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STOP to start
1
SEEKOE & CIE
TouT frais à déguster
et emporter…
Par yannick Quenec’hdu
Justin le héros
Bonjour, je m’appelle Justin Time. Je voulais vous
raconter mon histoire, rien d’extraordinaire, seulement
une histoire de chef de projet, qui un jour a changé
les choses en faisant des choses très simples.
Le problème
Je travaille comme chef de projet chez Lost. Il y a un
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mon équipe, nous avions de sérieux problèmes. Le
projet était très en retard. J’ai essayé de forcer l’équipe
à travailler en heures supplémentaires, j’ai offert des
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Un jour que j’imprimais une énième version du planning
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nouvelles feuilles en continu. “Cela ressemble à un flux !”
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limitée par sa capacité d’impression.
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vite. Une telle pression entraînerait
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mauvaise qualité - et tôt ou tard il y
aurait un bourrage papier.
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c’est exactement ce que j’ai fais dans mon projet. Je
donnais de plus en plus de tâches à l’équipe et je les
exhortais à aller plus vite. Mais il est évident qu’il n’y a
pas que les imprimantes qui ont une capacité limitée,
mon équipe aussi !
Si vous poussez trop de travail vers les équipes, il peut
y avoir une surcharge. Ce qui conduit à moins
d’efficacité, du stress et une qualité médiocre. À partir
de ce moment, j’ai compris ce qu'il fallait faire:
“Identifier les limites de l’équipe et s’assurer de ne pas
les surcharger.”
capacité limitée
Allumer la lumière !
Mais comment identifiez-vous les limites sur une
activité intellectuelle ? Dans une usine c’est facile.
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beaucoup de choses devraient trainer partout.
Dans un travail intellectuel, nous avons
essentiellement des activités abstraites.
Habituellement, vous ne pouvez pas les voir et il
est difficile de détecter les surcharges. Donc la
première étape est d’identifier les activités de
l’équipe.
J’ai commandé un énorme tableau blanc et je l’ai
fixé au mur de la salle de l'équipe. Chaque étape
que nous utilisons pour créer le produit (comme
la conception, la réalisation et les tests) est
identifiée par une colonne distinctes. Par la suite,
chaque activité de l'équipe est notée sur un post-
it©. Il est ensuite positionné dans la colonne
correspondante à son activité.
L’équipe a positionné toutes les activités qui n'ont
pas encore commencé dans la colonne la plus à
gauche.
Surcharge
Mon équipe savait qu'elle avait beaucoup de travail à
faire, mais ce qu’elle a vu aujourd'hui était effrayant.
Le tableau était totalement surchargé de post-it !
La bonne nouvelle est qu’elle à maintenant une
image exacte de son projet. C’est devenu plus lisible
qu’avec le diagramme de Gantt !
Limiter l’encours
Ensuite, j’ai demandé à l’équipe : "Quel est le nombre
d’activités que vous pouvez gérer en même temps ?"
Le concepteur a dit “trois”, les développeurs ont dit
“cinq”, les testeurs ont répondu “deux”. Ce nombre a
été écrit au-dessus chaque colonne.
De plus, nous avons défini une règle simple : à aucun
moment il ne devrait y avoir plus d’activités dans une
colonne que le nombre indiqué au-dessus. Nous avons
convenu d'une limite globale de dix pour l'ensemble de
notre activité. Ce qui signifie que l’équipe ne peut pas
travailler sur plus de dix activités à un moment donné.
Est-ce que cela veut dire que sa capacité est
exactement de dix ? Certainement pas, parce que nous
avons simplement deviné ce chiffre. Pourtant, ce
nouveau système est bien mieux que tout ce que nous
avions mis au point auparavant. Puis nous avons
décidé de nous réunir sur une base régulière pour
réfléchir sur les limites et les ajuster si nécessaire.
35?
