Le colloque du 21 octobre 2009 à Drummondville a exploré des stratégies pour améliorer le développement de produits et leur commercialisation, en mettant l'accent sur des approches Lean pour accroître l'efficacité et la durabilité. Des experts ont présenté des méthodes pour réduire les coûts, optimiser les profits et mieux répondre aux besoins des clients, tout en soulignant l'importance d'un processus de développement structuré et collaboratif. Les interventions incluaient des études de cas mettant en valeur les réussites et les meilleures pratiques dans divers secteurs industriels.

1. Colloque Solutions d’affairesDécouvrez quatre accélérateurs de succèsDe la création du produit jusqu’au marché21 octobre 2009 - Drummondville

2. Profits pour votre entreprise et la planète8h00 à 8h05 - Mot de bienvenue8h05 à 8h35 - « La commercialisation est-elle le meilleur moyen d’augmenter les ventes, revenus et profits de ses produits? » par K2 Communications+Marketing8h35 à 9h30 - « La nouvelle formule Lean Fujitsu appliquée au processus de développement de produit » par Fujitsu – Solutions LEAN9h30 à 10h00 - Pause10h00 à 10h30 – « La fine pointe de la technologie 3D pour un développement de produits plus rapide et rigoureux » par Creaform10h30 à 11h30 - « Développement de produits et réduction des risques financiers; Trucs et astuces profitables pour optimiser les retours financiers et fiscaux et financement pour vos projets» par KPMG et Desjardins11h30 à 12h00 – Rencontre avec les partenairesAgenda du colloque

3. La nouvelle formule Lean Fujitsu appliquée au processus de développement de produitsPar:Frédérick Gagnon ing., M. ing.etDaniel Gélinas ing.

4. Frédérick Gagnon, ing., M. ing.Ingénieur industriel, Maîtrise en gestion de l’ingénierieBlack Belt Lean Six SigmaPrès de 20 ans d’expérience en entreprise dont 12 en consultation auprès de plusieurs dizaines de PME, grandes entreprises et multinationales de tous les secteurs industrielsRéalisation et/ou supervision de plus de 100 projets d’amélioration10 ans pour Bombardier produits récréatif, Aluminerie de Bécancour en développement de produits et en gestion de projetPlus d’informations sur le réseau professionnelhttp://www.linkedin.com/in/fredgagnon

5. FujitsuEntreprise internationale avec 175 000 employés dans 70 pays75 ans d’expérience et de succèsSolidité financière avec des revenus annuels de 47 Milliards $USSavoir-faire et savoir technologique de classe mondiale avec plus de 1 500 chercheurs et 14 000 ingénieursEnvergure en R&D permettant d’être à la fine pointe des nouvelles technologies dont plus de 34 000 brevetsStandards de performance élevésPouvoir d’attraction de professionnels de haut calibreFujitsu Canadaest dirigée par des gens d’ici et emploie plus de 2 500 employés qui connaissent très bien votre environnement d’affaires

6. Fujitsu Canada - Solutions LEAN Groupe-conseil spécialisé en stratégie et optimisation offrant ingénierie+management pour repenser la productivité et la profitabilité de l’entreprise du 21e siècleDes « ingénieurs d’affaires » qui comprennent votre langage

7. Le nouveau modèle de développement industriel devra être durablePour survivre et prospérer au 21e siècle, les entreprises doivent adopter dès maintenant un modèle de développement industriel durable et plus performant

8. Une réalité dans nos entreprisesToutefois, le niveau d’innovation et l’organisation du travailde la majorité de nos entreprises ont peu évolué et sont encore fortement inspirés d’une organisation pensée et développée pour répondre aux problèmes de la société d’il y a près de 100 ans !Le monde change……et nous devons changer aussi

9. Stratégie exclusive de FUJITSU pour développer durablement votre entreprisePour vous aider à passer à l’action, les ingénieurs d’affaires de Fujitsu Canada ont conçu une nouvelle stratégie appelée LEANecoProfits™, pour développer votre entreprise de façon durable et plus performante

