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Élaborer et déployer la stratégie industrielle
Le document présente une stratégie industrielle élaborée par Nicolas Stefanopoulos, mettant en avant des points clés tels que la création de valeur et la segmentation des marchés. Il aborde également l'analyse des forces concurrentielles et l'importance de l'innovation et des méthodes lean pour améliorer les processus et la compétitivité. Enfin, il souligne la nécessité d'accompagner le changement par la formation et le développement des compétences au sein des équipes.
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Élaborer et déployer la stratégie industrielle
- 1. Élaborer et déployerla stratégie industrielle Nicolas Stefanopoulos, Consultant Black Belt Lean et Master Black Belt Lean 6 Sigma
- 2. 1 3 4 2 5 La stratégie d‘entreprise:les points importants, la création de valeur, le modèle économique L‘élaboration de la stratégie industrielle L‘exécution du schéma industriel Le coeur du système Questions / réponses SOMMAIRE 2
- 3. LA STRATEGIE Où etcomment se battre ? Domaines d’Activités Stratégiques 3
- 4. ANALYSE DU MARCHEET SON ATTRAIT: LE CONTEXTE ET LA PESTEL Facteurs positifs Facteurs négatifs Politique Économique Socioculturel / Démographique Technologique Environnemental Législatif 4
- 5. ANALYSE DU MARCHEET SON ATTRAIT: LES FORCES CONCURRENTIELLES : FORCES DE PORTER • Fournisseurs peu nombreux et concentrés • Activité entreprise pas essentielle à leur développement (faible CA) • Fournisseurs proposent des éléments essentiels à l’activité de l’entreprise • Possibilité de réaliser une integration en aval Pouvoir négociation Fournisseurs • Firmes clients sont concentrées ou achètent en grande quantité • Coûts de transfert sont négligeables • Clients représentent une menace d’integration en amont • Produits vendus sont peu différenciés Pouvoir négociation Clients • Nombreux concurrents de forces égales ou supérieures • Forte reputation et notoriété • Contrôlent certains approvisionnements • Produits difficiles à différencier Intensité concurrentielle • Fonctions remplies par les produits du secteur sont satisfaites par d’autres catégories de produits avec un rapport qualité/prix avantageux • Produits mis sur le marché peuvent s’appuyer sur des technologies nouvelles innovantes Menaces produits de substitution • Peuvent miser sur une des variables du mix marketing (produit original, prix bas, communication, …) • Obstacles à l’entrée sont faibles (besoins en capitaux limités, faible différenciation des produits, clientèle volatile Menaces nouveaux entrants 5/10 6/10 8/10 6/10 8/10 5
- 6. ANALYSE DU MARCHEET SON ATTRAIT: DEFINIR LA CIBLE Marché global Marché accessible Marché cible CA 6
- 7. PROPOSITION DE VALEUR:LES ATOUTS ET FACTEURS CLES DE SUCCES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE PRIX PRODUIT QUALITE SUPPORT CLIENT DISPONIBILITE REPUTATION FREINS PREMIUM MINIMUM ORIGINAL BASIQUE STANDARDISE EXCELLENTE BASIQUE PROXIMITE MINIMUM SELECTIVE UNIVERSELLE PRESTIGE FONCTIONNELLE COMPETITIF MOYENNE STANDARD RESPECTEEETENDUE MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS Facteur Clé de Succès: Importance/Ecart au concurrent Importance 2: Importante 1: Moins importante 3: Très Importante Ecart au concurrent 4: Importante 3: équivalent 5: Position supérieure 2: Importante 1: position inférieure Atout= Importance*Ecart au concurrent EntrepriseMarché Concurrent 7
- 8. POSITIONNEMENT DU PORTEFEUILLEDES DAS 5 6 4 5 Fort Fort MoyenFaible Moyen Faible Atout Attrait Maintenir la position de leader coûte que coûte Segment Dilemme Doubler la mise ou abandonner Rentabiliser ses actifs Investir pour croître Se retirer sélectivement Abandonner / Désinvestir Maintenir la position Segment vache à lait Rentabiliser / TraireSe retirer sélectivement 8
