Le document décrit une transformation Scrumban sur une durée de 8 semaines pour améliorer la communication, le respect des délais et la qualité des produits au sein d'une équipe agile. Il présente les étapes de mise en œuvre incluant la préparation, l'installation d'un cockpit Kanban, l'amélioration de la communication et l'adaptation du workflow. Les résultats incluent une réduction des anomalies, une meilleure satisfaction des équipes et du métier, ainsi qu'une livraison réussie en avance sur le calendrier.

1. REX d’une vague ScrumBan
Tenez vos promesses en associant le meilleur de
Scrum & Kanban
(Couthaïer Farfra)

2. Une transformation ScrumBan sous forme d’une vague de 8 semaines minimum
La stratégie

3. Le projet Pilote : l’équipe initiale
1 Product Owner
1 Proxy PO
4 développeurs
1 testeur
Charge de développement estimée : 600 j/h
Début : Juin 2013
TTM : Septembre 2013 (Non négociable)
Durée des Cadences (Sprint): 3 semaines
Team Delivery
Product Owner
Plusieurs centaines de millions d’€

4. Les objectifs
Ameliorer la communication entre les acteurs

5. Les objectifs
respecter les dElais

6. Les objectifs
ameliorer la qualitEEédu produit

7. Etape 1 - Itération 0 : Préparer la vague ScrumBan
Identifier les rôles et
responsabilités des
acteurs (Team Agile)
Partager une vision
commune des objectifs et
attentes du métier
Identifier les adhérences
Cartographier le produit à réaliser, du
point de vue fonctionnel et technique
Prioriser les fonctionnalités,
du point de vue métier
Organiser les équipes,
gouvernance, roadmap, KPI,
logistique, cérémonials, …
Identifier les risques
et contraintes

8. Etape 2 : Installer le Cockpit Kanban (Management visuel)
Vision
MMF
Roadmap
Avatars, Limites,
Flux, Cartes
kanban, Team
board
KPI,
Prédictibilité

9. Etape 3 : Contrainte - Une équipe multi-site qui n’a pas la même vision
du flux
Kanban Product Owner Kanban Delivery
vs
"Kanban miroir"
Un OBEYA identique pour
tous les acteurs

10. Etape 4 : Améliorer la communication
testeur
Product Owner
team dev.
Le PO Ecrit le BDD nominal
Le testeur Ecrit les tests
d’acceptance en amont de la phase
de dEveloppement
Point quotidien PO-Testeur
1
2
Cartes testEes en Pair-Testing
(1 testeur + 1 dEveloppeur)
3
L’Equipe de dEveloppement valide la
qualitEE des spEcifications et tests
d’acceptation, avant intEgration dans
son backlog de dEv.
Resultats :
amElioration de la communication entre PO et testeurs (point quotidien)
Montee en maturitE PO sur la qualitE des User Stories
reduction du taux de rework (nombre d’anomalies par User Story Done)
amelioration de la communication entre les testeurs et les dEveloppeurs
-«TestER c’est Douter" devient "Tester c’est important" !!!

11. Etape 4 : Adapter le workflow à l’amélioration de la qualité & de la
communication
DoDDoDDoD DoD DoD
Règles de
purge
Règle
interface
Règles
d’escalade
Règles
priorités
PrEparation des stories (Kanban) SCrumBan

12. Etape 5 : Gérer les obstacles avec le Kaizen & le A3 thinking

13. Etape 6 : Des KPI au service de l’atteinte des objectifs
Resultats :
aide A la prise de DECISION
Identification DES OBSTACLES ET MISE EN
PLACE DES PLANS D’ACTIONS
TRAVAIL SUR LE NIVEAU DE GRANULARITE DES
USER STORIES, PERMTTANT UNE MEILLEURE
PREDICTIBILITE
MEILLEURE MESURE DE LA CAPACITE A FAIRE DE
L’EQUIPE ET D’ADAPTER L’ORGANISATION PAR
RAPPORT AUX objectifs
REDUCTION DU TAUX DE REWORK
Stories Done % d’anomalies Marge d’amélioration
en nombre de stories
Nombre de
jours restant
Nombre de
jours pour finir
Débit des cartes
par semaine
Cycle time
stories
Cycle time
anomalies
Lead time
stories
Lead time
anomalies
Maturité équipe Météo projet
64% 17% 5 74 45 6,21
7,55 3,36 15,51 5,10

14. Etape 7 : Gérer les adhérences avec une équipe en V
Etat des lieux : Une partie des dEveloppements est rEalisEe par une Equipe
externe, en cycle en V, dont les dEveloppements sont externalisES en Inde.
Resultats :
SUIVI DES ADHERENCES DANS LA TEAM BOARD
SYNCHRONISATION ENTRE LES ACTIVITES DEPENDANTES
COMMUNICATION RENFORCEE ET AMELIOREE AVEC LA TEAM EN ADHERENCE
RESPECT DES DELAIS DE LIVRAISON DES FONCTIONNALITES EN ADHERENCE

15. Bilan de la transformation ScrumBan
7 4 2.75 10.90
26 16 22% 93%
Temps de réalisation d’une story
(jours)
Sprint 1 Sprint 6
Tendance : 57% Tendance : 396%
Sprint 1 Sprint 6
Nombre de cartes réalisées
(semaine)
Temps de livraison d’une story
(jours)
Satisfaction équipe
Sprint 1 Sprint 6 Sprint 1 Sprint 6
Tendance : 38% Tendance : 71%
98%
Satisfaction métier
✓ Version livrEe avec un jour d’avance sur le TTM
✓ Aucune anomalie dEtectEe en production
Ratio anomalie/story
17%
Cadence 1 Cadence 5 Cadence 1 Cadence 5
Cadence 1 Cadence 5 Cadence 1 Cadence 5

16. Bilan du Coaching
Ce qui a fonctionné
✓ Release livrée dans les délais ;
✓ Efficacité des KPI et de la prédictibilité dans la prise de décisions, permettant d’atteindre les
objectifs ;
✓ Equipe motivée et en adhésion avec les pratiques Agiles ;
✓ Sponsoring efficace du Management ;
✓ Bonne gestion des limites et de la capacité à faire des acteurs ;
✓ Tous les acteurs ont eu le sentiment de faire partie d’une même équipe, malgré la distance ;
✓Amélioration forte de la communication entre tous les acteurs du projet ;
✓ Satisfaction importante du Métier ;
✓ Perte de la vision produit dès la Cadence 2 (pas de visibilité sur les MMF et le Story Mapping)
✓ Manque de vigilance sur le niveau de qualité des Stories, sur la période des vacances d’été ;
✓ L’absence d’un outil digital de management visuel, sur toute les phases de création de valeur
du produit, a généré beaucoup de travail de synchronisation du côté du PO et du ScrumMaster
=> Risque de démotivation
Axes d’améliorations

17. YOU
FOR watching
THANK
Merci!
Question ?Couthaïer FARFRA
coach/formateur agile
CEO Agile4Me
CEO weproduiz
cfarfra@agile4me.com
contact@weproduiz.com
www.agile4me.com
www.weproduiz.com