10. Les objectifs LEANecoProfits™Éliminer continuellement les gaspillages des ressources utilisées par votre entreprise sur le plan…HumainInformationnelTI, équipement, outil, bâtiment, terrain, etc.Matière FinancierRessources naturelles (eau, air, terre, bois, etc.)Énergétique (électricité, gaz, pétrole, etc.)… afin de livrer des bénéfices immédiats et durables pour vos actionnaires, vos clients, vos employés et la planète

11. Les 4 cibles (les 4P) LEANecoProfits™Ressources:HumainesInformationnellesMatièresMatériellesFinancièresPRODUITSTrop de matièresTrop complexesPROCESSUS OPÉRATIONNELSTrop longs, complexes, variables & inefficientsTrop risqués & inefficientsMatières à risqueUtilisation risquéeNaturellesÉnergétiquesPERSONNELParticipation à l’amélioration de votre entreprisePLANÈTEInefficacité énergétiquePollutionDéchetsLEANÉco

12. Réflexion ???Est-ce que la croissance et la profitabilité sont importantes pour votre entreprise?Quelles sont vos actions associées au développement de produits pour concrétiser cette croissance et profitabilité?Quelle devrait être la contribution de chacun de vos produits à l’atteinte de vos objectifs de croissance et de profitabilité?

13. Alors pourquoi ces résultats?33 % des produits sont des échecs au lancement

14. 42 % des produits meurent après moins de 2 ans de vie

15. Les échecs consomment 46 % des ressources

16. 80 % des projets ne respectent pas les dates de lancement

17. 20 % à 50 % des coûts en non-qualité sont engendrés au moment de la conception« PDMA New Product Developement Survey : Performance and Best Practices »

18. Les principales causes des échecsMauvaise évaluation des besoins du client et du marché Commercialisation insuffisanteDéveloppement pas suffisamment structuréProduit qui ne se démarque pas Définition insuffisante du produitProduits non en relation avec les stratégies d'affaires; engagement insuffisant de la directionBudget et personnel insuffisants; trop de projets« D.S. Hopkins and E.L. Bailey, New Product Pressures »

19. La mesure de performance d’un processusActivités à VA ≤ 5 %Activités à non-valeur ajoutée (NVA) ≥ 95 %Temps de passage dans la chaîne de valeurDans la majorité des entreprises canadiennes, moins de 5% du temps de passage des informations dans la chaîne de valeur est constitué d’activités à valeur ajoutée (VA)Alors qu’elle peut dépasser 30% dans les Entreprises LEAN

20. La mesure de performance de vos employésDans la majorité des entreprises canadiennes, 25 à 40 % seulement des activités réalisées par les employés sont à valeur ajoutéeAlors quelle est ≥ 60 % dans les Entreprises LEAN3 joursparsemaine

21. Évaluation de performance: Un exemple MESURER la valeur ajoutéepar vos employés

22. Approche traditionnelle qui génère des gaspillages et des longs délaisVentes / MarketingInterprètent les besoins du clientService après-vente et le contrôle de la qualité Règlent des problèmesDesign de produit Interprète les besoins du clientIngénierie conçoit et essaie le produitProductionDéveloppe le procédé et exécute la productionVentes Distribuent le produitCHAQUE RETOUR EN ARRIÈRE EST UNE CAUSE DE RETARDS ET DE COÛTSLe développement de produits est terminé lorsqu'on a réalisé la première expéditionIl est normal d’avoir à faire des changements tout au long du développementSi on met plus de monde, on devrait pouvoir y arriverIl est normal d’effectuer beaucoup de correctifs une fois la mise en production réalisée

23. Les 5 tactiques que les Leaders maîtrisentUn processus de développement de produits LEANUn processus stratégique de sélection des opportunitésUne stratégie d’innovation dirigée par les besoins clientsLa réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN DesignUne gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution

24. Un processus de développement de produits LEANProduit existantsStratégie d’innovationMesurer la performance d’innovationPerspectiveclientPrévoyancede l’industriePortfolioGénérer des opportunités d’innovationTransformer les opportunités en projetsExploiter les projets d’innovationInnovation en amontÉvaluation des opportunitésDéveloppementTestsImplantationMesurerDévelopperContrôlerAnalyserDéfinirValider

25. Un processus de développement de produits LEANMesurerAnalyserDévelopperValiderContrôlerDéfinirCourt et peu coûteux !Comment faire pour arriver au succès ?Une phase qui inclut la préparation de tous les éléments nécessaires pour investir dans le projet Une phase complexe où les dévelop-pements marketing et techniques sont engagésTous les aspects pour rendre le projet fonctionnel sont testés et validésImplantation à grande échelle du projetDéfinition du projetVoix du client menant aux fonctions prioritairesSolutions haut-niveau choisies - produit et procédés Solutions produit et procédés sont développées en détail Produit et procédés validés « Pleine production » et contrôle

26. Un processus de développement de produits LEANDMADV

27. Exemple de Bousquet et FrèresFabrique, conçoit et distribue des équipements de série et sur mesure pour le chauffage au moyen du gaz et autresProjet d’améliorationAssister l’équipe de projet interne pour réduire le temps de conception des unités de chauffageRésultatsDiminution du temps de conception de 50%

28. Diminution du nombre de nouvelles pièces de 60%

29. Augmentation du nombre de pièces similaires d’une machine à l’autre de 25%

30. Diminution du coût de main d’oeuvre de 10%Les six attributs clés qui définissent une opportunité à succèsUn processus stratégique de sélection des opportunitésSupporte la vision stratégique de l’entrepriseMaximise les infrastructures existantesHautement distinctifProduit supérieurGestion du risqueEn lien avec les compétencesstratégiquesVAN élevée

31. Un processus stratégique de sélection des opportunitésValeur actualisée nette (VAN)Importance de l’opportunité$Utilisationoptimaledes ressourcesen projet ==hDemandes surla capacitéLe but ultime… créer de la valeurHeures de travail estiméesnon récurrentes

32. Un processus stratégique de sélection des opportunitésL’importance stratégique des projets est évaluée à travers une série de critères par pointage subjectifPoidsClassement (échelle 1-10)Critères stratégiquesMaintien des clients actuelsCroissance de la part du marchéDéveloppement de nouveaux marchésDegré n’innovationRéalisation de nouvelles technologiesTotal du pointage stratégique

33. Un processus stratégique de sélection des opportunités1009080706050403020100Zone idéale des opportunitésde projetsImportance stratégique 400800120016002000 $ / h = Taux de création de valeur

34. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clientsC’est…Compréhension profonde des besoins du client et des facteurs d’influence du comportement des clientsau-delà des besoins exprimés par le client lui-mêmeCréation de solutions étroitement liées au cœurdes besoins et des comportements des utilisateursLe déploiement de cette pratique inclut :Une compréhension explicite des besoins articulés des clients mais…L’identification des besoins non-articulésde ces derniers

35. ClientLa perspective client, c’est…CommandeCahier des ChargesConceptionFabricationLivraisonInstallationUtilisationBesoinFin de vieLe processus vu de l’entreprise est parfois plus restreint que celui du client...Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients

36. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clientsPour devenir un maître dans la démarche de compréhension des besoins de vos clients, il faut augmenter la qualité et la quantité des rencontres avec eux (« voice of customer »)Stratégies :Développer des liens étroits, autant au niveau du centre que des frontières de vos marchésUtiliser l’ethnographie(étude descriptive et analytique, sur le terrain, des comportement du client pour analyser la perspective du client)Intégrer les clientset leurs connaissances à travers le processus de conception

37. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clientsObjectifs :Identifier les frustrations du client et les endroits où l’efficacité est moindreCompréhension intuitive des besoins et frustrations du clientDévelopper une vue globale des besoins du clientEnregistrer les automatismes des utilisateursRésultats escomptés :Orienter la différenciation de l’offreSuggérer des opportunités pour créer de nouveaux produits autour de l’offre existante, interpellant les besoins ou frustrations du clientLes découvertes identifiées avec cette approche pourront créer une offre hautement différentiée

38. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients+Bénéfices de la différenciationOffre hautement différentiéeOffre amélioréeFlux monétaireCoûts de la différenciation-

39. Exemple de Thomas & Betts Division MarrConception et fabrication de connecteurs et composantes pour les marchés de l’électricitéProjets d’améliorationDéterminer la stratégie du nouveau produit ResiMarr® par la méthodologie VOC – Voice Of CustomerRésultatsDépassement des objectifs de ventes du produit Marrette®Changement de culture vers une vision d’innovation axée sur l’écoute et l’analyse des attentes du marché

40. La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN DesignMatièresContribution à vos coûtsFrais générauxDéveloppement de produitsMain-d’œuvre=100 %5%50%30%15%=100 %5%5%20%70%Potentiel de réductionde vos coûts

41. La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN DesignUn produit LEANecoProfits™ c’est …Moins de dessinsMoins de pièces pour les mêmes fonctionsMoins de PO pour l’approvisionnementMoins d’inventaireMoins de manutentionMoins de temps d’assemblageMoins de bris en utilisationMoins de déchetsMoins de pollutionMoins de tout…

42. La santé de votre design de produit selon la pensée LEANLe DE mesure votre capacité à créer un design performant:

43. Votre DE

44. DE des produits LEAN ≥ 30 %Plus de 90 % du temps ne sert pas à créer de la valeur pour vos clients !!!Vos temps d’assemblage

45. Exemple de FontaineSpécialisée dans la conception, la fabrication et la distribution de vannes murales et d'équipements de contrôle des fluides destinés aux secteurs municipaux et industrielsProblème: Faible marge de profitProjet réalisé : Kaizen Lean DesignRésultats:Réduction…du coût de fabrication de 50 %du nombre de pièces de 50 %du temps d’assemblage de 55 %

46. Exemple de FontainePRODUIT ACTUELSÉRIE 97 – POUTRELLES DE VANNAGE1ère étape – DéfinirDéfinir la fiche mandatCollecte des données sur notre famille de produits: Chiffre de ventes et répartition selon dimensions et modèles

47. Besoins et problématiques clients3e étape – Analyser2e étape – MesureCartographie du produit actuel:Fonctions et coûts des fonctions

48. Performance des fonctions

49. DFA actuelIdentification des gaspillages et des causes fondamentales Cartographie du produit visé

50. Orientations du projetExemple de Fontaine

51. 4e étape - InnoverConcept 5Concept 3Concept 4Brainstorming – élaboration des conceptsExemple de Fontaine

52. 4e étape - InnoverSélection du conceptMatrice de Pugh

53. DFAPrototypes conceptuelsExemple de Fontaine

54. 4e étape - ImplanterEssais et validation du produit et des processus d’ingénierie et de fabricationExemple de Fontaine

55. 4e étape - Intégration5e étape - ContrôlerRésultats:NOUVEAU PRODUITCahier d’ingénierie

56. Outillage

57. Formation

58. Plan marketing

59. Réduction du nombre de pièce de 41% à 52% selon le modèle

60. Réduction du coût de 30% à 50%selon le modèle

61. Augmentation de la performance du produit

62. Dépôt d’un brevetExemple de Fontaine

63. Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécutionMéthode de gestion du cycle de vie de produit, intégrant la technologie, la conception et la fabrication, ainsi que l’ensemble des services associés afin de:Diminuer les coûtsAtteindre les plus hauts seuils de qualitéRéduire les délais au marchéAugmenter les revenus des produitsPLMProduct Lifecycle Management

64. Les fondamentaux du PLMAccès et usage contrôlés et sécurisésGestion et maintien des processus métiers de création, de gestion, de diffusion et de partage de l'information du produitGestion de l'intégrité de la définition du produit