Réduire le travail
Mais à présent, un nouveau problème est apparu: ils
avaient beaucoup plus d’activités en cours que la
limite autorisée. L'équipe a discuté des deux options
sur la manière de résoudre ce problème. La “solution”
aurait été d'arrêter les activités et les réaffecter à la
colonne “À faire”. Mais nous avons décidé de prendre
un autre chemin, qui semble être plus facile, et plus
adapté à notre situation. Nous avons gardé toutes les
activités déjà commencées - sachant que nous
dépassions notre capacité - une règle a été définie,
qui dit: "Nous ne commençons pas à travailler sur de
nouvelles activités tant que nous ne respectons pas
nos limites.” Cette règle a été écrite sur une feuille et
fixée au mur - juste à côté de leur tableau.
Arrêter de Faire
Cette règle a eu un grand impact sur l'équipe: ils se
sont concentrés sur l'achèvement des activités
existantes et ne plus entreprendre de nouvelles activités
aussi souvent que nous le faisions auparavant. Pour
coordonner notre travail, nous nous sommes rencontrés
devant le tableau tous les jours. Durant ce point, nous
regardions le tableau de la droite vers la gauche, en se
concentrant sur une carte l’une après l'autre. En
demandant: “Que pouvons-nous faire pour terminer
cette activité ?" J’avais lu sur Internet le slogan: “Arrêtez
de commencer, commencez à finir !”
On ne commence aucune
activité tant que nous ne
respectons pas nos limites
terminer les choses
L'équipe termine de plus en plus d'activités et le
tableau se vide peu à peu. Après quelques jours, nous
avons fini suffisamment d’activités pour effacer le
trop-plein, et toutes les limites sont maintenant
respectées. L'avantage le plus évident est que nous
avons terminé les activités beaucoup plus rapidement
que nous le faisions auparavant. Au début, je pensais
que la raison était due au fait que nous avions moins
d’activités en parallèle. Il y avait moins de
changements d’activités, et par conséquent moins de
pertes de temps pour se réapproprier à chaque fois le
contenu des mêmes activités à maintes reprises.
La loi de Little
Mais il y avait une autre chose très intéressante que je
venais de découvrir: “La loi de Little.” Formule selon
laquelle, le temps pour terminer une activité est
inversement proportionnel à la quantité d’activités en
cours.
Si l’on veut raccourcir ce temps, il y a deux options: la
première solution est d’augmenter le débit. C’est
exactement ce que j’ai essayé de faire maintes et
maintes fois au cours des dernières années pour peu
de résultats.
La deuxième solution est de réduire le nombre
d’activités en cours, assez simple à mettre en oeuvre,
et a eu un impact plus important.
Système tiré
Le second avantage d’avoir mis en place des limites
est que l’équipe est bien moins surchargée
qu’auparavant. Nous avons retrouvé le plaisir de
travailler ! Maintenant que nous avons des limites
explicites, plus personne n’a le droit de pousser plus
de travail que la capacité de l’équipe.
Le plus grand défi pour moi a été de faire confiance à
mon équipe et ne pas refaire les mêmes erreurs que
par le passé.
Après un certain temps, il n'y avait plus de doute.
Nous avons pu augmenter les limites, encore et
encore, et nous travaillons mieux que jamais.
Alors comme cela,
on ne respecte pas
les limites !
Feedback
Il y a un autre avantage, qui est devenu de plus en
plus important au fil du temps. Avec un temps de
réalisation plus court, l’équipe reçoit plus rapidement
un retour sur son travail. Maintenant, nous savons plus
tôt si nous avons mis au point le bon produit pour nos
clients. Si nous avons trouvé les bonnes solutions ou si
nous nous sommes trompés. En un mot, nous pouvons
apprendre plus rapidement et plus souvent, et nous
sommes en mesure d'utiliser ces informations pour nos
travaux en cours et à venir.
Prédictibilité
Quelque temps après, j’ai découvert un autre
avantage: “la prédictibilité.” Dans une activité avec
des limites, la quantité de travail reste plus ou moins
stable dans le temps. Il devient plus facile de prédire
quand une activité sera terminée, ce qui peut aider
pour prévoir la fin d’une version, d’un projet, etc.
Bien sûr, je sais qu’il n’existe rien de prédictible à
100%, du moins dans une activité intellectuelle.
