Colloque Solutions d\'affaires - découvrez quatre accélérateur de succès de la cération du produit au maché

1. Colloque Solutions d’affairesDécouvrez quatre accélérateurs de succèsDe la création du produit jusqu’au marché21 octobre 2009 - Drummondville

2. Profits pour votre entreprise et la planète 8h00 à 8h05 - Mot de bienvenue 8h05 à 8h35 - « La commercialisation est-elle le meilleur moyen d’augmenter les ventes, revenus et profits de ses produits? » par K2 Communications+Marketing 8h35 à 9h30 - « La nouvelle formule Lean Fujitsu appliquée au processus de développement de produit » par Fujitsu – Solutions LEAN 9h30 à 10h00 - Pause 10h00 à 10h30 – « La fine pointe de la technologie 3D pour un développement de produits plus rapide et rigoureux » par Creaform 10h30 à 11h30 - « Développement de produits et réduction des risques financiers; Trucs et astuces profitables pour optimiser les retours financiers et fiscaux et financement pour vos projets» par KPMG et Desjardins 11h30 à 12h00 – Rencontre avec les partenaires Agenda du colloque

3. La nouvelle formule Lean Fujitsu appliquée au processus de développement de produits Par: Frédérick Gagnon ing., M. ing. et Daniel Gélinas ing.

4. Frédérick Gagnon, ing., M. ing. Ingénieur industriel, Maîtrise en gestion de l’ingénierie Black Belt Lean Six Sigma Près de 20 ans d’expérience en entreprise dont 12 en consultation auprès de plusieurs dizaines de PME, grandes entreprises et multinationales de tous les secteurs industriels Réalisation et/ou supervision de plus de 100 projets d’amélioration 10 ans pour Bombardier produits récréatif, Aluminerie de Bécancour en développement de produits et en gestion de projet Plus d’informations sur le réseau professionnel http://www.linkedin.com/in/fredgagnon

5. Fujitsu Entreprise internationale avec 175 000 employés dans 70 pays 75 ans d’expérience et de succès Solidité financière avec des revenus annuels de 47 Milliards $US Savoir-faire et savoir technologique de classe mondiale avec plus de 1 500 chercheurs et 14 000 ingénieurs Envergure en R&D permettant d’être à la fine pointe des nouvelles technologies dont plus de 34 000 brevets Standards de performance élevés Pouvoir d’attraction de professionnels de haut calibre Fujitsu Canadaest dirigée par des gens d’ici et emploie plus de 2 500 employés qui connaissent très bien votre environnement d’affaires

6. Fujitsu Canada - Solutions LEAN Groupe-conseil spécialisé en stratégie et optimisation offrant ingénierie+management pour repenser la productivité et la profitabilité de l’entreprise du 21e siècle Des « ingénieurs d’affaires » qui comprennent votre langage

7. Le nouveau modèle de développement industriel devra être durable Pour survivre et prospérer au 21e siècle, les entreprises doivent adopter dès maintenant un modèle de développement industriel durable et plus performant

8. Une réalité dans nos entreprises Toutefois, le niveau d’innovation et l’organisation du travailde la majorité de nos entreprises ont peu évolué et sont encore fortement inspirés d’une organisation pensée et développée pour répondre aux problèmes de la société d’il y a près de 100 ans ! Le monde change… …et nous devons changer aussi

9. Stratégie exclusive de FUJITSU pour développer durablement votre entreprise Pour vous aider à passer à l’action, les ingénieurs d’affaires de Fujitsu Canada ont conçu une nouvelle stratégie appelée LEANecoProfits™, pour développer votre entreprise de façon durable et plus performante

10. Les objectifs LEANecoProfits™ Éliminer continuellement les gaspillages des ressources utilisées par votre entreprise sur le plan… Humain Informationnel TI, équipement, outil, bâtiment, terrain, etc. Matière Financier Ressources naturelles (eau, air, terre, bois, etc.) Énergétique (électricité, gaz, pétrole, etc.) … afin de livrer des bénéfices immédiats et durables pour vos actionnaires, vos clients, vos employés et la planète

11. Les 4 cibles (les 4P) LEANecoProfits™ Ressources: Humaines Informationnelles Matières Matérielles Financières PRODUITS Trop de matières Trop complexes PROCESSUS OPÉRATIONNELS Trop longs, complexes, variables & inefficients Trop risqués & inefficients Matières à risque Utilisation risquée Naturelles Énergétiques PERSONNEL Participation à l’amélioration de votre entreprise PLANÈTE Inefficacité énergétique Pollution Déchets LEAN Éco

12. Réflexion ??? Est-ce que la croissance et la profitabilité sont importantes pour votre entreprise? Quelles sont vos actions associées au développement de produits pour concrétiser cette croissance et profitabilité? Quelle devrait être la contribution de chacun de vos produits à l’atteinte de vos objectifs de croissance et de profitabilité?

