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Élaborer et déployer la stratégie
industrielle
Nicolas Stefanopoulos, Consultant Black Belt Lean et Master Black Belt
Lean 6 Sigma
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La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique
L‘élaboration de la stratégie industrielle
L‘exécution du schéma industriel
Le coeur du système
Questions / réponses
SOMMAIRE
2
LA STRATEGIE
Où et comment se battre ?
Domaines d’Activités
Stratégiques
3
ANALYSE DU MARCHE ET SON ATTRAIT: LE CONTEXTE ET LA PESTEL
Facteurs positifs Facteurs négatifs
Politique
Économique
Socioculturel /
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Technologique
Environnemental
Législatif
4
ANALYSE DU MARCHE ET SON ATTRAIT: LES FORCES CONCURRENTIELLES : FORCES DE PORTER
• Fournisseurs peu nombreux et concentrés
• Activité entreprise pas essentielle à leur
développement (faible CA)
• Fournisseurs proposent des éléments essentiels à
l’activité de l’entreprise
• Possibilité de réaliser une integration en aval
Pouvoir négociation Fournisseurs
• Firmes clients sont concentrées ou achètent en
grande quantité
• Coûts de transfert sont négligeables
• Clients représentent une menace d’integration
en amont
• Produits vendus sont peu différenciés
Pouvoir négociation Clients
• Nombreux concurrents de forces égales ou
supérieures
• Forte reputation et notoriété
• Contrôlent certains approvisionnements
• Produits difficiles à différencier
Intensité concurrentielle
• Fonctions remplies par les produits du secteur
sont satisfaites par d’autres catégories de
produits avec un rapport qualité/prix avantageux
• Produits mis sur le marché peuvent s’appuyer sur
des technologies nouvelles innovantes
Menaces produits de substitution
• Peuvent miser sur une des variables du mix
marketing (produit original, prix bas,
communication, …)
• Obstacles à l’entrée sont faibles (besoins en
capitaux limités, faible différenciation des
produits, clientèle volatile
Menaces nouveaux entrants
5/10
6/10
8/10 6/10
8/10
5
ANALYSE DU MARCHE ET SON ATTRAIT: DEFINIR LA CIBLE
Marché global
Marché accessible
Marché cible
CA
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PROPOSITION DE VALEUR: LES ATOUTS ET FACTEURS CLES DE SUCCES
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ACTUEL CIBLE
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ACTUEL CIBLE
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ACTUEL CIBLE
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ACTUEL CIBLE
PRIX PRODUIT QUALITE SUPPORT CLIENT DISPONIBILITE REPUTATION
FREINS
PREMIUM
MINIMUM
ORIGINAL
BASIQUE
STANDARDISE
EXCELLENTE
BASIQUE
PROXIMITE
MINIMUM
SELECTIVE
UNIVERSELLE
PRESTIGE
FONCTIONNELLE
COMPETITIF MOYENNE STANDARD RESPECTEEETENDUE
MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS
Facteur Clé de
Succès:
Importance/Ecart
au concurrent
Importance
2: Importante
1: Moins importante
3: Très Importante
Ecart au concurrent
4: Importante
3: équivalent
5: Position supérieure
2: Importante
1: position inférieure
Atout= Importance*Ecart au
concurrent
EntrepriseMarché Concurrent
7
POSITIONNEMENT DU PORTEFEUILLE DES DAS
5
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Fort
Fort
MoyenFaible
Moyen
Faible
Atout
Attrait
Maintenir la position
de leader coûte que coûte
Segment Dilemme
Doubler la mise ou
abandonner
Rentabiliser ses actifs
Investir pour
croître
Se retirer sélectivement
Abandonner / Désinvestir
Maintenir la position
Segment vache à lait
Rentabiliser / TraireSe retirer sélectivement
8
LA PROPOSITION DE VALEUR ET LE MODELE ECONOMIQUE
Freins
Moteurs
Catégorisation Classification
PRIX
PRODUIT
QUALITE
SUPPORT
CLIENT
DISPONIBILITE
REPUTATION