Qualité
Le troisième effet que j’ai observé a été l’amélioration
de la qualité avec un cycle de feedback plus court et
moins de multitâches. Dans l’ouvrage “Brain Rules” de
John Medina, j’ai lu: “Lors de la réalisation de plusieurs
tâches en même temps, non seulement les gens ont
besoin de 50% de temps en plus pour accomplir une
tâche, mais pire encore, ils font jusqu'à 50% d’erreurs
en plus !”
Utilisation
Il y a quelque chose qui ne fonctionne pas ! Bien sûr,
tout allait très bien, mais l’activité de mon équipe a
baissé de façon drastique. En raison de la limite sur le
travail en cours, le travail a été en perte de vitesse.
Cela a commencé à un certain moment et puis
finalement l'ensemble du système a été impacté. Il
semble que les membres de l'équipe tôt ou tard ne
pourraient plus travailler autant, en raison des limites
sur le travail en cours ! Ce fut un désastre. Je
découvrais que l'utilisation est le critère important
pour l’optimisation !
Laisser du mou
Mais je pensais de travers ! Les délais de livraison ont
été raccourcis et le nombre d’activités réalisées a
atteint des records. Est-ce réellement important que les
personnes soient utilisées au maximum de leurs
capacités ?
En fait, j’aimais ça ! Le système fonctionnait bien mieux
qu'avant, et l'équipe n'était plus surchargée. Alors
pourquoi cela me dérangeait ?
“Il est préférable que les personnes attendent le travail
que dans l'autre sens”. Me disais-je, mais c'était encore
mieux que cela !
L’équipe utilisait ce temps libre pour aider leurs
collègues et mettait en place des ateliers pour
améliorer leur travail. Un des premiers résultats a été la
mise en place de tests automatisés. À présent, je
comprenais la signification de la phrase de David
Anderson “Laisser du mou est l’arme ultime.”
Les vétérans
Tout se passait bien, mais quelque temps après, il est
apparu que la situation n'avait pas changé pour
certains membres de l’équipe. Pour eux, la charge de
travail n’avait pas réellement baissé. Il y avait deux
personnes qui travaillaient pour cette entreprise
depuis une éternité et qui connaissaient très bien le
système. Les autres membres de l’équipe les
sollicitaient à propos de l'architecture et beaucoup
d'autres choses.
J’ai planifié un atelier pour analyser le problème. Le
résultat a été de mettre en place une autre sorte de
limitation: les limites personnelles. Des avatars ont
été imprimés pour représenter chaque membre de
l'équipe
Parce qu'il y avait seulement trois avatars par
personne, les vétérans ne pouvaient pas travailler sur
plus de trois activités simultanément. Avant qu'ils ne
puissent commencer une nouvelle activité, ils
devaient préalablement terminer ce qui était en
cours.
La rougeole
Quand quelqu’un a besoin de l’aide des vétérans et que
l’ensemble des avatars est déjà utilisé, alors il doit
attendre.
Les post-it© sont signalisés avec un symbole rouge. Le
nombre important de symboles rouges sur le tableau a
clairement montré qu’il y avait un problème sur ce
sujet.
Une activité sur trois était bloquée ! L’équipe a dit:
“Notre tableau a la rougeole.” Une fois que nous avons
vu le problème, nous avons cherché une solution. Nous
avons décidé d’établir une nouvelle règle: “Les vétérans
ne seront plus autorisés à travailler seuls sur une
activité.”
Au lieu de cela, ils devront travailler par paires avec un
junior jusqu’à ce que leur expertise soit partagée au
sein de toute l’équipe. J’ai observé qu'il y avait à
présent beaucoup plus de collaboration entre les
spécialistes qu’auparavant !
Plus d’idées
Plus j’ai exploré les limites sur le travail en cours, plus
j’ai appris. Par exemple, un collègue d’un autre
département m’a parlé de la mise en oeuvre d’une
pratique que l’on appelle “Scrum”. Durant un
cérémonial nommé “Sprint Planning”, l’équipe décide
du nombre d’éléments qu’elle prend pour sa
prochaine itération de travail. Personne n’a le droit
d’ajouter d’autres éléments durant cette itération. J’ai
réalisé que c’est une autre façon de limiter le travail
en cours. Dans ce cas, une itération est un
mécanisme de limite. À sa manière, l’équipe se
prémunit contre la surcharge d’activité.