14. 42 % des produits meurent après moins de 2 ans de vie

15. Les échecs consomment 46 % des ressources

16. 80 % des projets ne respectent pas les dates de lancement

17. 20 % à 50 % des coûts en non-qualité sont engendrés au moment de la conception« PDMA New Product Developement Survey : Performance and Best Practices »

18. Les principales causes des échecs Mauvaise évaluation des besoins du client et du marché Commercialisation insuffisante Développement pas suffisamment structuré Produit qui ne se démarque pas Définition insuffisante du produit Produits non en relation avec les stratégies d'affaires; engagement insuffisant de la direction Budget et personnel insuffisants; trop de projets « D.S. Hopkins and E.L. Bailey, New Product Pressures »

19. La mesure de performance d’un processus Activités à VA ≤ 5 % Activités à non-valeur ajoutée (NVA) ≥ 95 % Temps de passage dans la chaîne de valeur Dans la majorité des entreprises canadiennes, moins de 5% du temps de passage des informations dans la chaîne de valeur est constitué d’activités à valeur ajoutée (VA) Alors qu’elle peut dépasser 30% dans les Entreprises LEAN

20. La mesure de performance de vos employés Dans la majorité des entreprises canadiennes, 25 à 40 % seulement des activités réalisées par les employés sont à valeur ajoutée Alors quelle est ≥ 60 % dans les Entreprises LEAN 3 jours par semaine

21. Évaluation de performance: Un exemple MESURER la valeur ajoutéepar vos employés

22. Approche traditionnelle qui génère des gaspillages et des longs délais Ventes / Marketing Interprètent les besoins du client Service après-vente et le contrôle de la qualité Règlent des problèmes Design de produit Interprète les besoins du client Ingénierie conçoit et essaie le produit Production Développe le procédé et exécute la production Ventes Distribuent le produit CHAQUE RETOUR EN ARRIÈRE EST UNE CAUSE DE RETARDS ET DE COÛTS Le développement de produits est terminé lorsqu'on a réalisé la première expédition Il est normal d’avoir à faire des changements tout au long du développement Si on met plus de monde, on devrait pouvoir y arriver Il est normal d’effectuer beaucoup de correctifs une fois la mise en production réalisée

23. Les 5 tactiques que les Leaders maîtrisent Un processus de développement de produits LEAN Un processus stratégique de sélection des opportunités Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN Design Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution

24. Un processus de développement de produits LEAN Produit existants Stratégie d’innovation Mesurer la performance d’innovation Perspective client Prévoyance de l’industrie Portfolio Générer des opportunités d’innovation Transformer les opportunités en projets Exploiter les projets d’innovation Innovation en amont Évaluation des opportunités Développement Tests Implantation Mesurer Développer Contrôler Analyser Définir Valider

25. Un processus de développement de produits LEAN Mesurer Analyser Développer Valider Contrôler Définir Court et peu coûteux ! Comment faire pour arriver au succès ? Une phase qui inclut la préparation de tous les éléments nécessaires pour investir dans le projet Une phase complexe où les dévelop-pements marketing et techniques sont engagés Tous les aspects pour rendre le projet fonctionnel sont testés et validés Implantation à grande échelle du projet Définition du projet Voix du client menant aux fonctions prioritaires Solutions haut-niveau choisies - produit et procédés Solutions produit et procédés sont développées en détail Produit et procédés validés « Pleine production » et contrôle

26. Un processus de développement de produits LEAN D M A D V

28. Diminution du nombre de nouvelles pièces de 60%

29. Augmentation du nombre de pièces similaires d’une machine à l’autre de 25%

31. Un processus stratégique de sélection des opportunités Valeur actualisée nette (VAN) Importance de l’opportunité $ Utilisation optimale des ressources en projet = = h Demandes sur la capacité Le but ultime… créer de la valeur Heures de travail estimées non récurrentes

32. Un processus stratégique de sélection des opportunités L’importance stratégique des projets est évaluée à travers une série de critères par pointage subjectif Poids Classement (échelle 1-10) Critères stratégiques Maintien des clients actuels Croissance de la part du marché Développement de nouveaux marchés Degré n’innovation Réalisation de nouvelles technologies Total du pointage stratégique