POSITIONNEMENT
ACTUEL
Evaluation du
marché, du
positionnement
de l’entreprise et
de la concurrence
POSITIONNEMENT
FUTUR
Positionnement
futur
Plan d’actions
COÛT
INNOVATION
ROBUSTESSE ET
EFFCACITE
CONTACT CLIENT
CANAUX DE
COMMUNICATION,
SELECTIVITE
MARQUE
PROPOSITION DE VALEUR
MODELE
ECONOMIQUE
PREMIUM
MINIMUM
ORIGINAL
BASIQUE
STANDARDISE
EXCELLENTE
BASIQUE
PROXIMITE
MINIMUM
SELECTIVE
UNIVERSELLE
PRESTIGE
FONCTIONNELLE
COMPETITIF
MOYENNE
STANDARD
RESPECTEE
ETENDUE
Ressources
Organisation
de nos
ressources
Conception
des produits
Commercialisation
CHAINE DE VALEUR
9
LA CHAINE DE VALEUR
VS
10
VSM COSTING ET LEAN ACCOUNTING
VSM COSTING
Coûts apportant une
valeur ajoutée
Coûts ne
pouvant pas
être réduits
Coûts
pouvant être
réduits
PERTES
Coûtactuel
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La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique
L‘élaboration de la stratégie industrielle
L‘exécution du schéma industriel
Le coeur du système
Questions / réponses
SOMMAIRE
12
L’ELABORATION DE LA STRATEGIE INDUSTRIELLE
Identification des Domaines
d’Activités / Segmentation
Analyse de la position
concurrentielle et du
portefeuille d’activités
Réalisation d’un diagnostic
industriel de l’existant
Définition des évolutions
majeures – Feuille de route
13
LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL: L’ETAT DES LIEUX
Le centrage sur les
besoins du client
L'organisation
des activités
dans les flux et
processus /
niveau de gaspillages
Le système de
management et
pilotage de
l'amélioration
14
LA CHASSE A LA NON VALEUR AJOUTEE
Intelligence
inutilisée+
15
LES MURA, MUDA, MURI
Muda
Non valeur ajoutée &
gaspillages
Mura
Variabilité &
dispersion
« Nuisible
dans le processus de
développement de
produits »
(Toyota)Muri
Suractivité &
stress
16
LES SCENARII
Stratégies
industrielles
-+Objectifs
SCENARIO 2
-+Objectifs
SCENARIO 4
-+Objectifs
SCENARIO 1
-+Objectifs
SCENARIO 3
17
LA FEUILLE DE ROUTE
2019
2021+
Fixer le cap stratégique
Engager le plan de transformation
▪ Poursuivre l’analyse et la segmentation
statégique
▪ Faire émerger des opportunités de
développement
▪ Affiner les business model
▪ Anticiper les besoins non exprimés par les
clients
▪ Aligner l’organisation : Ressources et
Ambitions
▪ Engager les feuilles de routes Lean
2020
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Structurer les fonctions R&D et Méthodes
Déployer le plan de transformation
Accélérer le développement
Déployer le plan de transformation
▪ Organiser la mise en place des activités de
R&D (Dimensionnement, Pilotage, Veille, …)
▪ Définir et prioriser les roadmap
technologiques
▪ Repenser les méthodes services et
industrielles dans une logique de
strandardisation
▪ Etude de flux (Ligne, organisation des
séquences selon un takt time, …)
▪ Lancer les premiers investissements liés aux
mises en ligne (Flux) et de focalisation
usines
▪ Mettre en place un contrôle de gestion
industriel type Lean accounting
▪ Mettre en place une stratégie Achat
▪ Développement de nouveaux
DAS et lancement de
nouveaux produits
▪ Finaliser le plan
d’investissement SQDC
▪ Lissage d’activités et
augmentation de l’agilité et
flexibilité
▪ Intégration de
partenaires/Fournisseurs clés
18
DEPLOIEMENT STRATEGIQUE
➢ Remonter les idées sur les chantiers qui vont
impacter les axes stratégiques et l’avancement en
phase « réalisation »
Chaque équipe travaille sur des pistes et s’assure,
lors d’une revue stratégique, de la mise en phase
et de la priorisation entre ces idées et les objectifs
stratégiques.
➢ Définir les objectifs de chaque
équipe, en cohérence avec l’objectif
du niveau supérieur, lui-même en
cohérence avec l’objectif supérieur
jusqu’au niveau de la direction.