Beaucoup trop de projets
L’équipe a fait de plus en plus de progrès. Nous étions
en route vers une culture d’amélioration continue -
mais j’ai décidé d’aller plus loin. Il m’a semblé que
l’entreprise travaillait sur trop de projets en même
temps, ce qui créait les mêmes effets de surcharge que
j’avais observé dans l’équipe, mais à un niveau
supérieur.
Je suis allé voir des responsables de produit: “Que
diriez-vous de mettre en oeuvre un système semblable
avec des limitations sur les projets en cours, mais au
niveau du portefeuille des projets ?”
La différence principale serait que les activités
représenteraient le projet dans son entier au lieu de
fonctionnalités. Ils ont consenti à faire un essai.
Le Portfolio Kanban
J’ai animé cette réunion. À chaque fois que quelqu’un
voulait lancer un nouveau projet, je demandais:
“Avez-vous les capacités pour réaliser ce projet ?”, s’il
ne les avait pas, je demandais: “Quels projets en
cours souhaitez-vous arrêter afin de commencer un
nouveau ?” Ces questions ont conduit à des
discussions intéressantes et fructueuses. J’ai estimé
qu'ils prenaient maintenant de meilleures décisions et
qu'ils avaient amélioré la collaboration entre les
différents départements.
Bien sûr, le nouveau portfolio projets était bien
différent. Les colonnes ont été appelées “Idées”,
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Les post-its© avaient un code couleur, ainsi chaque
département avait sa couleur. À présent, tout le monde
pouvait voir d'un coup d’oeil l’activité et la capacité de
l’entreprise sur chaque ligne produit. J’ai pensé que ce
tableau aurait dû avoir des limites sur les colonnes,
j’avais déjà quelques idées à ce sujet.
Mais les responsables de produit ne
voulaient pas de ce genre de limitation -
pour des raisons quelconques.
J’ai proposé un autre type de limitation. Les
responsables de produit se rencontraient
une fois par semaine pour discuter du
tableau et de son contenu.
Justin le héros
Voilà, c’était mon histoire, maintenant les gars du
bureau me surnomment Super Kanban. Je vous dis à
bientôt pour une nouvelle aventure: “Comment j’ai
rencontré Line startup !”
Bravo!
Yeah !
Conclusion
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Conclusion
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en cours ?
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Kanban pour l’IT - Laurent Morrisseau
Kanban, Enclencher le moteur
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David Anderson
Kanban et Scrum - tirer le meilleur des
deux - Henrik Kniberg et Mattias Skarin
Remerciements
La société IT-Agile pour le document original.
Gilles Mantel pour nos échanges et pour
m’avoir offert le document original.
Josselin Citron pour avoir dit plein de
conneries très utiles et son inspiration pour
rendre plus attrayant ce document.
Merci à Couthaier Farfra, Olivier My, Nicolas
Miralles, Christophe Keromen,Arnaud
Gonzales pour leur aide et assistance dans la
réalisation de ce document.
et puis tous les coachs (bien trop nombreux
pour citer tous le monde) qui ont relu et
apporté leur aide.
Ma Monika pour sa patience et son avis
toujours pertinent.
Envie d’apprendre plus à
propos de KANBAN
Mot du traducteur
L’ensemble des illustrations est du traducteur.
Le document est fortement inspiré du
document “Stop to start” de la société IT-
Agile. Toutefois, ce document n’est pas une
traduction, mais une libre adaptation
Venez nous rencontrer au French Kanban
User Group
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Licence
Ce travail est sous licence : Attribution-NonCommercial 4.0 International This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0
International License.