33. Un processus stratégique de sélection des opportunités 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Zone idéale des opportunités de projets Importance stratégique 400 800 1200 1600 2000 $ / h = Taux de création de valeur

34. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients C’est… Compréhension profonde des besoins du client et des facteurs d’influence du comportement des clients au-delà des besoins exprimés par le client lui-même Création de solutions étroitement liées au cœurdes besoins et des comportements des utilisateurs Le déploiement de cette pratique inclut : Une compréhension explicite des besoins articulés des clients mais… L’identification des besoins non-articulésde ces derniers

35. Client La perspective client, c’est… Commande Cahier des Charges Conception Fabrication Livraison Installation Utilisation Besoin Fin de vie Le processus vu de l’entreprise est parfois plus restreint que celui du client... Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients

36. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients Pour devenir un maître dans la démarche de compréhension des besoins de vos clients, il faut augmenter la qualité et la quantité des rencontres avec eux (« voice of customer ») Stratégies : Développer des liens étroits, autant au niveau du centre que des frontières de vos marchés Utiliser l’ethnographie(étude descriptive et analytique, sur le terrain, des comportement du client pour analyser la perspective du client) Intégrer les clientset leurs connaissances à travers le processus de conception

37. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients Objectifs : Identifier les frustrations du client et les endroits où l’efficacité est moindre Compréhension intuitive des besoins et frustrations du client Développer une vue globale des besoins du client Enregistrer les automatismes des utilisateurs Résultats escomptés : Orienter la différenciation de l’offre Suggérer des opportunités pour créer de nouveaux produits autour de l’offre existante, interpellant les besoins ou frustrations du client Les découvertes identifiées avec cette approche pourront créer une offre hautement différentiée

38. Une stratégie d’innovation dirigée par les besoins clients + Bénéfices de la différenciation Offre hautement différentiée Offre améliorée Flux monétaire Coûts de la différenciation -

39. Exemple de Thomas & Betts Division Marr Conception et fabrication de connecteurs et composantes pour les marchés de l’électricité Projets d’amélioration Déterminer la stratégie du nouveau produit ResiMarr® par la méthodologie VOC – Voice Of Customer Résultats Dépassement des objectifs de ventes du produit Marrette® Changement de culture vers une vision d’innovation axée sur l’écoute et l’analyse des attentes du marché

40. La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN Design Matières Contribution à vos coûts Frais généraux Développement de produits Main-d’œuvre =100 % 5% 50% 30% 15% =100 % 5% 5% 20% 70% Potentiel de réduction de vos coûts

41. La réduction systématique des coûts de leurs produits basée sur le LEAN Design Un produit LEANecoProfits™ c’est … Moins de dessins Moins de pièces pour les mêmes fonctions Moins de PO pour l’approvisionnement Moins d’inventaire Moins de manutention Moins de temps d’assemblage Moins de bris en utilisation Moins de déchets Moins de pollution Moins de tout…

43. Votre DE < 10 %

44. DE des produits LEAN ≥ 30 %Plus de 90 % du temps ne sert pas à créer de la valeur pour vos clients !!! Vos temps d’assemblage

45. Exemple de Fontaine Spécialisée dans la conception, la fabrication et la distribution de vannes murales et d&apos;équipements de contrôle des fluides destinés aux secteurs municipaux et industriels Problème: Faible marge de profit Projet réalisé : Kaizen Lean Design Résultats: Réduction… du coût de fabrication de 50 % du nombre de pièces de 50 % du temps d’assemblage de 55 %

48. Performance des fonctions

50. Orientations du projetExemple de Fontaine

51. 4e étape - Innover Concept 5 Concept 3 Concept 4 Brainstorming – élaboration des concepts Exemple de Fontaine

53. DFAPrototypes conceptuels Exemple de Fontaine

54. 4e étape - Implanter Essais et validation du produit et des processus d’ingénierie et de fabrication Exemple de Fontaine

56. Outillage

57. Formation

58. Plan marketing

59. Réduction du nombre de pièce de 41% à 52% selon le modèle

60. Réduction du coût de 30% à 50%selon le modèle

61. Augmentation de la performance du produit

62. Dépôt d’un brevetExemple de Fontaine

63. Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution Méthode de gestion du cycle de vie de produit, intégrant la technologie, la conception et la fabrication, ainsi que l’ensemble des services associés afin de: Diminuer les coûts Atteindre les plus hauts seuils de qualité Réduire les délais au marché Augmenter les revenus des produits PLM Product Lifecycle Management

64. Les fondamentaux du PLM Accès et usage contrôlés et sécurisés Gestion et maintien des processus métiers de création, de gestion, de diffusion et de partage de l&apos;information du produit Gestion de l&apos;intégrité de la définition du produit