19
DEPLOIEMENT STRATEGIQUE: LA MATRICE EN X
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LA FEUILLE DE ROUTE
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La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique
L‘élaboration de la stratégie industrielle
L‘exécution du schéma industriel
Le coeur du système
Questions / réponses
SOMMAIRE
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LA MONTEE EN COMPETENCE
3ème session
3j
Cadrage
▪ Principes
▪ IPP
▪ Outils de flux (VSM, Analyse
de déroulement, …)
▪ 5S
▪ MRP
▪ AIC / Supervision active
▪ VSM multiproduits
▪ Kanban complexe
▪ Appro Bord de ligne
▪ Démarche TPM
▪ MSP
▪ AMDEC Machine
4ème
session
3j
▪ Lean Office et ses outils
▪ Lean conception et ses outils
▪ UAP / EAP
▪ Diagnostic et road map
▪ Déploiement et pilotage de
la démarche
▪ Accompagnement du
changement
▪ QCM
Les outils de base
du Lean
3 j
Les outils
complémentaires
3 j
Les outils
complexes
3 j
Démarche globale de
transformation
3 j
Participation au
diagnostic
Participation aux
chantiers pilotes
▪ Travail standardisé
▪ Efficience des postes et
reconfiguration
▪ Intro TPM : Auto-maintenance,
SMED
▪ Flux tirés / Flux poussés et
Kanban simples
▪ Animation Chantier Kaizen
▪ Gaspillages Administratifs et
Diagrammes de flux
▪ JIDOKA
▪ QCM
23
EXECUTER A TRAVERS DES CHANTIERS KAIZEN
Lundi
Formation
démarche Lean
Formation
conceptuelle
portant sur les
points suivants:
- Transformation
Lean
- Système de
Production Lean
- Opérations
Standards
- Méthodologie de
percée Kaizen
Mardi
Observation
Analyser les
processus de
travail actuels
Réalisation de la
cartographie du
processus actuel
Et le spaghetti du
flux des dossiers
Brainstorming
Matrice des
améliorations
Graphe des
affinités
Amélioration continue
sur le lieu de travail
Réalisation des
améliorations
Réalisation des
modifications
Réalisation de la
cartographie cible
Jeudi
Mise en œuvre
Perfectionner les
améliorations
Etablir des
opérations
standards
Former tous les
opérateurs aux
nouvelles
procédures
Tester le nouveau
processus
Vendredi Mesure
résultats
et Célébration
Perfectionner les
améliorations
Figer cartographie
nouveau processus
Fixer les objectifs à 30
jours
Préparer les
présentations finales
Présenter les résultats
et les enjeux futurs
A la fin de la semaine, chaque équipe aura apporté
des améliorations fonctionnelles spectaculaires
Mercredi : analyse
et Conception
L’ENERGIE ET LA CREATIVITE DE L’EQUIPE FAVORISANT UNE AMELIORATION RAPIDE DU PROCESSUS
24
1
3
4
2
5
La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique
L‘élaboration de la stratégie industrielle
L‘exécution du schéma industriel
Le coeur du système
Questions / réponses
SOMMAIRE
25
LA GESTION DU CHANGEMENT: DES PRINCIPES FORTS
• Travailler en groupe et en équipe
• Responsabiliser et redonner du sens au terrain
• Développer la polyvalence
• Des règles et des standards clairs et partagés
• Rendre visibles et reconnaître
les améliorations
• La chasse aux gaspillages
• Equilibrer / gérer les goulots
• Rechercher le flux tiré
• Mettre l’attente du client au centre de
l’entreprise
• Progresser à partir des dysfonctionnements
• Traiter les problèmes à la source
INTELLIGENCE
COLLECTIVE
JUSTE
NÉCESSAIRE
REMISE
EN CAUSE
PERMANENTE
26
ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT
Avenir
Application Action Suivi
Investissement / Efforts
Gains obtenus
Temps
Ignorance
Présent
Apprentissage
Compréhension
Phase
Pilote
Phase
Apprentissage
Phase
Généralisation
Phase
Préparation
/Annonce
Evaluation
Inquiétude
Résistance
Appropriation
plaisir
ACCOMPAGNER L’EFFORT et le CHANGEMENT implique de suivre et de maîtriser chaque phase de la
"courbe du changement" :
27
ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT
28
INTELLIGENCE EMOTIONNELLE
Conscience de
ses besoins
Connaissance
des autres
Gestion des
relations
Gestion de ses
besoins
Soi Les autres
ConnaissanceGestion
29
UN CHANGEMENT DE CULTURE
30
➢ Accompagnement à la transformation , de la demande client à la mise en œuvre opérationnelle
➢ Formation et montée en compétences
➢ Formation Lean et 6sigma CPF - Yellow Belt, Green Belt, Black Belt
➢ Master Black Belt
➢ Supply-chain et DDMRP
➢ Lean accounting
➢ Manager Lean et accompagnement au changement
POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS !
31
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Élaborer et déployer la stratégie industrielle

  • 1. Élaborer et déployer la stratégie industrielle Nicolas Stefanopoulos, Consultant Black Belt Lean et Master Black Belt Lean 6 Sigma
  • 2. 1 3 4 2 5 La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique L‘élaboration de la stratégie industrielle L‘exécution du schéma industriel Le coeur du système Questions / réponses SOMMAIRE 2
  • 3. LA STRATEGIE Où et comment se battre ? Domaines d’Activités Stratégiques 3
  • 4. ANALYSE DU MARCHE ET SON ATTRAIT: LE CONTEXTE ET LA PESTEL Facteurs positifs Facteurs négatifs Politique Économique Socioculturel / Démographique Technologique Environnemental Législatif 4
  • 5. ANALYSE DU MARCHE ET SON ATTRAIT: LES FORCES CONCURRENTIELLES : FORCES DE PORTER • Fournisseurs peu nombreux et concentrés • Activité entreprise pas essentielle à leur développement (faible CA) • Fournisseurs proposent des éléments essentiels à l’activité de l’entreprise • Possibilité de réaliser une integration en aval Pouvoir négociation Fournisseurs • Firmes clients sont concentrées ou achètent en grande quantité • Coûts de transfert sont négligeables • Clients représentent une menace d’integration en amont • Produits vendus sont peu différenciés Pouvoir négociation Clients • Nombreux concurrents de forces égales ou supérieures • Forte reputation et notoriété • Contrôlent certains approvisionnements • Produits difficiles à différencier Intensité concurrentielle • Fonctions remplies par les produits du secteur sont satisfaites par d’autres catégories de produits avec un rapport qualité/prix avantageux • Produits mis sur le marché peuvent s’appuyer sur des technologies nouvelles innovantes Menaces produits de substitution • Peuvent miser sur une des variables du mix marketing (produit original, prix bas, communication, …) • Obstacles à l’entrée sont faibles (besoins en capitaux limités, faible différenciation des produits, clientèle volatile Menaces nouveaux entrants 5/10 6/10 8/10 6/10 8/10 5
  • 6. ANALYSE DU MARCHE ET SON ATTRAIT: DEFINIR LA CIBLE Marché global Marché accessible Marché cible CA 6
  • 7. PROPOSITION DE VALEUR: LES ATOUTS ET FACTEURS CLES DE SUCCES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ACTUEL CIBLE PRIX PRODUIT QUALITE SUPPORT CLIENT DISPONIBILITE REPUTATION FREINS PREMIUM MINIMUM ORIGINAL BASIQUE STANDARDISE EXCELLENTE BASIQUE PROXIMITE MINIMUM SELECTIVE UNIVERSELLE PRESTIGE FONCTIONNELLE COMPETITIF MOYENNE STANDARD RESPECTEEETENDUE MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS FREINS MOTEURS Facteur Clé de Succès: Importance/Ecart au concurrent Importance 2: Importante 1: Moins importante 3: Très Importante Ecart au concurrent 4: Importante 3: équivalent 5: Position supérieure 2: Importante 1: position inférieure Atout= Importance*Ecart au concurrent EntrepriseMarché Concurrent 7
  • 8. POSITIONNEMENT DU PORTEFEUILLE DES DAS 5 6 4 5 Fort Fort MoyenFaible Moyen Faible Atout Attrait Maintenir la position de leader coûte que coûte Segment Dilemme Doubler la mise ou abandonner Rentabiliser ses actifs Investir pour croître Se retirer sélectivement Abandonner / Désinvestir Maintenir la position Segment vache à lait Rentabiliser / TraireSe retirer sélectivement 8
  • 9. LA PROPOSITION DE VALEUR ET LE MODELE ECONOMIQUE Freins Moteurs Catégorisation Classification PRIX PRODUIT QUALITE SUPPORT CLIENT DISPONIBILITE REPUTATION POSITIONNEMENT ACTUEL Evaluation du marché, du positionnement de l’entreprise et de la concurrence POSITIONNEMENT FUTUR Positionnement futur Plan d’actions COÛT INNOVATION ROBUSTESSE ET EFFCACITE CONTACT CLIENT CANAUX DE COMMUNICATION, SELECTIVITE MARQUE PROPOSITION DE VALEUR MODELE ECONOMIQUE PREMIUM MINIMUM ORIGINAL BASIQUE STANDARDISE EXCELLENTE BASIQUE PROXIMITE MINIMUM SELECTIVE UNIVERSELLE PRESTIGE FONCTIONNELLE COMPETITIF MOYENNE STANDARD RESPECTEE ETENDUE Ressources Organisation de nos ressources Conception des produits Commercialisation CHAINE DE VALEUR 9
