VIAPOSTMEDIAPOST LA POSTE GLOBAL MAIL » 30 ans d’expérience » 4 600 spécialistes de la gestion documentaire » 40 millions de flux échangés par an » 10 000 clients des PME aux plus grands groupes » 50% des entreprises du CAC 40 clientes » + 10% de croissance c’est :
  • 3. 3 VISEO BUSINESS TECHNOLOGIES = Novedia + Objet Direct 400 Spécialistes Agile, Java, Web, mobile Groupe VISEO : 1000 collaborateurs 100 m€ de CA
  • 4. 4 VISEO Business Technologies Nous sommes des ingénieurs logiciels spécialistes du développement agile web et mobile Build Mobilité HTML5JS JEE & Web No SQL / search Productivité Web Recueil,analyseetconception Pilotageprojet DevOps Formation Architecture Maintenance,support
  • 5. Préparation • Ouverture • Mise à plat LAD / RAD • Rapprochement automatique avec le Référentiel Archivage Physique Images & métadonnées Archivage Électronique Consultation Vidéo codage Référentiel Arrivée TSA WorkFlow Numérisation Images SI Le processus de numérisation industriel
  • 6. 6 Contexte du projet  Editeur de services d’archivage électronique  Deux produits « historiques » ● Issus de rachats  Décision de faire un produit moderne ● Plutôt que de refondre l’un des deux produits existants ● En capitalisant sur le savoir-faire accumulé ● En travaillant sur les points faibles identifiés des produits existants
  • 7. 7 Présentation du projet  Solution d’archivage électronique en SaaS  S’appuie sur un coffre fort électronique ● Confère une valeur juridique aux documents archivés ● Certifié FNTC-CFE ● Compatible AFNOR Z42 020  Objectifs ● Time to market court (6-8 mois) ● Paramétrable pour une mise en œuvre rapide ● Moderne et ergonomique ● Architecture évolutive et robuste ● Capable de gérer un nombre de documents très variable (jusqu’à plusieurs milliards)  Environnement normatif
  • 8. 8 Genèse  Discussion de couloir On a du mal à s’organiser pour lancer le projet tout en assurant le service. Tu pourrais monter une équipe ? Oui, bien sûr, combien de personnes, quel périmètre, pour quand et jusqu’à quand ? Une équipe de 5/6 personnes pour début juillet jusqu’à la fin de l’année. Il existe un cahier des charges Heu … On est déjà à fin juin … Tu me laisses un sursis ?
  • 9. 9 Comment concilier l’inconciliable ?  Produit à développer  Charges estimées à + de 1500 jh  90% du cahier des charges est prioritaire  Le projet démarre au mois d’août …  Deadline inchangée : première production en mars ● Il faudrait aligner 15 développeurs en suivant l’arithmétique !
  • 10. 10 La stratégie  Une contractualisation agile  Et gérer le risque ● Principal risque : manquer le RDV de la première mise en production en mars 2014  Prioriser !  Une équipe de 8 personnes max ● Avec une montée en puissance progressive ● Mise à disposition d’une salle dédiée au projet ● Le Scrum Master est membre de l’équipe à temps complet  Méthode itérative : Scrum avec pratiques XP & UP
  • 11. 11 Un nouveau mode d’engagement à part entière Régie Focus ressources Risque côté client Engagement prestataire limité Delivery-CDS agile Focus produit Partage des risques Forfait Focus contrat Risque côté prestataire Négociations de périmètres ou d’avenants
  • 12. 12 Un partage précis et clair des responsabilités  Docapost DPS est responsable ● du budget ● de l’expression des besoins (User Stories) ● des échéances de livraison ● de la priorisation ● de la validation  VISEO est responsable ● des chiffrages de ses équipes, ● d’organiser et de piloter ses équipes ● de délivrer au coût estimé par ses équipes ● de délivrer aux normes de qualité de Docapost DPS ● de fournir sans réserve toutes les informations dont Docapost DPS a besoin
  • 13. 13 Un sprint 0  Pour prendre en main le projet ● Equivalent de la phase d’inception du Processus Unifié  Mise en place de l’équipe ● Taille réduite au départ : 4 personnes  Mise en place de l’architecture ● Et des environnements  Macro-estimations ● Pour aider à la priorisation
  • 14. 14 Savoir dès le départ que l’on ne pourra pas tout faire ….  Macro-chiffrage obtenu ● Deux fois plus élevé que la capacité de production !  Tentatives de définir un périmètre prévisionnel ● Pour la première version ● Pas forcément un succès ! ● Nécessité de conserver une cohérence fonctionnelle  Analyse de la valeur des fonctionnalités ● Pour en déduire un ordre de priorité ● Approche tout aussi délicate  Au final : un mixte des deux ● Très empirique ● Malheureusement proche d’un lotissement … ● Et non respecté !