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Stop to start

  • 1. STOP to start 1 SEEKOE & CIE TouT frais à déguster et emporter… Par yannick Quenec’hdu
  • 2. Justin le héros Bonjour, je m’appelle Justin Time. Je voulais vous raconter mon histoire, rien d’extraordinaire, seulement une histoire de chef de projet, qui un jour a changé les choses en faisant des choses très simples. Le problème Je travaille comme chef de projet chez Lost. Il y a un an, je gérais un gros projet de développement. Avec mon équipe, nous avions de sérieux problèmes. Le projet était très en retard. J’ai essayé de forcer l’équipe à travailler en heures supplémentaires, j’ai offert des bonus pour produire plus et donner des bons d’achat Bonenza. Mais cela n’avait aucun effet !!!
  • 3. L’inspiration Un jour que j’imprimais une énième version du planning projet, une idée m’est venue en regardant l’imprimante. Elle imprime une feuille l’une après l'autre et charge de nouvelles feuilles en continu. “Cela ressemble à un flux !” Bien sûr, j’aurais souhaité que l’impression soit plus rapide, mais c’est évident que l’imprimante est limitée par sa capacité d’impression. Il serait donc absolument futile d’entasser plus de papier, l’imprimante n’imprimerait pas plus vite. Une telle pression entraînerait certainement le contraire - mauvaise qualité - et tôt ou tard il y aurait un bourrage papier. Personne n’a jamais essayé avec une imprimante. Mais c’est exactement ce que j’ai fais dans mon projet. Je donnais de plus en plus de tâches à l’équipe et je les exhortais à aller plus vite. Mais il est évident qu’il n’y a pas que les imprimantes qui ont une capacité limitée, mon équipe aussi ! Si vous poussez trop de travail vers les équipes, il peut y avoir une surcharge. Ce qui conduit à moins d’efficacité, du stress et une qualité médiocre. À partir de ce moment, j’ai compris ce qu'il fallait faire: “Identifier les limites de l’équipe et s’assurer de ne pas les surcharger.” capacité limitée
  • 4. Allumer la lumière ! Mais comment identifiez-vous les limites sur une activité intellectuelle ? Dans une usine c’est facile. Si vous travaillez au-dessus de votre capacité beaucoup de choses devraient trainer partout. Dans un travail intellectuel, nous avons essentiellement des activités abstraites. Habituellement, vous ne pouvez pas les voir et il est difficile de détecter les surcharges. Donc la première étape est d’identifier les activités de l’équipe. J’ai commandé un énorme tableau blanc et je l’ai fixé au mur de la salle de l'équipe. Chaque étape que nous utilisons pour créer le produit (comme la conception, la réalisation et les tests) est identifiée par une colonne distinctes. Par la suite, chaque activité de l'équipe est notée sur un post- it©. Il est ensuite positionné dans la colonne correspondante à son activité. L’équipe a positionné toutes les activités qui n'ont pas encore commencé dans la colonne la plus à gauche.
  • 5. Surcharge Mon équipe savait qu'elle avait beaucoup de travail à faire, mais ce qu’elle a vu aujourd'hui était effrayant. Le tableau était totalement surchargé de post-it ! La bonne nouvelle est qu’elle à maintenant une image exacte de son projet. C’est devenu plus lisible qu’avec le diagramme de Gantt ! Limiter l’encours Ensuite, j’ai demandé à l’équipe : "Quel est le nombre d’activités que vous pouvez gérer en même temps ?" Le concepteur a dit “trois”, les développeurs ont dit “cinq”, les testeurs ont répondu “deux”. Ce nombre a été écrit au-dessus chaque colonne. De plus, nous avons défini une règle simple : à aucun moment il ne devrait y avoir plus d’activités dans une colonne que le nombre indiqué au-dessus. Nous avons convenu d'une limite globale de dix pour l'ensemble de notre activité. Ce qui signifie que l’équipe ne peut pas travailler sur plus de dix activités à un moment donné. Est-ce que cela veut dire que sa capacité est exactement de dix ? Certainement pas, parce que nous avons simplement deviné ce chiffre. Pourtant, ce nouveau système est bien mieux que tout ce que nous avions mis au point auparavant. Puis nous avons décidé de nous réunir sur une base régulière pour réfléchir sur les limites et les ajuster si nécessaire. 35?