  • 10. LA CHAINE DE VALEUR VS 10
  • 11. VSM COSTING ET LEAN ACCOUNTING VSM COSTING Coûts apportant une valeur ajoutée Coûts ne pouvant pas être réduits Coûts pouvant être réduits PERTES Coûtactuel 11
  • 12. 1 3 4 2 5 La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique L‘élaboration de la stratégie industrielle L‘exécution du schéma industriel Le coeur du système Questions / réponses SOMMAIRE 12
  • 13. L’ELABORATION DE LA STRATEGIE INDUSTRIELLE Identification des Domaines d’Activités / Segmentation Analyse de la position concurrentielle et du portefeuille d’activités Réalisation d’un diagnostic industriel de l’existant Définition des évolutions majeures – Feuille de route 13
  • 14. LE DIAGNOSTIC INDUSTRIEL: L’ETAT DES LIEUX Le centrage sur les besoins du client L'organisation des activités dans les flux et processus / niveau de gaspillages Le système de management et pilotage de l'amélioration 14
  • 15. LA CHASSE A LA NON VALEUR AJOUTEE Intelligence inutilisée+ 15
  • 16. LES MURA, MUDA, MURI Muda Non valeur ajoutée & gaspillages Mura Variabilité & dispersion « Nuisible dans le processus de développement de produits » (Toyota)Muri Suractivité & stress 16
  • 18. LA FEUILLE DE ROUTE 2019 2021+ Fixer le cap stratégique Engager le plan de transformation ▪ Poursuivre l’analyse et la segmentation statégique ▪ Faire émerger des opportunités de développement ▪ Affiner les business model ▪ Anticiper les besoins non exprimés par les clients ▪ Aligner l’organisation : Ressources et Ambitions ▪ Engager les feuilles de routes Lean 2020 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Structurer les fonctions R&D et Méthodes Déployer le plan de transformation Accélérer le développement Déployer le plan de transformation ▪ Organiser la mise en place des activités de R&D (Dimensionnement, Pilotage, Veille, …) ▪ Définir et prioriser les roadmap technologiques ▪ Repenser les méthodes services et industrielles dans une logique de strandardisation ▪ Etude de flux (Ligne, organisation des séquences selon un takt time, …) ▪ Lancer les premiers investissements liés aux mises en ligne (Flux) et de focalisation usines ▪ Mettre en place un contrôle de gestion industriel type Lean accounting ▪ Mettre en place une stratégie Achat ▪ Développement de nouveaux DAS et lancement de nouveaux produits ▪ Finaliser le plan d’investissement SQDC ▪ Lissage d’activités et augmentation de l’agilité et flexibilité ▪ Intégration de partenaires/Fournisseurs clés 18
  • 19. DEPLOIEMENT STRATEGIQUE ➢ Remonter les idées sur les chantiers qui vont impacter les axes stratégiques et l’avancement en phase « réalisation » Chaque équipe travaille sur des pistes et s’assure, lors d’une revue stratégique, de la mise en phase et de la priorisation entre ces idées et les objectifs stratégiques. ➢ Définir les objectifs de chaque équipe, en cohérence avec l’objectif du niveau supérieur, lui-même en cohérence avec l’objectif supérieur jusqu’au niveau de la direction. 19
  • 20. DEPLOIEMENT STRATEGIQUE: LA MATRICE EN X 20
  • 21. LA FEUILLE DE ROUTE 21
  • 22. 1 3 4 2 5 La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique L‘élaboration de la stratégie industrielle L‘exécution du schéma industriel Le coeur du système Questions / réponses SOMMAIRE 22