  • 15. 15 A quoi sert une GED ?  A quoi sert une GED ? ● Consulter des documents ● Déposer des documents ● Le tout de manière sécurisée  Tout le reste ● Est très important ● Mais un peu moins prioritaire ! ● En particulier les écrans de paramétrage, malgré un ROI important sur l’accroissement des possibilités de paramétrage  Etude d’une solution de génération des écrans de paramétrage ● Ergonomiquement dégradé par rapport à des écrans « faits main » ● Mais permet de respecter l’échéance
  • 16. 16 Comment cloner un Product Owner peu disponible ?  Le Product Owner ● Auteur principal du cahier des charges ● Disponible moins de deux jours par semaine ● Ne connaissait pas les méthodes agiles au départ  Un proxy ! ● Temps plein dans l’équipe projet ● Rédige les spécifications et les cas de tests ● Aide le product owner à gérer le backlog ● Coache le Product Owner sur les aspects méthodologiques
  • 17. 17 Sans ce dispositif ?  L’équipe de réalisation ne serait pas alimentée en spécifications ● Même avec un Proxy Product Owner, le flux est très tendu  Il eut fallu attendre deux ou trois mois avant de commencer les développements ● Peu compatible avec l’échéance principale !
  • 18. 18 Initialisation du Backlog  Accompagnement du Product Owner pour la définition des principaux items : Epics (voir thématique) ● Cela passe par : • Des ateliers de travail : échange avec le PO sur la base du Cahier des charges • Rédaction des éléments du backlog et premier niveau de priorisation  Chiffrage macroscopique à l’aide d’une échelle arbitraire  Définition de la vision projet et trajectoire à prendre ● vis-à-vis des priorités, ● de la capacité de production, ● et des délais contraints.
  • 19. 19 Maturation du Backlog  Analyse détaillée des Epics/thématiques décrits  Découpage en user stories éligibles au développement ● descriptif, scénario et « tests d’acceptance » ● validation par le Product Owner  Réévaluation des priorités à chaque sprint ● fonction des développements réalisés, ● des décisions prises en COPIL, confrontation au réel ● et/ou de la difficulté technique rencontrée  Chiffrage macroscopique (mise à jour) ● à l’aide de la même échelle ● mais sur la base de stories déjà réalisées (méthode comparative)  Implication des parties prenantes
  • 21. 21 REX sur la vie du « Backlog Produit » pendant les sprints  Réunion de macro-chiffrage ● Prise de connaissance au plus tôt par l’équipe des prochaines stories du backlog (niveau de maturité de la story plutôt faible) ● Vision projet et trajectoire mieux comprise par l’équipe  Réunion de pré-chiffrage : évaluation de stories matures et déjà portées à la connaissance de l’équipe (listing des tâches et évaluations déjà faits) ● Sprint planning simplifié et raccourci  Ateliers de conception technique et fonctionnelle pendant le sprint ● Anticipation sur la complexité fonctionnelle et les problèmes techniques associés ● Proposition de solutions en amont et mise à jour du Backlog
  • 22. 22 Comment ralentir efficacement une équipe de développeurs ?  Très facile : mettre 7 développeurs sur un même écran ! ● Découpage en tâches difficile ● Tâches fortement inter-dépendantes ● Perte d’efficacité garantie !  Pour un produit les fonctionnalités doivent être cohérentes ● Difficultés à concilier avec la répartition du travail sur plusieurs pans fonctionnels ● Deux « grosses fonctionnalités » à réaliser rapidement : consultation et injection  Moralité ● Des User Stories de taille modeste, portant sur des cas d’utilisation distincts dans un même sprint