  • 6. Réduire le travail Mais à présent, un nouveau problème est apparu: ils avaient beaucoup plus d’activités en cours que la limite autorisée. L'équipe a discuté des deux options sur la manière de résoudre ce problème. La “solution” aurait été d'arrêter les activités et les réaffecter à la colonne “À faire”. Mais nous avons décidé de prendre un autre chemin, qui semble être plus facile, et plus adapté à notre situation. Nous avons gardé toutes les activités déjà commencées - sachant que nous dépassions notre capacité - une règle a été définie, qui dit: "Nous ne commençons pas à travailler sur de nouvelles activités tant que nous ne respectons pas nos limites.” Cette règle a été écrite sur une feuille et fixée au mur - juste à côté de leur tableau. Arrêter de Faire Cette règle a eu un grand impact sur l'équipe: ils se sont concentrés sur l'achèvement des activités existantes et ne plus entreprendre de nouvelles activités aussi souvent que nous le faisions auparavant. Pour coordonner notre travail, nous nous sommes rencontrés devant le tableau tous les jours. Durant ce point, nous regardions le tableau de la droite vers la gauche, en se concentrant sur une carte l’une après l'autre. En demandant: “Que pouvons-nous faire pour terminer cette activité ?" J’avais lu sur Internet le slogan: “Arrêtez de commencer, commencez à finir !” On ne commence aucune activité tant que nous ne respectons pas nos limites
  • 7. terminer les choses L'équipe termine de plus en plus d'activités et le tableau se vide peu à peu. Après quelques jours, nous avons fini suffisamment d’activités pour effacer le trop-plein, et toutes les limites sont maintenant respectées. L'avantage le plus évident est que nous avons terminé les activités beaucoup plus rapidement que nous le faisions auparavant. Au début, je pensais que la raison était due au fait que nous avions moins d’activités en parallèle. Il y avait moins de changements d’activités, et par conséquent moins de pertes de temps pour se réapproprier à chaque fois le contenu des mêmes activités à maintes reprises. La loi de Little Mais il y avait une autre chose très intéressante que je venais de découvrir: “La loi de Little.” Formule selon laquelle, le temps pour terminer une activité est inversement proportionnel à la quantité d’activités en cours. Si l’on veut raccourcir ce temps, il y a deux options: la première solution est d’augmenter le débit. C’est exactement ce que j’ai essayé de faire maintes et maintes fois au cours des dernières années pour peu de résultats. La deuxième solution est de réduire le nombre d’activités en cours, assez simple à mettre en oeuvre, et a eu un impact plus important.
  • 8. Système tiré Le second avantage d’avoir mis en place des limites est que l’équipe est bien moins surchargée qu’auparavant. Nous avons retrouvé le plaisir de travailler ! Maintenant que nous avons des limites explicites, plus personne n’a le droit de pousser plus de travail que la capacité de l’équipe. Le plus grand défi pour moi a été de faire confiance à mon équipe et ne pas refaire les mêmes erreurs que par le passé. Après un certain temps, il n'y avait plus de doute. Nous avons pu augmenter les limites, encore et encore, et nous travaillons mieux que jamais. Alors comme cela, on ne respecte pas les limites ! Feedback Il y a un autre avantage, qui est devenu de plus en plus important au fil du temps. Avec un temps de réalisation plus court, l’équipe reçoit plus rapidement un retour sur son travail. Maintenant, nous savons plus tôt si nous avons mis au point le bon produit pour nos clients. Si nous avons trouvé les bonnes solutions ou si nous nous sommes trompés. En un mot, nous pouvons apprendre plus rapidement et plus souvent, et nous sommes en mesure d'utiliser ces informations pour nos travaux en cours et à venir.
  • 9. Prédictibilité Quelque temps après, j’ai découvert un autre avantage: “la prédictibilité.” Dans une activité avec des limites, la quantité de travail reste plus ou moins stable dans le temps. Il devient plus facile de prédire quand une activité sera terminée, ce qui peut aider pour prévoir la fin d’une version, d’un projet, etc. Bien sûr, je sais qu’il n’existe rien de prédictible à 100%, du moins dans une activité intellectuelle. Qualité Le troisième effet que j’ai observé a été l’amélioration de la qualité avec un cycle de feedback plus court et moins de multitâches. Dans l’ouvrage “Brain Rules” de John Medina, j’ai lu: “Lors de la réalisation de plusieurs tâches en même temps, non seulement les gens ont besoin de 50% de temps en plus pour accomplir une tâche, mais pire encore, ils font jusqu'à 50% d’erreurs en plus !”