65. L’Écosystème EuP RoHS Marges sur produits Temps de cycle (DP) Exigences spécifiques de clients Nouveaux programmes (DP) WEEE REACh Battery ELV Packaging EPR IPP

67. Clients, C. Appro.Intensité de collaboration Relation à distance Approche Traditionnelle Basée marché, transactionnel Processus d’affaires évolués; au-delà des frontières légales Développement conjoint; Gestion-client conjointe Buts partagés; effet de levier des ressources

69. Complexité des normes

70. Réduction des cycles de vie de produitsPLM PLM Solutions d’Entreprises Maquette digitale Modélisation 3D & Simulation CAO/FAO Niveau de Collaboration PDM Données + Technologies 1980 2010 1995 20xx 1985 2000 2005

71. Environnement Familier ? Conception Design Développement Lancement Fabrication Service Outils CFAO + Gestion des données techniques ERP “Brouillard” Manque de Visibilité Non Répétabilité des processus Lean

72. Processus Lean en Développement de Produits? Conception Design Développement Industrialisation Fabrication Support Gestion Changements Soumissions Spécifications / Requis AVL / AML Fournisseurs Approuvés Approbation Supply Chain Pièces & BoM CAPA Actions Correctives KPI Risque Plan contrôle Workflows Outil de Collaboration Intégré Processus LEAN – Gestion de projets par phase ERP Outils CFAO + Gestion des données techniques Gestion documentaire Voûte

73. Processus du Cycle de vie de Produits Les Processus d’Affaires de base ne sont pas aussi simples qu’avant… Ex: Ordre de Modification Technique (ECO) implique plusieurs disciplines Service à la Clientèle Achats Fournisseurs Workflow Engineering ECO ECO Gestion de Projets Design Gestion des Processus Fabrication Clients

74. Solution d’Entreprise…une Vision des Affaires Fureteur Web Fédérant toutes les données (ERP, PDM, PLM) Accès sécurisés Autres Systèmes d’Entreprises Direction Qualité Approvisionnement +PLM Opérations Mesures & Analyses Interrogation & recherche Visualisation BPM workflows(boucles fermées) SOA Fournisseurs, Sous-traitants mfg Ingénierie Données Techniques

75. Comment y arriver ? D’abord, en maîtrisant la base: Gestion de vos Projets Gestion de la configuration de vos Produits Gestion intégrée de la Qualité

76. Gestion de Projets/Programmes Visibilité du pipeline de projets Collaboration dynamique Automatismes - Workflows

78. Satisfaction du client

79. Performance de lancement

80. Suivi

81. Qualité

82. Service

83. État de préparation (Readiness)

84. Rapidité de Prise en Charge (Timeliness)

85. ProfitabilitéLancement de produit sans faille Métriques de Performance KPI

86. Ingénierie – Produit Gestion de la structure des BoMs Contrôle des coûts Coordination des changements (ECR-ECO)

87. Planification de la QualitéPour des lancements sans failles Gestion du risque – analyses d’impacts Plans de Contrôle Diagrammes de flux de procédés Gestion et contrôle de la documentation Collaboration – intégré au cycle du PDP Tableau de bord (KPI)

88. Une gestion intégrée pour maximiser la collaboration et la qualité dans l’exécution Une solution PLM qui ne soit plus qu’une application mais plutôt un processus “liant” tous les processus d’affaires et technologies (ex. marketing, chaînes d’approvisionnement); Une solution PLM pouvant supporter les fonctions stratégiques de l’entreprise; Une solution PLM qui représente une stratégie d’affaires

89. Les Bénéfices à devenir « Leader » Aberdeen Report, août 2009

90. Impact des stratégies des « Leaders » Aberdeen Report, août 2009

91. Conclusion Le PLM est un des piliers de la démarche « Lean Product Development » Automatise les flux d’information et les décisions Gère la définition « produit » tout au long du cycle de vie Partage des acquis (propriété intellectuelle + PI) Facilite la propagation des standards et l’adoption des meilleures pratiques

92. Héritage des frères Wright Wilbur & Orville Wright Défi: Faire voler un plus lourd que l’air, propulsé, dirigé et contrôlé par une personne La plupart des compétiteurs avaient dépensé plus de 5000 heures à dessiner et construire leurs avions pour quelques secondes de tests (avant des crashs souvent mortels) Cette approche leur a paru erronée Ils se sont concentrés sur l’expérimentation

93. L’exemple des frères Wright Comparaison des approches

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