Le document traite de l'importance d'une vision corporative claire et d'un profil stratégique pour orienter une entreprise vers la croissance et l'optimisation de ses opérations. Il décrit les éléments clés d'un profil stratégique, les opportunités et menaces à considérer, ainsi que les plans d'action nécessaires pour atteindre des résultats mesurables. Il insiste sur le rôle crucial de la réflexion stratégique et de l'implication de l'équipe dans l'implémentation de la stratégie.

5. Le point de départ d’une entreprise riche !!! Établir une vision corporative claire, doter l’équipe de direction d’un filtre stratégique, développer et suivre les plans d’actions

6. Afrique du Sud Allemagne Brésil Canada Espagne États-Unis France Hong Kong Italie Malaisie Mexique Nouvelle-Zélande Portugal Royaume-Uni Singapour Suède Suisse Réseau international de partenaires DPI

7. Processus de Réflexion Stratégique Stratégie & Direction Processus d’Innovation Développement de nouveaux produits/marchés OPPORTUNITÉS MENACES CHANGEMENTS CONCURRENCE TURBULENCES

9. Artopex Attraction BCH Unique Bisson Expert Bois Ouvré Waterville Boiseries Raymond Colonial Élégance Delstar/Groupe Delom Doucet Machineries Électro Beauce Ezeflow Fafard & Frères Félix Huard Giroux Maconnex Groupe Alfiniti Groupe ID Groupe Fordia Groupe Meloche Industries Lassonde Intersand Industries Lassonde JM Champeau Julien Location d’Outils Brossard M2S Électronique Maisons Alouette Matritech Mécanitec Miralis Moules Industriels Permacon Pintendre Autos Plastiques Gagnon Posi Plus Technologie Poulies Maska Spectube Sixpro Techmat Ingénièrie Tessier Récréo-Parc Toiture Couture Tourbières Berger

10. VISION CORPORATIVE Processus de Réflexion Stratégique DPI DPI Quoi RÉFLEXION STRATÉGIQUE PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE PLAN ANNUEL PLANS D’ACTION Comment

11. Invitation à partir en vacances Si je vous demande ? Vous me répondriez probablement…. Où va-t-on ? Quel moyen de Transport utiliser pour aller en vacances ?

12. • Avant de parler de moyens opérationnels : Vente/Marketing • Investissements • Formation • Choix d’opportunités PROFIL STRATÉGIQUE FUTUR Voilà la vraie question … où va-t-on avec l’entreprise ?

13. ? PROFIL STRATÉGIQUE Quels éléments doit contenir un Profil Stratégique ? Plans opérationnels Plans stratégiques

14. Produits Clients/utilisateurs Segments de marchés/ d’industries Marchés géographiques

15. Plus d’emphase Moins d’emphase Produits/ Services Clients/ Utilisateurs Segments de Marchés/ d’Industries Marchés géographiques

16. Deux types de décisions façonnent à long terme «l’apparence» de votre entreprise Pourquoi est-ce aussi important un Profil Stratégique ? 1. L’allocation des ressources 2. Le choix des opportunités

17. En l’absence d’un Profil Stratégique Clair… La mission… La raison d’être… La vision… La direction… En l’absence d’un Profil Stratégique clair … La mission … La stratégie… La raison d’être…

18. Outils de vente et de marketing mal ciblés Investissements en équipements de production injustifiés Formation du personnel inadéquate Opportunités confondues en séductions Alliances dites stratégiques néfastes

19. pour le dirigeant pour le personnel pour la relève pour l’entreprise pour les clients pour les actionnaires

20. Établir en équipe le Profil Stratégique RÉFLEXION STRATÉGIQUE PLANS D’ACTION

21. La mission de Québec Inc. est de concevoir, de fabriquer et d’offrir des poulies en fonte et produits reliés à la transmission de puissance afin de satisfaire les besoins des manufacturiers et des distributeurs industriels situés dans les marchés canadiens à haut potentiel. Notre entreprise croîtra et deviendra un leader de l’industrie en optimisant l’efficacité opérationnelle et l’expertise de son personnel en approvisionnement, en fabrication et en commercialisation. Force motrice Concept produit/service

22. De concevoir, de fabriquer et d’offrir des poulies en fonte et/ou produits reliés à la transmission de puissance ? De satisfaire les besoins des manufacturiers et/ou des distributeurs industriels ? De focaliser sur les marchés canadiens à haut potentiel ? De croître et devenir un leader dans l’industrie? D’optimiser notre efficacité opérationnelle ? D’optimiser l’expertise de notre personnel: en approvisionnement ? et/ou en fabrication ? et/ou en commercialisation ? De décupler nos secteurs d’excellence ? De rencontrer nos objectifs de croissance et de profitabilité ? Est-ce que cette opportunité nous permet… OUI NON

23. Énoncé de la préoccupation Résultats visés mesurables Étapes à suivre Propriétaire Échéancier Plan d’augmentation des ventes (Volume d’affaires) Obtenir 75 MM$ de ventes: 40% – OEM’s 60% – distributeurs Dépôt 2 agents Taille minimum des distributeurs: 5 000$ de Ventes • Inventorier les OEM américains • Sélectionner les OEM à haut potentiel • Inventorier les distributeurs • Sélectionner les distributeurs à haut potentiel • Instaurer un programme de fidélisation des distributeurs aux USA • Établir programme de télémarketing pour les OEM au Canada et USA • Établir les critères de sélection pour Agent Dépôt • Choisir les 2 Agents pour centre Dépôt Claude Collaborateurs Denis Marius Octobre Décembre Février Mars Mai Juillet Plans d’action avec résultats mesurables…

24. Profil stratégique Filtre pour opportunités futures Plans d’actions avec résultats mesurables Outil pour l’allocation des ressources Objectifs stratégiques offensifs et défensifs Tactiques opérationnelles Résultats tangibles

25. Clarté pour la direction future de l’organisation Convergence des efforts de croissance Consensus lors du choix de la Force Motrice Engagement de l’équipe lors de la mise en œuvre réussie de la stratégie Synchronisation des ressources humaines Résultats intangibles

26. www.dpilogic.ca En tant que président, je désire une rencontre / présentation par Jacques Gauvin, associé DPI, 819 821-4180