  • 10. Utilisation Il y a quelque chose qui ne fonctionne pas ! Bien sûr, tout allait très bien, mais l’activité de mon équipe a baissé de façon drastique. En raison de la limite sur le travail en cours, le travail a été en perte de vitesse. Cela a commencé à un certain moment et puis finalement l'ensemble du système a été impacté. Il semble que les membres de l'équipe tôt ou tard ne pourraient plus travailler autant, en raison des limites sur le travail en cours ! Ce fut un désastre. Je découvrais que l'utilisation est le critère important pour l’optimisation ! Laisser du mou Mais je pensais de travers ! Les délais de livraison ont été raccourcis et le nombre d’activités réalisées a atteint des records. Est-ce réellement important que les personnes soient utilisées au maximum de leurs capacités ? En fait, j’aimais ça ! Le système fonctionnait bien mieux qu'avant, et l'équipe n'était plus surchargée. Alors pourquoi cela me dérangeait ? “Il est préférable que les personnes attendent le travail que dans l'autre sens”. Me disais-je, mais c'était encore mieux que cela ! L’équipe utilisait ce temps libre pour aider leurs collègues et mettait en place des ateliers pour améliorer leur travail. Un des premiers résultats a été la mise en place de tests automatisés. À présent, je comprenais la signification de la phrase de David Anderson “Laisser du mou est l’arme ultime.”
  • 11. Les vétérans Tout se passait bien, mais quelque temps après, il est apparu que la situation n'avait pas changé pour certains membres de l’équipe. Pour eux, la charge de travail n’avait pas réellement baissé. Il y avait deux personnes qui travaillaient pour cette entreprise depuis une éternité et qui connaissaient très bien le système. Les autres membres de l’équipe les sollicitaient à propos de l'architecture et beaucoup d'autres choses. J’ai planifié un atelier pour analyser le problème. Le résultat a été de mettre en place une autre sorte de limitation: les limites personnelles. Des avatars ont été imprimés pour représenter chaque membre de l'équipe Parce qu'il y avait seulement trois avatars par personne, les vétérans ne pouvaient pas travailler sur plus de trois activités simultanément. Avant qu'ils ne puissent commencer une nouvelle activité, ils devaient préalablement terminer ce qui était en cours. La rougeole Quand quelqu’un a besoin de l’aide des vétérans et que l’ensemble des avatars est déjà utilisé, alors il doit attendre. Les post-it© sont signalisés avec un symbole rouge. Le nombre important de symboles rouges sur le tableau a clairement montré qu’il y avait un problème sur ce sujet. Une activité sur trois était bloquée ! L’équipe a dit: “Notre tableau a la rougeole.” Une fois que nous avons vu le problème, nous avons cherché une solution. Nous avons décidé d’établir une nouvelle règle: “Les vétérans ne seront plus autorisés à travailler seuls sur une activité.” Au lieu de cela, ils devront travailler par paires avec un junior jusqu’à ce que leur expertise soit partagée au sein de toute l’équipe. J’ai observé qu'il y avait à présent beaucoup plus de collaboration entre les spécialistes qu’auparavant !