  • 23. LA MONTEE EN COMPETENCE 3ème session 3j Cadrage ▪ Principes ▪ IPP ▪ Outils de flux (VSM, Analyse de déroulement, …) ▪ 5S ▪ MRP ▪ AIC / Supervision active ▪ VSM multiproduits ▪ Kanban complexe ▪ Appro Bord de ligne ▪ Démarche TPM ▪ MSP ▪ AMDEC Machine 4ème session 3j ▪ Lean Office et ses outils ▪ Lean conception et ses outils ▪ UAP / EAP ▪ Diagnostic et road map ▪ Déploiement et pilotage de la démarche ▪ Accompagnement du changement ▪ QCM Les outils de base du Lean 3 j Les outils complémentaires 3 j Les outils complexes 3 j Démarche globale de transformation 3 j Participation au diagnostic Participation aux chantiers pilotes ▪ Travail standardisé ▪ Efficience des postes et reconfiguration ▪ Intro TPM : Auto-maintenance, SMED ▪ Flux tirés / Flux poussés et Kanban simples ▪ Animation Chantier Kaizen ▪ Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux ▪ JIDOKA ▪ QCM 23
  • 24. EXECUTER A TRAVERS DES CHANTIERS KAIZEN Lundi Formation démarche Lean Formation conceptuelle portant sur les points suivants: - Transformation Lean - Système de Production Lean - Opérations Standards - Méthodologie de percée Kaizen Mardi Observation Analyser les processus de travail actuels Réalisation de la cartographie du processus actuel Et le spaghetti du flux des dossiers Brainstorming Matrice des améliorations Graphe des affinités Amélioration continue sur le lieu de travail Réalisation des améliorations Réalisation des modifications Réalisation de la cartographie cible Jeudi Mise en œuvre Perfectionner les améliorations Etablir des opérations standards Former tous les opérateurs aux nouvelles procédures Tester le nouveau processus Vendredi Mesure résultats et Célébration Perfectionner les améliorations Figer cartographie nouveau processus Fixer les objectifs à 30 jours Préparer les présentations finales Présenter les résultats et les enjeux futurs A la fin de la semaine, chaque équipe aura apporté des améliorations fonctionnelles spectaculaires Mercredi : analyse et Conception L’ENERGIE ET LA CREATIVITE DE L’EQUIPE FAVORISANT UNE AMELIORATION RAPIDE DU PROCESSUS 24
  • 25. 1 3 4 2 5 La stratégie d‘entreprise: les points importants, la création de valeur, le modèle économique L‘élaboration de la stratégie industrielle L‘exécution du schéma industriel Le coeur du système Questions / réponses SOMMAIRE 25
  • 26. LA GESTION DU CHANGEMENT: DES PRINCIPES FORTS • Travailler en groupe et en équipe • Responsabiliser et redonner du sens au terrain • Développer la polyvalence • Des règles et des standards clairs et partagés • Rendre visibles et reconnaître les améliorations • La chasse aux gaspillages • Equilibrer / gérer les goulots • Rechercher le flux tiré • Mettre l’attente du client au centre de l’entreprise • Progresser à partir des dysfonctionnements • Traiter les problèmes à la source INTELLIGENCE COLLECTIVE JUSTE NÉCESSAIRE REMISE EN CAUSE PERMANENTE 26
  • 27. ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT Avenir Application Action Suivi Investissement / Efforts Gains obtenus Temps Ignorance Présent Apprentissage Compréhension Phase Pilote Phase Apprentissage Phase Généralisation Phase Préparation /Annonce Evaluation Inquiétude Résistance Appropriation plaisir ACCOMPAGNER L’EFFORT et le CHANGEMENT implique de suivre et de maîtriser chaque phase de la "courbe du changement" : 27
  • 29. INTELLIGENCE EMOTIONNELLE Conscience de ses besoins Connaissance des autres Gestion des relations Gestion de ses besoins Soi Les autres ConnaissanceGestion 29
  • 30. UN CHANGEMENT DE CULTURE 30
  • 31. ➢ Accompagnement à la transformation , de la demande client à la mise en œuvre opérationnelle ➢ Formation et montée en compétences ➢ Formation Lean et 6sigma CPF - Yellow Belt, Green Belt, Black Belt ➢ Master Black Belt ➢ Supply-chain et DDMRP ➢ Lean accounting ➢ Manager Lean et accompagnement au changement POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS ! 31
  • 32. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !