Le document présente les activités d'accompagnement au changement d'une entreprise spécialisée dans l'amélioration des performances des organisations, mettant en avant son expérience avec plus de 500 clients et 1500 projets. Il aborde également des stratégies d'optimisation des processus, le lean management, et l'importance de maîtriser la chaîne de valeur pour augmenter la productivité et réduire les coûts. Enfin, il souligne l'importance de définir des objectifs clairs et de mesurer les indicateurs pour garantir une performance durable.

1. Améliorer la compétitivité des organisations Jean-Philippe LASCOMBES Directeur de Région Sud-Ouest Le 13 Octobre 2011

2. Qui sommes nous ? Activité : Accompagnement au changement, Amélioration et mise sous contrôle des performances. Nos clients : 60 % PME - 40% Grands comptes, Partenaire de l’AFNOR pour les formations Lean. Nos interventions : 50% périmètres production, 50% périmètres BE, R&D, Administrations, etc.. Notre expérience : Plus de 500 clients références , Plus de 1 500 projets d’amélioration, Plus de 120 projets complétés chaque année .

3. Vulgariser le savoir relatif à la performance organisationnelle … Structurer une démarche adaptée autour des savoirs faire de l’entreprise. Soutenir les équipes en valorisant le savoir être … Notre approche : Notre approche, Nos mandats Nos mandats : (Suivant le contexte, les enjeux & les contraintes) Baisser les prix de revient, Développer à coût objectif, Améliorer le niveau de qualité, etc. Améliorer la productivité, Augmenter la flexibilité, Réduire les cycles,

4. Éléments de Contexte

5. L’incertitude est devenue très forte La visibilité des carnets de commandes est en (forte) baisse, Les variations de charges sont poussées aux extrêmes, Les fréquences de ces variations sont de plus en plus courtes, La situation économique de l’entreprise se tend (compression des marges), Effet de mondialisation, Réduction des Cycles de renouvellement des produits, multiplication des références (Du SUR MESURE !!!) … La vision stratégique à terme se réduit, Peu ou pas de levier d’actions facilement identifiable Contexte actuel

6. Accélérer les flux : Gagner en réactivité et maîtriser le processus de création de valeur Anticiper les flux : Etre à l’écoute du marché, Innover, Diversifier, etc. 2 Axes de réflexion, d’action

7. Rappel sur la valeur ajoutée Deviser Planifier Etudier Débiter Souder Monter Activités, actions que le client serait prêt à payer Transporter Mettre en route Corriger Recopier Rechercher Valeur Ajoutée Non Valeur Ajoutée

8. La VA dans les organisations % VA ? % NVA ?

9. L’optimisation des processus Optimiser un processus c’est avant tout le débarrasser de toutes opérations inutiles, et des stocks en excès qui le rende lent, moins performant. L’esprit de la démarche d’optimisation : Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client, Identifier le flux de valeur, Favoriser l’écoulement du flux, Tirer les flux, Viser la perfection.

10. Le périmètre du LEAN Production LEAN MANUFACTURING Les processus de fabrication interne ; magasins , entrepôts … Processus amont LEAN OFFICE Commercial , réponse aux appels d’offres , ADV , Mise en Production … Processus aval LEAN OFFICE Facturation Supports clients , SAV , maintenance , gestion doc technique … Processus Supports LEAN OFFICE Achats , Approvisionnements , RH , Système d’information , Logistique , Qualité … Processus D’affaires LEAN PROJECT ( engineering ) R&D Conception Industrialisation Production Entreprise LEAN ENTERPRISE Tous les processus et interfaces Création de la valeur LEAN MANAGEMENT Rituels Indicateurs Une démarche globale d’entreprise

11. Augmenter la capacité , la productivité de 15 à 50%, Réduire les niveaux de stocks de 30 à 80%, Réduire les cycles des processus de 30 à 80%, Augmenter la fiabilité des livraisons de 20 à 60%, Réduire la durée des projets de 20 à 30 % Réduire les rejets et NC de 10 à 50%, … Renforcer la motivation et la dynamique sociale. Que peut-on attendre de telles démarches ?