- 9. LA PROPOSITION DEVALEUR ET LE MODELE ECONOMIQUE Freins Moteurs Catégorisation Classification PRIX PRODUIT QUALITE SUPPORT CLIENT DISPONIBILITE REPUTATION POSITIONNEMENT ACTUEL Evaluation du marché, du positionnement de l’entreprise et de la concurrence POSITIONNEMENT FUTUR Positionnement futur Plan d’actions COÛT INNOVATION ROBUSTESSE ET EFFCACITE CONTACT CLIENT CANAUX DE COMMUNICATION, SELECTIVITE MARQUE PROPOSITION DE VALEUR MODELE ECONOMIQUE PREMIUM MINIMUM ORIGINAL BASIQUE STANDARDISE EXCELLENTE BASIQUE PROXIMITE MINIMUM SELECTIVE UNIVERSELLE PRESTIGE FONCTIONNELLE COMPETITIF MOYENNE STANDARD RESPECTEE ETENDUE Ressources Organisation de nos ressources Conception des produits Commercialisation CHAINE DE VALEUR 9
- 10. LA CHAINE DEVALEUR VS 10
- 11. VSM COSTING ETLEAN ACCOUNTING VSM COSTING Coûts apportant une valeur ajoutée Coûts ne pouvant pas être réduits Coûts pouvant être réduits PERTES Coûtactuel 11
- 12. 1 3 4 2 5 La stratégie d‘entreprise:les points importants, la création de valeur, le modèle économique L‘élaboration de la stratégie industrielle L‘exécution du schéma industriel Le coeur du système Questions / réponses SOMMAIRE 12
- 13. L’ELABORATION DE LASTRATEGIE INDUSTRIELLE Identification des Domaines d’Activités / Segmentation Analyse de la position concurrentielle et du portefeuille d’activités Réalisation d’un diagnostic industriel de l’existant Définition des évolutions majeures – Feuille de route 13
- 14. LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL:L’ETAT DES LIEUX Le centrage sur les besoins du client L'organisation des activités dans les flux et processus / niveau de gaspillages Le système de management et pilotage de l'amélioration 14
- 15. LA CHASSE ALA NON VALEUR AJOUTEE Intelligence inutilisée+ 15
- 16. LES MURA, MUDA,MURI Muda Non valeur ajoutée & gaspillages Mura Variabilité & dispersion « Nuisible dans le processus de développement de produits » (Toyota)Muri Suractivité & stress 16
- 17. LES SCENARII Stratégies industrielles -+Objectifs SCENARIO 2 -+Objectifs SCENARIO4 -+Objectifs SCENARIO 1 -+Objectifs SCENARIO 3 17
- 18. LA FEUILLE DEROUTE 2019 2021+ Fixer le cap stratégique Engager le plan de transformation ▪ Poursuivre l’analyse et la segmentation statégique ▪ Faire émerger des opportunités de développement ▪ Affiner les business model ▪ Anticiper les besoins non exprimés par les clients ▪ Aligner l’organisation : Ressources et Ambitions ▪ Engager les feuilles de routes Lean 2020 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Structurer les fonctions R&D et Méthodes Déployer le plan de transformation Accélérer le développement Déployer le plan de transformation ▪ Organiser la mise en place des activités de R&D (Dimensionnement, Pilotage, Veille, …) ▪ Définir et prioriser les roadmap technologiques ▪ Repenser les méthodes services et industrielles dans une logique de strandardisation ▪ Etude de flux (Ligne, organisation des séquences selon un takt time, …) ▪ Lancer les premiers investissements liés aux mises en ligne (Flux) et de focalisation usines ▪ Mettre en place un contrôle de gestion industriel type Lean accounting ▪ Mettre en place une stratégie Achat ▪ Développement de nouveaux DAS et lancement de nouveaux produits ▪ Finaliser le plan d’investissement SQDC ▪ Lissage d’activités et augmentation de l’agilité et flexibilité ▪ Intégration de partenaires/Fournisseurs clés 18
- 19. DEPLOIEMENT STRATEGIQUE ➢ Remonterles idées sur les chantiers qui vont impacter les axes stratégiques et l’avancement en phase « réalisation » Chaque équipe travaille sur des pistes et s’assure, lors d’une revue stratégique, de la mise en phase et de la priorisation entre ces idées et les objectifs stratégiques. ➢ Définir les objectifs de chaque équipe, en cohérence avec l’objectif du niveau supérieur, lui-même en cohérence avec l’objectif supérieur jusqu’au niveau de la direction. 19
- 20. DEPLOIEMENT STRATEGIQUE: LAMATRICE EN X 20
- 21. LA FEUILLE DEROUTE 21
- 22. 1 3 4 2 5 La stratégie d‘entreprise:les points importants, la création de valeur, le modèle économique L‘élaboration de la stratégie industrielle L‘exécution du schéma industriel Le coeur du système Questions / réponses SOMMAIRE 22
- 23. LA MONTEE ENCOMPETENCE 3ème session 3j Cadrage ▪ Principes ▪ IPP ▪ Outils de flux (VSM, Analyse de déroulement, …) ▪ 5S ▪ MRP ▪ AIC / Supervision active ▪ VSM multiproduits ▪ Kanban complexe ▪ Appro Bord de ligne ▪ Démarche TPM ▪ MSP ▪ AMDEC Machine 4ème session 3j ▪ Lean Office et ses outils ▪ Lean conception et ses outils ▪ UAP / EAP ▪ Diagnostic et road map ▪ Déploiement et pilotage de la démarche ▪ Accompagnement du changement ▪ QCM Les outils de base du Lean 3 j Les outils complémentaires 3 j Les outils complexes 3 j Démarche globale de transformation 3 j Participation au diagnostic Participation aux chantiers pilotes ▪ Travail standardisé ▪ Efficience des postes et reconfiguration ▪ Intro TPM : Auto-maintenance, SMED ▪ Flux tirés / Flux poussés et Kanban simples ▪ Animation Chantier Kaizen ▪ Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux ▪ JIDOKA ▪ QCM 23
- 24. EXECUTER A TRAVERSDES CHANTIERS KAIZEN Lundi Formation démarche Lean Formation conceptuelle portant sur les points suivants: - Transformation Lean - Système de Production Lean - Opérations Standards - Méthodologie de percée Kaizen Mardi Observation Analyser les processus de travail actuels Réalisation de la cartographie du processus actuel Et le spaghetti du flux des dossiers Brainstorming Matrice des améliorations Graphe des affinités Amélioration continue sur le lieu de travail Réalisation des améliorations Réalisation des modifications Réalisation de la cartographie cible Jeudi Mise en œuvre Perfectionner les améliorations Etablir des opérations standards Former tous les opérateurs aux nouvelles procédures Tester le nouveau processus Vendredi Mesure résultats et Célébration Perfectionner les améliorations Figer cartographie nouveau processus Fixer les objectifs à 30 jours Préparer les présentations finales Présenter les résultats et les enjeux futurs A la fin de la semaine, chaque équipe aura apporté des améliorations fonctionnelles spectaculaires Mercredi : analyse et Conception L’ENERGIE ET LA CREATIVITE DE L’EQUIPE FAVORISANT UNE AMELIORATION RAPIDE DU PROCESSUS 24
- 25. 1 3 4 2 5 La stratégie d‘entreprise:les points importants, la création de valeur, le modèle économique L‘élaboration de la stratégie industrielle L‘exécution du schéma industriel Le coeur du système Questions / réponses SOMMAIRE 25
- 26. LA GESTION DUCHANGEMENT: DES PRINCIPES FORTS • Travailler en groupe et en équipe • Responsabiliser et redonner du sens au terrain • Développer la polyvalence • Des règles et des standards clairs et partagés • Rendre visibles et reconnaître les améliorations • La chasse aux gaspillages • Equilibrer / gérer les goulots • Rechercher le flux tiré • Mettre l’attente du client au centre de l’entreprise • Progresser à partir des dysfonctionnements • Traiter les problèmes à la source INTELLIGENCE COLLECTIVE JUSTE NÉCESSAIRE REMISE EN CAUSE PERMANENTE 26
- 27. ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT Avenir ApplicationAction Suivi Investissement / Efforts Gains obtenus Temps Ignorance Présent Apprentissage Compréhension Phase Pilote Phase Apprentissage Phase Généralisation Phase Préparation /Annonce Evaluation Inquiétude Résistance Appropriation plaisir ACCOMPAGNER L’EFFORT et le CHANGEMENT implique de suivre et de maîtriser chaque phase de la "courbe du changement" : 27
- 28.
- 29. INTELLIGENCE EMOTIONNELLE Conscience de sesbesoins Connaissance des autres Gestion des relations Gestion de ses besoins Soi Les autres ConnaissanceGestion 29
- 30. UN CHANGEMENT DECULTURE 30
- 31. ➢ Accompagnement àla transformation , de la demande client à la mise en œuvre opérationnelle ➢ Formation et montée en compétences ➢ Formation Lean et 6sigma CPF - Yellow Belt, Green Belt, Black Belt ➢ Master Black Belt ➢ Supply-chain et DDMRP ➢ Lean accounting ➢ Manager Lean et accompagnement au changement POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS ! 31
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