Le document aborde les indicateurs de performance d'équipe en gestion Kanban, soulignant l'importance de bien comprendre le lead time, le cycle time, le débit, et le WIP pour optimiser l'efficacité. Il exploite également des concepts tels que la valeur ajoutée et la loi de Little pour améliorer la prévisibilité des livraisons. Enfin, il évoque l'impact des anomalies sur le coût et l'efficacité du système, tout en présentant des méthodes comme le value stream mapping pour identifier et réduire les gaspillages.

1. KPI
ey
erformance
anban ndicator
@openagil
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linkedin/yquenechdu
Yannick Quenec’hdu
SEEKOE

2. Les indicateurs ne sont pas recommandés,
tant que l’équipe ne s’est pas approprié les
pratiques du management visuel

3. Kanban
Optimiser
Amélioration
continue

4. La première chose à faire

5. Allumer la lumière
Tracer ce que vous fournit le management visuel

6. Les basiques
Lead Time
Cycle Time
Débit
L’encours (WIP)
La valeur ajoutée

7. Lead Time
• Temps de traversée du système
Tout Doux En cours Terminée
• Le client me demande une bière, il est livré (Time To market)
• Le client me demande une bière, il est livré et me paye (Time to
cash)
• Lorsque l’on parle de Lead Time, il faut s’assurer que les
interlocuteurs ont le même périmètre d’entrée et de sortie

8. CYCLE TIME
• Le Cycle Time est l’intervalle de temps séparant deux événements
identiques dans un même processus
• Le temps pour prendre un verre de bière
• Le temps pour remplir un verre
• Le temps pour livrer une bière
Tout Doux En cours Terminée

9. Débit
Tout Doux En cours Terminée
• Nombre de produits livrés dans un intervalle de temps (une
cadence)
• Combien de bière servie en 1 heure, 2 heures, etc.

10. En cours (WIP)
• La somme des éléments de travail en cours
Tout Doux En cours Terminée
• Nous avons 3 bières en cours de livraison et 2 verres en cours de
remplissage, notre WIP est de 5 bières

11. Cumulatif flow diagram

12. Valeur Ajoutée
Tout Doux En cours Terminée
valeur valeur
• C’est l’opération qui apporte une valeur pour laquelle le client est
enclin à payer
• Valeur : Je prends un verre, je mets la bière, je livre
• Pas de valeur : Pendant le traitement de la commande, je discute
avec la serveuse

13. MÉTRIQUE Intérêt
LEAD TIME
Cycle TIME
DÉBIT
WIP
VA
Time to MARKET ou Time to cash
Le temps pour livrer un produit à un client
Maitriser le temps d’un processus
Connaitre le temps de fabrication d’une étape & Dimensionner les équipes
PRÉDICTIBILITÉ
PERMET de connaitre le nombre de produit livré par cadence
ENCOURS
Permet de connaitre le nombre d’éléments en cours de fabrication
L’efficience
Permet de connaitre la performance de notre système

14. LE GRAND MIX

15. Loi de Little
Prédictibilité
Efficience

16. LOI de little
Le temps pour terminer une activité est inversement proportionnel à
la quantité d’activités en cours
WIP = Debit x Lead Time
Deux solutions :
La première solution est
d’augmenter le débit
La deuxième est de réduire le
nombre d’activités en cours

17. Prédictibilité
Avec un encours stable (Loi de Little) et avec le débit, il devient plus
facile de prédire quand une activité sera terminée
Deux solutions :
La première solution est
d’augmenter le débit
La deuxième est de réduire le
nombre d’activités en cours
Oh, grand maitre
de l’agilité, donne-moi
la date de fin de
mon projet

18. efficience
Valeur ajoutée VS non-valeur ajoutée
Une zone tampon sépare les étapes d’un
processus
Ce qui permet d’identifier le temps
d’attente entre deux états

19. Spécifications Développement Test
Terminé En cours Terminé En cours
3,5
Temps d’attente
2
Cycle Time développement
Efficience = 42%

20. LA QUALITÉ

21. qualité
Le cout de la non-qualité, analyser :
- Cycle time anomalie
- Temps d’attente anomalie
- Débit des anomalies
- Ratio des anomalies VS Fonctionnalités
- Ratio de Reworking
- Cycle Time du reworking

22. Cout moyen des anomalies
Permet de rendre factuel le cout des anomalies
sur l’ensemble du système

23. Cout moyen des anomalies
Cycle time anomalie - temps d’attente x CJM = cout moyen anomalie
Exemple : (7,5 - 5) x 600 = 1500 €
Débit anomalie x cout moyen anomalie = cout anomalie par cadence
Exemple : 6 x 1500 = 9 000 € par cadence

24. Et encore…

25. Estimation
Taille Cycle Time Lead Time Terminée RAF
XS 6,34 22,28 32 0
S 6,76 17,64 42 4
M 5,37 17,67 27 2
L 7,30 21,70 20 3

26. La variabilité
Un système peut avoir des variabilités locale ou globale, comment les
identifier ?
Activité Cycle Time Nbre de
cartes
Débit jour
moyen
Pas de
variabilité
Variabilité
20%
Variabilité
>20%
Tout doux 4,84 191 3,13 112 60 19
Spécifier 1,46 187 2,97 107 74 6
Attente 4,64 181 2,80 90 82 9
Dev 3,10 171 2,67 123 36 12
Attente 4,23 163 3,37 55 42 66

27. Gaspillage
La VSM ou Value Stream Mapping permet de cartographier les gaspillages
sur un périmètre donné
Tout doux Spécifier Attente Dev. Attente Test
4,84 2,38 4,64 3,1 4,23 2,1
Total = 21,29 jours
Gaspillage = 13,71 jours
Efficience = 35 %

28. Merci à tous
Bravo!
C’était la
folie !