  • 12. Plus d’idées Plus j’ai exploré les limites sur le travail en cours, plus j’ai appris. Par exemple, un collègue d’un autre département m’a parlé de la mise en oeuvre d’une pratique que l’on appelle “Scrum”. Durant un cérémonial nommé “Sprint Planning”, l’équipe décide du nombre d’éléments qu’elle prend pour sa prochaine itération de travail. Personne n’a le droit d’ajouter d’autres éléments durant cette itération. J’ai réalisé que c’est une autre façon de limiter le travail en cours. Dans ce cas, une itération est un mécanisme de limite. À sa manière, l’équipe se prémunit contre la surcharge d’activité. Beaucoup trop de projets L’équipe a fait de plus en plus de progrès. Nous étions en route vers une culture d’amélioration continue - mais j’ai décidé d’aller plus loin. Il m’a semblé que l’entreprise travaillait sur trop de projets en même temps, ce qui créait les mêmes effets de surcharge que j’avais observé dans l’équipe, mais à un niveau supérieur. Je suis allé voir des responsables de produit: “Que diriez-vous de mettre en oeuvre un système semblable avec des limitations sur les projets en cours, mais au niveau du portefeuille des projets ?” La différence principale serait que les activités représenteraient le projet dans son entier au lieu de fonctionnalités. Ils ont consenti à faire un essai.
  • 13. Le Portfolio Kanban J’ai animé cette réunion. À chaque fois que quelqu’un voulait lancer un nouveau projet, je demandais: “Avez-vous les capacités pour réaliser ce projet ?”, s’il ne les avait pas, je demandais: “Quels projets en cours souhaitez-vous arrêter afin de commencer un nouveau ?” Ces questions ont conduit à des discussions intéressantes et fructueuses. J’ai estimé qu'ils prenaient maintenant de meilleures décisions et qu'ils avaient amélioré la collaboration entre les différents départements. Bien sûr, le nouveau portfolio projets était bien différent. Les colonnes ont été appelées “Idées”, “Vision”, “Conception”, “Développement”, “Terminé”. Les post-its© avaient un code couleur, ainsi chaque département avait sa couleur. À présent, tout le monde pouvait voir d'un coup d’oeil l’activité et la capacité de l’entreprise sur chaque ligne produit. J’ai pensé que ce tableau aurait dû avoir des limites sur les colonnes, j’avais déjà quelques idées à ce sujet. Mais les responsables de produit ne voulaient pas de ce genre de limitation - pour des raisons quelconques. J’ai proposé un autre type de limitation. Les responsables de produit se rencontraient une fois par semaine pour discuter du tableau et de son contenu.
  • 14. Justin le héros Voilà, c’était mon histoire, maintenant les gars du bureau me surnomment Super Kanban. Je vous dis à bientôt pour une nouvelle aventure: “Comment j’ai rencontré Line startup !” Bravo! Yeah !
  • 15. Conclusion Pourquoi limiter le travail en cours ? Conclusion Comment pouvons-nous limiter le travail en cours ? Permet de réduire le temps de traversée Évite le changement de tâches Améliore la qualité Évite les surcharges d’activité Améliore la prédictibilité Permet d’avoir une remontée d’information plus rapide Permet de créer du mou Limiter l’ensemble du flux Positionner des limites sur les colonnes Positionner des limites personnelles Définir des cadences Communiquer Diminuer la taille des éléments
  • 16. Lecture recommandée Kanban pour l’IT - Laurent Morrisseau Kanban, Enclencher le moteur d’amélioration continue de votre IT - David Anderson Kanban et Scrum - tirer le meilleur des deux - Henrik Kniberg et Mattias Skarin Remerciements La société IT-Agile pour le document original. Gilles Mantel pour nos échanges et pour m’avoir offert le document original. Josselin Citron pour avoir dit plein de conneries très utiles et son inspiration pour rendre plus attrayant ce document. Merci à Couthaier Farfra, Olivier My, Nicolas Miralles, Christophe Keromen,Arnaud Gonzales pour leur aide et assistance dans la réalisation de ce document. et puis tous les coachs (bien trop nombreux pour citer tous le monde) qui ont relu et apporté leur aide. Ma Monika pour sa patience et son avis toujours pertinent.
  • 17. Envie d’apprendre plus à propos de KANBAN Mot du traducteur L’ensemble des illustrations est du traducteur. Le document est fortement inspiré du document “Stop to start” de la société IT- Agile. Toutefois, ce document n’est pas une traduction, mais une libre adaptation Venez nous rencontrer au French Kanban User Group frenchkug@gmail.com
  • 18. Licence Ce travail est sous licence : Attribution-NonCommercial 4.0 International This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License.