  • 23. 23 Un bon réflexe  Le besoin ● Recherches dans des meta-données ● Volume : jusqu’à plusieurs milliards de meta-données ● Sans pénaliser les performances  La solution retenue ● Elastic Search http://www.elasticsearch.org/
  • 24. 24 Un bon réflexe  Le risque ● L’équipe projet n’a pas d’expertise sur Elastic Search ● Comment s’assurer que le produit est utilisé correctement ?  Sollicitation d’un expert ● Pour conseiller l’équipe sur la meilleure manière d’utiliser le produit ● Feedback très positif de cette intervention
  • 25. 25 Montée en puissance de l’équipe  Au Sprint 4 : taille d’équipe doublée  Capacité du sprint en points adaptée en conséquence ● Les nouveaux membre du projet sont comptés comme 50% sur leur premier sprint, puis 75% le suivant  Mise en place d’un cursus de formation étalé sur le sprint ● Sur un plan technique ● Mais aussi fonctionnel  Beaucoup de séances de pair-programming ! ● Qui ont perduré depuis
  • 26. 26 Comment concilier un environnement agile avec un environnement normatif ?  Que demande la norme ? ● De la documentation principalement ● Sur comment le produit et l’organisation répondent aux exigences ● Pas de contrainte particulière sur le moment où cette documentation est produite dans le processus de réalisation  Les normes portant sur les processus sont compatibles avec une démarche agile ● Dès lors qu’une maîtrise des risques est démontrée ! ● Inversement, dire de ne pas faire de doc inutile ne veut pas dire que l’on ne fait pas de doc du tout !
  • 27. 27 Une équipe hybride est plus efficace  Le produit est la propriété de Docapost  Les équipes de Docapost vont l’exploiter, le maintenir et le faire évoluer pendant de nombreuses années !  La contribution de Viseo est de mettre à disposition temporairement une démarche et une équipe
  • 28. 28 Une équipe hybride est plus efficace  Intégration d’un développeur de Docapost dans l’équipe projet  Tout en conservant l’engagement de résultat par Viseo  Relation de confiance indispensable
  • 29. 29 Kit prêt à l’emploi généralisable  Transfert de compétences ● En cours de définition  Basé sur un biseau  Concerne ● Le code ● Le fonctionnel ● Mais aussi – et surtout - la démarche projet complète !
  • 30. 30 Implication des équipes de Docapost dans le projet  Prise en main du produit par l’équipe R&D de Docapost DPS ● Installation dans les environnements ● Intégration dans le SI ● Réalisation de quelques fonctionnalités (en doublon)
  • 31. 31 Implication des équipes de Docapost dans le projet  Démonstrations internes à Docapost par le PO et la R&D DPS
  • 32. 32 Implication des équipes de Docapost dans le projet  Implication des exploitants et du service développement : prise en compte de leurs feedbacks ● Technique DevOps !
  • 33. 33 Le pragmatisme plus important que la méthode  Des adaptations à la méthode ont été faites ● Format des user stories ● Comités de pilotage ! ● Allongement des sprints en août et à noël ● L’équipe contrainte en termes de choix techniques ● Priorisation par domaine fonctionnel plutôt que user story  Pour la bonne cause !
  • 36. 36 Conclusions  Les principaux objectifs ont été respectés ● Une application fonctionnelle ● En mars 2014 ● Impossible avec un cycle en V  Une relation préservée ● Sur la base d’une stratégie gagnant/gagnant ● Une nouvelle illustration du savoir-faire Objet Direct pour réaliser des projets en contrat agile ● Consensus obtenu entre l’IT et le marketing !