12. La mise en œuvre

13. Quel est le but, l’objectif ? Quelle est la situation de départ ? Quel est l’écart par rapport à l’objectif ? Quelles sont les contraintes qui empêchent d’être à l’objectif ? Quels impacts ? Quelles sont les solutions ? Comment peut-on garantir la performance durablement ? 1. Définir 2. Mesurer 3. Analyser 4. Innover 5. Mettre sous contrôle La logique DMAIC

14. Définir

15. Supervision : Pérenniser les résultats Mettre sous contrôle l’amélioration continue Fuites : Augmenter le rendement matière Réduire les coûts de matières premières Réduire les coûts de main d’œuvre directe Ouverture : Augmenter la capacité Augmenter la productivité Longueur : Réduire le cycle du processus Minimiser les stocks (Immobilisations) Augmenter le nombre de livraison à l’heure Le système F.L.O. …ou l’entreprise vue par un plombier

16. Mesurer

17. Les indicateurs Que se passerait-il si le tableau de bord de la voiture s’arrêtait de fonctionner ? Pour beaucoup d’organisation, les indicateurs sont nés de nécessités « Comptable » ou de la « Qualité - ISO »…dont les modalités de calcul et la périodicité d’observation peuvent ne pas concorder avec les impératifs de pilotage de la performance organisationnelle…

18. Analyser

19. Vue Globale La Chaine de valeur Avoir une vue globale du système et des contraintes

20. Zoom sur activité de la chaîne de valeur Repérer les sources de Non Valeur Ajoutée collage 6 à 12 h moulurage Ident. Insp. 50’ Int. 1:30m 40’ 1:20h 60’ séchage 60’ Ext. 1h 45m 10’ bottage 4’ Vue Locale L’analyse de processus X A Y 1 à 2 jrs Int délignage rampe Int. planage Ext. 400’ Int. 60’ 20’ 30m 4’ 1:30h O. K. 50’ 150’ 5 m 4’ 1:00h 4 x Ext. 25m 1:15 h 60’ 30 m emballage 15’ 50’ expédition

21. Optimiser / Innover

22. Job shop Flow shop Chain shop Process shop Mixte (Flow + Job par exemple) Différentes typologies de processus

23. Réduire & stabiliser le temps d’écoulement --- Minimiser la longeur

24. C’est éviter que ça attende… C’est donc réaliser, à qualité produit/service égale : - la bonne quantité de travail (NI trop, NI trop peu), - au bon moment (NI trop tôt, NI trop tard), - à un rythme stable & équilibré (PEU d’à-coups)!! Push pur Pull Push contrôlé Gérer le temps d’écoulement …

25. Etape 1 - Gérer les lancements Lancement à capacité finie Demande 1 - Planifier à capacité finie, 2 – Stabiliser les flux en lançant des quantités stables.

26. Une fois la charge de travail « envoyée dans le tuyau », encore faut-il faire en sorte qu’elle le traverse avec un maximum de fluidité… La technique KANBAN permet de transmettre de façon simple et visuelle les besoins d’approvisionnement entre les différentes phases du processus. Etape 2 - Gérer l’encours

27. Améliorer la capacité --- Maximiser l’ouverture

28. D-3.4-001-rev.0 3 C’est : - Savoir EN PERMANENCE où se situe son/ses postes goulet(s), - Au goulet(s), mettre en œuvre l’organisation adéquate : * Elimination des gaspillages, * Entraide entre les postes, * Croisement des pauses & repas, * Modification des plages de travail, * Etc. Gérer sa capacité …

29. = 4 000 000 € 2 000 heures Chiffre d’affaires Nombre d’heures Robinet de Facturation : Quel est votre Tx horaire le plus haut ? Taux horaire, et … … « Robinet de facturation » 2 000 € / heure ou (35 €/min.) =

30. Améliorer la qualité --- Minimiser les fuites

31. Les Bacs de priorités Pour mieux communiquer les priorités de traitement entre les étapes de la chaîne client-fournisseur. Commandes au comptoir Commandes téléphoniques Commandes à livrer

32. Les formulaires visuels Pour éviter les oublis et simplifier le travail. Points critiques

33. Mettre sous contrôle

34. Les 3 ingrédients de base L’organisation du système La mesure du système La lubrification du système    PARCE QUE LE SYSTEME FONCTIONNE DIFFICILEMENT DE LUI MÊME.

35. L’organisation (les standards) NIVEAU D’ENCOURS (Nbre de jours de pose en attente) Nb de points MAXI Nb de points MINI Nb de points REELS Gommettes (Sur décision du Dir. ADV) Gommette rouge lorsqu’attente accord permis Gommette violette lorsqu’attente acceptation plans par client La gommette est cochée lorsque le dossier est redevenu OK MISE A JOUR QUOTIDIENNE PREPARATION C DE Depuis la Revue de contrat jusqu’à la validation du métré REALISATION C DE Depuis les plans d’implantation jusqu’à la pose PROBLEMES C DE Problèmes & litiges durant le traitement de la commande

36. KANBAN Bon de préparation Picking Etiquetage Evacuation - stockage Houssage Palettisation sur 2 postes Cellule 2 Cellule 1 L’organisation (les standards) mini MAXI

37. La mesure (les indicateurs) Un tableau de bord complet. Des indicateurs adaptés, pertinents, simples, fédérateurs….

38. La lubrification (les rituels) Les bons sujets, Les bons participants, La bonne périodicité, La bonne durée, Le bon reporting… Des supports de communication adaptés.